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La entrevista laboral

March 19, 2011 Leave a comment

I- LA COMUNICACIÓN HUMANA

La comunicación pertenece a lo más básico de nuestra experiencia.

El sujeto es esencialmente social y el hombre se conforma, se configura como tal a partir de las relaciones que se establecen con los otros hombres. Por lo tanto vamos a decir que el sujeto es el emergente de una compleja trama de vínculos; y la comunicación, en consecuencia, ocupa un lugar fundamental en la posibilidad de establecer relaciones y vínculos con los otros.-

Nuestra organización social, laboral y familiar no sería posible si no existiera la comunicación. Además pensemos que si no existiera esta posibilidad de comunicarnos, sobre todo en los momentos posteriores al nacimiento, no podríamos subsistir, pensando que el hombre nace en un estado de total indefensión y que en este momento no podría ni siquiera satisfacer sus necesidades mínimas y básicas.

Existe una interrelación entre lo que es la comunicación y el aprendizaje”. Es decir que hay una interdependencia. La comunicación sigue el riel del aprendizaje y viceversa. Nosotros no nacemos sabiendo comunicarnos, sino que debemos pasar por un proceso de aprendizaje de la comunicación.

Decimos entonces, que pasamos por un proceso de aprendizaje de la comunicación, pero para aprender es fundamental el poder comunicarse y comunicarse eficazmente.

Conceptualizamos la comunicación como el medio que permite acciones mutuas entre las personas. Existe comunicación cuando una persona influye sobre el comportamiento de otra, incluso sin hablar. Mientras más sentidos intervengan, mejor será la comunicación.

En la teoría de la información se designan convencionalmente a un Emisor y a un Receptor que se representan gráficamente unidos por una doble flecha. Esta indica que sólo se puede hablar de comunicación, en el estricto sentido de la palabra, cuando el R tiene la ocasión de poder reaccionar al mensaje del emisor.

La comunicación implica la transmisión de ideas, de pensamiento, de habilidades. El E es el que emite el mensaje, y el R es el que lo recibe o descifra. Hay una codificación y decodificación. Para ese intercambio de comunicación hablamos de una retroalimentación. Y para que ese intercambio sea entendido por las personas participantes de este proceso, es importante que exista algo en común, esto es el código para que estos sujetos puedan entenderse.

Comunicación proviene de la palabra latín “COMUNIS” que significa poner algo en común.

El código es simplemente el lenguaje. Es el producto social compartido en grados variables por los integrantes de una sociedad y forma parte del sistema cultural. Cuando hablamos del lenguaje no solamente nos referimos al lenguaje hablado sino también al lenguaje de los gestos, la postura corporal, etc.

Este código no lo traemos dentro, no nacemos con un código sino que debemos aprenderlo, y en el aprendizaje de estos códigos pasamos por experiencias individuales. La apropiación del código es particular, singular y única para cada persona, pero siempre dentro de lo que está socialmente vigente. Por ejemplo, antes no se usaba la lycra, se usaba el banlon; si ahora lo nombráramos nadie lo entendería. Entonces el código varía según las épocas, los estratos sociales, los lugares. Hay un código base con el cual nosotros nos movemos y comunicamos, pero también hay códigos específicos que tiene que ver con las actividades que realizamos o con la posición que sostenemos; por ejemplo el código de un médico o de un deportista.

Cuando uno no comparte el mismo código se pueden producir situaciones de malos entendidos. Pichon-Riviére decía que “la comunicación es un contexto que incluye un medio de señales que todos aquellos que se comunican deben saber codificar y decodificar de la misma manera ya que de lo contrario se producen situaciones de malos entendidos”.

Un elemento que debemos tener en cuenta cuando nos comunicamos es el contexto. El contexto es el medio o ámbito donde se realiza una comunicación. Ésta nos dará información para darle el sentido preciso a lo que estamos observando.

Hay una relación entre el código y el contexto ya que éste actúa selectivamente para saber qué palabras puedo usar, qué gestos puedo tener, qué actitud corporal, etc. Por ejemplo: No hablamos ni actuamos de la misma manera en nuestra casa que en nuestro trabajo.

En una situación de comunicación todo lo que va de una persona a otra es Información. Esta información puede ser sonidos, olores, imágenes, etc. La comunicación para ser transmitida necesita de un canal. En el caso de dos personas hablando, el canal es el aire a través del cual se desplazan las imágenes y sonidos. Cuando utilizamos otro código como la escritura o el telégrafo los medios de comunicación son los canales.

Todo lo que va de una persona a otra es información. Dentro de esa información podemos distinguir lo que es el Mensaje y lo que es el Ruido. El mensaje es aquello que focalizamos sobre nuestra conciencia, o lo que le prestamos más atención. Si tomamos el ejemplo de lo que es la figura con el fondo, el mensaje es lo que se recorta como figura sobre el fondo del ruido (Por ejemplo: mientras estamos dando esta charla, fuera del curso se sienten personas que van y vienen, por lo que podemos decir que la charla es el mensaje y las personas de afuera los ruidos). Muchas veces el ruido puede transformarse en mensaje.

El ruido disminuye la correspondencia entre el mensaje emitido y lo recibido receptores. Hay ruidos externos que pueden interferir nuestra comunicación y también hay situaciones de ruido interno que tienen que ver con situaciones o problemática de distinta naturaleza, por las cuales la persona está pensando y que le permite escuchar algunas cosas y otras no. Por ejemplo: cuando una persona tiene un problema económico o afectivo y lo lleva permanentemente en la cabeza, si alguien le habla no escucha realmente lo que dicen.

Además hay situaciones de negación de la información cuando alguien le dice algo a la otra persona que toca su problemática interna particular y le produce angustia o miedo; por lo tanto niega la información.

“Paul Watzlawick” da un grupo de leyes para la comunicación a las que las llama AXIOMAS PRAGMÁTICOS:

“NO ES POSIBLE LA NO-COMUNICACIÓN”. Tiene que ver con el hecho que cuando uno piensa en la comunicación, piensa en la comunicación consciente, voluntaria, intencional, donde el mensaje que se trasmite al otro es “yo quiero comunicarme con vos”. Por ejemplo estamos sentados en el banco muy enojados con los brazos cruzados sin decir una palabra. Si nos hablan no respondemos porque no queremos comunicarnos. En realidad con nuestra postura corporal o no contestando estamos comunicando que no deseamos comunicarnos. En general en la familia se dice que no hay comunicación, o que entre padres e hijos no existe esta interacción y en realidad lo que sucede es que la comunicación es incompleta, insuficiente. No es que no haya comunicación sino que a veces que por situaciones de indiferencia, de desencuentros con el otro, el mensaje que recibimos no es el mensaje que esperamos o deseamos.

“EN LA COMUNICACIÓN HUMANA PODEMOS DISTINGUIR UN LENGUAJE ANALÓGICO Y UN LENGUAJE DIGITAL”. El lenguaje digital es aquel de las palabras (hablada y escrita). Se llama digital porque guarda una relación solamente convencional entre el signo y aquello que representa; por ejemplo: no hay nada en la palabra “tenedor” que represente a un tenedor. El lenguaje analógico es el lenguaje de los gestos, de la postura corporal, del uso del espacio, de la distancia, del tiempo, del tono, la decadencia, el contexto. Se llama analógico porque guarda una relación de semejanza entre el gesto y aquello que representa. El lenguaje onomatopéyico de los chicos (“tu-tu” por ejemplo) también forma parte de éste lenguaje.

A veces puede haber coherencia entre al lenguaje analógico y el digital y otras puede haber contradicciones. En general privilegiamos el lenguaje digital, pero hay situaciones en donde atendemos primordialmente al lenguaje analógico, por ejemplo, si una persona dice “te quiero” más allá del uso de estas palabras se estará atento al tono de voz, de los gestos, la cercanía, etc.

Un elemento interesante para trabajar respecto del lenguaje analógico es el uso de la distancia, del espacio entre les personas que se comunican. Por ejemplo, no es lo mismo la distancia entre dos personas en una relación de pareja que entre dos que no se conocen. El uso del espacio y la distancia la da significación a nuestras comunicaciones. Esto es aprendido desde lo cultural, por ejemplo los latinos utilizamos distancias mucho más cortas que los sajones Otro elemento importante del lenguaje analógico es la mirada. Hay miradas que acompañan y otras que paralizan.

“EN TODA COMUNICACIÓN HUMANA SE DISTINGUE UN NIVEL DE CONTENIDO Y UN NIVEL DE RELACIÓN”. El nivel de contenido tiene que ver con la información que nosotros transmitimos y lo que hacemos a través del lenguaje digital, a través de la palabra. El nivel de relación es transmitido a través del lenguaje analógico, es decir a través del uso de la distancia, el espacio, los gestos, la postura corporal, etc. Yo le transmito al otro como debe ser entendida la comunicación.

“LA PUNTUACIÓN DE LA SECUENCIA”. En general tenemos la tendencia a ver las cosas desde nuestro punto de vista. Entendemos que la conducta del otro es la causa que nosotros seamos de distinta manera. Por ejemplo cuando vemos a un hombre callado y una mujer charlatana. Si nosotros indagamos a cada uno de ellos, la mujer dice “yo soy conversadora porque él es tan callado que nunca me cuenta nada, y si yo no pregunto no me entero de lo que pasa”; y si le pregunto al hombre diría “yo soy callado porque mi mujer me vuelve loco a preguntas y me habla todo el día”. Tenemos la tendencia a puntuar la secuencia de la interacción y de la comunicación; es decir, ver una situación como causa y otra como efecto de la anterior.

