Archive

Archive for March, 2011

El cerco: conocer al otro

March 18, 2011 Leave a comment

Una, quizás aparentemente, delicada propuesta para la selección de personas que persigan comprometerse con un proyecto perdurable.

En la experiencia en el trato intenso y cotidiano con personas de distinto carácter, personalidad y temperamento, como también con distintos niveles de instrucción y educación recomendé, hace unos treinta años, un sistema de selección de personas para determinados trabajos, los que necesariamente, reclaman se aborden con suficiente fidelidad.

Generalmente, se suele confundir el nivel de capacidad o aptitud de una persona con el grado de compromiso que se le exige en sus tareas. También suele ocurrir que los accionistas de una empresa, aunque teniendo en claro los objetivos del emprendimiento, no llegan a percibir, al menos, la potencialidad de algunas personas que se desempeñan en la ejecución de los proyectos o en la elaboración de los mismos.

La técnica que se recomendó, en parte, es la siguiente:

1.- Requerir de los interesados que describan la estructura de una personalidad, que no sean ellos mismos, le otorguen una identidad, incluyan los rasgos y determinantes de la misma, se incluyan sus gustos, profesión, adhesiones y rechazos a determinadas conductas o hechos, de forma tal que de la lectura del documento un tercero pueda llegar a conocer lo esencial de esa hipotética persona, a quién, además se le otorgará un nombre y apellido, edad, domicilio y datos vinculados a sus familias.

2.- Luego de contarse con esta primer historia, en otras entrevistas (no muy inmediatas), se debe requerir del postulante que realice una segunda descripción de otra persona distinta a la que tuviera como objeto en la primer evaluación. Así sucesivamente, hasta al menos contarse con 5 (cinco) hipótesis construidas a partir de la imaginación del interesado.

3.- Por un análisis de las cinco historias con mas los propios antecedentes de su propia historia, que el postulante realiza en una última entrevista, se dispone del material para un análisis de cualidades.

4.-En cada historia narrada, el postulante , de una forma u otra, deja huellas respecto a sí mismo.

5.- La identificación de éstas huellas pueden enfrentarse, como espejos, con rasgos de lo que el interesado considera que integran su propia historia.

6.- Disponiéndose del mapa que se infiere de lo narrado como propio y lo construido por su imaginación, se debe recurrir a un segundo paso.

7.- La realidad consiste en que el interesado tiene fe en su propia y personal historia, no en las que construyó y se lo invita a defender la coherencia de éstas últimas.

8.- Las construidas contienen elementos que permiten inferir aspectos de sus temores, perspectivas y, en realidad, un concepto sobre sí mismo.

9.- En una adecuada , meticulosa y agradable entrevista, posterior y necesariamente extensa, donde el entrevistado se sienta realmente cómodo, es el lugar donde se comienza a sitiar la fe del interesado en su propio concepto, en su propia historia, a partir de aceptar una defensa de las hipótesis que presentó.

En realidad, se trata de un acercamiento indirecto, un strip tease de su conciente e inconsciente, acercarse con un zoom, a la estructura de su súper yo.Tratando que no lo perciba.

10.- El grado del avance ( el tempo en cambios y ajustes ) en éste tipo de entrevista es crucial. Tiene un límite moral; el que esta constituido por un umbral distinto en cualquiera- a partir del cual el entrevistado pueda desmoronarse si arriba a una distinta y devaluada propia percepción sobre si mismo.

Es el aspecto mas delicado de un proceso de selección de ésta naturaleza, bastante caro, pero permite eliminar enormemente los niveles de rotación y migración forzada de especialistas, cuando una compañía cambia en su control accionario o el CEO tiene problemas mas acentuados consigo mismo.

11.- He conocido un importante numero de profesionales que consideran que sus antecedentes son muy ricos, por haberse desempeñado en gran número de empresas en pocos años, sobre todo durante la primer década de su actividad profesional.- Yo siempre he tratado de no preguntar el porque no duraron en alguna de ellas.

12.- La respuesta, en parte está en ellos y en parte, en aquellos a quienes me dirijo en estas reflexiones.

13.- Un sociólogo, hace algunos años, me comentó que los accionistas no desean quedar capturados por el gerenciamiento de sus empresas y en Francia se lo ha constatado firmemente. Yo le añadí que, precisamente en Francia la estructura de la burocracia estatal es muy afiatada y muy competente con un elevado grado de sofisticación y eficacia, quizás más que en el Reino Unido pero, la firme alianza entre ésta burocracia estratégica y sus intereses industriales, ( sobre todo en el área tan compleja de las telecomunicaciones de vanguardia y en ciencia y tecnología ) asociada a sus matrices de inteligencia universitaria, amortiguaba este centrifugado caos que hoy , quizás debamos enfrentar bajo el titulo de migración masiva de prometedoras neuronas.

14.- En realidad, se van enfermos del alma. Porque nosotros cruzamos el umbral, sigilosa y metódicamente, en sus espíritus. Y en el lugar al que arriben, las personas de allí no verán estas heridas, hasta un tiempo después.

15.- Quienes nos quedamos, -no por ser valientes o visionarios- no estamos en condiciones de otorgarnos el lujo de no hacer nada, somos parte de la culpa del sitio psicosocial que se impuso en grado colectivo a miles de jóvenes, con la anuencia y la actitud omisiva de la mayoría de nosotros.

16.- Herimos y en muchos casos lapidamos, sus propias autoestimas. Pueden juzgarnos. No pueden impedir, aún, que hagamos algo por ellos, es decir: por nosotros.

17.-Lo que se publica y emite en los medios, es la medida de lo que todos somos, manifestamos escándalo por la séptima parte de la realidad, la de los conocidos. En realidad hay una gran y angustiante coherencia en todo el iceberg. El peso específico es el mismo en todo su volumen

El tema esta presente y se manifiesta para muchas personas confusamente. Debemos observar la situación de una forma que contenga certeza y comprensión, como si a un polinomio se lo descompusiera en los elementos que lo integran, y esos elementos fueran tres ecuaciones a resolver secuencialmente.

Los elementos de la primer ecuación que se debe saber resolver son los siguientes:
1a.- la posibilidad de identificar, muy precisamente, el tipo o categoría o clase de información que se necesita para el propio proyecto personal, personalísimo.
2a- La posibilidad de saber donde se encuentra esa información.
3a.- La posibilidad de acceder al lugar donde se encuentra.

Los elementos de la segunda ecuación, también a resolver, son :
1b- constatar si la información obtenida responde a la buscada.
2b.- identificar la existencia de otra información que, sin ser la originariamente buscada, puede, por su naturaleza o contenido hacernos cambiar el punto 1 del párrafo anterior, es decir saber si debemos modificar la identificación o no y de hacerlo en que extensión.
3b.- saber evaluar la información , de forma tal, que podamos incorporarla como conocimiento. Este ultimo paso es vital. Implica un enriquecimiento del propio conocimiento y abona un crecimiento de nuestra experiencia.

La tercer ecuación es el tema de aplicar ese conocimiento y se pueden presentar algunas alternativas:
1c .- poder aplicar el conocimiento para obtener un resultado.
2c.- no poder aplicar el conocimiento por causas que se deben identificar.
3c.- no saber como aplicar el conocimiento obtenido.

Entonces corresponde plantear la primer cuestión. La red Internet puede ser o no una respuesta parcial a la primer ecuación; esto depende de la aptitud o capacidad cognitiva de una persona y esto se siembra en un estado anterior de su situación de identificación o búsqueda. Está en su pasado, en el nivel que alcanzo su capacidad de abstracción, la que a su vez ha dependido de factores neurobiológicos, muchos de ellos vinculados a su nutrición e ingesta y al medio o clima en que se ha formado su carácter, temperamento, personalidad, el nivel de desarrollo de su súper yo, etc. Es decir, todos éstos bienes no han dependido de la red de redes, el acceso a ella puede resultarle posible pero, inútil. Puede tratarse de una persona muy moderna pero, incapaz de lograr abstracciones.

Quizás esta persona presente una estética publica aceptada por los demás, se considere informada, desconozca sus falencias o ineptitudes en algunas cosas y se considere útil para otras.

En realidad ésta persona podrá considerar que el instrumento que es la información, por si misma la tiene por conocimiento en una traslación mecánica donde éstos conceptos son, para él, sinónimos.

Quzás también transcurra toda su vida sin aceptar concientemente este estadio. O bien, por infinidad de motivos, jamás tendrá la oportunidad de arribar a esta constatación. Aunque sea un cibernauta permanente y un gran cliente de los proveedores de acceso al servicio. Porque el problema no es de los licenciatarios, es del sistema educativo y social que constituyo , en lo endógeno y exógeno de su realidad, la construcción de su futuro, a pesar de él y quizás contra él. en su niñez.

Sus primeros años sellaron las posibilidades de su futuro, mas allá de su voluntad posterior.
Ahora bien, desde que lugar del mercado se le advierte sobre éstos aspectos?.
No le corresponde al mercado, nos corresponde a nosotros, desde un sitio esencial y pre existente al mercado como valor.

Una importantísima , numerosa y grave, cantidad de jóvenes se encuentran en Argentina en la situación que describimos: una ineptitud natural de producir por si mismos o con ayuda de terceros, un salto cualitativo en sus capacidades. Para ellos la posibilidad de crear se clausuró y la naturalidad de su actual inaptitud tiene su origen en un cuadro social que ellos no hubieran construido para seguridad de si mismos y de las personas que puedan llegar a amar o creer.

El resolver la primer ecuación es una suerte de aduana para ellos, una construcción a salvar que no esperaban encontrar, nadie les advirtió sobre su presencia y quizás nadie lo haga durante todas sus vidas y la terminen ignorando la existencia de ese muro; que ,realmente fue el que los detuvo, les impidió hacer o ser lo que apenas pudieron soñar cuando descubrieron un referente a imitar.

Pero, no son culpables, si son victimas. Para ellos debemos construir una opción mejor, mas digna, mas humana y mas nuestra. No están en el campo de la enfermedad, están en el campo de lo normal, lo que así se denomina en el campo de la utilidad, siendo sometidos a un alejamiento de la frontera entre la salud y la enfermedad ocultándoles la existencia del muro, negándoles la mutación de su ser, diciéndoles que pueden tener éxito y por ese camino ser felices. Es mentira. No es sano. Ni justo. Su limitación es la aptitud de identificar con precisión lo que el necesita.

Pero, existe un atajo, puede existir un tercero que pueda identificar por el su necesidad, aunque no la reconozca como tal. en una forma de asistencia no institucionalizada aún y su reconocimiento se opere con los resultados, para su asombro, lo cual no implica que por si mismo pueda enfrentar una nueva situación que lo requiera ya solitariamente en su esfuerzo. Este tema debe ser encarado como un problema crucial por los Municipios, como ámbito mas cercano de su vida. Para personas de todas la edades, como tema general: EN QUE ME PUEDE SER UTIL O NO, INTERNET; en éstos términos nadie esta encarando el tema en Argentina. Quizás porque aún forma parte de los paradigmas que se han integrado como Anexo I de los 10 Mandamientos.

Es entonces, sumamente necesario, que se construya un ámbito a nivel de los Municipios, donde personal especializado pueda otorgar una guía a las personas respecto a como les puede ser posible o no encontrar en el uso del instrumento una respuesta a sus necesidades o expectativas y se pueda comprender a éste medio como el de carácter instrumental que posee. No es tarea de ingenieros, es tarea de especialistas de otras disciplinas.

La segunda ecuación a resolver, es el de lograr aplicar una forma de arribar de la posesión de la información al conocimiento. Es un proceso cognitivo, donde la pluralidad de informaciones sobre un mismo aspecto necesita ser transitado de una forma ordenada que implique un enriquecimiento del interesado. Es la comprensión del contenido que un tercero emite, desde la experiencia y el ámbito del tercero.

Es importante en este proceso el contenido y significado del lenguaje, la existencia de meta mensajes, las omisiones o los propios intereses del constructor de la opinión, sus escalas de valores, sus zonas de precisión o de imprecisión. Es toda una metodología cognitiva que implica el aprehender sus conceptos, con el propósito de conocerlos en su naturaleza y en las causas que lo provocan..

Es quizás, esta etapa, la mas crucial. Se debe llegar a comprender toda una disciplina que abarca desde la desinformación a la contra información. Es muy distinto exponer sobre el grado de avance de los limites del confort de una sociedad desde Berkeley que desde Formosa o Bahía Blanca, no por el nivel o excelencia de los interesados, sino por el medio social en que se encuentran inmersos, donde las prioridades son distintas, las urgencias se encuentran presentes con otra angustia o con otro nivel de ser interesantes.

En Formosa o Bahía Blanca no existe el problema de la lluvia ácida o una degradación de la biodiversidad similar a la existente en la cuenca industrial del río Oder, por lo tanto los hincapié están en otro lugar y la identificación de esos otros lugares no implican un traslado mecánico. Aunque sean útiles como conocimiento de que lo son allí.

La masa informativa posee un tempo muy distinto al tempo de metabolizacion de las mismas para aceptarlas o rechazarlas. Este desfaje imposible de salvar indica límites en tiempo y capacidad, leer información no es adquirir conocimiento, esto ultimo es una realidad que surge de un empirismo ineludible y que es distinto en cada persona, por lo que deviene en muy importante el trabajo en equipo en el análisis de los contenidos. Esta actividad, como la de saber leer el contexto y la circunstancia del contenido, que lo mediatiza o lo potencia o le es neutro, es toda una disciplina que se denomina inteligencia estratégica y que se aplica a realidades complejas para obtener cuadros de situación que permitan abordar lo que he denominado la tercer ecuación.

El poder aplicar el conocimiento obtenido es otra aptitud, mas ligada a los recursos disponibles y a la oportunidad de su aplicación. Es un tema de capacidades y tiempo, el primero se debe apreciar, o como propio o como compartido o como obtenible, el segundo es una apreciación mas ligada al carácter objetivo de quien debe decidir. Siempre se presenta que el tiempo es escaso. Debido a que los dos pasos previos insumen gran parte de él.

Debe contarse con la posibilidad de: la imposibilidad de aplicar esa aptitud por diversas razones o de estar ésta ausente o acotada, aunque se disponga del tiempo necesario. Esta es una coyuntura que puede llevar a un reajuste de los propios objetivos, ya sea reduciéndolos o enfocando otros. Es muy sencillo expresarlo, es muy difícil afrontar tal situación con el propósito de resolverla.

La tarea de evaluación de los propios recursos y el tiempo de su aplicación suele estar ligada al naufragio de muchos proyectos, sobre todo por parte de pequeños y medianos emprendedores y una debida asistencia en la gestión de estos negocios solo puede ser concebida a nivel del Municipio o de ONGs que no necesariamente deben tener presencia nacional, ya que éstas pueden constituirse como sostén a nivel regional o municipal. Este es el espacio que es necesario ocupar en lo inmediato.

Este ensayo tiene el propósito de desmitificar a la mera información como sustituto del conocimiento, éste sin aquella es imposible, pero a la inversa suele presentarse a aquella como sustituto de éste.

Es cierto que el Municipio no puede hacerlo todo, como sustitución de las funciones de otros entes de nivel provincial o nacional, pero es la única persona jurídica local mas cercana a los resultados de los éxitos y fracasos de la gente y solo una revalorización de su posición institucional podrá permitir que ocupe legítimamente este espacio de la nueva realidad. Esa realidad mas interpersonal es la única que puede posibilitar la potenciación de iniciativas como las que está necesitando Argentina. Inclusive en el área de las nuevas tecnologías y su compleja gestión.

El acceso y uso de Internet tiene una relación sumamente mas estrecha con las funciones autarquicas municipales que con las facultades que devienen de las autonomías de las provincias. La complejidad del plexo administrativo del ejercicio del poder es mas abordable en el nivel propuesto, donde la cotidianeidad de la relación es mas posible y sustentable.

Considero que es posible construir Centros de Gestión Socio-Tecnológica en tal sentido y en ese ámbito, promoviendo la participación , en principio de un voluntariado parcial hasta el logro de una mínima estructura de gestión que obtenga realimentación. Internet será un instrumento útil si ayuda a solucionar los problemas de la gente, está dejando de ser un divertimento o una curiosidad, está siendo asumida como verdadero instrumento que requiere ser abordado inteligentemente. Y no es fácil. Es mucho más que un tema de interés publico, es un tema educativo que integra una cuestión de Estado. Nada impide que este tema sea objeto de regulación y normativa de un Municipio.

