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Capacitación y desarrollo. Resumen de: Werther & Davis “Administración de Personal y Recursos Humanos”

March 12, 2011 Leave a comment

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

También hay que agregar el fenómeno llamado “explosión del conocimiento”.
Beneficios de la capacitación de los empleados.

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:

· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
· Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
· Crea mejor imagen.
· Mejora la relación jefes – subordinados.
· Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
· Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
· Ayuda a mantener bajos los costos.
· Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

· Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
· Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Permite el logro de metas individuales.
· Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

· Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
· Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
· Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
· Hace viables las políticas de la organización.
· Alienta la cohesión de grupos.
· Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
· Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Pasos hacia la capacitación y el desarrollo.

Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor.

Evaluación de las necesidades:

El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.

Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación (lanzamiento de nuevos productos). La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivación. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.

Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos:

1. Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación, se desarrollan planes específicos.
2. Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante.
3. Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.

Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.

Objetivos de capacitación y desarrollo:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.

Contenido del programa:

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.

Principios de aprendizaje:

El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.
2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

· Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.
· Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.
· Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
· Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
· Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso.

Enfoques de capacitación y desarrollo.

Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:

· La efectividad respecto al costo.
· El contenido deseado del programa.
· La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
· Las preferencias y la capacidad de las personas.
· Las preferencias y capacidad del capacitador.
· Los principios de aprendizaje a emplear.

Instrucción directa sobre el puesto:

Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar un puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.

Se distinguen varias etapas:

1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él.
2. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar.
3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica.
4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.
Rotación de puestos:

Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

Relación experto – aprendiz:

Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata.

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:

Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más elevados.

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.

Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones.

Simulación de condiciones reales:

Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.

Actuación o sociodrama:

Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.

Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compañeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.

Estudio de casos:

Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada:

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.

Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración (cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadora).

Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas.

Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.

Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.
Capacitación en laboratorio (sensibilización):

Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición.

Desarrollo de recursos humanos.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.

El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas:

· Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito (medicina, ingeniería). La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia.
· Cambios sociales y técnicos.
· Tasa de rotación de los empleados.

Evaluación de la capacitación y el desarrollo.

A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

· Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
· Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
· Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
· Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.
Pasos para la evaluación de la capacitación:

1. Normas de evaluación.
2. Examen anterior al curso o programa.
3. Empleados capacitados.
4. examen posterior al curso
5. Transferencia al puesto.
6. Seguimiento.

Capacitación de grupos internacionales:

La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formación académica, antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad será siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.

 

Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

La formación y la gestión del talento

March 12, 2011 Leave a comment

Hoy en día, y sobre todo en profesionales cualificados, las claves para la atracción y retención del talento no sólo se centran en el aspecto económico.

Cada vez se emplean más elementos para conseguir atraer y retener talento.

En este sentido, citando al informe de Hay Group y APD en España, los principales motivos de atracción de talento son:

Principales motivos de atracción de talento

En este gráfico se observa la gran importancia del desarrollo profesional (20%), liderazgo en el sector (14%) y la innovación (13%), desbancando a otros conceptos que tradicionalmente se habían tenido como definitivos, como por ejemplo la retribución (7%).

Dentro del desarrollo profesional, la formación es un elemento clave.

Además, la formación tiene un factor que lo hace diferente a otros elementos (como por ejemplo el económico) y es que con la formación gana tanto la empresa como la persona: la persona se desarrolla profesionalmente y la organización tiene personas más formadas y por tanto más eficientes y eficaces.

Como se puede observar, al menos sobre el papel, es muy interesante. La realidad menos bonita de la formación es que es una inversión en un activo que puede abandonar la empresa y por tanto, la perder esa inversión. De todos modos, se ha de tener en cuenta que la formación siempre ha de estar integrada dentro de un concepto de retención del talento y por tanto de baja rotación de personal con lo que siempre tiene más ventajas que inconvenientes.

En el mismo estudio de Hay Group y APD citado anteriormente, aparece la diferencia en cuanto a formación en función de los distintos tamaños de empresas donde se observa la clara diferencia en cuanto a acciones formativas entre las pequeñas y las medianas y grandes empresas:

Desde el punto de vista del profesional, su conocimiento es un activo crítico que le aporta competitividad y empleabilidad. En un entorno en el que el cambio es una constante con un impacto definitivo de las tecnologías y de la situación económica, el profesional necesita desarrollarse profesionalmente. Por tanto ¿qué acciones puede tomar la empresa para atender a esta demanda de formación continua?

Además de los sistemas tradicionales de formación presencial, un elemento decreciente importancia en este contexto es la teleformación (e-learning). La teleformación cumple dos requisitos fundamentales que la diferencia de la formación presencial:

  • Por un lado atienden la demanda de formación de los profesionales permitiendo la flexibilidad de contratar los cursos “a la carta”, es decir, aplicando a cada persona aquel que desee, o aquel que vaya a aprovechar mejor la empresa respecto a su puesto de trabajo.