“LOS INTERCAMBIOS COMUNICACIONALES PUEDEN SER SIMÉTRICOS O COMPLEMENTARIOS”. En los simétricos cada una de las personas que se comunican tratan de igualar las conductas recíprocas, sea bondad, maldad, fuerza o debilidad; tratan de ponerse al mismo nivel. Los complementarios se caracterizan por tener una máxima diferencia. La conducta de las dos personas que se relacionan son distinta pero enganchan, son complementarios, por ejemplo la relación jefe-subordinado.

Los intercambios simétricos y complementario no son en sí mismos ni buenos, ni malos. Lo ideal es que por momentos podamos tener intercambios comunicacionales simétricos y por otros momentos, y por lo menos en distintas áreas, los complementarios.

II- LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

La buena comunicación en los grupos es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organización. No obstante, resulta muy difícil lograr este objetivo, sobre todo en los inicios de un grupo. Esto sucede porque cada persona posee su propio discurso o necesidad y por esto suelen darse monólogos paralelos que generan confusión y desconcierto.

El proceso natural de la comunicación grupal, es que en un principio cada uno habla desde sus propias necesidades, expectativas y utilizando sus propios códigos. La nueva situación suele ser ansiógena por lo desconocida, sin embargo, es necesario que gradualmente se produzca el entendimiento y la comunicación vaya haciéndose cada vez más clara y efectiva. Para que exista, realmente la posibilidad de buenas comunicaciones, es fundamental la actitud positiva de los miembros para interactuar o trabajar con otros (TELÉ).

De esta manera, observamos que la comunicación en la organización, es responsabilidad de todos los integrantes de la misma, los cuales establecen distintos tipos de relaciones. Cada vínculo determina diferentes maneras de comunicarse. (Por ejemplo comunicaciones verticales, horizontales, oblicuas, externas, formales, informales, personales, grupales)

La comunicación se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral, pero implica diferentes esfuerzos y características de acuerdo a cada situación particular. Por ejemplo la situación de “entrevista”es un momento fundamental de comunicación, donde todos los elementos de ésta (mensaje, código, contexto, retroalimentación, etc.) tendrán vital importancia para su resultado.

Cómo ayudar a una buena comunicación

Un proceso de comunicación bien logrado, ejerce sobre el receptor el efecto deseado. La confusión muchas veces es la consecuencia de una comunicación mal hecha, y deja al receptor carente de comprensión. Por esto, es necesario tener en cuenta:

· LAS COMPETENCIAS

Es una simplificación pensar que para construir un mensaje, el emisor sólo necesita conocer un código que remite a determinados referentes. Son muchas otras las competencias que juegan en la producción de cualquier enunciado y en su decodificación. Estas competencias son:

- lingüísticas y paralingüísticas, las cuales reúnen los conocimientos que los sujetos poseen de la lengua.
- comunicativa, que es la que utiliza un emisor al elegir entre las cualidades lingüísticas que conoce, la adecuada a la situación comunicativa.
- ideológica y cultural, donde se incluyen los conocimientos que cada individuo tiene sobre el mundo y los sistemas de valores con los que se ubica frente a él.

· LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Cuando existe desinterés en la comunicación, o el mensaje nos resulta desagradable, se obstaculizan las relaciones laborales, generando formas distorsionadas de comunicación:

- Comunicación unidireccional o sin retorno: es aquella en la que no se obtiene feedback, o si hay no lo tenemos en cuenta.
- Comunicación saturada: consiste en enviar diferentes mensajes, a una misma persona, sobre el mismo o diferentes temas.
- Comunicación verborrágica: se dan tantos detalles sobre el mensaje que terminan por hacerlo incompleto o poco claro.
- Comunicación agresiva: es la consecuencia de una falta de empatía por parte del emisor.
- Comunicación fuera de código o nivel: se produce cuando no se tiene en cuenta si el código es entendible para el receptor, por ejemplo cuando se utilizan jergas técnicas o abreviaturas difíciles.
- Comunicación inoportuna: surge de la falta de oportunidad en la transmisión del mensaje.
- Comunicación insuficiente: el mensaje es tan escueto que no transmite todos los datos.
- Doble mensaje: transmite un concepto que deja la posibilidad de interpretar otro.
- Comunicación entrecortada: es consecuencia de permanentes interrupciones, como llamados telefónicos o visitas inesperadas. Algunos estudios sostienen que ambos son dos de los factores más importantes en la pérdida de tiempo de los integrantes de una organización.

· LA RETROALIMENTACIÓN

Debe comprenderse que mensaje emitido no implica necesariamente mensaje recibido. Los receptores de mensajes, muchas veces, no piden aclaraciones del mensaje que recibieron, lo cual contribuye a que la comunicación sea confusa. Por esto, los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean transmitir y luego asegurarse que el mensaje ha sido correctamente entendido. Esto puede realizarse a través de preguntas o solicitando respuesta.

· EL SABER ESCUCHAR

Este es un principio fundamental que abre la posibilidad al diálogo en una Institución, ya sea con sus miembros o con personas ajenas a ellas.

Con este principio se hace posible conciliar diferentes opiniones e ideologías, en busca de una comprensión mutua.

El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como “la adivinación de pensamientos”, es decir, suponer que la persona siente o piensa, muchas veces poniéndole aspectos que pertenecen a nosotros mismos.

Es fundamental demostrarle a las personas que se desea escucharlas, haciendo que el hablante se sienta cómodo y pueda expresar claramente sus opiniones.

· EL CONTEXTO DE LA COMUNICACIÓN

Es fundamental arbitrar los medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organización. Por consiguiente, las comunicaciones deben planificarse según las características del contexto en la que se desarrollan.

La cultura de la organización será la que facilite o no el desarrollo adecuado de las comunicaciones, mostrando los códigos y canales adecuados a utilizar, a través de sus políticas y estrategias de comunicación.

· LA PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN

La responsabilidad de planificar, organizar, dirigir y controlar proyectos y acciones que optimicen las relaciones humanas, corresponde al área de recursos Humanos. De esta manera, se deberá atender, muy especialmente, al desarrollo de las comunicaciones.

Es fundamental que las comunicaciones de una organización generen beneficios para esta.

Toda comunicación implica costos y beneficios para el emisor y receptor. Por costos entendemos los esfuerzos que esta demandará en términos de tiempo, recursos, compromisos personales, etc. Los beneficios son las consecuencias positivas que de esta interacción resultarán. Por consiguiente, la comunicación debe estar planificada sobre los elementos concretos y reales con los que cuenta la organización concretos.

Para planificar y mantener comunicaciones eficaces, se aplican diferentes técnicas:

- Técnicas de planeamiento: se aplican antes del momento de comunicarse y colaboran en planear la estrategia de comunicación. Para utilizarlas se tiene en cuenta quién será el receptor, cuáles son sus filtros, objetivos e intereses, cuál es el mejor código, cuál será el medio más apropiado, cómo transmitir más claramente el mensaje y cuál es el contexto de la comunicación. Por ejemplo: para un proceso de selección se decide implementar entrevistas estructuradas, auditorías de Recursos Humanos, correo electrónico.

- Técnicas de mantenimiento: se aplican durante la comunicación para asegurar una comunicación eficaz. Por ejemplo: la técnica “DOS PIES”, cuyo nombre está formado por las iniciales de siete técnicas específicas, las cuales representan una posición filosófica frente a la comunicación. Tener los DOS PIES en la comunicación, significa tener todos los sentidos puestos en ella.

D: mantener la doble vía en la comunicación
O: observar pistas no verbales y escuchar con atención
S: lograr seguridad de una comprensión exacta

P: hacer preguntas abiertas
I: dar indicios de aceptación
E: expresar de nuevo
S: hacer silencio

Lograr una buena comunicación, facilita las relaciones que se establecen con todos los miembros de una organización y en todos los procesos de ésta. Además, es un aspecto prioritario en la toma de buenas decisiones, ya que permite conocer la realidad de una organización y sus necesidades.

III – LA ENTREVISTA

Es un diálogo sostenido, entre dos o más personas, con un propósito definido, y no por el sólo hecho de conversar. Supone una correspondencia mutua entre las partes, y consiste en palabras, gestos, posturas, y otros conectores comunicacionales.

Es la herramienta de selección de personal por excelencia y permite a ambas partes, conocer distintos aspectos de interés.
La entrevista también puede utilizarse en otras situaciones, por ejemplo: dar a conocer los resultados de la evaluación de desempeño, medir la satisfacción, comunicar la desvinculación del empleado etc.

Lineamientos generales

Es una realidad, la escasez de candidatos adecuados que se pueden encontrar en el mercado laboral. Esta es una buena razón para señalar cuán importante significa ser un buen entrevistador.

En él, se centra la gran tarea de detectar esos individuos valiosos que la organización necesita. La preparación formal, la experiencia, la destreza, incluso una dosis de intuición, suele ser de gran utilidad. Los más diestros, suelen caer en la tentación de guiarse sólo por el feeling. En ningún caso es suficiente. Se desvirtúa el real objetivo de la búsqueda, que es dar con la persona adecuada en todos los aspectos.