AMBITOS DE TRABAJO QUE SE PROPONEN INSTITUIR CON ASISTENCIA DEL MUNICIPIO Y ONGs.

a.-Capacitación a personas de la tercer edad para operar el uso de Internet, el acceso a redes y la identificación de temas.

b.-Registro de los emprendimientos locales e identificación de su naturaleza, alcances y niveles de factibilidad pretendidos.

c.-Constatación de la existencia de correlato entre la información obtenida y la información pretendida.

d.-Proceso de evaluación destinado a verificar factibilidad local del proyecto de acuerdo a propios recursos de los interesados. Desarrollo de un procedimiento secuencial y tarea de identificación de grados subsistencia.

e.-Discusión multidisciplinaria sobre factibilidad y resultados del trabajo.

f.-Revisión del proyecto y ajuste de recursos para una decisión.

g.-Elaboración del proyecto definitivo, definición de su realimentación y ajuste, niveles de compromisos que se asumen. Oportunidad de su inicio-

Deseo finalmente plantear algunas convicciones.
El exitismo, la mistificación, la seducción por lo último en aparecer han permitido que se hable sobre dos aspecto, : el mundo paralelo que se pretende es internet y el denominado derecho informático. Al respecto ,es mi opinión, que no es un mundo paralelo, es un aspecto comunicacional donde se han reducido los espacio y el uso del tiempo, para emitir y recibir comunicaciones, lo digital no reemplaza a lo analógico, aquel carece de la riqueza de éste y no podrá reemplazarlo. Respecto al importantísimo Derecho Informático, deseo llamar la atención que el mismo no ha realizado ningún aporte doctrinario a ninguna de las teorías general de las doctrinas jurídicas, sino que solamente se ocupa de los aspectos de las contrataciones a distancia en lo términos que he indicado; es instrumental, no sustancial.

Juan De Dios Romero

Buenos Aires

Abogado-Técnico Telecomunicaciones-Analista

Cedido por: RRPPnet – Portal de RRPP - www.rrppnet.com.arinfoarrobarrppnet.com.arRRPPnet es el principal centro de referencia en internet en Relaciones Públicas y Comunicación Institucional. Brinda un servicio de información, noticias, publicaciones y secciones especiales de Relaciones Públicas, que promueven el conocimiento de la materia en el mundo, fomentando los intercambios entre los profesionales, docentes y/o estudiantes. El portal fue desarrollado en el año 2001 por la Licenciada Natalia Martini. A lo largo de este tiempo el portal fue creciendo y consolidando su posición en el sector de la comunicación.

Formulario de guía de la entrevista y evaluación del candidato para personal técnico, profesional y gerencial

March 18, 2011 Leave a comment

Guía para la entrevista de trabajo y la evaluación de los candidatos evaluando varios aspectos.

INSTRUCCIONES

Uso de la guía de la entrevista

El formulario esta dividido en dos secciones principales que son la guía de la entrevista y la evaluación del candidato. Para prepararse para la entrevista, repase los formularios de especificaciones de personal, de solicitud de empleo y el cuestionario medico; desarrolle un juego de preguntas generales y especificas a ser tratadas durante la entrevista; marque en la guía de entrevista el numero de las preguntas a formular y anote en cada área preguntas adicionales pertinentes. Proceda a través de la guía de la entrevista empleando las preguntas de introducción para cada área y otras preguntas selectas. Las preguntas son presentadas forma condensada para ahorrar espacio. Mezcle preguntas y aseveraciones y use frases de introducción para mitigar la apariencia de interrogatorio (por ejemplo “cuénteme sobre”).

Uso de la sección de evaluación del candidato

Al concluir la entrevista, convierta inmediatamente sus notas en una evaluación. Evalúe al candidato con respecto a los ocho factores principales empleando los códigos de evaluación mostrados en la esquina superior derecha de las hojas de evaluación. Para cada factor, se sugieren cosas a considerar al hacer la evaluación. Esos puntos son sugerencias que pueden ser adaptadas mas aun al trabajo especifico en cuestión.

Cada factor se aplica a cierto grado de trabajo. Sin embargo, el entrevistador debe determinar la importancia de cada factor con respecto a las exigencias del trabajo al hacer la evaluación total final. Para documentar sus pensamientos, anote sus impresiones y los puntos más importantes de la información obtenida durante la entrevista en los espacios proporcionados para “comentarios”, “cualidades notables”, “puntos débiles” y “resumen total”. Preste atención particular a las cualidades notables y los puntos débiles del candidato que se aplican a los requisitos críticos del trabajo. Luego, transfiera su evaluación del candidato con respecto a cada factor a la tabla de resumen de evaluación. Esta pagina final indícalas cualidades notables y los puntos débiles y muestra gráficamente la evaluación del candidato con respecto a todos los factores. Permite comparar varios candidatos al mismo tiempo.

GUÍA DE LA ENTREVISTA

HISTORIAL DE TRABAJO

1. Comience relatándome su experiencia de trabajo, desde su primer trabajo hasta su puesto actual. Por cada trabajo quiero saber lo que hacia, lo que agradaba, lo que desagradaba, su sueldo y cualquier logro especial

2. ¿Que logro de trabajo le ha brindado mayor logro de satisfacción? ¿Cómo fue logrado?

3. ¿En que trabajo ha estado mas contento y por que? ¿Más descontento y porque?

4. ¿Qué cualidades le gusta mas en un superior? ¿Menos?

5. ¿Qué cualidades notables y puntos débiles han notado en usted sus supervisores anteriores?

6. ¿Prefiere usted trabajar sola o en grupos?

7. ¿Puede darme un ejemplo o dos de su capacidad para dirigir o supervisar a otros? ¿Manejar a un subordinado problemático?

8. ¿Qué tipos de presiones de trabajo le gustan o le disgustan mas?

9. Deme un ejemplo de un proyecto que efectúo bajo presión.

10. ¿En que formas es usted más eficaz trabajando con otros? ¿Menos eficaz?

11. ¿Que mejoras o nuevas ideas han sugerido en trabajos anteriores?

12. En todos sus trabajos, ¿cuales han sido sus cualidades más notables y cuales sus puntos débiles?

13. ¿Cómo cree que lo describirían sus compañeros o sus subordinados?

14.

15.

NOTAS Y COMENTARIOS

EDUCACION Y ENTRENAMIENTO

1. Quiero ahora repasar sus antecedentes académicos, comenzando con la escuela de segunda enseñanza hasta el presente, estoy interesado en cursos, calificaciones, actividades, empleos temporales y cualesquier logros especiales.

2. ¿Qué cursos le agradaron mas? ¿Menos? ¿Por que?

3. ¿Qué logros académicos obtuvo? ¿En que cursos obtuvo mejores calificaciones? ¿Peores?

4. ¿Es muy estudioso?

5. ¿Qué tanto participó usted en actividades escolares no académicas?

6. ¿Por qué asistió (o no) a la universidad?

7. ¿Qué importancia han tenido sus estudios en su desarrollo?

8. ¿Qué parte de sus estudios se costeo usted mismo? ¿Cómo lo hizo?

9. ¿Qué puestos directivos ocupo en actividades escolares no académicas?

10. ¿Qué lo llevo a seleccionar su campo de estudio?

11. Si tuviera la oportunidad de volver a cursar sus estudios, ¿qué haría diferente? ¿Por que?

12. ¿Qué entrenamiento especial ha tenido?

13.

14.

15.

NOTAS Y COMENTARIOS

ANTECEDENTES Y CIRCUNSTANCIAS ACTUALES

1. Ahora, quisiera conocer algunos datos personales tales como sus intereses en su adolescencia, la profesión o empleo de sus padres y qué influencia tuvieron sus experiencias familiares en su desarrollo. Luego, cuénteme sus circunstancias, intereses y actividades actuales.

2. ¿Qué influencia tuvo su niñez en la clase de persona que es hoy?

3. ¿Hizo algo antes de la escuela de segunda enseñanza de lo cual esta particularmente orgulloso?

4. ¿A qué edad tuvo su primer trabajo? ¿ Cuándo se volvió económicamente independiente?

5. ¿Cómo es similar y como es diferente a sus padres?

6. ¿En que tipo de actividades le gusta tomar parte cuando no está trabajando? ¿Es usted miembro o líder de algún grupo?

7. ¿Qué problemas le crearía el tener que viajar o reubicarse?

8. ¿Ha tenido de acumular una reserva financiera (ahorros, seguro de vida, etc.)?

9. ¿Le han hecho un examen médico recientemente? ¿ Cómo está su salud?

10. ¿Qué tipo de lectura relacionada con el trabajo o recreativa le gusta?

 

Rodrigo Avila

abavilaarrobactcinternet.cl

La entrevista laboral

March 18, 2011 Leave a comment

Si nos pidieran que hiciéramos una lista de las cosas que nos resultan más desagradables, la mayoría de nosotros ubicaría la entrevista laboral cerca de cosas como tener que hacer extraerse la muela del juicio. El tener que discutir nuestros méritos con un posible jefe no es muy divertido, especialmente porque siempre el temor de que nos vaya mal. Sin embargo, si seguimos ciertas reglas básicas podremos evitar gran parte de la ansiedad que acompaña a la búsqueda de un trabajo.

Aquí encontrará algunas pautas que lo ayudarán a obtener esa posición desafiante, recuerde: lo dicho”… Atesorad sabiduría en vuestro seno,…. .más si estáis preparados, no temeréis.”

Escriba un buen curriculum

No existe ningún misterio acerca de los curriculum, los expertos han escrito mucho acerca de este tema, por lo tanto vaya a una biblioteca y lea algunos libros que lo pueden orientar. Escriba una o dos páginas y haga que su curriculum vitae luzca limpio y prolijo mediante el uso de amplios márgenes y mucho espacio en blanco. En nuestro Folleto PAUTAS DE ORIENTACIÓN LABORAL, encontrará algunas pautas sobre el tema.

No sea exagerado

No te des prisa con tu boca ni tu corazón se apresure. Evite sobresalir del montón adoptando una actitud demasiado individualista, las tácticas excéntricas para llamar la atención por lo general no surten afecto. Por ejemplo: un aspirante mal aconsejado mandó a una agencia publicitaria su curriculum junto con una foto suya vestido de superman: por supuesto no pudo Volar. Otro aspirante ansioso por conseguir el puesto envió su curriculum al presidente de la empresa y luego lo arrinconó en la puerta de su residencia particular para saber si lo había recibido. El presidente no solo lo había recibido sino que, además, estaba furioso con ella por molestarlo en su casa. Existe una sola manera de destacarse entre los demás: SER SISTEMÁTICO Y PROFESIONAL.

Siempre mande copias originales

Nada irrita más a las personas que hacen una entrevista que recibir una carta tipo con su nombre escrito arriba; piensan que Ud. se debe haber postulado en todas las empresas de la ciudad. Por supuesto no existe ninguna razón por la cual Ud. no lo pueda hacer. Varios años atrás cuando los trabajos de maestras escaseaban cerca de mediados de marzo (para esa época la mayoría de las vacantes para enseñar se encuen¬tran ocupadas) una maestra ambiciosa tipeó cien veces una carta y su curriculum y los envió a casi todas las escuelas privadas de la ciudad. Como ella envió solo cartas originales, cada una de esas escuelas pensó que había interesado en ellos en especial. El resultado: mientras que diez no contestaron ochenta y una respondieron que NO tenían vacantes, las otras nueve la llamaron para entrevistarla. La maestra consiguió tres ofertas para trabajar mientras otras maestras mucho más expe¬rimentadas estaban haciendo cola en las filas de desempleados.

Investigue

La investigación debe estar orientada de acuerdo con la posición bus¬cada, el tipo de máquinas o Herramientas, sistemas de computación, tipo de central telefónica, conocimiento de los productos elaborados, etc. son datos muy importantes en el momento de tomar persona. Busque y lea todo lo que se haya publicado acerca de la empresa en diarios y revis¬tas
Si es posible pida al departamento de publicidad o relaciones públicas que le facilite los últimos folletos que se hayan editado Entonces cuando la persona que le hace la entrevista mencione un tema, Ud. podrá decir rápidamente por Ej.: “Sí, he leído acerca de esto en… NO SE OLVIDE DE ESTA REGLA ES UNA DE LAS MÁS IMPORTANTES.

Vístase como lo haría en el trabajo

La elección de la vestimenta dependerá de si Ud. se va a postular para un trabajo en un restaurante, un banco, un comercio, o una fábrica. Pero cuando uno se postula para un trabajo en una empresa lo mejor es usar traje o saco y corbata, pollera y blazer o un vestido simple. También es conveniente llevar un pequeño portafolio que evitará el estar hurgando en nuestros bolsillos o en la cartera por diez minutos para poder encontrar un dato, nuestro curriculum o cualquier otra cosa. AUNQUE YA HAYA MANDADO SU CURRICULUM SIEMPRE ES BUENO LLEVAR AL¬GUNAS COPIAS MÁS.

Utilice gestos

De un estudio reciente, la persona que entrevista decide por lo general si el postulante tendrá o no el trabajo, EN LOS PRIMEROS CUATRO MINUTOS DE LA ENTREVISTA. Por lo tanto utilice gestos para crear una buena impresión inicial
Actúe en forma positiva, alegre y confidente. Entre y estreche la mano cálidamente. Siéntese cerca de la persona que lo va a entrevistar. Evite hábitos nerviosos tales como comerse las uñas o jugar con el pelo. Siéntese derecho e interésese por lo que están hablando. Hable mirando a los ojos de su interlocutor.

No sea inseguro

Sea cortés, pero no apocado, tampoco se quede mirando, o parado hasta que la persona que lo entreviste se siente primero. Tampoco hable en un susurro o tenga miedo de hacer una pregunta. SIÉNTASE SEGURO Y TRANSMÍTALO.

Pero tampoco sea demasiado jovial

Existe una línea muy es¬trecha entre ser demasiado correcto y ser demasiado familiar, El humor y los chistes pueden ser la mejor manera de perder una excelente oportunidad de trabajo.

Tenga un repertorio de conversación

Mientras algunas personas que hacen las entrevistas son estrictamente profesionales a otros les gusta charlar. Esté preparado para hablar de temas actuales, tales como las crisis económicas o el estado actual del mercado, y también fundamente sus opiniones en hechos reales.
Tampoco deje que preguntas casuales como “¿Cuáles son sus pasa¬tiempos?” lo tomen desprevenido. Un ávido lector se aturdió tanto cuando su entrevistador le preguntó qué libros había leído últimamente, que no fue capaz de recordar ni un solo título. Esté atento y dispuesto a con¬testar, es su oportunidad de “Brillar”.

Esté preparado para res¬ponder estas preguntas

¿Podría decirme algo sobre sí mismo? “Esta es SU OPORTUNIDAD. Puede comenzar relatándole a su interlocutor sus antecedentes profesio¬nales y culturales, luego mencione sus habilidades y cualidades especiales.
Para destacar cuales sor esos talentos que Ud. posee pregúntese a sí mismo cuales son las cosas que los demás alaban de Ud. ¿es su equilibrio en los momentos de tensión? ¿Sus brillantes deducciones?, ¿Está acaso su lugar de trabajo impecablemente organizado?, si estas cualidades lo hacen destacarse de los demás hable de ellas.
La forma en que Ud. conteste a las preguntas que comienzan con “¿Por qué?”, le indican a su interlocutor como Ud. piensa y comunica sus ideas. ¿Por que eligió este trabajo? ¿Por qué quiere trabajar para nuestra empre¬sa. ¿Por qué dejó la escuela o Universidad? ¿Por qué dejó su trabajo después de haber estado en el sólo seis meses? Esté preparado para funda¬mentar las decisiones que tomó.
“Cuáles son sus peores defectos” Nunca diga “No tengo ninguno”.
“Tengo tantos que no sabría por dónde empezar.” Esta pregunta difícil merece una respuesta hábil; relate una experiencia con una equivocación que haya tenido recientemente y cuente como salió adelante y en que manera eso no afectará su trabajo en esta Empresa, como salió adelante, es lo que más interesa, por ejemplo; “Solía tener tanto trabajo que tenía que quedarme en la oficina hasta las diez de la noche, pero estoy ha¬ciendo un curso sobre administración de tiempo y ahora puedo plani¬ficar mi tiempo más eficazmente”, o también, “Detesto tener que tipear largas listas de números. Eso fue mi problema en un anterior trabajo (en el que tenía que tipear estadísticas) esa es la razón por la que estoy solicitando un puesto en Venta al público.

Esté alerta para detectar pausas intencionales

Tenga cuidado de las preguntas que en realidad no parecen preguntas, tales como “La pausa Intencional”. Algunos interlocutores pueden simple¬mente mirado en silencio después de que Ud. haya respondido a una pregunta, esperando que se les cuente algo más. Si Ud. no quiere seguir hablando desvíe la atención hacia otro tema preguntando cosas tales como: ¿Qué pasó cor la última persona que ocupó este puesto?

Sea prudente

No importa todo lo comprensivo que pueda parecerle su entrevistador: no le cuente todos sus problemas personales, sus fracasos anteriores, o los problemas en otros empleos. Comentarios como: “Todos tenernos pro¬blemas alguna vez”, pueden muy bien ser una técnica para tratar de des¬cubrir sus puntos débiles. SEA DISCRETO.
Nunca hable mal de su empleador anterior

Aunque a Ud. no le guste para nada su actual empleo, trate de hablar positivamente acerca de él. Diga por ejemplo: “Quiero encontrar un tra¬bajo en el que pueda tener una mayor responsabilidad. Pero no diga: Renuncié porque el viejo Fernández me trataba como un esclavo.