  • Por otro, no alteran tanto el desarrollo de la empresa. Pueden efectuarse desde los propios puestos de trabajo, y en horarios determinados, sin verse alterada la vida de la empresa, y sin perder componentes de la plantilla durante prolongados espacios de tiempo.

Tienen también la característica de poder trabajar con ellos en el momento del día que se desee, y el profesional, debido a su formación, no encuentra mayor inconveniente en seguir un curso no presencial. La variedad de cursos on-line que el mercado ofrece, permite a la empresa un reciclaje continuo de sus profesionales, atendiendo a la vez a las necesidades que la empresa tiene de nuevos conocimientos para acometer nuevos proyectos.

Como conclusión, la gestión del talento incluye la variable “formación” como uno de los factores vitales a la hora de crear, formar y hacer crecer equipos “matrícula de honor”. La inclusión de la formación hará que el incentivo del profesional resulte acorde a su perspectiva de futuro.

 

Javier Alandes

Eduardo Navarro

Director – Managing Partner
www.improven.com
www.eduardonavarro.net

enavarroarrobaimproven.com

Capacitación y desarrollo

March 12, 2011 Leave a comment

Introducción

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratégico.

Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.
Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

Capacitación y desarrollo del personal

La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Concepto y tipos de educación

Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales.

El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional.

La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:

· Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre para una profesión.
· Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesión.
· Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función.

La “formación profesional” es la educación profesional, institucionalizada o no que busca preparar y formar para el ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una futura profesión. Puede darse en las escuelas, y también dentro de las propias empresas.

El “desarrollo profesional” es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se vuelva más eficiente y productivo en su cargo.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probables que las vacantes que identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el ámbito interno.

Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.

La “capacitación”es la educación profesional que busca adaptar al hombre para determinada empresa.

Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea ya sea compleja o simple.

Objetivos de capacitación y desarrollo

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.

Los principales objetivos de la capacitación son:

1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.
2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.

1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.

4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.

Beneficios de la capacitación de los empleados

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
· Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
· Crea mejor imagen.
· Mejora la relación jefes-subordinados.
· Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Promueve le desarrollo con vistas a la promoción.
· Contribuye a la formación de lideres y dirigentes.
· Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
· Ayuda a mantener bajos los costos.
· Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

· Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
· Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Permite el logro de metas individuales.
· Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

· Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
· Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
· Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
· Hace viables las políticas de la organización.
· Alienta la cohesión de grupos.
· Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
· Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Aprendizaje

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje.

El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y objetivos.

Factores del aprendizaje

· El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De manera similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa. Este fenómeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el comportamiento no recompensador, se denomina “ley del efecto”.
· La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo general, los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, en tanto que los estímulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variación.
· La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, esta no consigue atraer la misma atención del individuo.
· El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afecta el aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos que una recompensa retardada.
· Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de comportamiento, que entran en conflictos con los nuevos que deberán sustituirlos. Se necesitan tres condiciones para esta sustitución: operación diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas condiciones deberán estar asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.
· El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas respuestas son mucho más difíciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos más simples y concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia los más complejos y abstractos.

Principios del aprendizaje

El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

1. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño
2. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

ü participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.
ü Repetición: es posible que la repetición deje trazos mas o menos permanentes en la memoria.
ü Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
ü Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
ü Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información sobre su progreso.

Otros principios del aprendizaje

î El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.
î El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.
î El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.
î La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotonía y los periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.
î El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la retención de habilidades.
î El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas. Estas técnicas varían según el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentación comprensiva hasta las técnicas de adquisición de habilidades motoras.
î El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.

El proceso de la capacitación

Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación

Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy difícil justificarla.

Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo en el presente.

Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

Evaluación de desempeño:

Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

Observación:

verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

Cuestionarios:

Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación ( check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes:

Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes:

Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.

Reuniones interdepartamentales:

Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados:

Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

Modificación de trabajo:

Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

Entrevista de salida:

Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.

Análisis de cargos:

El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores a priori:

Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

q Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
q Reducción del numero de empleado.
q Cambio de métodos y procesos de trabajo.
q Sustituciones o movimiento de personal.
q Faltas, licencias y vacaciones del personal.
q Expansión de los servicios.
q Modernización de maquinarias y equipos.
q Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori:

Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación.

a. Problemas de producción:

q Calidad inadecuada de la producción.
q Baja productividad.
q Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
q Comunicaciones defectuosas.
q Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
q Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
q Exceso de errores y desperdicios.
q Elevado numero de accidentes.

b. Problemas de personal:

q Relaciones deficientes entre el personal.
q Numero excesivo de quejas.
q Poco o ningún interés por el trabajo.
q Falta de cooperación.
q Faltas y sustituciones en demasía.
q Errores en la ejecución de ordenes.
q Dificultades en la obtención de buenos elementos.

Segundo paso: Programación de la capacitación

Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación.

La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?