El verdadero desafío se nos presenta, cuando frente a las apariencias, demos saber separar los elementos importantes, de aquellos otros que sólo muestran un brillo pasajero. En síntesis, la misión del observador es ver más allá.

Una buena selección se nutre de un buen candidato y un buen entrevistador:

Hay algunos vicios en los que se incurre con frecuencia. Por ejemplo: falta de preparación técnica; utilizar sólo la intuición para evaluar; utilizar sólo la técnica; lo recomendado es hacer una aplicación combinada de ambas herramientas; la incorrecta elaboración del perfil que se busca, por lo tanto un referente equivocado, despista la orientación que se debe seguir para lograr el objetivo; seleccionar en una primera instancia, esto es en general, insuficiente; no se piden referencias; aceptar postulantes que no se ajustan a la necesidad del puesto, por exceso o defecto de requisitos etc.

El éxito de la entrevista pide tiempo, dedicación, preparación.

Otra pauta que debemos respetar, es la relación asimétrica entre entrevistador y entrevistado. Es decir, procurar un sano equilibrio entre crear un clima agradable y cordial, y saber conservar el lugar de conductores de la situación. Lo cual no significa autoritarismo.

Una actitud típica que toman los no profesionales y/o futuros jefes del candidato, es de rivalidad, y cometen el error de tomar esto como algo personal. Suelen pensar: … “quiero saber si sos tan bueno como decís”…

¿Cómo formular preguntas correctamente?

El modo de hacerlo, afecta directamente las respuestas que obtengamos. Por lo tanto algunas recomendaciones son valiosas.

1- Tener amplia disposición para escuchar
2- No inducir la respuesta
3- Hacer una pregunta por vez.
4- Ser claro, y usar un lenguaje accesible
5- Mantener una postura neutral.

Tipos de preguntas

A) Cerradas: se pueden contestar con monosílabos “sí o no”.

B) Sondeo: sencillas y cortas: ¿por qué?, ¿Cuál fue la causa? ¿Qué ocurrió después?

C) Hipotéticas: se le presenta al entrevistado una situación imaginaria para que la resuelva. No son recomendables, porque el individuo en la realidad puede reaccionar de manera diferente a lo esperado.

D) Mal intencionadas: obligan al entrevistado adoptar entre dos alternativas indeseables. No son útiles, tampoco aconsejables.

E) Provocadoras: evalúan la capacidad de reacción del postulante, se formulan repentinamente incorporando el factor sorpresa.

F) Sugestivas: se manifiesta claramente lo que se espera del otro, por ejemplo: … usted terminará su carrera este año …¿verdad?

G) Abiertas: permiten que el entrevistado se explaye con libertad. Esto puede desviar el curso de la entrevista, por lo tanto el entrevistador debe demostrar su capacidad para volver al curso deseado de la charla.

¿ Cómo encarar al entrevistado según sus características?

El problemático: es el caso el individuo que se resiste a dar información de sus antecedentes. Por ejemplo los abogados son difíciles de entrevistar, no están acostumbrados a buscar trabajo, es recomendable enfatizar en que esos datos son muy importantes para considerar si él es la persona adecuada. Compare la situación con la visita al médico (¿cómo diagnostica si no conoce lo que le ocurre?)

El nervioso: si el postulante se encuentra ansioso e intranquilo, prolongue el comienzo de la entrevista, y pregunte acerca de sus estudios universitarios, o su vida social. Estos temas son útiles para relajar al otro. Superada la incomodidad del momento, inicie la entrevista propiamente dicha.

El que hable demasiado: es de difícil control, suele ser verborrágico, y se explaya en aquello que no se le ha preguntado. Los conocidos son los peores, recuerde que entrevistador es el que dirige. Si considera que la entrevista llegó a su fin y no puede concluirla verbalmente, apele a los gestos, por ejemplo: ofrézcale su mano en tono de despedida, acomode las cosas del escritorio, bríndele una tarjeta y comuníquele que se le avisará del resultado.

El agresivo: es muy común que llegue a la entrevista una persona realmente desesperada o angustiada por la urgencia de trabajar. Si usted nota que no podrá manejar la exaltación del individuo, sugiérale pasar la cita para cuando se sienta mejor. En general el agresivo lo agrede a usted como personal, sino a la figura del entrevistador.

El emotivo: esta es una situación realmente incómoda para ambos. No se contagie de ese estado, mantenga el equilibrio, y proponga un tiempo de espera, o bien, postergue la cita para más adelante. Debe asegurarle al postulante que lo recibirá nuevamente.

El dominante: no se deje inhibir por la personalidad avasallante de este tipo de personas. En el fondo son muy inseguros, y esta postura de dominio enmascara su debilidad.

Crear el clima

Comenzar bien una entrevista es un arte y nos ayudará en el resto de la entrevista.

Aflojar la tensión, crear un clima cordial será necesario para alcanzar el mejor resultado de una entrevista, éste se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato y para lograrlo el primer paso es tranquilizar al entrevistado. Para eso hay que saludar al entrevistado con una sonrisa mirándolo a los ojos, presentarse con un apretón de manos firme, pero gentil.

Antes de entrar en tema es aconsejable “romper el hielo” apelando a la amabilidad con preguntas tales como ¿les costó trabajo llegar hasta aquí?.

Muchos entrevistadores creen que lo mejor es empezar suministrándole al candidato toda la información sobre el cargo y la compañía antes de empezar a interrogarlo. Esto lo hacen por tres razones:

- Si el entrevistador da esta información desde el principio, es menos probable que se le olvide algo.

- Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosas es posible que no le alcance el tiempo

- Cuando el entrevistador habla más que el entrevistado al principio de la entrevista, el candidato siente más confianza.

- Pero suministrar toda la información antes de interrogarlo tiene sus contras porque es posible que si le describimos al entrevistado el ideal que estamos buscando, condicionaremos a nuestro interlocutor y éste nos describirá aquello que esperamos oír.

- Es importante recordar que el entrevistador no debe ser un nuevo amigo de entrevistado, sino sólo una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado se sienta bien para que le cuente todo lo que el entrevistador necesita saber para tomar una buena decisión.

III a – LA ENTREVISTA, COMO HERRAMIENTA AL SERVICIO DEL CONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS.

Etapas

Caldeamiento

Es la etapa inicial de la entrevista, un encuentro que requiere preparación, adecuación, sintonía, eliminación de ansiedades que pueden obstaculizar la tarea. Por está razón el caldeamiento condiciona el carácter de la entrevista. Es importante explicar lo que se espera del otro.

Afrontada con claridad, permite entrar en tarea sin carga, generando un clima activo de trabajo.

No es conveniente que el entrevistador brinde “de entrada” un montón de información acerca de las características, la cultura y los valores de la organización, porque de esta manera está pautando las respuestas del otro.

La etapa inicial comprende el encuadre y el motivo de la entrevista, es el primer contacto. Luego la información de la posición por cubrir y de la empresa se incluyen al final.

El entrevistador debe mantener el clima, guiando la entrevista e introduciendo estímulos si lo considera necesario, una vez que ha dado la oportunidad de expresión y orientación libres, tan sólo condicionado por el enunciado inicial de los temas o por el motivo de la entrevista.

Desarrollo de la entrevista

La etapa central se caracteriza por una influencia significativa de información por parte del postulante, que desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano.

En esta etapa el evaluador podrá ubicarse en su papel de observador participante centrado más que en el contenido, en el proceso a través del cual el postulante se muestra: cómo presenta temas, cómo resuelve los obstáculos que surgen.

Es importante que el entrevistador cuente con elementos de apoyo que ayuden a manera de disparadores, a fin de explorar las áreas que a priori se ha propuesto considerar (repertorio de preguntas o intervenciones abiertas, poco sugerentes, poco condicionantes, etc.)

El entrevistador debe atender, registra y pensar simultáneamente, investigar cuando surgen dudas, generar hipótesis, atender a los giros no imprevistos, y profundizar, proponer síntesis parciales a fin de cerrar pequeños capítulos.

La tarea del entrevistador es doble: por un lado, necesita ponerse en el lugar del otro, a fin de lograr puntos en común con la reconstrucción de la historia que el entrevistado está proponiendo.

La segunda tarea consiste en construir su propia versión, a partir del material obtenido, el comportamiento del entrevistado, las vicisitudes del vínculo que se está estableciendo entre ambos y sus propias características.

Conclusión y cierre

La etapa final de síntesis y devolución podrá ser afrontada si el entrevistador logró obtener una buena cantidad de material coma para resolver dudas y formarse una opinión acerca de las características personales del candidato.

El evaluador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. Las dudas y los interrogantes que el postulante presente acerca del puesto y de la empresa serán aclarados en esta etapa.

Entendemos por síntesis el resumen de los datos más significativos acerca de la historia y la experiencia del candidato.

La devolución, se refiere a las observaciones que el evaluador fue recogiendo durante la entrevista y constituyen la visión del candidato desde la óptica profesional del entrevistador, más allá del perfil buscado.

III – b – TIPOS DE ENTREVISTA

III – b .1 – Entrevista de Selección

Consiste en una conversación formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para un puesto determinado.

Como herramienta de selección el elemento más comúnmente usado es la entrevista. Estas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle preguntas de una manera que no permiten las pruebas, formular juicios sobre el entusiasmo o inteligencia del candidato y también para evaluar aspectos subjetivos de la persona (expresiones faciales, nerviosismo, etc.)

Las entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso y es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.

La entrevista es en esencia un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan.