Sea realista con respecto al salario

Nunca pregunte cuál es el Salario o los beneficios adicionales apenas comienza la entrevista. Eventualmente la persona que lo entrevista le dirá cuanto le van a pagar o cual es el sueldo que Ud. pretende. Trate de valorizarse dentro de las cifras del mercado. Muchos de los aspectos de un determinado trabajo (oportunidad de ganar experiencia, distancia de su domicilio, promoción, capacitación, etc.) pueden ser tan importantes como el sueldo que le paguen. Un caso para tener en cuenta:
Una joven diseñadora fue contratada para trabajar como empleada administrativa. Seis meses después su Jefe la puso a cargo de un equipo de seis personas y le pidió que diseñara un guardarropa deportivo comple¬to para la temporada de otoño. La joven estaba furiosa, le habían dado toda esa, responsabilidad extra y le estaban pagando lo mismo. “Le voy a pedir que me duplique el sueldo o renunciaré.”, Vociferó un día a otra di¬señadora más experimentada. Por suerte esta compañera la convenció para que se quedara algunos meses y adquiriera la preciada experiencia. Luego de esto podría ganar un sueldo mucho mayor.

No mienta

Si lo despidieron de un empleo en el cual solo trabajó durante uno o dos meses, Ud. puede no ponerlo en su curriculum. Pero si lo despidieron de un Empleo que le interesaba mencionar. SEA HONESTO. Las personas que entrevistan consultarán por lo general con los empleadores anteriores. Si descubren que Ud. mintió lo considerarán poco digno de confianza y podrían despedirlo aun después de haberlo tomado.

Entreviste al entrevistador

Una entrevista no debe ser unilateral. Para saber si realmente desea el trabajo haga preguntas. Pregunte que pasó con la persona que ocupó ese puesto anteriormente, si se la ascendió a un puesto mejor, o si es un puesto nuevo, quiere decir que existen posibilidades de progreso. Si la persona anterior dejó el empleo, puede preguntar ¿Por qué?. Asegúrese de que sus preguntas trasmitan sus deseos e intereses.

Finalice la entrevista en forma grata

No se demore en la puerta, tratando de encontrar una última razón por la cual Ud. debería obtener ese trabajo. Tampoco se asome en la oficina después de haber salido para decir, “Ah, me olvidé hay algo más que…”, si se acuerda de algo que debería haber mencionado escríbalo y déjele la nota al día siguiente a la persona que fue su entrevistador.

Envíe una nota de agradecimiento

La mayoría de las personas no lo hacen, por lo tanto eso haría que Ud. se destacara entre los demás. Agradezca a la persona que lo entrevistó por su tiempo y vuelva a comentar cuánto le interesa obtener ese trabajo.

Siga buscando permanentemente

No camine por toda su casa esperando que suene el teléfono. La ansie¬dad acumulada consumirá toda su energía para la búsqueda. Aun después de haber recibido una conformidad verbal, si tiene oportunidad siga bus¬cando, vaya a otras entrevistas.
Una señorita pensó que por fin había sido contratada para un trabajo de secretaria júnior en una empresa mediana. Cuando fue para hacer (según ella entendió) los papeles de incorporación, se enteró que sería nuevamen¬te entrevistada, esta vez por el Director general.

Si no consigue el trabajo, no se culpe

Puede que no sea culpa suya. Un estudio serio realizado por una Empre¬sa dedicada a Sicología Ocupacional descubrió que conseguir o no un trabajo depende en gran medida de como “le cayó” a la persona que lo entrevistó. Quizá Ud. le haga recordar a su peor enemigo, o a una vieja novia. O también puede ocurrir que ese puesto era para el nieto del Director de la Empresa.
Por lo tanto si Ud. no pudo obtener el puesto que quería, tome nueva¬-
mente los avisos clasificados y comience de nuevo otra vez. SIEMPRE EXISTIRÁ OTRA OPORTUNIDAD para obtener un trabajo digno, quizá mejor que la última oportunidad que perdió.
Y con la experiencia que usted tiene en entrevistas, SEGURAMENTE LO OBTENDRÁ la desesperación lógica por falta de empleo no es buena consejera.

Nelson Astegher

Pedagogo. Licenciado en Matemáticas, Master en Pedagogía. Actual director del Instituto Icep de Enseñanza y de Investigaciones de Rosario, Santa Fe, Argentina. Ex director del la Sociedad Cultural Mexicana en México DF, actual Miembro de la Red Universitaria del Banco Interamericano de Ética y Desarrollo para Ibero América, Es conferencista sobre la temática de sociología y ética conductual del individuo, sus artículos constan en la biblioteca virtual BID, en la OEI, y n el Ministerio de Cultura de España. 

Web: ar.geocities.com/insticep

institutoiceparrobaargentina.com

No busque personal. Selecciónelo

March 18, 2011 Leave a comment

Leyendo algunos clasificados en distintos medios, observo que en algunas publicaciones de empresas dice: “Se Busca…”, si bien hay un dicho que dice “el que busca encuentra”, personalmente creo que para armar o completar la plantilla del personal de una organización se debe seleccionar y no buscar.

Usted tiene una empresa, trata de ofrecer a sus clientes el mejor producto, la mejor presentación, decorado, la mejor vajilla y mantelería, pero cuando ve que esos elementos no tienen más la imagen que quiere transmitirles a sus clientes, los renueva porque entiende que ya cumplieron su ciclo de vida.

Cuando los renueva no “busca”, “selecciona” los elementos que mas se adaptan al gusto y necesidad de su cliente objetivo. Con el personal se debe proceder de la misma manera, seleccionarlos, elegir a los que mejor se adaptan al estilo de su empresa y a las expectativas esperadas por sus clientes.

Tenga presente, hoy los productos son muy parecidos, son semejantes; entonces ¿Cómo diferenciarse de sus competidores?, por el servicio que ofrece, por una atención superior y hasta con un servicio de post venta.

Si quiere que su personal haga eso, no debería “buscar personal” para cubrir vacantes con gente “que necesita un empleo”, no importa cual sea. Seleccione personal que “quiera trabajar”.

Lo que debe hacer es elegir al que mejor atenderá a sus clientes, su capital más preciado, en definitiva al que se adapte a sus clientes, su negocio y su estilo.

Además confeccione una descripción de cada puesto del personal, escriba cada tarea que debe hacer y determine que sabe hacer y que debe aprender para realizar el trabajo eficazmente.

Seleccione al más adecuado, no elija a un médico para aplicar inyecciones, ni a una enfermera para lavar platos, solo opte por el más adecuado para cada vacante, sus clientes se lo agradecerán.

Por otra parte lleve un registro del avance que va alcanzando cada empleado y que habilidades necesita desarrollar, utilice la capacitación, el retorno lo verá rápidamente, es la formula más simple de fidelizar a sus clientes, de vender más, conseguir nuevos clientes, evitará los clientes de única vez, tendrá clientes fidelizados y satisfechos solo con personal entrenado. Obtendrá ventas repetidas y ventas por recomendación, Éxitos!!!.

Prof. Juan Carlos Molinari

Juan es consultor de negocios, asesor y capacitador en el área de marketing y ventas. Asesora a empresas de manufactura, comerciales y de servicios. Es docente de las asignaturas: Política de Precios, Práctica Profesional y de Administración de Personal en las Carreras de Marketing, Comercio Exterior, Turismo y Hotelería en la Fundación de Altos Estudios E. Adrogué. Trabajó en relación de dependencia en empresas de diferentes rubros desempeñándose en niveles jerárquicos en: Ventas, Administración, Capacitación y Comercialización, en las siguientes empresas: Ángelo Paolo SA, Schering Ploug SA, Cía. Dr. Scholl SACI, Hiram Walker SA J&E Atkinsons Ltda. División de Unilever Argentina, Kolynos SACI, Nestlé Argentina SA.

www.consultora-molinari.com.ar

molinaricapacitaarrobagmail.com

Selección de talentos

March 18, 2011 Leave a comment

En el deporte se ha utilizado el término selección como una categoría propia, que agrupa una serie de intenciones en estrecha relación con el grado de exigencia que se requiere para la práctica de actividades físicas y se relaciona, desde el punto de vista humanista, a la realización de la práctica deportiva con el máximo posible de condiciones y potencialidades y así, prevenir desviaciones de la salud.

INTRODUCCIÓN

En 1976 el Dr.C. Hermenegildo Pila crea en el municipio La Lisa, en Ciudad de la Habana , el “Centro Experimental de Desarrollo Atlético “Manuel Permuy”, primera experiencia en seleccionar Talentos para la Iniciación Deportiva , utilizando Indicadores del percentil 97 en estatura de la Investigación de Crecimiento y Desarrollo realizada por el Dr. C. José Ramón Jordán, quien fuera asesor directo en la experiencia, y además le fueron incorporados elementos de evaluación en Capacidades Motrices; ésta experiencia fue evaluada y publicada en el libro “Experiencias de una Método para la Preparación de Atletas “, publicado en 1985 por la editorial Ciencias Médicas.

En los años 80 El Dr C Rene Romero propuso un sistema integrador para la selección de los deportistas de canotaje cubanos, la Dra C. Fleitas (1982) estableció los criterios de selección para las gimnastas de Gimnasia Artística y revelo aspectos metodológicos fundamentales para la realización de la selección deportiva. Pila (1986) estableció normas para la orientación deportiva de los niños y jóvenes cubanos como continuidad de la experiencia que comenzara en 1976, en esta oportunidad y basándose en el primero de los tres estudios nacionales realizados para el establecimiento de normas para evaluar la eficiencia física de la población cubana ,crea un sistema que se aplica aún nacionalmente por el sistema de Educación Física y Deportes , se trata del las normas conocidas como “Sistema del 90 Percentil para la Selección de Talentos” a partir de las Capacidades Motrices. Esta experiencia del Dr.C. H. Pila fue desarrollada por él en la república de Nicaragua en 1985 , creando las normas Nicaragüenses para evaluar la Eficiencia Física y Seleccionar Talentos en ése país a través de un estudio de dimensiones nacionales y de la misma manera realizó similar estudio en México , lugar donde se realizó la mayor investigación conocida en éste campo del establecimiento de normas ,con un diseño muestral de 160 263 sujetos medidos en las edades de 6 y hasta 18 años en todos los estados que conforman el país, de ésta experiencia quedó publicado por la editorial Supernova de México, un libro en el año 2000 titulado “Método y Normas para Evaluar la Preparación Física y Seleccionar Talentos Deportivos”, en ésta oportunidad además de las normas del 90 Precentil para las capacidades motrices, se presentaron tablas y pruebas propias para evaluar la iniciación en cada deporte particularmente.

En 1990, Calderón, C, organizó a nivel de país en la República de Cuba, un estudio que aportó una metodología para el estudio masivo de todas las escuelas de iniciación deportiva en 14 deportes.

El objetivo principal de un sistema de selección deportiva es la detección, selección y seguimiento de aquellos individuos con grandes aptitudes para la práctica de un deporte específico que, a partir de la influencia de un bien estructurado proceso de preparación y de su propio accionar de manera consciente, alcancen el más alto nivel de maestría deportiva.

Un sistema de selección deportiva, adquiere una gran importancia en muchos aspectos, esencialmente por:

Un buen sistema de selección permite que en una región geográfica determinada se seleccionen los mejores talentos, lo cual deviene no solo en mayores resultados sino también en una óptima utilización de los recursos materiales económicos, técnicos y también humanos.

Por otra parte, se evita que sean seleccionados niños, adolescentes y jóvenes que no reúnan los requisitos para un deporte determinado y que sus resultados no satisfactorios le produzcan sensación de fracaso y perdida de tiempo.

Es por ello que se convierte en una necesidad que, todo proceso de selección se lleve a efecto conforme a principios y conocimientos científicos, como se puede realizar a través de proyectos relacionados con la práctica deportiva.

DESARROLLO:
Dr. Juan Torres Guerrero

Generalmente en la mayoría de los deportes de equipo, la década del máximo rendimiento se encuentra entre los 20 y 30 años, por lo que la elección de los deportistas debe realizarse cuando el organismo aun está en crecimiento y desarrollo. Pero no debe pasarse por alto el hecho de que cada niño tiene un ritmo diferente de crecimiento, hecho que determina las grandes diferencias entre los datos morfológicos y funcionales de los niños de una misma edad y el modo de evolución ulterior de esos datos.

La mayoría de los autores especialistas en detección de talentos, consideran que a pesar de las múltiples diferencias entre las distintas disciplinas deportivas, en general se tiende a rejuvenecer la competición y dirigir y entrenar chicos y chicas ya a los 10-12 años, de forma que puedan conseguir el éxito lo antes posible, no reparando en las consecuencias que para su salud psicofísica, la educación y para el juego tiene una especialización prematura en el deporte.

Los educadores deportivos sabemos que la iniciación deportiva debe comenzar a edades que corresponden a un período clave en el desarrollo de los niños. Es a esta edad cuando los sujetos se encuentran en pleno crecimien¬to tanto en talla como en peso, así como en el desarrollo de sus carac¬te¬res sexua¬les, o de su personalidad y de que existe una gran relación entre los distintos índices de maduración (GRATITO, H. y ZAZZO, R. 1982; RUIZ, L. M. 1987; TORRES, J. 1996; GONZÁLEZ, M. 2003). El haber comenzado a una edad adecuada y haber acumulado la practica lúdica durante el tiempo preciso en buenas condiciones garantiza el futuro deportivo de los jugadores.

Jesús López Bedoya.
El entrenamiento moderno se caracteriza por cargas muy elevadas que entrañan evidentes posibilidades de riego. Este riesgo se incrementa cuando el entrenamiento se desarrolla en edades tempranas donde el sujeto atraviesa por su pleno periodo evolutivo y de desarrollo biológico.

Según Baur (1993), junto al planteamiento de estos problemas, han ido apareciendo ciertas líneas de análisis que han orientado la investigación deportiva fundamentalmente hacia tres grandes bloques de búsqueda:

La selección precoz de talentos deportivos intentando establecer las bases científicas de una prospección deportiva, basada en la identificación precoz delos futuros campeones.
La optimización de los rendimientos mediante el análisis de los factores biológicos, técnicos, metodológicos y psicológicos que condicionan los rendimientos deportivos.

La promoción del talento por medio de la promoción del curriculum.

No obstante, según Harre (1978), en la actualidad, los principios científicos del entrenamiento están sumamente extendidos. Los medios materiales y las condiciones ambientales suelen ser muy similares en la élite pudiéndose argumentar por atanto, que las diferencias de los equipos campeones de los demás, podría atribuirse en gran medida a la forma de reclutar los atletas desde la base.

En este apartado intentaremos reflejar diversos conceptos, con la intensión de aportar un material que pueda resultar útil para el lector o al menos cosechar un cierto interés por el tema. También intentaremos aportar algunos resultados extráidos del amplio material documental existente, sobre una temática casi siempre problémica. Cuando utilizamos términos como entrenamiento temprano, detección de talentos, etc., se abren muy frecuentemente susceptibilidades, que a veces, tienen su origen en corrientes teóricas diversas y puntos de vista conceptuales distintos, pero fundamentalmente y casi de una forma generalizada, a un profundo desconocimiento de la materia. Es necesario por tanto, centrar conceptualmente diversos términos, que con cierta frecuencia se mezclan y provocan malos entendidos en estos temas que suelen llevar consigo, cierta polémica dentro del marco social.

MELILLA:

Los resultados de este trabajo son el fruto de la iniciativa de la Ciudad Autónoma de Melilla en cuanto a establecer un programa de detección de talentos en concordancia con una de las distintas líneas de experimentación que el Grupo de Investigación “Estudio sobre la motricidad en la E. F. y el deporte en las etapas iniciales”, está desarrollando en la Facultad de Educación y Humanidades de Melilla, a través de su Laboratorio de Valoración Morfofuncional. Este estudio culmina la presentación de un programa de detección de talentos para niños y niñas en edades comprendidas entre 10 y 14 años abarcando tres grandes parcelas de categorías de datos: 1º Para el área médica (antropometría), 2º para el área física (variables físicas) y 3º para el área fisiológica (variables fisiológicas); presentando dos grandes objetivos a cubrir: A) Conocer a los deportistas desde el punto de vista de la valoración y evaluación realizada a través de las pruebas físicas, y B) Analizar y valorar los resultados.

En este estudio participaron un total de 52 sujetos (27 varones y 25 mujeres) con una media de peso (varones: 49,85 kg +- 7,76; mujeres: 41,76 kg +- 5,53) y media de talla (varones: 161,22 cm +- 8,48; mujeres: 155,24 cm +- 5,62), además de análisis descriptivo por sexo y especialidad deportiva se realizó el análisis de comparación de medias para muestras independientes (t de student), presentando valores significativos en las siguientes variables: talla (p= ,021); flexibilidad (p= ,002); nº de saltos en el test de Bosco utilizando la plataforma de contacto (p= ,023) y en el lanzamiento del balón medicinal (p= ,041).
Palabras claves: niños, talentos, pruebas físicas.

CASIMIRO ANDUJAR.

Reflexiones acerca del entrenamiento en la infancia y la selección de talentos deportivos. http://www.sportguest.com/revista// Revista Digital – Buenos Aires – Año 5 No 21 Mayo 2000.

Existen numerosos estudios fisioi¿>gicos, biomecánicos y psicológicos sobre el entrenamiento con deportistas adultos que contrasta con la escasa literatura sobre las características que debe reunir el proceso de construcción inicial de¡ deportista. Pensamos que en el entrenamiento infantil se deberían anteponer objetivos educativos globales, aunque su consecución sea a medio y largo plazo, a otros objetivos más puntuales pero con menos proyección en la formación deportiva de¡ niño, ya que dicha formación es un proceso largo y complejo que no conviene acelerar en aras sólo de¡ éxito inmediato.

Diversos autores han propuesto que en esta edad sólo se debe plantear un entrenamiento básico y multilateral, que desarrolle una base variada y amplia en los diferentes deportes, y la formación de un buen esquema motor, teniendo en cuenta que cada niño tiene una diferente velocidad de aprendizaje, <Jebiéndose reorientar los contenidos en función de sus progresos individuales.

En este sentido, Hahn (1.988, p. 61) señala: En el entrenamiento con niños, el fin es la –xpansión de todas lasposibilidades motorasoara conseguir un amplio repertorio motor, a base del cualse podrían aprender formas rnotrices especificas, con mayor facilidad y rapidez y de forma más estructurado. El objetivo no es un incremento demasiado rápido de los rendimientos deportivos, que a pesar de ser factible, tendría poca duracion, puesto que, pronto, se presentaría una sobresaturación por el deporte.

El niño, además de una necesidad natural de movimiento y de comprobar sus límites, muestra interés por su condición física, utilizándolo como medida para destacar sobre los demás (competición social). Aprovechándose de ello, hay que empezar paulatina-mente con el desarrollo de las cualidades físicas, siendo las más convenientes la capacidad aeróbica, la amplitud de movimiento, la fuerza dinámica, la resistencia muscular, las capacidades psicomotrices o coordinativas, el tiempo de reacción y la velocidad gestual.

Pero más importante que analizar las cualidades a desarrollar, nos parece más oportuno reflexionar sobre los medios a utilizar, diferenciando entre una experimentación práctica y la reiteración sistemática, que ya pasaría a ser entrenamiento. Así, cuando el niño salta, está experimentando, pero si le obligamos a realizar series de X saltos, con la intención de mejorar la fuerza explosiva, se convierte en un entrenamiento pliométrico o de multisaltos (liarte y Noneli, 1998). Otro ejemplo podría ser el de¡ niño que juega a relevos o persecuciones de forma esporádica (experimenta), diferenciándolo de aquél que todos los días realiza relevos de 80 m., lo cual desencadenaría en un entrenamiento anaeróbico láctico, que, por supuesto, está contraindicado para el organismo infantil.

De¡ mismo modo, reconocemos que a lo largo de la vida existen unos periodos más propicios que otros para el desarrollo motor, en función de las características biológicas y psicológicas del individuo. Una vez conocidas éstas, es primordial aprovechar las fases más críticas o sensibles para el desarrollo de una determinada capacidad. Así, un estímulo adecuado sobre un sujeto en desarrollo produce un mayor efecto que sobre uno ya desarrollado (Martín, 1982, citado por Hahn, 1988). Por ello, si en esta edad no se aplican dichos estímulos, no se alcanzará el máximo nivel genéticamente posible aunque se pueda desarrollar posteriormente, por debajo de sus posibilidades funcionales.

El desarrollo de la condición física en edad escolar, creemos está justificado, además de por los beneficios concretos en la salud de¡ individuo, porque le capacita para una buena ejecución de las tareas deportivas y las destrezas rnotrices. Ahora bien, debemos asumir que el entrenamiento no será nunca neutral, sino que influirá en el desarrollo de los niños, beneficiándoles o perjudicándoles (Añó, 1997).

Entre los beneficios que un entrenamiento adecuado puede aportar a los escolares, podernos resaltar las siguientes (Añó, 1997, Casimiro y Aquila, 1999):

Produce un mayor nivel de actividad infantil.
Produce un aumento generalizado de¡ movimiento coordinado.
Sienta las bases para el aprendizaje y rendimiento posterior.
Expansionan las posibilidades motoras.
Permite al niño formarse una imagen deportiva en general y de su deporte en particular.
El entrenamiento permite una mejor adaptación a la competición.
Aumenta el crecimiento.
Puede corregir defectos físicos que pudieran existir.
Permite una integración progresiva en la sociedad.
Aumenta el nivel de responsabilidad social.
Supone un aprendizaje para el éxito o el fracaso deportivo y social.
Potencia la creación y regularización de hábitos.
Contribuye a desarrollar el placer por el movimiento. ,, Anula las limitaciones de¡ sedentarismo.
Sirve de estímulo para la higiene y la salud.

2.1. El desarrollo de la condición física: salud y rendimiento

Pero la realidad de¡ deporte en edad escolar nos muestra como el entrenamiento en la infancia, en numerosas ocasiones, está enfocado a la obtención de resultados a corto plazo, constituyendo una forma de alto rendimiento en edades tempranas. Es entonces cuando sus valores educativos y sus presumibles efectos positivos sobre la salud se ven comprometidos por intereses eminentemente competitivo.

Varios autores han diferenciado los componentes de una condición física dirigida al rendimiento de aquella que intenta mejorar o mantener la salud. En esta línea, pensamos que las capacidades que deben ser objeto de desarrollo en estas edades son, además de la velocidad y las capacidades psicomotrices, los componentes de la condición física-salud, que están asociados con un bajo riesgo de desarrollar prematuramente enfermedades derivadas de¡ sedentarismo (Cantera, 1997). Dichos componentes, según diferentes autores son los siguientes: resistencia cardiovascular, amplitud de movimiento, fuerza y resistencia muscular. (Pate, 1988 y 1995; Carpersen y col., 1985; Pate y Shephard, 1989; Simons-Morton y col., 1990; American College of Sport Medicine, 1991 y 1998)

Que duda cabe que el entrenamiento que considerarnos adecuado para la salud choca con el que busca el rendimiento, por cuanto éste se desarrollará bajo el prisma de la obtención de resultados y ello supone un trabajo específico técnica y físicamente, que debería abordarse en etapas posteriores. Esto causa que el proceso de formación de¡ deportista se acelere, que a menudo es consecuencia de las presiones sociales e incluso de los propios familiares.

SELECCIÓN DE TALENTOS PARA LA INICIACIÓN DEPORTIVA,
UNA EXPERIENCIA CUBANA.

INTRODUCCIÓN:

El tema que trataremos en nuestro artículo, versa sobre un aspecto muy controvertido en el campo del deporte de alto rendimiento, muchos criterios , conceptos y experiencias se han escrito, comenzaremos por una definición general de lo que significa la palabra.

“Talento”…………del latín “taléntum” , gr “tálaton”, capacidad para obtener
resultados notables con el ejercicio de la inteligencia, habilidad o aptitud para una cosa determinada : “tiene talento para los trabajos de mecánica.”……………..”conjunto de dones con que Dios enriquece a los hombres ”…………….. y pudiéramos recorrer todos los diccionarios encontrando definiciones y conceptos, donde siempre prima una aptitud sobresaliente del ser humano. Así tenemos que Beethoven fue un talento en la música , Picazo lo fue en la pintura y pudiéramos citar en cada una de las manifestaciones de la cultura , la ciencias etc., muchos ejemplos que pueden ilustrar lo sobresaliente en el concepto.

Veamos algunos criterios, valoraciones y conceptos que alrededor de ésta temática se ha derivado en el campo del deporte, apreciaremos y seguiremos apreciando siempre diferentes puntos de vista enfocados por los estudiosos del tema.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA:

Según López, citado por Soto, (74), talento es el conjunto de facultades o aptitudes para una cosa; una aptitud natural o adquirida para hacer algo. Depende de la capacidad individual del sujeto pero también de una serie de aspectos externos e internos, como las condiciones sociales y afectivas que le rodean o su motivación hacia el entrenamiento.

En este sentido, el talento tiene que ser no sólo descubierto sino también estimulado y formado. Ya Matsudo (2000), plantea que el talento es una colección de variables y que la más importante es la genética, pero considera algunos aspectos de dificultad para la selección de talentos en su país:

1- Falta de voluntad política
2- Perfil cultural
3- Factor socio económico
4- Factor familiar – desinterés de los padres
5- Factor nutricional
6- Inicio prematuro (temprano)

También destaca que las dificultades encontradas en las cuestiones del talento deportivo, casi siempre están relacionadas a la falta de conocimiento y aceptación por los entrenadores deportivos, de las pesquisas y metodologías desarrolladas por los teóricos, con la intención de auxiliar en el diagnóstico y predicción del desempeño de atletas.

Matsudo, citado por Bergamo, (10 ), a través de su laboratorio CELAFISC, desarrolla una comparación, donde los valores normales para la edad y sexo de niños y jóvenes escolares no seleccionados, son utilizados para la comparación de valores de referencia.

CONCLUSIONES:

De acuerdo a la bibliografía consultada de los diferentas autores extranjeros y nacionales entendemos que es preciso planificar de manera cuidadosa todas nuestras actuaciones en materia de detección y selección de talentos. Es necesario tener presente que el desarrollo de las capacidades psicofísicas de los niños y jóvenes en formación, tienen características peculiares, que lo diferencian del de los adultos, además antes de abordar un programa de detección de talentos se debe analizar profundamente el perfil de las exigencias del deporte y el perfil de los jugadores/as de alto nivel de ese deporte. No olvidar la máxima que conlleva al éxito deportivo: “de lo genérico a lo específico, el largo camino hacia la elite”.
También el apoyo gubernamental e institucional forma parte de todo el andamiaje que conlleve a la formación integral del que exige nuestra sociedad.

BIBLIOGRAFÍA:

Dr. Hermenegildo Pila Hernández. Selección de talentos deportivos una experiencia cubana.

Artículo Selección Casimiro Microsoft Word.

Talentos melilla Microsoft Word.
ALDERMAN, R.B. (1983): Manuel de psychologie du sport, Vigot, Paris.
AVILA, F., ABASCAL, J. M., CRUZ, J.C., FERNÁNDEZ, J. L. (1989). Educación para la Salud en la practica deportiva escolar. Capítulo: Higiene de las alteraciones ortopédicas no invalidantes. UNISPORT.
BLAZQUEZ, D. (1990). Evaluar en Educación Física. Barcelona. INDE Publicaciones.
BOMPA, T. (1987). La selección de atletas con talento, Entrenamiento Deportivo. vol. I, nº 2, 46-54.
BOSC, G. (1993). Jugadores de gran talla. Cómo descubrirlos y entrenarlos. Stadium, nº 160, 25-27.
BREZNEN, G. (1983). Tendencias actuales del voleibol. Trener, vol. 2, nº 2, 75-76.
BUCUR, I., CATINA, V. y MARGINEAU, S. (1980). Utilización de la radiografía de la palma de la mano como test de selección y de orientación en vistas a la formación precoz de los deportistas de marca. Medicina de la Educaciíon Física y el Deporte, nº 31, 64-65
CARL, K. (1988) Talentforderung-Leistungsentwicklung. Kind und Bewegung, 6, 173, 180.
CARRON, A.V. (1980). Social psychology of sport. Mouvement Publications.
CHEREBETIU, G. (1991). Las factores que limitan el progreso y los altos resultados en el voleibol competitivo. Stadium, nº 138, 25-33.
BOSCO, C. (1994). La valoración de la fuerza con el test de Bosco. Barcelona: Editorial Paidotribo.
ESPARZA, F. (1993). Manual de Cineantropometría. Edita Grupo Español de Cineantropometría (GREC). Federación Española de Medicina del Deporte.
HEATH, B.H. y CARTER, J.E.L. (1990). Somatotyping. Development and applications. En F. Esparza Ros (Director) Manual de Cineantropometría. (1993).
JACKSON, A.S.; POLLOCK, M.L. y WARD, A. (1980). Generalized equations for predicting body density in men and woman. Med. Sci. Sports Exerc, 13, 122.
LOHMAN, T.G.; ROCHE, A.F. y MARTORELL, R. (1988). Anthropometric Standarization reference manual. Champaign: Human Kinetics.
TANNER, J.M. (1968). Earlier maduration in men. Sci. Amer. 218, 1 – 11.

Lic. Emiliano Andrés Reyes Barrizonte

Lic. Humberto Gutiérrez Domínguez

Lic. Gaspar García Castillo

Lic. Alain León

Lic. Roberto Rodríguez Valdez

Lic. Hermes Hernández

Cienfuegos, “Año 50 Aniversario del Triunfo de la Revolución”

anddrezperezarrobayahoo.com

Aplicación de los procedimientos de recursos humanos, selección del personal y evaluación del desempeño en la empresa GEOCUBA

March 18, 2011 Leave a comment

El Sistema de Gestión de Recursos Humanos define los principios más generales, para el funcionamiento, desarrollo y movilización de las personas que nuestra organización necesita para alcanzar sus objetivos.

Acorde con la misión establecida y la visión vaticinada, tomando en cuenta nuestras características y especificidades y sobre todo el agresivo entorno.

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, es decir escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

Por su parte la Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

INTRODUCCIÓN

Hoy, la globalización del mercado confirma cada vez más la tesis relativa al recurso humano o el capital humano como el factor decisivo en la competitividad; y más, decisivo en la supervivencia empresarial.

La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos.

Es por esta causa que se afianza aún mas la idea de que los recursos humanos son el factor fundamental del éxito, teniendo en cuenta el aporte o no de sus conocimientos y habilidades para crear, se pueden eliminar las diferencias o limitaciones a las que se someten las empresas en el mundo actual. Una Gestión eficaz y efectiva de los mismos constituye hoy la prioridad fundamental para lograr el nivel de competitividad que se requiere.

Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del éxito de una empresa y la Gestión de Recursos Humanos es considerada como la esencia de la gestión empresarial.

De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La Gestión de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.

El Sistema de Gestión de Recursos Humanos define los principios más generales, para el funcionamiento, desarrollo y movilización de las personas que nuestra organización necesita para alcanzar sus objetivos. Acorde con la misión establecida y la visión vaticinada, tomando en cuenta nuestras características y especificidades y sobre todo el agresivo entorno.

La GRH implica el manejo del elemento más preciado, el hombre, cuyo desarrollo no es privativo del dispositivo de la Dirección Recursos Humanos, sino atañe a todos los dirigentes y su actividad se lleva a cabo en el gran sistema de nuestra organización.

La GRH no se hace desde un departamento, área o parcela de la organización, sino como función integral de la empresa; y además de manera proactiva.

La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas.

Se considera que un país es más competitivo mientras mejor formado tenga sus Recursos Humanos. Cuba no está exenta de estas consideraciones, por lo que las empresas cubanas deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad, para lograrlo debe prestarle una atención especial a sus Recursos Humanos ya que esto decidirá el futuro de la organización y su éxito.

La tendencia más generalizada y aplicada en las organizaciones de éxito actualmente, es la de tratar a los Recursos Humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en áreas como personal, cuadros, capacitación, organización del trabajo, salarios, protección e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre, y los planes y las acciones interactúan coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existentes en la organización. Los resultados más notables de este enfoque se asocian a eficiencia, eficacia, calidad, satisfacción, grado de compromiso e implicación del trabajador con la labor que realiza.

Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son:

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

Condiciones necesarias para diseñar e implementar un SGRH:

• Claridad en los objetivos propuestos y coincidencia entre los estratégicos y los individuales.
• Esfuerzo global planificado de cambio que involucre y comprometa a todos los trabajadores.
• Participación activa de los cuadros de dirección
• Prioridad para los elementos de necesidad inmediata y que satisfagan las expectativas del personal.

Ventajas

• Mejoramiento de la organización, planificación y control de los recursos humanos.
• Brinda claridad a los trabajadores sobre los objetivos y funciones que se deben alcanzar
• Mejora el clima y ambiente de trabajo.
• Sistemas salariales en correspondencia con la actividad que se desarrolla.
• Incremento de la motivación de los trabajadores
• Mayor integración.