Etapas de la entrevista de selección

1. Preparación: la entrevista no debe ser improvisada ni en forma apurada. Tendrá un tiempo definido y requiere de cierta preparación o planeación que permite determinar los siguientes aspectos:

- Los objetivos específicos de la entrevista (qué se pretende)
- El tipo de entrevista adecuado para alcanzar dichos objetivos.
- Lectura preliminar del curriculum vitae o solicitud.
- La mayor cantidad posible de información posible sobre el candidato.
- La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el mismo.

Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar con precisión la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

2. Ambiente: preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista la que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de dos tipos:

- Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.

-Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores, ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.

3. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que tanto el entrevistador como el entrevistado desean. En ésta existe un nivel de interacción que debe ser elevado y dinámico. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación)

Una parte importante de la entrevista consistirá en proporcionar información al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.

El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos el material y el formal están estrechamente relacionados:

- Contenido de la entrevista: constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones, etc. Toda esta información reposa en la solicitud de empleo o curriculum, presentado por el candidato, la cual se amplía y aclara en la entrevista.

- Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal. Es la manera como reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar estos dos aspectos – material y formal – para que la evaluación de los resultados sea adecuada. En la entrevista el candidato provoca una impresión sobre como se comporta y ofrecen información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.

Perfil del entrevistador ideal:

§ Conoce bien el cargo que se pretende ocupar
§ Conoce la organización en profundidad, sus fortalezas y debilidades
§ No trata de supervalorar la organización frente al candidato
§ Lee el curriculum del candidato antes de la entrevista
§ Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la organización
§ Se interesa por el candidato como persona
§ Se muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad que impacta
§ Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo
§ Procura hacer una evaluación en seguida de la entrevista

El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo (debe haber objetividad), en esto es fundamental tener en cuenta el tiempo, la entrevista debe durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato, el que sea necesario, por ello varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollada libremente, sin obstáculos ni timideces, la terminación de la entrevista debe ser cortés; el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó, sobretodo debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y cómo será contactado para saber el resultado.

5. Evaluación del candidato: a partir del momento en el que el entrevistado salga del lugar el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota debe registrar los detalles. Si utilizó una hoja de evaluación debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato, si fue rechazado o aceptado.

La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión ( presentación de resultados coherentes ) y cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar)

(Para ver la totalidad de las gráficas de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga)

III – b .2 – Entrevista de Evaluación de Desempeño

La evaluación de desempeño estaría incompleta sin esta vital herramienta que brinda el resultado de la evaluación de desempeño y la consiguiente retroalimentación para el personal.

Algunas recomendaciones pueden transformar este tipo de entrevista en un mutuo aprendizaje, tanto para el evaluado (entrevistado), como para el evaluador (entrevistador) entre ellas podemos mencionar:

- Preparar la sala donde se realizará la entrevista: es conveniente erradicar la barrera adicional del escritorio para favorecer la comunicación entre los interlocutores.
- Definir el momento en que tendrá lugar (preferentemente un día y una hora convenidos entre las partes que a los dos les resulte cómodo, con mucho tiempo disponible y sin interrupciones)
- Revisar las descripciones de puestos pertinentes.
- Reflexionar sobre los objetivos de la reunión y en buscar ejemplos concretos acciones o actitudes del empleado que justifiquen la evaluación.
- Durante la entrevista es importante que el entrevistador no olvide los objetivos que se fijó para el encuentro y que lo haga saber al entrevistado, luego de romper el hielo.
- Es indispensable dar siempre lugar al entrevistado para hablar, comenzando por pedirle que indique que otros asuntos no mencionados por el entrevistador quiere tratar para incluirlo en la agenda antes d pasar al tema central de la reunión.
- Para empezar el entrevistador debería ponderar aquellas cosas que el entrevistado hizo o hace bien. Este feedback positivo ayudará a introducir los aspectos el desempeño que estuvieron por debajo el estándar esperado(es mejor si se lleva al propio valuado a hablar de sus logros y fracasos).
- Un buen entrevistador puede pasar el 80% la entrevista escuchando activamente. Para finalizar la entrevista, es mejor que sea el entrevistado el que resuma en primer lugar lo conversado y los acuerdos a lo que se ha llegado.

Luego, el entrevistador puede focalizar la atención apuntando aquellos aspectos importantes que el entrevistador haya omitido.

III – b .3 – Entrevista de Desvinculación Laboral

La situación de cambio laboral es en sí misma generadora de ansiedades y angustias intensas, sea este cambio producido por una decisión particular o una decisión ajena a uno.

Por todo esto, una política de desvinculación laboral, es tan importante como la política de selección de personal. Son momentos extremos en la vida laboral de un trabajador en relación con una empresa.

La buena conducción y la desvinculación, son ante todo un problema de la organización toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la línea y el área de recursos humanos.

Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa propia. Otras, la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organización.

Por lo que éstas deberán implementar políticas de recursos humanos orientadas a que el momento de la desvinculación sea para el trabajador lo menos traumático posible.

- Desvinculación laboral por decisión de la empresa

Despedir a un empleado es una de las tareas más difíciles a las que la gerencia se enfrenta en el lugar de trabajo. El empleado despedido – aunque advertido en muchas ocasiones anteriores – con frecuencia reaccionará con total incredulidad o aun con violencia.

Normas para la entrevista:

1) No retrasar el anuncio de la desvinculación, para evitar los rumores, es decir, que la entrevista deberá realizarse lo antes posible desde que se toma la decisión, para evitar que el empleado se entere de tal decisión, por canales informales.

2)
- Planear cuidadosamente la entrevista, esto significa:
- Programar la reunión durante los primeros días de la semana
- Asegurarse de que el empleado anote la hora de la cita
- Nunca dar informes al empleado por teléfono
- Diez minutos deben ser suficientes para la notificación
- Evitar los viernes y los días previos a los feriados y a las vacaciones
- Utilizar un lugar neutral, nunca su propia oficina
- Llevar los acuerdos del empleado, el expediente de recursos humanos y la notificación, preparados de antemano
- Esté disponible por un momento después de la notificación
- Tener listos los números telefónicos para las emergencias médicas o de seguridad

3) Vaya al punto. No ande con rodeos hablando sobre cosas superfluas. Tan pronto como el empleado entre al lugar de la entrevista, dele un momento para estar cómodo y luego informe su decisión.

4) Describa la situación. Brevemente, en tres o cuatro declaraciones, explique por que la persona se tiene que ir pero no ataque al empleado personalmente.

También haga énfasis en que la decisión es irrevocable , que otras posiciones internas fueron exploradas, se consultó a la gerencia de todos los niveles y que se consideraron todos los factores relevantes como el desempeño, la carga de trabajo y otros. No prolongue más de 10 o 15 minutos la entrevista.

5) Escuche. Es importante continuar la entrevista hasta que la persona hable libremente y con razonada calma sobre las razones de su despido y el paquete de apoyo que va a recibir. No polemice , escuche activamente y haga que la persona hable mediante el uso de pregunta abiertas. Emplee la ” tabla de reacción conductual”, para medir la reacción de la persona y decidir como proceder mejor.

6) Analice el paquete de liquidación. Describa los pagos por liquidación, las prestaciones, el acceso al personal de apoyo de la oficina y cómo serán manejadas las recomendaciones. Sin embargo, bajo ninguna circunstancia debe incluir ninguna promesa o
prestación además de las ya establecidas en el paquete de apoyo. No prometa “investigar” algo y hacer volver al subordinado en fecha posterior.

7) Se aconseja no terminar la relación laboral en ese momento sino otorgar un período de preaviso, que hará que el impacto sea menor ya que continuará por un tiempo en su ambiente de trabajo.

8) Es necesario transmitirle en esta entrevista los medios que la empresa está dispuesta a facilitarle para la búsqueda de empleo antes de su partida definitiva y sobre todo reasegurarlo en cuanto al tiempo que podrá dedicar a sus trámites.

Participación de recursos humanos

Luego de notificada la decisión de la desvinculación, es necesaria la intervención del responsable de recursos humanos por dos razones: por una parte, para poder responder a todas las preguntas que preocupan al empleado concerniente al tiempo durante el cual continuará percibiendo remuneraciones, las indemnizaciones y ventajas sociales con las que pueda contar, y por otra, deberá orientar al individuo en la etapa que deberá emprender para su reinserción laboral.

- Desvinculación laboral por voluntad del trabajador (entrevista de salida)

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización y sirve además, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de personal. Cuando las políticas de recursos humanos son inadecuadas, predisponen al personal a retirarse de la organización.

La opinión del empleado en este tipo de entrevista refleja su percepción de la situación y permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotación de personal.

Esta entrevista la realiza el departamento de recursos humanos y está dirigida a descubrir información sobre el puesto o asuntos relacionados que podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento de porqué el empleado abandona la compañía.

A franqueza del individuo en la entrevista es cuestionable en los aspectos que le disgustaron de la compañía, para no causar problemas que podrían surgirle cuando necesite referencias para un nuevo puesto. La clase de información que se puede esperar de las entrevistas de salida, es cuestionable, por consiguiente, lograr información sobre un problema real durante esta entrevista podría requerir de excavación más profunda.

Formulario de entrevista de retiro por voluntad propia

1) ¿ Podría explicarme el motivo de su retiro?
2) ¿ Que opinión tiene de nuestra empresa?
3) ¿Que opinión tiene del puesto que ocupaba en nuestra compañía?
4) ¿Cómo era su relación con su supervisor directo?
5) ¿Qué opinión tiene acerca de las condiciones físicas del ambiente donde se desarrollaba su trabajo?
6) ¿Tiene alguna sugerencia u objeción sobre los beneficios sociales otorgados por la compañía?
7) ¿Estaba conforme con su salario?
8) ¿ Considera que nuestra organización le brindó oportunidades para progresar?
9) ¿ Considera que se le proveyeron los suficientes programas de capacitación y entrenamiento así como también acertados criterios de evaluación de desempeño?
10) ¿ Que opina sobre las relaciones humanas que existían en su sector y sobre la moral y actitudes de sus ex compañeros de trabajo?
11) ¿ Piensa que encontrará oportunidades en el mercado laboral?

IV- BIBLIOGRAFÍA

BIRKENBIHL, Capítulo 3. “La Comunicación en el Seminario”. Madrid, Paraninfo 1978.

QUIROGA, Ana. Enfoques y Perspectiva en Psicología Social. Desarrollado a partir del pensamiento de Pichón-Riviére. Bs. As, Ediciones Cinco. 1997. 5° Ed.

Discurso de Lic. DIEZ, Laura. “Consecuencia de la comunicación basada en Teoría de la comunicación Humana de Paul Watzlawik y El Proceso Grupal de Pichon-Riviére”.1995

Publicación del MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN. “Conceptos básicos abordar la enseñanza de la lengua desde el enfoque comunicativo”. En: Revista Nueva Escuela. N° 17, enero 1995.

BELOHLABEK, Pedro. Arqueología del Futuro.

de la TORRE, Hugo. “Comunicaciones eficaces”. En Revista Mercado. Conceptos y Herramientas de Management. Cuaderno N° 7. Marzo 1996.

KOONTZ y WEHRICH “Administración, una perspectiva global”,Ed. Mc. Graw Hill, Ed. 25

Diario LA NACIÓN, Suplemento Empleos; Pág. 12; Domingo 16 de enero de 2000, “Entrevistas amigables para analizar logros y fracasos”.

 

Cedido por Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Autores: Cimo, Carina  – Corrales, Andrea – Galán, Mónica – Martínez, Eliana – Pacini, Andrea – Quiroga, Gabriela – Rodríguez, Belén – Rodríguez, Celia – Zevallos, Mariela

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El ambiente en la entrevista laboral

March 19, 2011 Leave a comment

AMBIENTE:

INTRODUCCIÓN

Hemos considerado en este trabajo brindarle un marco amplio al tema ambiente, buscando no alejarnos del tema principal que es el ambiente de una entrevista, y respaldando la necesidad de un “buen ambiente”, en relación con las necesidades de la organización, sus políticas, así estrategias y objetivos del área de Recursos Humanos, que sin duda tendrán un papel relevante en el ambiente que se cree en la entrevista, desde lo físico hasta lo psicológico. Por cuanto hemos decidido comenzar este trabajo brindando una definición a tres elementos, que a nuestro criterio, interactúan al momento de la entrevista y a su vez son sinónimos entre sí.

Definición de estos tres elementos

l Ambiente:

Factores externos capaces de influir en un organismo. Grupo o sector social.

” Ambientar: adaptar o acostumbrar una persona a un medio desconocido.

l Contexto:

Medio que rodea a un objeto o a un individuo sobre los que influye íntimamente.

l Entorno:

Ambiente, lo que rodea a alguien o algo.

Como podemos observar guardan gran similitud uno con otro, pero hemos incluido el concepto ” ambientar” con el fin de demostrar que ese debe ser el objetivo principal que se debe buscar al analizar el ambiente, es decir, en todas las tareas que pueden ser llevadas a cabo por el área de Recursos Humanos relacionadas con capacitación, desarrollo, plan de carrera, el mismo reclutamiento y selección (entre otros), todas deben procurar brindar el mejor ambiente, es decir, ambientar a las personas para que se sientan cómodas, satisfechas, y de esta manera nosotros como Recursos Humanos poder sacar el provecho y la utilidad, a las distintas situaciones.

Por medio de un enfoque global de la entrevista podremos ver que consta de varias partes y diversos elementos, distintos tipos de entrevistas, distintos roles, etc., pero el ambiente es el termómetro del cual se va a valer la entrevista, que puede condicionar el desarrollo de la misma desde el comienzo hasta su fin. En estos términos, el entrevistador juega un papel preponderante, ya que consideramos que de su concepción, de cómo debe ser la entrevista, incluyendo como predisponga el ambiente, se obtendrán los resultados positivos o negativos más importantes.

Este tema será tratado en profundidad más adelante en el trabajo, pero consideramos importante destacar el poder de atención y de percepción que debe tener el entrevistador, debido a que no debemos olvidarnos que participamos de una relación con otra persona en la entrevista, y en función de esta configuración, las preguntas, las consignas o los señalamientos pueden ser considerados como un equivalente de todo lo que se le puede pedir en un contexto laboral, y las respuestas del entrevistado pueden ser consideradas con el mismo carácter (como responde, como se conduce, el nivel de autonomía puesto en juego, etc.).

DESARROLLO:

El ambiente, como hemos mencionado, se ve condicionado por el entrevistador y esto se percibe hasta en los mínimos detalles, como por ejemplo, el grado en que se involucra el entrevistador con el entrevistado que se verá influido por la experiencia, en la mayoría de los casos Esto nos dice que en el grado en que nos involucremos, ya sea con distancia excesiva o involucración excesiva, podremos correr el riesgo de que la entrevista se nos valla de las manos. No hay que olvidar que se trata de “un encuentro referido a proyectos de carácter público y social”.

En todos los casos es importante mantener el buen clima de la entrevista, dentro del estilo personal, el hecho de hacerlo incluye respetar nuestras características con serenidad y con sentido del humor. Estamos trabajando y necesitamos hacerlo en el mejor nivel de comodidad y naturalidad posible. Por esto, la tarea del entrevistador consistirá en reformular en términos operativos como responde el entrevistado frente a tal o cual estimulo y en que medida su respuesta lo ayuda o lo sabotea.

Relación: Rol del entrevistador – ambiente

El entrevistado cumple un papel muy importante en la entrevista y en el ambiente de la misma, este papel lo denominamos el Rol del Entrevistador.

El rol del entrevistador se desarrolla en interacción con el rol complementario, el que desempeñamos habitualmente en nuestras actividades, en la acción de entrevistar ambos aprenden, tanto el entrevistador como el entrevistado. Participar de esta situación permite incorporar progresivamente la estructura de la situación.

Cuando una persona ha pasado por los diferentes roles que componen una situación dada, experiencia, incorpora la estructura de la situación, y la puede entender desde sus distintos componentes. Este tipo de “sabiduría” es la que puede permitirnos superar las dificultades personales que nos llevan a repetir ciertos estereotipos de rol.

El aprendizaje (incorporación de nuevas posibilidades a nuestro repertorio de conductas), se basa en la comprensión del problema desde nuevos ángulos de observación. Ponerse en el lugar del otro siempre enriquece la perspectiva que se tiene desde el propio, se trata de un proceso de ida y vuelta interactivo, que nos permite recaudar información para luego afirmar las cosas que hicimos bien y tratar de mejorar aquellas en que nos equivocamos. A su vez nos permite perfeccionar nuestro concepto de un ambiente ideal, desde la misma experiencia de la otra persona y del grado de comodidad o incomodidad que le hemos brindado.

El entrevistador en entrenamiento tiene que estar muy cómodo psicológicamente y físicamente. Atreverse a situaciones nuevas implica riesgo y esfuerzo, debe emplear el tiempo necesario, sobre todo para los que no cuenten con suficiente experiencia, ya que siempre el camino inicial lleva más tiempo y trabajo.

Un rol bien desarrollado permite operar en situaciones criticas, por que mantiene la distancia, dando lugar al pensamiento y la reflexión.

La organización en general y su influencia con el ambiente

Como vimos en la definición de contexto este influye íntimamente sobre un objeto, en nuestro caso, la entrevista. Por lo tanto consideramos parte de ese contexto a la organización y su influencia.

El contexto condiciona el rol del coordinador, el papel del observador, el propósito de la experiencia y los criterios con los cuales se evaluará lo sucedido.

De las muchas descripciones que podemos utilizar, subrayaremos los aspectos que nos interesan para nuestro quehacer.

Por esta razón la consideraremos primordialmente como un espacio interdisciplinario en el cual se afrontan y resuelven problemas para obtener determinados resultados.

Concebir la empresa como un espacio interdisciplinario introduce tanto el concepto de diversidad como el de complejidad. La tarea de selección, reubicación o desarrollo requiere trabajar con interlocutores provenientes de distintas disciplinas, como clientes y/o como postulantes, y con ambos se plantea la necesidad de trabajar interdisciplinariamente , con los participantes o sujetos de la experiencia, por un lado, y otros colegas de diferentes disciplinas, por otro, interesados en ampliar su nivel de información para tomar decisiones. Con estos últimos se podrá establecer una relación de paridad o de dependencia, basada en la colaboración o en la asistencia. El concepto de diversidad alude a la variedad de enfoques y disciplina convergentes en el campo, y el de complejidad a las múltiples relaciones que se generan entre las partes concurrentes.