Subsistemas del SGRH

• Planificación: Su objetivo es determinar las necesidades de personal, actuales y perspectivas, que permitan el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
• Organización: Su objetivo es dotar a la Empresa de la flexibilidad organizativa necesaria.
• Selección de personal: Su objetivo es definir políticas y practicas de incorporación del personal idóneo a la Empresa.
• Formación: Su objetivo es dotar al personal de conocimientos , capacidades y valores para mantenerlos en un alto desempeño y desarrollarlo.
• Evaluación: Su objetivo es evaluar integralmente el comportamiento laboral en un periodo dado y compararlos.
• Promoción y desarrollo: Su objetivo es posibilitar la plena realización profesional de cada trabajador.
• Retribución y estimulación: Su objetivo es determinar las compensaciones al trabajo y a los resultados alcanzados.
• Seguridad, salud y condiciones de trabajo: El principio fundamental es la participación de los trabajadores en la identificación, prevención y mejoramiento de las condiciones de trabajo.
• Comunicación e información: Su objetivo es proporcionar la información necesaria mediante sistemas y vías de comunicación.

CAPITULO I

En el presente capítulo haremos una referencia teórica sobre dos de los subsistemas expuestos anteriormente, Selección del Personal y Evaluación del Desempeño.

Selección del Personal

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, es decir escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

Pero, que significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma.

Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

La selección del Personal tiene como objetivos:

 Definir políticas y programas para garantizar la incorporación del personal idóneo a la entidad.

 Seleccionar candidatos adecuados para el acceso, los traslados, las promociones y las actividades de formación y desarrollo.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

• Principio básico Idoneidad demostrada.
• Necesario, factible y costeable. Es una inversión
• Debe ser permanente y planificado, tanto para el nuevo ingreso como los movimientos internos y los planes de formación.
• Proceso estructurado, flexible, dinámico y específico para cada puesto y entidad
• Se realiza por personal calificado y entrenado.
• Considera junto a los requisitos calificatorios y extracalificatorios los relativos a los riesgos y exigencias fisiológicas y psicológicas.
• Esta integrado al resto de los subsistemas del Sistema de Dirección de los Recursos Humanos.

El proceso de selección se inicia cuando se presenta una vacante, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación, o debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

Recibida la necesidad de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

A continuación pasamos al reclutamiento que es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento.

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

De no existir personas en la organización que reúnan los requisitos establecidos entonces recurriríamos a las fuentes de reclutamiento externas, entre las alternativas más conocidas y usuales se tiene:

Solicitudes Espontáneas

Que corresponde a las personas que acuden a la organización en busca de empleo y que a menudo responden a los avisos de “se solicita gente “ubicados en el lugar de trabajo. Es poco costoso.

Referencias del empleado

Cuando uno de los empleados que forma parte de la organización, recomienda a unos de sus familiares, amigos, parientes como un candidato al puesto de trabajo.

Publicidad

Es uno de los métodos de comunicación con más frecuencia para cualquier tipo de trabajo, es a través del periódico. Considerando que el anuncio no solo los observan las personas que buscan empleo, sino también los aspirantes esperados en el futuro, los clientes y la comunidad. Además hace posible que el aspirante se autoseleccione, es decir si él ve que cumple con los requerimientos, se presenta, de lo contrario, no.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada.

Una vez que se ha decidido para qué se está seleccionando, debe decidirse qué técnicas de selección e información hay que recopilar y utilizar. Entonces se puede decir que uno de los objetivos es encontrar cosas que se puedan medir antes de ser contratados los aspirantes, como por ejemplo: Se considerarán las experiencias de trabajo anteriores, se entrevistarán a los postulantes, quién conducirá la entrevista, se realizarán pruebas especificas tanto de conocimiento como de capacidades mentales, etc.

Entre las técnicas de selección tenemos:

Solicitudes de Empleo y currículos

La primera pieza de información que proporciona la mayoría de los candidatos al puesto de trabajo es un resumen escrito de sus características personales. Generalmente, los directores y profesionales proporcionan esta información en forma de currículum y una carta explicativa, aun cuando también para estas personas la solicitud de empleo sea una parte típica del proceso. Los seleccionadores examinan estos documentos en busca de información de selección que resulte útil. Las solicitudes de empleo es una especie de registro y a la vez permiten estar al día acerca de las características de los aspirantes para el empleo conforme ocurran las vacantes de empleo futuras. Además , las solicitudes suelen plantear una serie de preguntas sobre el aspirante, que pueden usarse para juzgar la conveniencia ,entre ellas tenemos: Nombre , domicilio, edad, servicio militar educación, habilidades, teléfono, nacionalidad, información del trabajo que se desea postular, referencias.

Entrevistas

Se puede afirmar que la entrevista siempre forma parte de la selección del empleado..
Cuando se elabora y pone en práctica de manera cuidadosamente, tiene un valor potencial más grande que lo que antes se creía. Las entrevistas pueden ser no estructuradas, en las cuales el entrevistador tienen toda la libertad para cubrir cualquier área ; semiestructuradas, en donde el entrevistador prepara las preguntas importantes con anticipación, pero se le permite probar aquellas áreas que parecen merecer mayor investigación ; o estructuradas, en las que las preguntas del entrevistador y a menudo su secuencia, se preparan con anticipación, y en ocasiones el entrevistador llena un formulario en donde indica las respuestas del aspirante a las preguntas. Aunque implica costos adicionales de procedimiento y desarrollo.

Pruebas de Capacidad

Por medio de estas pruebas se estiman las capacidades específicas o potenciales de los individuos. A menudo a estas se les conoce como pruebas de APTITUD, y constan de medidas, con lápiz y papel, de las capacidades intelectuales, la precisión de las percepciones, las capacidades mecánicas y espaciales y las habilidades motoras. A la vez estas pruebas indican qué cosas podría ser capaces de desempeñar una persona, dad su experiencia o formación apropiadas. Los costos de administrarlas son bajo al igual que su procesamiento, no así el de crear una nueva prueba.

Pruebas de conocimiento del puesto de trabajo, muestras de trabajo y ensayos de trabajo

Mediante el análisis de trabajo se detectan problemas acerca del conocimiento que sobre él se tiene, a fin de identificar los factores o reglas claves que los titulares del puesto de trabajo deben conocer para desempeñarlo. Las muestras de trabajo son réplicas o simulaciones de los comportamientos reales en el sitio de trabajo, por ejemplo taquigrafiar un documento determinado. Quizás el examen de conocimiento de trabajo más realista sea seleccionar a los empleados durante periodos de prueba en el puesto de trabajo.

Una vez culminada la aplicación de las técnicas de selección se pasará a determinar a los candidatos con mejores condiciones, que cumplen con los requerimientos exigidos por la organización y de todos ellos se seleccionará a aquel que sea más capaz para ocupar el puesto o cargo vacante.

Pasando por último a la etapa de incorporación al centro en la cúal se le da una explicación al candidato seleccionado y se le orientan todos los documentos necesarios a presentar y se le realiza su contrato.

Evaluación del Desempeño

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.

Ventajas de la evaluación del desempeño.

• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Responsabilidad por la evaluación del desempeño

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la alta dirección.

Amplitud temporal de la evaluación del desempeño

La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del desempeño semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta dirección.

Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que es alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el modelo de Capacitación y el de Reclutamiento y Selección de Personal.

Preparación de las evaluaciones del desempeño.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables.

Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.

Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son:

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.

Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación.

Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.

Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir.

Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.

Implicaciones del proceso de evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.

Capacitación de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización.

Entrevistas de evaluación:

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.

El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.

CAPITULO III

En este capítulo abordaremos los temas de Selección del Personal y Evaluación del desempeño en la Empresa GEOCUBA la cual será objeto de estudio.

SELECCIÓN DEL PERSONAL

Este procedimiento tiene como objetivo establecer los pasos a seguir para desarrollar el proceso de reclutamiento, selección e ingreso del personal, vinculados con el Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa GEOCUBA Matanzas y es aplicable para todas las unidades estructurales de la Empresa.

Este procedimiento tiene gran importancia para determinar las necesidades actuales y perspectivas de fuerza de trabajo a partir del análisis de la fluctuación, nuevas inversiones, promociones, movimientos internos, a fin de trabajar a partir de una concepción científica, organizada y práctica para la creación de la reserva laboral.

RESPONSABILIDADES

Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos la aprobación, implantación y control del cumplimiento de este procedimiento.

Son responsabilidades de los Directores y Jefes de Departamento de la Dirección de la Empresa y Directores Generales de Unidades:

• Identificar trimestralmente las necesidades actuales y perspectivas de fuerza de trabajo en su unidad y enviarlas a la Dirección de Recursos Humanos (en lo adelante DRH)
• Realizar acciones de reclutamiento externo independientemente de que existan o no solicitudes por parte de los trabajadores de la empresa.
• Garantizar la realización o actualización de los Profesiogramas de los cargos que se necesiten cubrir.
• Solicitar a la DRH que se libre la convocatoria de los cargos vacantes o de nueva creación que se necesitan cubrir.
• Designar, en el caso de reclutamiento externo, un trabajador con experiencia en el puesto para aplicar una prueba de conocimientos sobre la actividad a desempeñar.
• Decidir el candidato más idóneo para cubrir cargos vacantes o de nueva creación independientemente de la fuente de reclutamiento utilizada y en correspondencia con lo establecido por la legislación vigente.
• Comunicar por escrito a la DRH la decisión tomada.
• Garantizar el cumplimiento estricto de lo normado en este procedimiento.

Es responsabilidad de los jefes directos evaluar la idoneidad del personal bajo su mando una vez concluido el período de prueba.

Es responsabilidad del jefe facultado certificar la idoneidad del trabajador evaluado previa consulta con el comité de expertos a su nivel.

Es responsabilidad de los Técnicos de Recursos Laborales que atienden el proceso de reclutamiento, selección e ingreso del personal:

• Librar convocatoria interna para cubrir las plazas vacantes o de nueva creación.
• Realizar acciones de reclutamiento externo para garantizar la reserva laboral, conocidas las necesidades de fuerza de trabajo determinadas por los Directores y Jefes de Departamento de la Dirección de la Empresa y Directores Generales de Unidades.
• Realizar proceso de contratación del personal seleccionado.
• Cumplir estrictamente con lo que establece este procedimiento.

El proceso de reclutamiento, selección e ingreso de personal permite dar respuesta oportuna y permanente a las necesidades puntuales de fuerza de trabajo en la empresa y constituir una reserva laboral calificada y balanceada que satisfaga las necesidades perspectivas de las unidades estructurales de la empresa y garantiza la correcta inserción del personal seleccionado, proveniente de las fuentes de reclutamiento externas, su recibimiento y su contratación laboral.

Este proceso debe implantarse transitando por diversas etapas que aseguren que la elección ofrezca las máximas garantías posibles.

Etapa preparatoria

Este proceso comienza con el diagnóstico de las necesidades de recursos humanos de la empresa, así como un análisis del puesto de trabajo diseñado para propósitos de selección y su correspondiente profesiograma.

Los directores y jefes de departamento de la dirección de empresa y directores generales de unidades determinan trimestralmente las necesidades de fuerza de trabajo en su unidad o área mediante el Registro DG 03-2.01 “Determinación de necesidades de Fuerza de Trabajo” y elaboran además, los profesiogramas de los nuevos cargos que se crean o perfeccionan los que ya existen, incluyendo las competencias laborales.

La Empresa Geocuba Matanzas tiene establecido que todos sus trabajadores realizan las actividades según el profesiograma elaborado para el cargo que es ubicado posteriormente en el expediente laboral del trabajador y archivado en la Dirección de Recursos Humanos (en lo adelante DRH).

Reclutamiento

El Técnico en Recursos Laborales que atiende el proceso de reclutamiento y selección debe tener bien precisadas y comprobadas las fuentes de reclutamiento, tanto internas como externas, estas son:

Internas:
• Los propios trabajadores de la Empresa. Es importante priorizar el reclutamiento interno de fuerza de trabajo, incluido el personal declarado disponible.

Externas:

• Los recién graduados en especialidades propias de Hidrografía y Geodesia de la Academia Naval “Granma”, de los Institutos Politécnicos de Geodesia y Cartografía y Construcción José Miranda Ramos Civil.
• Los recién graduados de Nivel Superior en especialidades propias y no propias en centros del MES, recibidos como asignación centralizada de la Dirección de Cuadros del MINFAR.
• Los graduados de Nivel Medio Superior Profesional o de Nivel Superior en especialidades propias y no propias con años de experiencia en su desempeño, reclutados por las diferentes vías.
• Otro personal , reclutados por la oficina de atención a combatientes y familiares y por el MTSS del Territorio.

El Técnico de Recursos Laborales debe tener precisadas las vías para realizar el proceso de reclutamiento, fundamentalmente el uso de la convocatoria tanto en el reclutamiento interno (murales, matutinos, lugares frecuentados de la empresa) como en el externo (medios de comunicación masiva: radio, prensa; también conferencias, charlas, contactos directos con las fuentes, la divulgación por los propios trabajadores de la empresa, carteles.

Selección:
Esta etapa constituye el núcleo ejecutor y base de este subsistema dentro de la Gestión de Recursos Humanos.
La selección constituye un proceso de valoración que permite escoger entre varios candidatos, al más idóneo para integrar la reserva laboral con vistas a cubrir un cargo vacante o de nueva creación; para sustituir de forma provisional al titular de un cargo o para contratar personal para la realización de trabajos eventuales por necesidades de la producción.
La selección está determinada por la fuente de reclutamiento que se utilice.

Selección a través de fuentes de reclutamiento interno

Para proceder a cubrir cargos vacantes o de nueva creación, se libra la convocatoria interna, excluyéndose de la misma los considerados cargos selectivos según lo acordado en el Convenio Colectivo de Trabajo de la Empresa. Esta convocatoria se divulga al mismo tiempo en todas las unidades estructurales de la empresa durante un período de 7 días hábiles.

Concluido este período se retira la convocatoria, dejándose constancia mediante la firma del Secretario de la Sección Sindical de la empresa o Unidad de base y se archiva en el Área de Recursos Humanos por el técnico de Recursos Laborales.

A partir de que se conozcan los candidatos (trabajadores de la empresa) que hayan presentado sus solicitudes a la Dirección de Recursos Humanos se procede al análisis y selección del trabajador de mejores condiciones para desempeñar la ocupación o cargo de acuerdo a lo establecido en el “ Sistema de Relaciones Laborales de las FAR”.

Selección a través de fuentes de reclutamiento externo

Para su realización se establecen como obligatorios los siguientes pasos:

a) Entrevista Inicial

Es realizada por el Técnico de Recursos Laborales a los candidatos que se presentan con el objetivo de conocer aspectos esenciales sobre ellos (apariencia física, edad, nivel escolar, comportamiento social, experiencia laboral, entre otros), pudiendo determinar si se inicia o no el proceso de selección para ingresar a la reserva laboral de la empresa, comunicando los resultados.

Si se valora que los aspirantes reúnen los requisitos para que se les inicie el proceso, se les explica que el mismo tiene una duración aproximada de 45 días, que se les informará cuando concluya y se les aclara además, que en el caso de resultar negativo la empresa se reserva el derecho de comunicar las causas por las que no fueron aceptados.

También se les pide la documentación que deben entregar y se les cita para la evaluación para aquellos cargos que lo requieran.

b) Solicitud para ingresar a la Reserva Laboral

La realiza el candidato que proviene de las fuentes establecidas como reclutamiento externo mediante la solicitud directa, a partir de la convocatoria librada y publicada al efecto y se realiza en el Registro DG 03-2.02 “Solicitud de Proceso de Ingreso Laboral” que forma parte del expediente selectivo que se archiva en la DRH. Para garantizar la organización de las solicitudes de ingreso recibidas, las mismas se registran por orden numérico en el DG 03-2.03 “Control de las Solicitudes de Ingreso Laboral” que es controlado y archivado por el Técnico de Recursos Laborales.

c) Evaluación de Conocimientos

Se realiza solamente para los cargos de alta complejidad técnica y se rige bajo el principio de la capacidad real demostrada.

El candidato brinda información de forma verbal o escrita sobre su experiencia profesional y laboral al jefe directo del cargo o a un trabajador de prestigio profesional con experiencia en el mismo que haya sido designado por el primero para que se evalúe sus conocimientos sobre el cargo.

d) Procesamiento de toda la información suministrada

El Técnico de recursos laborales integra la información recibida durante todo el proceso y si el caso lo requiere busca referencias en el centro laboral de procedencia del candidato, tomando en cuenta el período más significativo (últimos 5 años) en cuanto al aporte de elementos evaluativos.

e) Resumen y conclusión del proceso para ingresar a la reserva laboral

Con todos los elementos sobre las propuestas, los casos son analizados con un criterio integral por la Comisión de Ingreso, la cual emite un dictamen sobre la inclusión o no del aspirante analizado en la reserva laboral en el Registro DG 03-2.04 “Dictamen del Proceso”.