El evaluador o coordinador de la experiencia deberá asimilar su terminología a la imperante en el contexto en el cual actúa como condición inicial, para poder introducir luego conceptos y criterios propios del quehacer con el que opera. Se trata de un intercambio cultural, y la estrategia sugerida es abordar este intercambio desde la cultura dominante en el contexto.

Al tomar los conceptos predominantes en el campo, se incorpora en ellos la visión particular del mundo que contribuyen a configurar. En términos cotidianos resultará necesario entender las palabras, para poder traducir en sus códigos las ideas que se deseen transmitir.

Algunos conceptos centrales deberán ser tomados del campo de trabajo para explicar ideas, que un especialista en Relaciones Humanas podría hacer de otra manera.

También resultará necesario el aporte de ideas, recursos o elementos propios, que no hallen equivalente en la jerga de ese contexto. El aporte de estos nuevos elementos constituyen la base sobre la cual se propone desarrollar un enfoque compartido. El aporte consistirá en otras formas de mirar y pensar la realidad.

Cada disciplina cuenta con un conjunto de herramientas conceptuales para descodificar de una manera particular la realidad o los fenómenos de los que participa y que contribuye a generar.

Frente a un mismo fenómeno organizacional, un contador podría observar un aspectos, un ingeniero responder de otra forma, un médico proponer una alternativa de tratamiento o prevención y un psicólogo generar una hipótesis interpretativa.

Trabajar en un grupo interdisciplinario supone que cada miembro, con sus herramientas, ofrece un recurso diferente, que pone en juego y al servicio de los demás a veces se confronta y a veces se integran. El buen trabajo interdisciplinario surge cuando es posible escuchar, respetar y aceptar al otro, y a sus aportes, ya sea en ambiente laboral cotidiano o en el momento de una entrevista de selección.

Otro aspecto a subrayar del contexto empresarial es el concepto de emprendimiento.

En el trasfondo y en su origen, una empresa es un conjunto de acciones que se emprenden con el propósito de obtener beneficios económicos. Beneficios que podrán lograrse a partir de un excelente uso de los recursos con los que se opere.

Los problemas que se presentan entre el momento en el cual se encuentra y el objetivo que se plantea configuran el campo de trabajo, en realidad, el contrato de trabajo es un contrato para resolver problemas.

Cuando seleccionamos personal estamos eligiendo gente para que resuelva problemas, por lo tanto, es muy importante conocer el tipo de problema que tienen que resolver y las circunstancias en que deben afrontarlos. Esta información forma parte de los primeros datos para explorar, que tipo de problemas tienen que resolver y que características presenta el contexto en el cual el quehacer será llevado a cabo.

Conocer todos los aspectos relacionados con la organización, su ambiente, como hemos visto es de vital importancia, así como entender el constante cambio que se demuestra en el ejemplo de lo sucedido en la última década al tratar de sacar afuera los procesos que no son principales, la denominada tercerización. Precisamente en el área de Recursos Humanos, la selección y la capacitación comienzan a sufrir ese proceso.

El proceso reseñado, pese a resultar muy simplificado, nos permite aproximarnos a pensar la evolución que se opera en el contexto laboral, donde debemos actuar los profesionales de Recursos Humanos para encontrar un lugar apropiado desde el cual las personas puedan ejercer su oficio y desarrollar su profesión. Reconocer ese proceso y los cambios que se están operando en el mundo del trabajo nos ayuda a pensar acerca de las personas de distinta manera.

Si se considera que un especialista es alguien dotado para pensar, se le demandan respuestas fundamentadas en los marcos teóricos propios de su disciplina. Como consecuencia, las expectativas en relación con los aportes de cada persona también pueden ser diferentes y constituyen otro aspecto para considerar, determinado por su formación y su experiencia en primer termino y por sus características personales, toda característica particular de las personas es de vital importancia, sus objetivos, así como los objetivos de la organización, políticas, estrategias, etc., para comprender el ambiente organizacional, y encontrar la forma de adaptarse.

Para trabajar en el ambiente de las organizaciones, resulta necesario identificar el propio quehacer y reconocer los diferentes quehaceres, las distintas especialidades con las que se requiere interactuar, con las que hay que entenderse, de las cuales es posible nutrirse y a las que es posible asistir.

La ubicación institucional del área de Recursos Humanos permite en cierta forma tomar en cuenta el ambiente, tanto para el desempeño en general del personal, como para entrevistas o todo motivo por el cual fuera necesario. Es necesario delimitar los alcances de las funciones, ubicar el Rol del área y el de los especialistas que actúan en ella.

El Recurso Humano es uno de los recursos con los que opera una empresa; no puede operar sin él, pero todos tenemos reglas de juego que rigen nuestro funcionamiento, y ciertas posibilidades de responder de acuerdo con nuestras características. Solo se trata de un campo más complejo y de menor predictibilidad. El tipo de información que alguien brinde o el tipo de problema que resuelva depende tanto de la preparación adquirida para ese ejercicio como de su disponibilidad y un aspecto no suple al otro; desconocer que todo esto incide en el resultado que se va a obtener es no entender como funciona el Recurso Humano.

De lo expuesto es de nuestro interés transmitir la idea de que la organización gravita en “los ambientes”, desde su política, dándose a notar en el lugar físico destinado para realizar una selección hasta en el hecho de elegir realizar una selección en forma interna o externa, o que de esta labor se ocupen los miembros de Recursos Humanos de la organización o simplemente tercerizarlo.

Recursos Humanos y Relaciones de Trabajo

Las empresas ya no pueden competir únicamente sobre la base de los precios. Están obligadas a responder con rapidez, a tiempo y con la calidad requerida. Y tienen que hacerlo cada vez mejor.

De esta realidad se desprende la importancia de la correcta selección de los Recursos Humanos y lo importante de brindar un ambiente armónico de trabajo, por cuanto a continuación les mostramos algunos factores a tener en cuenta en todas las tareas del área de Recursos Humanos (como factores que suelen repetirse y suelen tener gran peso en nuestro correcto desempeño), al momento de realizar una selección.

Factores que definen un ambiente negativo o de insatisfacción:

•Las empresas disponen de una mano de obra abundante y barata en tareas simples que a menudo es tratada como recurso renovable, lo que implica que los trabajadores tienen que trabajar cada vez más duro y durante un mayor número de horas hasta que se agotan o terminan por abandonar el empleo. Los turnos son cada vez más largos, siendo la norma diez horas al día a lo cual muchos trabajadores agregan varias horas extraordinarias, voluntariamente o no. Así ocurre en particular en los procesos de producción de poco valor añadido, se utiliza mucha mano de obra que a la larga presenta síntomas de insatisfacción y desgaste que lleva a que un trabajador renuncie a obtener un valor moral por parte de la organización y se conforme con un valor monetario.

•El lugar de trabajo tiende a ser opresivo, intimidante e insatisfactorio, como consecuencia de lo anterior.
•La producción es ineficaz, los errores son frecuentes y el despilfarro es elevado.
•También es elevada la rotación, los retrasos y el ausentismo.
•Por lo general no se consulta a los trabajadores ni se tienen en cuenta sus necesidades.
•La intensificación del trabajo es tal que puede incluso llegar a ser contraproducente, provocando una caída de la productividad, un deterioro de la calidad y una alta conflictividad laboral .

Soluciones utilizadas para modificar un ambiente de insatisfacción:

•La dirección decide motivar a los trabajadores introduciendo incentivos en dinero para incrementar la producción, la productividad, disminuir le ausentismo y conservar a sus trabajadores.
•Las empresas tratan de resolver el problema de los atrasos ofreciendo el desayuno a los trabajadores que llegan temprano lo que tiene además la ventaja de que, bien alimentados, pueden asumir mejor la jornada de trabajo, considerando también así, que pueden influir en el ambiente de trabajo en general.
•Algunas empresas ofrecen transporte gratuito, con frecuencia muy temprano por la mañana o tarde en la noche, contribuyendo así a que se respeten los horarios y se reduzca la fatiga que genera el recorrido de largas distancias.
•Muchas empresas proporcionan servicios médicos y dentales con lo que reducen las ausencias por razones de salud.
•Algunas empresas ofrecen servicios de guarderías en la misma fábrica (sea una empresa que se dedica a elaborar sus productos o servicios), en sus inmediaciones o en la comunidad. De esta manera se quita una preocupación a las madres que amamantan y se reduce el tiempo y el dinero que deberían gastar en el cuidado de sus hijos. Las guarderías en la propias fábricas permiten que las madres den de comer a sus hijos varias veces durante sus turnos de diez o doce horas diarias.
•Las empresas instalan aire acondicionado para aumentar la productividad.
•Algunas empresas que se preocupan de conservar su personal calificado y experimentado han establecido cajas de previsión para que los trabajadores, después de diez o quince años de labores, puedan obtener sumas globales con las que pueden iniciar alguna actividad económica.

Sin embargo, es un hecho que estos incentivos no pueden sobrepasar un determinado umbral y la necesidad de una mejora constante en rapidez, calidad y costos obliga a la dirección a prestar más atención al incremento de la productividad y la eficiencia.

Por último pensamos que el ambiente físico en el trabajo impuesto sobre el grupo por la parte de la alta gerencia propicia el comportamiento del grupo de trabajo. La capacitación que el ambiente tenga al momento de cometer errores será determinante en la calidad humana o en la calidad del producto.

Es importante aclarar que el ambiente organizacional será el reflejo del contexto social que nos rodea, por lo tanto si nuestro contexto permanece en constante incertidumbre nuestra organización sufrirá el impacto de la incertidumbre que llevará a todo el grupo a la gran impredecibilidad, insatisfacción y la falta permanente de la creatividad.

Preparación del ambiente para la entrevista

Tomando en cuenta lo visto con anterioridad, entraremos directamente en el tema de la preparación del ambiente para la entrevista, tomando en cuenta, previamente haber destinado el tiempo necesario para la entrevista, se prepara el ambiente en que se ha de llevar a cabo.

El planeamiento de la entrevista de selección es fundamental y dentro de esta hay etapas que ayudan a su perfeccionamiento:

1. Preparación de la entrevista;
2. Ambiente;
3. Desarrollo de la entrevista;
4. Terminación de la entrevista;
5. Evaluación del candidato.

Nuestro objeto de estudio son todos aquellos factores que hacen al ambiente de la entrevista de selección.

Crear un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes -incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa.

El mejor resultado de una entrevista se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato y para lograrlo el primer paso es tranquilizar al entrevistado:

Saludar al entrevistado de la siguiente manera:

” Poniéndose de pie
” Con una sonrisa;
” Mirándolo a los ojos;
” Preséntese usted;
” Con un apretón de manos firme, pero gentil.

Para lograr nuestro objetivo como entrevistadores (obtener toda la información necesaria del postulante). Es importante recordar que su actitud también trasluce aprobación o rechazo: asienta con la cabeza, mantenga una actitud descansada, poco tensa y vuelva a sonreír.

Debemos tener en cuenta:

v Que sea en privado. Esto es muy importante para que los aspirantes puedan hablar con libertad. Deben tener la seguridad de que lo que digan no lo escucharán otras personas. Esto tiene una importancia especial cuando se discuten temas delicados, como, por ejemplo, por qué les han pedido que se retiren de su empleo actual.

v Que haya un mínimo de distracciones. Entre éstas se incluye un teléfono que timbra sin que haya quien conteste por usted, personas que entran de improviso en la oficina, o su propia distracción mental si usted está pensando en todo el trabajo que tiene que hacer.

v Cerciórese de que el aspirante se halle cómodo. Para ello no se necesitan muebles elegantes, alfombras persas, ni una chimenea encendida. Su comportamiento y la actitud general en la entrevista determinarán en gran parte el grado de comodidad del visitante. Si le puede ofrecer que elija donde sentarse, muy bien, pero si el espacio es limitado y no hay sino una silla disponible es igual, siempre y cuando que usted haga lo necesario para que el candidato se sienta cómodo. Si tiene un abrigo, recíbaselo, fíjese que el asiento no esté atestado de libros y revistas, y si es posible ofrézcale alguna bebida. Haga lo que pueda por crear un ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cómodo, usted se asegurará una entrevista más productiva.

v Que ambos ocupen un lugar apropiado. No hay un sitio específico para colocar los asientos del entrevistador y el entrevistado. Algunos entrevistadores creen que un escritorio entre ellos y el entrevistado es como una barrera entre los dos. Si usted lo considera así, entonces el escritorio se convierte en una barrera. En cambio, si se siente bien ante su mueble de trabajo, no hay razón para que no ocupen su puesto habitual. El aspirante en éste caso se sentirá indudablemente cómodo al otro lado del escritorio.

Es importante resaltar que el ambiente no sólo lo conforma el espacio (iluminación, ruidos, orden, etc) sino también aquellas preguntas que haremos a los candidatos en la entrevista y la atención que prestaremos a cada uno de
ellos:

•Debemos permitir que la persona entrevistada exponga los hechos a su modo y luego ayudarle a salvar las omisiones.

•Evitar las posturas dogmáticas. A nadie le gusta que le indiquen, en una entrevista, cómo debe hacer su trabajo; se debe tratar de no polemizar.

•Mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad. Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar toda su respuesta.

•Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie. En la sala de espera deben colocarse diarios, revistas, sobre todo, relacionados con la firma.

El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos (como se ha mencionado con anterioridad):

a) Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para este fin;

b) Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

Aun antes de iniciar la conversación, la entrevista puede experimentar trastornos: una sala de espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son aspectos que deben evitarse. Así mismo, el candidato puede causarle una impresión desagradable saber que su curriculum, o en su defecto la solicitud de empleo, no fue leído con detenimiento.

BIBLIOGRAFÍA:

- RICINNO, Susana; “Selección de Personal”.
- DOURY, Jean Pierre; “Como Conducir una Entrevista de Selección de Personal”.
- ALLES, Marta; “Elija el Mejor Autor”.
- http://www.laborum.com
- http://www.lanacion.com.ar

 

Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Agüero, Jimena – Lucero, Carlos – Martos, Mariana – Rodríguez, Alicia

Proceso de reclutamiento y selección

March 19, 2011 Leave a comment

Introducción

En el presente trabajo vamos a estudiar el proceso de selección de personal y para poder introducirnos en esta función propia de Recursos Humanos, necesitamos obtener una comprensión general del Área o Departamento de Recursos Humanos dentro de una organización, tanto de su papel dentro de la misma como de sus funciones. Por esta razón, realizaremos una breve revisión de la estructura organizacional y su relación con los distintos mercados (públicos).

La estructura funcional de la empresa está configurada de acuerdo a los mercados con los que se relaciona. La estructura básica del organigrama de una empresa está formada por cinco funciones básicas, dependientes de la dirección general y plasmadas en sus respectivos departamentos, los cuales son:

Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones específicas y se relaciona con los diferentes mercados. Así:

1. El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores.
2. El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero.
3. El Departamento de Producción y Técnico, se relaciona con el mercado tecnológico.
4. El Departamento de Compras se relaciona con el mercado de proveedores.
5. El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral.

Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser más o menos numerosas, según la dimensión de la empresa y el grado de detalle que se desee establecer.

Todo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimización del resultado, y a una estructura organizativa más flexible y sencilla.

De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de Recursos Humanos, que a continuación pasamos a analizar.

El Departamento de Recursos Humanos

El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolución. Es uno de los departamentos con un trabajo más duro, que se basa sobre todo en la negociación y relación permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean puestos de los mejor remunerados y con mayor rotación, debido en gran parte a la gran presión a la que están sometidos estos profesionales.

Las funciones genéricas principales de los profesionales de este departamento son:

1. Ser conocedor de las nuevas técnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista teórico como de su aplicación práctica en la empresa.
2. Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores, el comité de empresa y los sindicatos.
3. Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuación de las personas a los puestos más adecuados.
4. Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formación, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivación, de la que se derivará un buen rendimiento laboral.

Organigrama del Departamento RR.HH.

La plantilla de estos departamentos está compuesta en general de un Director de Departamento, un Analista de Recursos Humanos, especializado en las funciones del departamento al esté asignado, y uno o varios administrativos.

Con respecto a la ubicación del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar situado debajo del director general o del gerente, formando parte de los departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la Dirección General, funcionando a modo de asesoría.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

¿Qué es la selección?

Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

Pero, ¿que significa adecuado?. Para contestar esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales, es decir, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la planeación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se está seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:

· ¿A qué nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros)
· ¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?
· ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
· ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
· ¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)
· ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
· ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
· ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con un entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.

Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso:

1. Análisis del puesto (Descripción y Especificación del Puesto)
2. Definición del perfil
3. Información de la vacante
4. Clasificación de CV
5. Exámenes
6. Selección final

Principios de la selección de personal

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:

Colocación

Como ya se indicó anteriormente, esto es muy común teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento tanto de habilidades como de actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales, entonces es necesario descubrir otras habilidades que puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

Orientación

Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo.

En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que ésta decida si pueden ser miembros de ella, lo menos que puede hacer esta última para corresponderlos es proporcionar orientación.

Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisará el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos. Por supuesto que depende de la habilidad del seleccionador para realizar una orientación adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

Ética profesional

Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones, lo que representa una gran responsabilidad. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización.

Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas.

Elementos de la selección técnica

Para cumplir con esa gran responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

Vacante

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando.

Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

Análisis y valoración de puestos

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación. A continuación revisamos los conceptos de cada una.

· Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qué hace), la periodicidad (cuando lo hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (porqué lo hace). Además, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer, cuándo, cómo y por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con el logro de los objetivos de la organización.

· Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a la definición de las características humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempeñarse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempeñar distintos cargos. Cuando están enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil.

Inventario de recursos humanos

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos. Esto permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce la actuación que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios para la misma.

Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios movimientos de personal tanto horizontales como verticales (ascensos).

Fuentes de reclutamiento

De no existir dentro del inventario de personal el candidato deseado, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de los que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.

Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país como Argentina, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atención a las fuentes de reclutamiento.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.

Solicitud de empleo

Cuando ya han sido localizados los candidatos, el ambiente en que son recibidos, así como la manera en que son tratados, contribuye en alto grado a mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.

Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.

Determinada él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, CUIL, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un Currículum Vitae.

Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

Tabla de Idoneidad

Esta tabla debe contener datos que nos permitan lo siguiente:

· Identificación del evento: nombre de la persona, fecha, cargo, circunstancia, resumen de la entrevista. Debe contener además 2 aspectos que pueden dejar de estar:
o Declaración de los criterios del puesto: del Análisis y Descripción del Puesto, donde está la clave para que la entrevista sea buena.
o Preparación de la entrevista teniendo en cuenta el tiempo que me va a llevar (entre 20 y 30 minutos)
· Identificación de los símbolos: experiencias y actitudes del candidato y observaciones

Otro detalle importante es la determinación de los tiempos, es decir la asignación de un tiempo perfectamente establecido entre:

· Separación de una entrevista a otra, para evitar que los candidatos se crucen y puedan anticiparse al entrevistador.
· Asignación de tiempo para la entrevista, que debe ser del 70% para la entrevista pura, un 15% para el inicio y el 15% restante para el final.
· Asignación de un tiempo para la explotación de la entrevista, inmediatamente a continuación de la realización de la misma.

Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.

Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.

Entrevista de selección

Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca.

Aunque es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador requiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión, el cual incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad al valorar la información recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.

Es tarea del entrevistador preparar el ambiente en que se realizará la entrevista en el cual puede considerar determinados factores, en función de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de reacciones desea provocar el entrevistador e identificar cuáles son las que realmente está generando.

Definición de entrevista

En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.

Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.

Fases la entrevista
Rapport

Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa de la entrevista que tiene como propósito romper el hielo. En sentido estricto el rapport deber reinar durante toda la entrevista. Ayuda a establecerlo un trato cordial, preguntas que no pongan nervioso al candidato, interés de escucharle. Por lo contrario, lo dificulta el sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones, el horario, el propósito, etc.

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

Cima

Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y a través de ella se van explorar las áreas que se comenzaron a revisar de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.

Cierre

5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo. Esto para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal y que perciba que siempre “la entrevista vale la pena”, además por supuesto, de que entienda que el hecho de no ser aceptado no implica una derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus posibilidades.

Informe de la entrevista

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, deben ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen el resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto y comprensible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que debe contener la información en una forma diseñada al efecto.

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:

1. ¿Obtuve información necesaria antes de la entrevista?
2. ¿Pude establecer el rapport?
3. ¿Alcancé el objetivo?
4. ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5. ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
6. ¿Conseguí el acercamiento requerido?
7. ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
8. ¿Presioné al entrevistado cuando fue necesario?
9. ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?

Pruebas psicológicas

En esta etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.

Muchas herramientas han contribuido de manera formidable a la selección de personal. Por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, básicamente porque se han denominado test o pruebas psicológicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas características, en virtud de no reunir los requerimientos del método de investigación psicológica o bien porque teniendo esa categoría existen, entre otras situaciones, las siguientes:

a) Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia;
b) Falta de preparación profesional de quien los aplica, y
c) Presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que están lejos de poseer.

Pruebas de trabajo

El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país.

Todos estos argumentos han servido como puente legal, económico y social para establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que, por su naturaleza, física no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.

Examen medico de admisión

Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares:

a) Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo.
b) Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto desempeñar.
d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

Estudio socioeconómico

La investigación socioeconómica pretende cubrir tres áreas:

a) Proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influirían directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

De manera general de las áreas que se exploran son:

· Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.
· Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etcétera.
· Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.
· Situación económica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos, etcétera.

Decisión final

Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.

Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el responsable directo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final. En este tipo de pruebas de situación se valora la habilidad para interrelacionarse, la reacción ante la presión, el manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.

De no ser necesaria la prueba situacional con los “finalistas”, se comunicará el resultado de la decisión, y posteriormente se procederá a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de selección, es una función social y obligación profesional orientar a los candidatos no seleccionados para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es necesario tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

Causas más comunes del fracaso en el proceso de selección

· Mal diseño del perfil buscado
· Insuficiente número de alternativas (demasiado direccionado)
· Cometer errores en la entrevista de selección
· Descuido de las constataciones de referencias.
· No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista

Bibliografía

· MARISTANY, JAIME. “Administración de Recursos Humanos”
· WERTHER, W. y DAVIS, K. “Administración de Personal y Recursos Humanos”
· CHIAVENATO, IDALBERTO “Administración de Recursos Humanos”
· DESSLER, GARY “Administración de Personal”
· ROBBINS, S. y COULTER, M. “Administración”
· SHERMAN, A. y BOHLANDER, G. “Administración de los Recursos Humanos”
· BAYÓN MARINÉ, F. y GARCÍA ISA, I. “Gestión de Recursos Humanos”

Carrera: Lic. en Relaciones Humanas
Cátedra: Teoría y Práctica de la Entrevista
Profesor titular: Ing. Roberto Sánchez
Fecha de realización: Noviembre de 2001

 

Cedido por: Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Autores: Gago, Natalia – López, Marisol – Lorenzo, Cecilia – Márquez, Valentina – Martínez, Patricia – Moreno, Mariana – Pérez, Marcelo – Fabián Sales, Matías Martín

Qué es la selección?

March 19, 2011 Leave a comment

Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la planeación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se está seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:

· ¿A qué nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros)

· ¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?

· ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?

· ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

· ¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)

· ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

· ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

· ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.

Qué son las fuentes de reclutamiento?

March 19, 2011 Leave a comment

Son los medios de los que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal.

Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.

Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.

Qué es una entrevista de trabajo?

March 19, 2011 Leave a comment

La entrevista de trabajo es un encuentro cara a cara que permite comprobar la idoneidad de la candidatura para un puesto en concreto. Se trata de ver si se tienen determinadas competencias, que conforman el perfil requerido para el puesto ofertado. También es importante para averiguar el estilo personal, temperamento y habilidades sociales con las que se cuenta o dispone el candidato, así como sus puntos fuertes y débiles ante los demás candidatos.

Se orienta a fijar un puente de comunicación que posibilite el diálogo franco entre ambas partes.

Entrevista laboral:

Como una obra de teatro, en la vida estamos todo el tiempo representando roles. Los roles sociales de por sí están definidos con anticipación y todos esperan que nos enmarquemos en ellos. Esto no significa falta de seguridad ni falsedad, sino que es una adecuación a las exigencias sociales.

Para este caso puntual de entrevista existen 2 actores:

Entrevistador
Entrevistado

En ambos casos pueden ser una o más personas, las que van a cumplir con un objetivo, que es la piedra fundamental de toda actuación.

El objetivo del entrevistador será el de captar las cualidades y capacidades del entrevistado y éste, a su vez, intentará comunicar sus potencialidades de la manera más cristalina.

De lo expresado anteriormente, podemos inferir que el objetivo constituye un aspecto muy importante en el proceso de la entrevista, en este sentido su logro dependerá que se establezca un verdadero puente de comunicación entre ellos.

Qué tipos de pruebas de trabajo existen?

March 19, 2011 Leave a comment

La realización de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe de trabajo a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral para el puesto que se exige.

En caso de que las pruebas de trabajo se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el área de reclutamiento y selección, deberá tener toda una batería de pruebas debidamente estandarizada, evitando de esta manera que el futuro jefe inmediato tenga que distraerse en sus labores cotidianas a este paso también se le denomina prueba práctica.

Algunas organizaciones acostumbran hacerlo antes de aplicar las pruebas psicológicas y otras después.

Ejemplo: En el caso de un contador que aspire a algún puesto determinado se le entrega un examen escrito de conocimientos contables.

PRUEBAS DE RENDIMIENTO:

El procedimiento más sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra del trabajo que debe hacer y pedirle que demuestre su habilidad para ejecutarlo.

Ejemplo: Un mecanógrafo que aspire un puesto deberá escribir a máquina y luego se le calculará la rapidez y las correcciones que tuvo durante la prueba.

A un maquinista se le pide que interprete los planos y que efectúe el reglaje del equipo que tendría a su cuidado.

PRUEBAS DE INTELIGENCIA:

Basándose en el supuesto de que las personas inteligentes y despiertas pueden aprender con rapidez cualquier oficio que podría resultar muy difícil para personas no tan bien dotadas, muchas compañías usan pruebas de inteligencia llamadas a veces de coeficientes de inteligencia.

En cambio para los oficios sencillos y de repetición, la gerencia, a fin de reducir la insatisfacción de los trabajadores, prefiere que la inteligencia del individuo no sobrepase cierto nivel.

Ejemplo: Existen escuelas que realizan estudios el coeficiente intelectual como las de alto rendimiento.

PRUEBAS DE APTITUDES.

Una prueba de inteligencia viene a ser una especie de prueba de aptitud que mide la capacidad total de aprender del candidato, sin embargo los psicólogos han perfeccionado también un gran número de pruebas de aptitud, mucho más especializadas, con el propósito de predecir las probabilidades de que el solicitante pueda aprender oficios específicos.

PRUEBAS DE INTERÉS.

Estas miden el interés del solicitante por ejemplo, si prefiere trabajar al aire libre o bajo techo, con otras personas o con cosas.

Aún cuando suelen usarse para orientación vocacional, las pruebas de interés se usan también en las empresas para determinar la idoneidad del individuo, para oficios específicos. Al mismo tiempo estas pruebas ayudan a predecir si los individuos se van a sentir contentos en estas ocupaciones.

PRUEBAS DE PERSONALIDAD.

Estas se parecen mucho a las de interés, por ejemplo, para ninguna de ellas hay un conjunto de respuestas correctas, sin embargo las pruebas de interés tienen más que ver con los empleos que le gusten o no a una persona, mientras que las de personalidad se encaminará a determinar como se comportará el candidato en situaciones de tensión interpersonal.

Estas pruebas tratan de evaluar la motivación del individuo, su adaptación a las tensiones de la vida cotidiana, su capacidad para el trato interpersonal y su autoimagen.

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