La Comisión de Ingreso está integrada por el Director de Recursos Humanos, el Técnico de recursos laborales de las unidades en el caso que exista y el Jefe Directo del Cargo en cuestión o el trabajador de mayor experiencia designado para realizar el examen de conocimientos. Esta comisión se crea con el objetivo de garantizar una mejor organización y calidad de este proceso.

El Técnico de Recursos Laborales concluye el proceso de selección de los candidatos para la incorporación a la reserva laboral y con los resultados actualiza los registros DG 03-2.05 “Reserva Laboral” y DG 03-2.06 “No Admisión” que se archivan en la DRH. Además comunica los resultados a los interesados en un término de hasta 45 días naturales a partir de la entrevista. Si por razones excepcionales en algún caso se excede el término mencionado, también lo comunica al candidato en cuestión.

El Registro DG 03-2.05 “Reserva Laboral” se conforma con los candidatos que se les ha concluido el proceso satisfactoriamente y reúnen los requisitos para ingresar a la reserva laboral.

El Registro DG 03-2.06 “No Admisión” se conforma con los candidatos que no reúnen los requisitos para el cargo propuesto y no existe la posibilidad de una aprobación excepcional.

f) Selección de la persona potencialmente idónea

Si vencido el período de convocatoria establecido para los trabajadores de la empresa no existe solicitudes para cubrir los cargos vacantes o de nueva creación, la Comisión de Ingreso realiza un análisis de la reserva laboral con que cuenta la empresa y es la encargada de realizar una selección preliminar para determinar qué aspirantes van a optar por el cargo, cada candidato debe ser evaluado entre dos o más propuestas.

Posteriormente el técnico de recursos laborales hace entrega de los expedientes de los candidatos que han sido preseleccionados al Jefe facultado del área donde proviene el cargo convocado y este procede a la selección del candidato más idóneo.

Los resultados del proceso de selección, así como el expediente de ingreso del candidato constituirán documentación de carácter restringido.

Ingreso del personal

Dentro de esta etapa tiene lugar:

Aprobación del Alta por el Director General de la Empresa

El Técnico de Recursos laborales entrega el Registro DG 03-2.07 “Aprobación de Alta” del candidato seleccionado, por cualquiera de las fuentes de reclutamiento utilizadas, para que sea firmado por el Director General. Este modelo es archivado en la DRH como evidencia escrita de su aprobación para el ingreso a la empresa.

Comunicación de la decisión

a) Si la selección fue realizada a partir de la fuente de reclutamiento interno, el Jefe facultado del área donde proviene el cargo convocado procede a comunicar la decisión tomada al candidato seleccionado de acuerdo a lo establecido en la Orden 34/93 del Ministro de las FAR “Sistema de Relaciones Laborales en las FAR”.

b) Si la selección fue realizada a partir de la fuente de reclutamiento externa el de recursos laborales comunica al candidato sobre su aceptación o rechazo para cubrir el cargo vacante, después de conocer la decisión del jefe facultado, dejando siempre posibilidades para una futura selección en el caso de los candidatos que reúnen los requisitos para el cargo propuesto y que no fueron elegidos.

La persona seleccionada debe presentar la siguiente documentación:
• Una foto
• Títulos y certificados acreditativos
• Otros documentos a entregar al Órgano de Control
• Planilla de datos social demográficos
• Fuente de procedencia en los casos que proceda

Se prohíbe el ingreso de personal a GEOCUBA sin previa aprobación de los órganos de control, sea cual sea su categoría ocupacional o el cargo que vaya a desempeñar. El documento aprobatorio se archiva en la DRH por el técnico de Recursos Laborales. Se excluyen de esta prohibición los contratados eventuales para desarrollar trabajos en áreas exteriores de las instalaciones de la entidad y su labor no sea para la defensa del País, siendo los órganos de control los únicos facultados para establecer las flexibilidades que consideren oportunas en este último caso.

La formalización de la relación laboral

Es el momento en que se procede a la firma oficial del contrato de trabajo por tiempo determinado del candidato seleccionado para la realización del período de prueba en el cargo vacante o de nueva creación; para sustituir de forma provisional al titular de un cargo; para la realización de trabajos eventuales por necesidades de la producción o para realizar el periodo de adiestramiento de los recién graduados de nivel superior o medio superior profesional, egresados de los diferentes niveles del Sistema Nacional de Educación.

Para ello se utiliza el modelo único de Contrato de Trabajo. Este contrato es firmado por el jefe facultado y el trabajador en cuestión, realizándose las aclaraciones y precisiones necesarias
Además en este momento el trabajador de nuevo ingreso recibe por parte del Técnico de Seguridad y Salud en el Trabajo de la DRH o el técnico de recursos laborales de las unidades en caso que exista la Instrucción General Inicial.

El contrato de trabajo por tiempo determinado con el chequeo pre-empleo y de actualización de la situación en la defensa anexos a él, es archivado en el área de recursos humanos de la unidad y registrado en el DG 03-2.08 “Registro de Contratos Determinados”.

Preparación pre – empleo

El técnico de recursos laborales de la unidad da a conocer al trabajador recién contratado los principales documentos normativos que rigen para todo el personal que labora en las FAR, los establecidos por el Grupo Empresarial Geocuba y los de la Empresa y que son de obligatorio cumplimiento.

El trabajador acreditará mediante la firma del registro DG 03-2.09 “Conocimiento de documentos normativos” que tiene conocimiento de toda la documentación anterior y se archiva en la DRH por el técnico de recursos laborales.

El jefe del área donde va a ser ubicado el trabajador dará una preparación al mismo para el desempeño de sus funciones, sobre la base del profesiograma aprobado para el cargo. Como parte de esta preparación se le debe informar y exigir el estudio de los principales documentos rectores de la actividad donde se va a desempeñar.

Acogida en la organización

Se inicia cuando el trabajador se incorpora al trabajo y es recibido por su Jefe, el cual le profundiza sobre la historia de la entidad, su objeto social, horarios, costumbres, así como el lugar y papel de su cargo en la actividad de la misma. A continuación se presenta oficialmente ante el colectivo del área donde específicamente trabajará y seguidamente se hace un recorrido por el resto de las áreas a fin de presentarlo a los demás colectivos.

Es obligatorio la presentación del nuevo trabajador al Secretario de la Sección Sindical, al Secretario del núcleo del Partido y al Secretario de la UJC en caso de existir un comité de base en la unidad.

Realización del Período de Prueba

El trabajador de nuevo ingreso debe pasar por la realización obligatoria del período de prueba, que es la etapa inicial de la relación laboral en la que debe demostrar que posee los requisitos y cualidades necesarias para el desempeño de la ocupación o cargo que aspira ocupar y que le permite comprobar que las condiciones y características de la Empresa se corresponde con sus intereses. Esta etapa se rige de acuerdo a lo establecido al respecto en la Resolución No. 12/98 del MTSS “Reglamento para la aplicación de la política laboral y salarial en el Perfeccionamiento Empresarial”.

En correspondencia con lo acordado en el Convenio Colectivo de Trabajo de la Empresa, el tiempo establecido para la realización del período de prueba de las diferentes categorías ocupacionales es el siguiente:

GRUPO 

ESCALA

CATEGORÍAS OCUPACIONALES
Operario Administrativos Servicios Técnicos
I – II 30 días - 30 días -
III – IV 60 días 60 días 60 días -
V – VI 90 días 90 días 90 días 90 días
VII – VIII 120 días 120 días - 120 días
IX – XII - - - 180 días

El trabajador que por movimiento interno pase a ocupar un cargo vacante o de nueva creación también es objeto de una comprobación practica que permita determinar si posee la idoneidad demostrada exigida para el cargo, en el termino de un periodo de adaptación que no puede exceder el establecido para la realización del periodo de prueba del cargo que venía desempeñando y concluido el mismo el trabajador tiene derecho, en caso de no ser declarado idóneo para el nuevo cargo, a regresar al cargo anterior.

Evaluación de la Idoneidad demostrada

Es el principio por el cual se rige la empresa y sus unidades estructurales de base para determinar el ingreso de trabajadores al empleo, terminado el período de prueba. Además determina la permanencia y promoción, así como la incorporación de los trabajadores a cursos de capacitación profesional.

La evaluación de la idoneidad se realiza de acuerdo a lo establecido al respecto en la Orden 34 /93 del Ministro de las FAR “Sistema de Relaciones Laborales en las FAR” e Indicaciones No. 14/95 del Jefe de la Dirección de Organización y Personal del MINFAR “Para establecer normativas aclaratorias sobre el Sistema de Relaciones Laborales que se aplica en las FAR”. Las condiciones de idoneidad particular y específica que serán evaluadas para ocupar los cargos que conforman el listado de cargos de la Empresa, están detalladas en Orden Interior del Director General de la Empresa que se actualiza anualmente.

El jefe inmediato del trabajador a evaluar, por ser el que mayor dominio posee de los requerimientos del cargo, está en la obligación de realizar la evaluación de la idoneidad, registrándola en el DG 03-2.10 “Evaluación de Idoneidad”.

El Jefe facultado para decidir, oído el criterio del Comité de Expertos a su nivel, certifica la idoneidad demostrada del trabajador evaluado mediante el Registro DG 03-2.11 “Certificación de la Idoneidad”, que forma parte del Expediente Laboral del trabajador.

Incorporación al empleo

A partir de la evaluación y certificación de idoneidad demostrada del trabajador de nuevo ingreso, al terminar el período de prueba para el cargo, se hace efectivo su ingreso en el cargo y el paso a la condición de contratado por tiempo indeterminado, que se concerta también en el modelo único de contrato de trabajo.

Los contratos de trabajo por tiempo indeterminado son anexados al Expediente Laboral del trabajador y se archivan en la DRH.

Se prohibe incorporar al empleo, en contrato indeterminado, a aquellas personas que no puedan presentar su expediente laboral o la justificación escrita de tal situación, en este último caso se procede a confeccionar su expediente. Se exceptúan por supuesto a aquellas que lo hacen por primera vez.

El trabajador que es contratado por tiempo indeterminado pasa a formar parte de la plantilla fija de personal de la Empresa, registrándose en el DG 03-2.12 “Plantilla de Personal”, que se archiva en la DRH por el técnico de recursos laborales.

El reclutamiento, selección e ingreso del personal considerado como cuadro se realiza de acuerdo a lo establecido al respecto en el Decreto Ley 196/98 “Sistema de trabajo con los cuadros y reservas” y en el Decreto Ley 197/98 “Sobre las relaciones laborales del personal designado para ocupar cargos de dirigentes y funcionarios”, incluyendo el Código de Ética.

En el caso de los recién graduados tanto de Nivel Medio Superior Profesional, como de Nivel Superior que hayan sido reclutados y seleccionados por las vías establecidas para ingresar a la Empresa y tengan que realizar su periodo de adiestramiento laboral, se le formaliza su relación laboral de acuerdo a lo aquí establecido, pero considerando también lo establecido en la Resolución No. 21/99 del MTSS “Reglamento para la capacitación profesional de los trabajadores”, así como en la Resolución No. 12/98 del MTSS “Reglamento para la aplicación de la política laboral y salarial en el Perfeccionamiento Empresarial”.

Control del proceso de reclutamiento, selección e ingreso del personal

El técnico de recursos laborales realiza el control de todo el proceso de reclutamiento, selección e ingreso del personal a la empresa, apoyado por los jefes de áreas y directores generales de cada unidad, mediante los registros mencionados en este procedimiento.

Evaluación del Desempeño

Este procedimiento tiene como objetivo evaluar, de la forma más objetiva posible, el rendimiento de los trabajadores de la Empresa, sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las competencias laborales diseñadas. Todo ello con vistas a evaluar la actuación, los resultados y el comportamiento individual para alcanzar los objetivos propuestos y servir de base para la toma de decisiones respecto a la selección para un puesto, la permanencia, el desarrollo, la promoción, democión y el estímulo por los resultados, así como para elaborar las planificaciones anuales de preparación y superación del personal de la Empresa para el año.

Es aplicable a todos los trabajadores de la Empresa GEOCUBA Matanzas de las categorías ocupacionales de técnicos, administrativos, servicios u obreros, en condición de contratos indeterminados, así como a los dirigentes que no estén conceptuados como cuadros; y que hayan trabajado efectivamente más del 50% del periodo a evaluar (6 meses de un año fiscal), en uno o mas de un cargo durante este período.

El proceso evaluativo del personal considerado como cuadro se realiza de acuerdo a lo establecido al respecto.

RESPONSABILIDADES

Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos la aprobación, implantación y control del cumplimiento de este procedimiento.

Es responsabilidad de los Directores de la Dirección Empresa y Directores Generales de Unidades:

• Controlar la realización del proceso.
• Entregar las evaluaciones del desempeño de todos los trabajadores de su unidad a la Dirección de Recursos Humanos en los plazos establecidos y debidamente firmadas.
• Atender cualquier proceso de reclamación y resolverlo en breve tiempo, siempre con la consulta obligada al Comité de Expertos asociado a su cargo, acorde a lo establecido en la Orden No. 34/93 del Ministro de las FAR.
Es responsabilidad de la Dirección de Recursos Humanos:
 Determinar quienes son los trabajadores que deberán ser evaluados e informarlo a los Directores de las Unidades organizativas para su conocimiento y efecto.
• Asesorar a los Directores de las unidades organizativas en la aplicación y desarrollo del proceso de evaluación del desempeño.
• Proyectar y controlar el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño.
• Archivar los registros de evaluación del desempeño de todos los trabajadores que anualmente son evaluados.

Es responsabilidad del jefe inmediato del trabajador a evaluar:

• Entregar a cada trabajador a evaluar el modelo para que realice su autoevaluación y exigir su devolución en un periodo acordado.
• Confeccionar la evaluación del desempeño de sus subordinados.
• Comunicar y discutir con cada subordinado los resultados de su evaluación, facilitando la retroalimentación durante este paso del proceso.

Es responsabilidad de los trabajadores que serán evaluados:

• Realizar su autoevaluación acorde a los criterios de calificación establecidos en este procedimiento.
• Exigir la certificación de su evaluación y firmarla aún cuando no esté conforme, en cuyo caso lo expresará en el propio espacio de la firma.

Principios Generales para realizar la evaluación del desempeño:

• Su realización es de carácter obligatorio y en cortes anuales, entre los meses de enero a marzo concluido el año.
• La evaluación del desempeño será realizada por el jefe inmediato del trabajador a evaluar, sin excluir que éste se asesore con cuantas personas estime pertinente, y debe transformarse en un proceso de retroalimentación, que permita al jefe y a los subordinados detectar los problemas y deficiencias, que faciliten la comunicación jefe – subordinados para el cumplimiento de los objetivos trazados.
• Por estar concebida como un sistema que estimula la comunicación deberán evitarse los siguientes problemas:

1. Tener en cuenta sólo sucesos recientes, relevantes o extremos.
2. Ser muy rigurosos o muy ligeros.
3. Buscar una calificación similar o promedio para todos.
4. Provocar actitudes defensivas por parte de los evaluados y sentimientos de superioridad por parte de los evaluadores.

• La evaluación del desempeño debe determinar en qué medida los trabajadores mantienen, mejoran o disminuyen su nivel de idoneidad para el cargo que desempeñan y está orientado hacia el futuro, en el sentido de perseguir mejoras en la actuación del personal.
• Para su realización se tomará en cuenta el criterio de la auto evaluación del trabajador a evaluar, utilizando para ello el mismo formato de evaluación que utilizará el jefe.
• Para aquellos casos en que el evaluado y el evaluador no se pongan de acuerdo en cuanto al contenido de la evaluación, se procederá de acuerdo a lo establecido en la Orden No. 34/93 del Ministro de las FAR para la solución de conflictos laborales.

Contenido de la evaluación del desempeño

Con el objetivo de poder evaluar el desempeño serán utilizados los siguientes indicadores:

• Cumplimiento de los objetivos, tareas o normas de trabajo
• Calidad del trabajo
• Organización del trabajo
• Conocimientos demostrados
• Iniciativa y creatividad aportada al desempeño
• Nivel de independencia para realizar el trabajo
• Auto preparación y superación profesional
• Disposición para asumir otras tareas
• Sentido de cooperación y aportes al trabajo en grupo
• Disciplina laboral
• Responsabilidad

Métodos que se aplicarán para evaluar el desempeño

Con el fin de contribuir a que la difícil tarea de evaluar el desempeño de los trabajadores sea más fácil se aplicará la combinación de los siguientes métodos de evaluación, con el fin de lograr una mayor precisión en los resultados:

1. Método Analítico de Valoración por Factores: Consiste en analizar cada factor (Indicador) independientemente, decidiendo a través de una escala de puntos el comportamiento del trabajador en relación a dicho indicador. Es decir, el jefe al evaluar deberá decidir en qué grado el trabajador cumple los requisitos que implica cada indicador analizado. Para ello deberá utilizar una calificación con su correspondiente escala de puntuación: Deficiente (1), Regular (2), Bueno (3), Muy Bueno (4) o Excelente (5), con el objetivo de otorgar al trabajador la puntuación que le corresponde respecto a ese indicador.

2. Método de Autoevaluación: En este caso se solicita al trabajador que se evalúe a sí mismo y las valoraciones que por él se ofrecen son utilizadas para que el jefe conforme la evaluación definitiva.

Conclusiones de la evaluación del desempeño

Después de obtenerse la calificación promedio resultante de las calificaciones de cada indicador evaluado, se definirán:

• Los señalamientos a superar para el próximo periodo evaluativo
• Las características personales más significativas del evaluado que influyen en sus resultados
• Las propuestas derivadas de la evaluación, referidas al puesto de trabajo, a la persona o a acciones formativas o de desarrollo en las que debe participar.

La valoración global de la evaluación del desempeño se expresará mediante una de las siguientes categorías de evaluación:

Clasificación del desempeño Puntuación promedio Evaluación
Alto desempeño 5 – 4.5 Avanza
Aceptado desempeño 4,4 – 3,5
Relativo desempeño 3,4 – 2,5 Estancado
Bajo desempeño 2,4 – 1.5 Retrocede
Muy bajo desempeño Menor de 1.5

Ante una evaluación del desempeño considerada en la categoría de Estancado, el trabajador evaluado dispondrá del término de 6 meses para superar las deficiencias presentadas y vencido este periodo, será nuevamente evaluado; de mantener esta condición se comprobará si existen índices de ineptitud y una vez comprobados éstos, se propondrán las soluciones siguientes:

• Incorporar al trabajador a un curso de capacitación.
• Reubicarlo en otra plaza para la cual posea todos los requisitos que esta exige.
• Dar por terminada la relación laboral.

Ante una evaluación del desempeño considerada en la categoría Retrocede, se procederá a aplicar una de las soluciones descritas en el párrafo anterior.

Certificación de la evaluación del desempeño

Para que la evaluación del desempeño sea válida, deberá notificarse por el jefe que realizó la evaluación al trabajador evaluado, con los datos que se exigen y la firma de ambos, en el registro “Evaluación del Desempeño”. El mismo estará debidamente archivado en el área de Recursos Humanos de la unidad o Empresa.

Después de analizar el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos en la entidad pudimos detectar algunas deficiencias que afectan el buen desempeño de dicha actividad algunas de las cuales relacionaremos a continuación:

 La comisión de ingresos no utiliza adecuadas técnicas de selección.

 A pesar de tener establecido un procedimiento de selección y reclutamiento en ocasiones no se cumple con el mismo.

 En la evaluación se enfatiza solo en determinados resultados y el aumento de salario.

 La evaluación del desempeño se realiza anualmente.

 Ha pesar de tener elaborado SGRH no se ha logrado convertir en una forma de actuación como manifestación de su cultura organizacional.

 Se subestima la actividad de Recursos Humanos, viéndose como una función administrativa con un carácter reactivo.

CONCLUSIONES

Como resultado del trabajo se concluye que:

1. A pesar de estar bien diseñados los procedimientos de selección, reclutamiento e ingreso del personal así como la evaluación del desempeño de los trabajadores, los mismos no se aplican de forma adecuada
2. No se aplican correctamente técnicas de selección que permitan conocer realmente las características de los aspirantes a los puestos ofertados
3. Se necesita profundizar más en conocimientos sobre el subsistema de Evaluación de Desempeño.
4. La calidad del proceso de E.D está en dependencia del método usado para llevarlo a cabo.
5. Se demuestra que el subsistema de Evaluación de Desempeño es una nueva herramienta de trabajo que necesita ajustes para que sea efectivo en el centro.

RECOMENDACIONES

1. Aplicar de forma correcta el procedimiento de selección, reclutamiento e ingreso del personal por parte de todos los directivos de la Empresa.
2. Deben ser aplicadas técnicas de selección que permitan conocer realmente las características de los aspirantes a los puestos ofertados
3. Utilizar el presente trabajo como soporte para lograr mayores conocimientos sobre la Evaluación de Desempeño.
4. Disminuir el período de aplicación de la Evaluación del Desempeño con el fin de obtener una mayor efectividad del mismo.
5. Continuar profundizando cada vez más, en el estudio del tema con el objetivo de seguir perfeccionando el Sistema de Gestión de Recursos Humanos.

BIBLIOGRAFÍA

1. Chiavetano, I. Administración de recursos humanos. México, Ed. Altos, 1993. 580.
2. Cuesta, A. Tecnología de Gestión de recursos Humanos. La Habana, Editorial ISPJAE, 1997.
3. Diagnóstico del Subsistema de Evaluación del Desempeño, 10/2004. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos12/edese/edese.shtml – 75k – 10 Oct 2004 –
4. Evaluación del Desempeño, 2003. Disponible en: http://server2.southlink.com.ar/vap/desempenio.htm
5. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal.

Ing. Laura Sembrena

Con 14 años de experiencia como ingeniera industrial.

Diplomada en Dirección.

calidadarrobagim.cu

Psicoquim, herramienta automatizada para la evaluación de competencias en el proceso de selección en la Empresa Electroquímica de Sagua

March 18, 2011 Leave a comment

El presente trabajo establece un programa automatizado (PSICOQUIM), el cual cuenta con diferentes test psicométricos, los cuales tratan de hacer viable el Proceso de Selección contribuyendo, a que los Comités de expertos obtengan la información en el tiempo establecido y con la confiabilidad que requiere este proceso para la toma de decisiones en la incorporación o no del candidato en la organización.

Mediante este programa el especialista (psicólogo) diagnostica en menor tiempo el comportamiento de las competencias sujetas a este tipo de herramienta.

Los resultados de estos test son utilizados por el psicólogo para determinar en que medida el candidato posee las competencias grupales, las esenciales así como las individuales para el buen desempeño de sus funciones según plaza a cubrir.

¿QUE ES EL PSICOQUIM?

Este Programa como sistema para la evaluación psicodiagnóstica permite la clasificación de un sujeto en categorías relacionadas con el diagnóstico para el proceso de selección y otros.

El Psicoquim es un Programa que perfecciona la aplicación y calificación de sus técnicas y métodos en función de optimizar y hacer más eficiente la labor en las diferentes direcciones de trabajo. Además este Programa con la automatización crea las condiciones necearías para dar soluciones racionales y económicas, pues tiene implícito alternativas que permiten superar la era del papel y lápiz.

CARACTERÍSTICA DE LA HERRAMIENTA

La herramienta de evaluación posee características propias que están condicionadas fuertemente en la fase de selección, evaluando los resultados arrojados por el evaluado.
Nuestra herramienta pretende clasificar al candidato tanto interno como externo con relación a las características y contenido del puesto a cubrir e identificar aquellos factores que el candidato domina o no domina.

La intención del diseño de la herramienta esta dado en la disminución del tiempo en la aplicación de las técnicas, como objetivo principal.

Otros uso de la herramienta

Analiza estados emocionales las que se realizan a través de consultas iniciales, agrupa a los trabajadores por diagnostico para la realización de terapia de grupo, evalúa a los trabajadores con riesgo de contaminación ambiental y cuenta con un modulo investigativo.

Los instrumentos que contiene la herramienta no son generalistas, ni pensados para darnos una idea exacta en sentido amplio del candidato, sino que son instrumentos cuyo objetivo es identificar los déficit o ausencias de ciertos aspectos que consideramos básicos de cara a conseguir y mantener un empleo.

COMPOSICIÓN DEL PROGRAMA

Este Programa en su diseño cuenta de varias partes entre las que se encuentran:

1- Consulta.

Esta se divide en varias partes:

• Consulta Inicial: Se crea para diferentes tipos de trabajador o paciente. Realización de historia clínica, laboral o social.
• Selección del personal: Define el actuar del candidato o trabajador para cada puesto de trabajo.
• Análisis de afectaciones psíquicas: Aquí se encuentra insertada la herramienta de análisis de grupo. (Psicotox).
• Terapia Grupal: Grupo de personas que se considere análisis y ayuda en terapia grupal para atenuar cierto desequilibrio emocional que afecte la realización de su trabajo.
• Investigaciones: Módulo que se dedica a investigar ciertos aspectos de interés del profesional.

2- Operatoria
• Este se encuentran todas las operatorias agrupadas por ramas de resultados.

3- Control de Consultas.
• Encargado de llevar la relación de turnos médicos, así como asistencia del afectado.

4- Resumen de la Consulta.
• Este se encarga de entregarle el resultado al especialista, y este a su vez al jefe inmediato superior del afectado sobre el resumen del resultado de la consulta realizada en el día.

5- Ayuda
• Expresión del contenido sobre la manipulación del Sofware, así como la explicación de las operatorias que contiene el Programa.

En la actualidad este Sofware es virgen, pues sólo contamos con las siguientes operatorias.

PRUEBAS CON QUE CUENTA LA HERRAMIENTA

PRUEBA DE ATENCIÓN

• Tolousse:

PRUEBAS DE INTELIGENCIA.

• Matrices Progresivas de Raven,.
• Weil

METÓDICAS.

Memoria

• Aprendizaje 10 Palabras:.
Pensamiento
• Cuarto Excluido
• Analogías
• Kraeppelin

PRUEBAS QUE MIDEN ESTADOS PSÍQUICOS PATOLÓGICOS

Depresión.
Zung-Conde:.
Beck

EFECTOS DEL PROGRAMA

• Realiza estudios sobre la capacidad Intelectual, la personalidad u otros aspectos psíquicos según las exigencias del mismo.
• Con las pruebas aplicadas es factible seleccionar el personal para determinado puesto de trabajo según las exigencias del mismo y las competencias que requiere.
• Evalúa la aparición de Estados Psíquicos Patológicos y el estrés laboral.
• Los estudios psicológicos se realizan mediante un Software, que permite rapidez y confiabilidad en la aplicación y en los resultados.

ANÁLISIS ECONÓMICO

 Esta herramienta ahorra en concepto de papel ½ caja mensual en la impresión de test 2.50 USD.

 El especialista se ahorra por cada consulta 1 hora de trabajo lo que repercute mensualmente 31.24MN

EFECTO SOCIAL

 Posee herramientas que permiten ubicar o precisar un diagnóstico para el seguimiento según el estadio en que se encuentre el trabajador con relación a aspectos clínicos.
 Esta herramienta puede ser utilizada en otras instituciones sociales.

CONCLUSIONES GENERALES

 El Programa Psicoquim implantado en nuestra Empresa ha tenido resultado muy positivo en el proceso de selección, y tratamiento de los recursos humanos dentro de la organización.

 La herramienta Psicoquím permite obtener los resultados de la evaluación psicológica y psicometría inmediatamente que se terminan los ejercicios, dicho resultado se visualiza en automático y el trabajador sometido al examen se retira conociendo dicho resultado.

 Incrementa el nivel de confianza del trabajador en el resultado obtenido ya que él mismo puede apreciar que no intervienen los criterios de la psicóloga para su obtención.

 En los 3 años de implementada la herramienta se ha aplicado a un total de 321 trabajador, de estos en consulta de psicología para precisar aspectos psicopatológicos 53.

BIBLIOGRAFÍA

1- Rodríguez Martínez Mata, Villazón Vázquez Martha. Selección de lecturas. Psicología Organizacional. Tomo I. Editorial Felix Varela, La Habana, 2004.
2- Prado de Rosa, Introducción a la Psicología del trabajo, Tomo I La Habana, 1991.
3- Jiménez Batista Marcela, Antón Ros Angélica, Ferriol Vivian. Sistema Integrado de gestión de los Recursos Humanos.
4- Fernández Ballesteros R.(1990) Psicodiagnostico. Concepto y metodología. Editorial CINCEL KAPELUZ, S. A.
5- Moleiro Perez, O Nieves Achon Z. Otero Ramos I. (2004) Manual de Inventario de Rasgo-Estado STAXI-2. Adaptación Cubana. Editorial Feijoo. Cuba SBN. 952-250-162-9
6- Colectivo de autores (2004) Psicodiagnostico. Selección de lecturas. Editorial Felix Varela. La Habana.

Herlina de la Caridad Inerarity Moré

Graduada en Técnico en psicometría en el año 1978.

Graduada en Psicología en la Universidad de las Villas en el año 2001.

Trabajadora de la Empresa Electroquímica de Sagua única en centro América y del Caribe.

Diplomada en Terapia Floral, año 2002 y Adulto Mayor, año 2003.

Tutora de la tesis “Diseño del Procedimiento de Comunicación Interna en la empresa Electroquímica de Sagua”, año 2007.

Ha participado en diferentes eventos nacionales relacionados con la psicología Clínica y del Trabajo. Profesora de Sede Universitaria municipal. Graduada en Curso Básico en Ingles año 2008 Ingeniero.

whernandezarrobaelquim.minbas.cu

Julio Delgado Torres

Graduado en Automática en año 1996 en la Universidad Central de las Villas en el año 2004. Trabajador de la Empresa Electroquímica de Sagua única en centro América y del Caribe Diplomado en gerente en tecnología de la información y las comunicaciones de EOI América con cede en España. Profesor de Sede Universitaria municipal.

Empresas reconocen efectividad de Internet para seleccionar personal

March 18, 2011 Leave a comment

En los últimos tiempos han aflorado en Internet un buen número de portales que tratan de servir de enlace entre las mejores oportunidades profesionales y los candidatos más preparados.

Gran parte del éxito de los portales de Internet de búsqueda de empleo reside en el hecho de que ofrecen al usuario algunas ventajas sobre otros medios tradicionales: permiten al usuario recibir en su propio correo electrónico la selección de ofertas más relacionadas con sus conocimientos, como poder postular su hoja de vida a las empresas registradas en el sitio web; encontrar vacantes personalizadas por criterios que combinan la experiencia, idioma, aspiración salarial, el sector, la ciudad y el área de trabajo; y poder calcular el salario que deben exigir por su labor. Una herramienta innovadora es la de postularse para ofertas laborales desde el teléfono celular.

También está el administrador de selección, con el que las compañías sistematizan los procesos de reclutamiento al clasificar y asociar hojas de vida, anexar comentarios sobre cada candidato, aplicar evaluaciones en línea, contactarse con los aspirantes vía correo electrónico y completar formularios de preentrevista y referenciación.

La reducción de costos ha sido significativa, se eliminan los currículos físicos para optimizar la búsqueda y selección de candidatos.

También, el sitio web pone a disposición de las compañías un equipo de especializado en derecho laboral. A través del sistema es posible enviar preguntas sobre contratos de trabajo, despidos, indemnizaciones, liquidaciones, pensiones, cesantías, salarios, sindicatos y vacaciones.

Por último, le permite a las compañías acceder a un estudio de salarios, esta investigación incluye las prácticas generales de compensación y beneficios para cerca de 300 cargos, con base en los datos proporcionados por 150 organizaciones de ocho sectores económicos.

Los portales de búsqueda de empleo por Internet han proliferado muchísimo en los últimos años. Sin embargo sólo un 6,3% de las personas que optan por esta fórmula para encontrar un trabajo, efectivamente lo consiguen.

Los medios tradicionales, como echar mano de a personas conocidas, llevar el curriculum vitae en persona al centro de trabajo, o bien hacer prácticas en empresas, los métodos que a la larga resultan más efectivos para lograr el empleo, según la Universidad Politécnica de Valencia (España).

Según un estudio realizado por la Universidad Politécnica de Valencia, partiendo de encuestas que realizó a estudiantes que finalizaron su formación entre 1999 y 2004, un 43,6% de los estudiantes ya licenciados o diplomados utilizó Internet como medio para buscar empleo. Una cantidad mayor hizo uso de formas más tradicionales, como el envío del currículum y la presentación personal (un 57,1%) o a través de relaciones personales (un 46,9%). Otros optan por responder a anuncios de trabajo (36,1%) o hacer prácticas en empresas (31,0%).

Además, el estudio revela que los medios más utilizados para encontrar un empleo no son los más eficaces, menos en el caso de contar con relaciones personales en el futuro puesto de trabajo, que tiene una efectividad del 33%. La búsqueda de trabajo por Internet solo da resultado a un 6,3% de los utilizan este medio, algo curioso si se tiene en cuenta el auge de las páginas en Internet para encontrar trabajo en los últimos años.

La respuesta a los anuncios de trabajo solo da resultado a un 6,0% y las empresas de trabajo temporal y las bolsas de trabajo de los colegios profesionales tienen un grado de efectividad aún inferior (de un 1,4% y de un 2,9% respectivamente). Es preferible realizar prácticas en empresas (19% de efectividad) y enviar el currículum y presentarse personalmente (16,6%).

La búsqueda de trabajo es otro de los múltiples usos y aplicaciones que tiene Internet. Sus innegables ventajas -inmediatez de respuesta, búsqueda específica de candidatos según las necesidades de cada empresa y abaratamiento de costes- hacen que los portales de selección de personal se perfilen como una herramienta muy eficaz para los departamentos de recursos humanos de las empresas.

Sin embargo, todavía muchas compañías se muestran recelosas acerca de la efectividad de Internet en muchos campos, incluido el del reclutamiento de personal. Por eso aún se mantiene la costumbre de recurrir a los medios tradicionales. Sin embargo, los tiempos están cambiando y los portales de empleo se perfilan como un complemento perfecto para mejorar los procesos de selección de los departamentos de recursos humanos de las empresas. En un momento en que las compañías se esfuerzan por incluir en sus plantillas los profesionales más capaces, Internet se ha convertido en una vía muy efectiva para conseguir trabajadores altamente cualificados, porque, a pesar del rechazo inicial a contratar ese tipo de servicios virtuales, cada vez es más habitual insertar “on line” el curriculum o las ofertas de trabajo.

Además de los portales dedicados a la búsqueda de empleo, las páginas corporativas de las empresas cobrarán un protagonismo nuevo en la selección de empleados.

Lo que es innegable es que la utilización de los servicios de selección de personal ofrecidos por la red de redes ha cambiado la manera tradicional de buscar empleo. Ahora, mediante Internet, se pueden conocer las necesidades reales de la empresa y las características del perfil profesional demandado para hacer una búsqueda más directa y eficaz. Asimismo, para las empresas Internet es más eficaz que otros medios porque facilita la búsqueda de perfiles profesionales muy concretos, permitiendo filtrar los candidatos en base a cualidades y méritos específicos.

Al contrario que los medios tradicionales, la naturaleza interactiva de Internet permite a los empresarios añadir y modificar ofertas de trabajo cuando lo deseen. Además, la compañía tiene la posibilidad de seguir en cada momento la repercusión de sus ofertas y el historial de los procesos de selección realizados. Incluso algunos portales de selección de personal ofrecen a sus clientes datos estadísticos sobre las respuestas que generan sus campañas de búsqueda de profesionales.

La mayoría de los portales de empleo son gratuitos para los profesionales que buscan empleo. Si embargo, otro de los puntos fuertes de los portales de búsqueda de trabajo radica en el ahorro de tiempo y dinero que suponen. Por una parte, al rebajarse los gastos de intermediación propios de los medios tradicionales, se reduce el coste económico. Y por otra, el tiempo que duran los procesos de selección también disminuye, ya que gracias a Internet y al correo electrónico se difunden los anuncios y se reciben las solicitudes de forma casi instantánea. En este sentido, el estudio de Creative Group antes mencionado revela que la contratación “on line” de personal puede ahorrar a una empresa una media de 8.000 dólares por persona contratada -alrededor de 1.600.000 pesetas-, contando los gastos en publicidad y los costes derivados del tiempo de búsqueda.

Internet es un canal sin limitaciones de espacio ni de tiempo, donde resulta muy útil insertar aquellas ofertas que interesa tener publicadas más tiempo de lo habitual y donde la búsqueda de candidatos no se restringe a ningún ámbito geográfico. Los portales de búsqueda de empleo “on line” también hacen posible el reclutamiento de candidatos extranjeros y de profesionales españoles que están trabajando en otros países. Además pueden servir tanto para la búsqueda concreta de un profesional como para la caza de talentos.

Fuentes

www.cambio.com.co

www.eltiempo.com.ve

www.encifras.com

www.lasprovincias.es

www.navactiva.com

Empleate.com

Empléate.com es la bolsa de empleo líder en Venezuela, con presencia en 14 países. Creada en 1999, cuenta con un equipo de 40 profesionales, dispone de más de 1 millón de currículos en su base de datos, 70 mil empresas registradas y 250 sitios corporativos de empleo desarrollados. Actualmente, el portal ofrece más de 20 mil vacantes de empleo y es visitada por 1,3 millones de usuarios cada mes (Google Analitycs, abril 2008). Según la Encuestadora Datos y la Revista Publicidad y Mercadeo, Empleate.com es la quinta marca de Internet más recordada por los venezolanos (Julio 2006). Asimismo, le fue otorgado el premio como Mejor Portal de Recursos Humanos, en las dos últimas ediciones de LoMejorde.com y fue nombrado como el mejor portal de Recursos Humanos según la encuesta “Las Mejores en la Web” de la Revista Gerente (Julio 2008).

Pedido de Empleo
www.ZonaJobs.com.ar
¡Excelentes ofertas de empleo! Las empresas te están buscando
Ganá una Netbook
www.trabajando.com.ar
Ingresá hoy a Trabajando.com Participá hasta el 15 de Abril
Cómo dejar el Cigarrillo?
Nicotinell.com.ar/CursoOnline
Conocé tu perfil de fumador y seguí el curso online. Empezá hoy!
Compre Online 50-98% OFF
Pezurbano.com.ar/Registrate
¡Registrate Gratis en Sólo 5 Seg y Recibí Descuentos hasta 98% OFF!
C.F.E. Cursos
www.cfe.com.ar
Auxiliar Contable, Impuestos, Comex Sueldos, Recursos Humanos, Otros.
Cultural Care EE.UU.
www.culturalcare.com.ar
Hazte Au Pair en Norte América! Folleto gratuito e información.
Dinero ahora
www.prestamosya.net
Préstamos confiables, rápidos y seguros. Con chequera bancaria.
¿Buscás Descuentos HSBC?
www.hsbc.com.ar
Confiá en la Solidez de HSBC, 15% de Descuento, Cotizá Hoy Mismo!

Nuevas publicaciones

¿Te gustó? por favor compártelo con tus amigos

Mercado laboral se queda poco a poco sin generación de relevo

March 18, 2011 Leave a comment

Crece a mayor velocidad población con más de 65 años que la más joven. La tasa de quienes buscan trabajo por primera vez ha caído dramáticamente en los últimos nueve años.

Es una tendencia mundial, la población joven se reduce y los integrantes de la tercera edad comienzan a ganar terreno. Venezuela no es la excepción.

De acuerdo a los datos y proyecciones que maneja el Instituto Nacional de Estadística (INE), la población que cuenta con edad de trabajar (de 15 a 64 años) ha crecido 22,4% en los últimos nueve años, al pasar de 15 millones en el año 2000 hasta la estimación de 18,36 millones de personas que se tiene para el cierre de este año.

Por su parte, la población de 65 años de edad en adelante creció el doble que la porción que se encuentra activa laboralmente. Desde 1,10 millones de personas con edad de jubilarse en 2000, la cifra se incrementó hasta 1,57 millones que se proyectan a finales de este año, lo que implica un ascenso de 42,5% en casi una década.

Entretanto, aquellos llamados a ser la generación de relevo del mercado laboral apenas si han logrado aumentar su número. Los datos de que dispone el organismo estatal señalan que las personas entre 0 y 14 años de edad sumaron 8,19 millones hace nueve años, mientras que se espera que al cierre de este año se sitúen en 8,43 millones de personas.

El crecimiento de esta población ha sido de tan solo 2,9% durante ese período, de acuerdo a lo que indican los números que maneja el INE. La situación disminuye las posibilidades de sustitución en el mercado laboral para los próximos años, aunque lo peor es que la tendencia se agravará en el futuro.

Los números oficiales indican que de aquí a 2015 la porción integrada por los más jóvenes de la pirámide poblacional apenas crecerá 2,2%, mientras que las personas con edades comprendidas entre 15 y 64 años de edad, es decir, quienes mueven el mercado laboral, se incrementarán en 10,5%. Los más adultos de la población (de 65 años de edad en adelante) seguirán aumentando fuertemente, al registrar un alza de 32% entre este año y 2015, de acuerdo a las proyecciones que maneja el INE.

La situación, que se acumula desde hace varios años, comenzó a dar señales de afectar al mercado de trabajo desde 2008.

Los reportes semestrales que hace el organismo gubernamental sobre el panorama laboral indican que la tasa de quienes buscan trabajo por primera vez (Btppv, como se le conoce) se ha reducido de forma importante.

Este indicador se compone de la población de aquellos que intentan estrenarse en el mercado de trabajo pero no logran tener éxito.

Los detalles que ofrece el INE indican que desde el primero semestre de 2000 hasta igual período del año pasado este nivel se redujo desde 1,4% hasta 0,6% de la tasa de cesantía.

Si bien las autoridades han indicado que ese comportamiento está relacionado con la absorción de esas personas en el mercado laboral, por la baja del desempleo, la situación podría tener una lectura diferente.

Lo usual es que quienes buscan un puesto de trabajo por primera vez estén en el segmento de 15 a 24 años de edad, pero la tasa de desempleo en ese grupo etario no baja y ni siquiera se acerca al promedio general.

Hasta el mes de noviembre del año pasado -último dato disponible al respecto- el INE señaló que la desocupación afectaba a 12,4% de la población que tiene entre esas edades, poco más del doble de la tasa general de 6,1% que se registró al culminar el mes.

Ese es el nivel de desempleo más elevado que se registra en el mercado laboral venezolano y desde hace años se presenta esa situación, en vista de que los planes de empleo para los jóvenes son inexistentes en el país, aun cuando es la población que se encuentra más afectada por la desocupación.

La tendencia poblacional que se registra, además, impacta en otros aspectos. El aumento de las personas con más de 65 años de edad genera una posible crisis en el futuro en materia previsional, justo el tema en que el Gobierno nacional tiene una deuda de años.
Las reformas legales sobre las pensiones no se han hecho realidad a pesar de las reiteradas promesas de los parlamentarios.

Entonces, una situación que se evidenciaba más que todo en Europa parece que también se va a vivir por estos predios. Bajo este panorama, disminuyen las posibilidades de sustitución en el mercado laboral para los próximos años y se vislumbra una posible crisis en el futuro en materia previsional, pues serán menos los que trabajen y coticen seguro social y más quienes deben recibir el beneficio.

Fuentes:

http://eluniversal.com

www.minuto59.com

http://empleo-venezuela.universiablogs.net.

Empleate.com

Empléate.com es la bolsa de empleo líder en Venezuela, con presencia en 14 países. Creada en 1999, cuenta con un equipo de 40 profesionales, dispone de más de 1 millón de currículos en su base de datos, 70 mil empresas registradas y 250 sitios corporativos de empleo desarrollados. Actualmente, el portal ofrece más de 20 mil vacantes de empleo y es visitada por 1,3 millones de usuarios cada mes (Google Analitycs, abril 2008). Según la Encuestadora Datos y la Revista Publicidad y Mercadeo, Empleate.com es la quinta marca de Internet más recordada por los venezolanos (Julio 2006). Asimismo, le fue otorgado el premio como Mejor Portal de Recursos Humanos, en las dos últimas ediciones de LoMejorde.com y fue nombrado como el mejor portal de Recursos Humanos según la encuesta “Las Mejores en la Web” de la Revista Gerente (Julio 2008).

Seguridad ejecutiva: Aplicaciones de la criminología corporativa

March 18, 2011 Leave a comment

La criminología corporativa busca desarrollar modelos teóricos que expliquen por qué y cómo la gente cometer un delito, cómo analizar y evaluar el riesgo, y cómo gestionar la seguridad de una empresa.

Así mismo, ofrece las herramientas para diseñar, realizar y evaluar críticamente la investigación dentro de un contexto de seguridad, ya sea en el sector público o privado. Dadas las condiciones de inseguridad ciudadana presentes en México, ejecutivos y gerentes deben contratar escoltas de seguridad por lo cual es importante que exista una adecuada selección de los elementos y se realicen diagnósticos situacionales basados en los fundamentos de la criminología corporativa.

La mayoría de las organizaciones reconocen el papel fundamental de la seguridad para lograr sus objetivos empresariales. Las pérdidas patrimoniales generadas por el robo hormiga, la fuga de información, el deterioro de los recursos materiales y el ambiente de inseguridad laboral, crean un entorno hostil.

Debido a la frecuencia y modalidad con que se cometen conductas delictivas que afectan a la empresa, las organizaciones deben anticiparse a las nuevas amenazas antes de que su negocio se vea afectado. Es por ello que la gestión de la seguridad en personal, infraestructura y valores es una preocupación fundamental de cualquier centro de trabajo.

En los últimos años, dadas las condiciones de inseguridad ciudadana presentes en México, es común ver ejecutivos y gerentes acompañados por una escolta de seguridad. Para todos aquellos que mantienen un contacto limitado con la seguridad corporativa, esto puede parecer exagerado o bien un asunto casi sacado de una película, sin embargo, esto tiene como principal objetivo evitar o reducir riesgos reales o potenciales.

Los factores de riesgo para un ejecutivo pueden derivarse de las acciones humanas intencionales (Stroberger, 2000) como en el caso de intentos de secuestro y extorsiones, sin embargo existen otras circunstancias que mediante un diagnostico situacional se pueden prever como los desastres naturales, accidentes o emergencias médicas.

El criminólogo corporativo

Para cada tipo de riesgo o peligro específico, el criminólogo corporativo analiza las estrategias más adecuadas para mitigar el riesgo.

En algunos casos, es posible planear las estrategias con bastante antelación, como por ejemplo en el caso de brindar protección ejecutiva a un sujeto que se sabe que padece de cierta enfermedad se puede hacer un perfil geográfico del área que será visitada elaborando una guía de intervención en caso de ser necesario, que incluya la ubicación de los hospitales mas cercanos, rutas de acceso, salidas, ubicación de vehículos, etc.

En otros casos, como cuando se presentan riesgo de secuestro, el criminólogo corporativo puede tomar medidas que se anticipen a las necesidades de seguridad. La adecuada planeación de estas medidas, los tiempos de respuesta y la intervención oportuna, no solo limitara los conflictos, sino que brindara un entorno de tranquilidad al ejecutivo pues a través del diagnostico situacional se obtendrá información como: puntos de acceso, zonas de inseguridad y exposición, zonas de confianza y resguardo, habitaciones que se utilizaran, restaurantes, oficinas, personal de seguridad, cámaras de vigilancia, áreas de cobertura, vehículos, etc.

Esta es una lista muy corta, y obviamente no incluye todos los aspectos de interés preventivo. Pero el concepto al que se trata de llegar es responder a: ¿Qué vamos a hacer? ¿Cómo llegamos a ese sitio y como podemos volver? ¿Cuáles son las alternativas? ¿Cuál es el sitio o momento de mayor exposición y vulnerabilidad? Desde este punto de vista, la mayoría de las preguntas pueden preverse antes de la llegada del agente.

El criminólogo corporativo debe de conocer previamente el área geográfica donde brindara la seguridad, en la mayoría de los casos realiza visitas de sondeo para tener una mejor comprensión del espacio, como es bien sabido, un gran porcentaje de ejecutivos desarrollan sus actividades fuera de sus centros de trabajo, por lo que la protección incluye conocer detalles como la tasa de criminalidad, los tipos de delincuencia y las zonas de mayor actividad de la delincuencia, de tal forma que el criminólogo esté preparado para dar una breve explicación de las tendencias actuales, y la importancia de la seguridad.

Es frecuente que los encargados de las estrategias de seguridad y protección patrimonial en las empresas tienen poca o ninguna relación con la investigación criminológica, por lo que al suceder un evento delictivo se debe contratar a consultores externos, los cuales desconocen el funcionamiento interno de la corporación, los valores, su misión y visión y no están familiarizados con las operaciones que se ejecutan en la organización lo cual puede generar una investigación superficial o poco comprometida, se debe destacar que un acto delictivo no es solo un daño patrimonial sino de la estructura organizacional de la empresa, que traerá consecuencias económicas, morales, psicológicas y sociales en los trabajadores.

La criminología tradicional ha centrado sus estudios en la conducta delictiva del trasgresor. Con el avance de esta ciencia la investigación social ha incluido el estudio de los espacios físicos como facilitadores del delito, la oportunidad, las actividades rutinarias y las políticas policiales orientadas a la solución de problemas, por mencionar algunos de sus más recientes avances.

La criminología corporativa es una interacción de las teorías de la criminología general, las teorías de la psicología organizacional y la seguridad industrial que permite desarrollar un conocimiento detallado de los aspectos de la delincuencia, el riesgo y la gestión de la seguridad en las organizaciones.

La criminología corporativa busca desarrollar modelos teóricos que expliquen por qué y cómo la gente cometer un delito, cómo analizar y evaluar el riesgo, y cómo gestionar la seguridad de una empresa. Así mismo, ofrece las herramientas para diseñar, realizar y evaluar críticamente la investigación dentro de un contexto de seguridad, ya sea en el sector público o privado.

José Luis Prieto Montes

Es Licenciado en Criminología, actualmente se desempeña como coordinador de licenciatura en Claustro Universitario de Chihuahua y es docente de las asignaturas de Fundamentos de criminología, criminología clínica y victimologia. Se ha desempeñado como consultor en materia de criminalística de campo y criminología en el sector publico y privado. Es vicepresidente de Intervenciones Especializadas Criminológicas (INTEC) empresa dedicada a la consultoría en seguridad y prevención corporativa.

luisprietomontesarrobahotmail.com

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.