 

Arrula Adriana Carribero,

Bibiana Garbulinski, Soledad Genovese, Laura Jaureguiberry, Eduardo Ligonié, Georgina Manrique, Mariano Margarit, Fernando Monforte, Marina Neira, Flavia Suarez, Pablo

Aprendizaje, cambio y cultura

March 12, 2011 Leave a comment

Las tasas de mortalidad empresarial son altas, incluso mayores que las de los seres humanos. La mortalidad infantil de las empresas es aún mayor. Muchas empresas desaparecen por no implantar normas de sucesión, son muy dependientes de ciertas personas. Son como pequeños pozas de agua que se evaporan. Las empresas que duran añaden gotas de agua continuamente de forma que la poza se convierte en un arroyo y luego en un río. Un río es forma parte del paisaje aunque las gotas de agua que le componen son diferentes en el tiempo. Sin embargo, también desaparecen empresas longevas, o se debilitan tanto que son blanco de los depredadores. Pocas renuncian a la vida voluntariamente; son raros los suicidios empresariales. ¿Cuáles son las causas de los fallecimientos? En algunos sectores la respuesta es clara: las empresas mueren porque cambia el entorno. Pero el entorno cambia para todas. Desde hace pocas décadas es más turbulento, impredecible, global; hace años fue inflacionario, en la actualidad, en todo el mundo planea la deflación. Cuando el “know-how” de una empresa, su gama de productos, sus relaciones laborales, están en armonía con el entorno, la tarea de la dirección se convierte en la asignación de recursos. Los recursos humanos y financieros se asignarán a aquellas partes de la organización mejor colocadas para sacar provecho de un entorno convergente y en armonía. La otra cara de la moneda es que cuando el entorno diverge, es poco armónico, las políticas de crecimiento deben ser sustituidas por políticas de supervivencia. Con frecuencia fracasa el cambio de una a otra. En la euforia de la expansión no se perciben los cambios del entorno o se ven como lo que no son. Además, en el periodo de bonanza la sub-estructura de la compañía que se benefició más de la situación se ha hecho más poderosa e independiente. Las empresas continúan demasiado tiempo las políticas que durante tiempo produjeron buenos resultados y sin darse cuenta entran en crisis ¿Por qué? ¿Por qué las compañías no perciben los signos de cambio? Pregunta intrigante para la que es importante encontrar una respuesta. Los psicólogos la contestan diciendo que la naturaleza humana se resiste ante el cambio, lo que, en principio, es bueno para no acometer el cambio por el cambio. Sin embargo, cuando el cambio es una exigencia de la supervivencia, hay que superar la resistencia y la única forma para hacerlo es dolorosa. El equivalente empresarial del dolor es la crisis que dura lo suficiente para que la mayoría de los miembros de la organización la sientan y se convenzan de que hay que hacer algo para resolverla. En situaciones de crisis, cuanto más profundas sean, más se carece de tiempo y de opciones. La gestión de la crisis es una forma de resolverla, pero es peligrosa. Esta explicación no proporciona muchas esperanzas de mejora, compara la empresa con una tragedia griega. Y sin embargo existe una gran abanico de mejora. Es posible gestionar el cambio interno previéndole que esperar a la crisis a condición de ser capaz de ver a tiempo los cambios del entorno. Las empresas longevas muestran que es posible ver las señales de cambio antes que la mayoría. ¿Por qué, entonces, muchas no ven lo que pasa a su alrededor?
Chris Argyris da dos explicaciones :

Nadie puede ver lo que la mente no ha experimentado anteriormente; nadie verá lo que evoca emociones desagradables.

Cuenta Argyris que a principios de siglo un grupo de exploradores británicos llegaron a un valle aislado en Malaisia. Allí descubrieron una pequeña tribu que estaba literalmente en la Edad de Piedra. No habían inventado la rueda. Los exploradores entraron en contacto con el jefe de la tribu que era un hombre muy inteligente y profundo conocedor de su mundo. Decidieron realizar el experimento de llevar al jefe a Singapur, que a comienzos de siglo era ya una sociedad bastante sofisticada, tecnológica y económicamente. Durante veinticuatro horas pasearon al jefe por este mundo sofisticado sometiéndole a miles de señales de cambio potencial para su propia sociedad, y luego le devolvieron a su valle. Con asombro, los británicos descubrieron que este hombre inteligente sólo había visto algo interesante para su propio mundo: un hombre llevando más cantidad de plátanos que los que el jefe había visto nunca juntos. En el mundo de la tribu los hombres los llevaban a hombros y en Singapur había visto a un vendedor con una carreta llena de la fruta..Había desdeñado todas las otras señales: la mente no puede ver lo que no ha experimentado anteriormente. No puede ser ésta la única explicación de por qué las empresas no ven los signos de cambio del entorno.

Otra explicación, más reciente, -sigue Argyris- la da el neuro-biólogo sueco David Ingvar en un artículo titulado “La memoria del futuro” en el que cuenta los resultados de su investigación acerca de la forma en que el cerebro humano maneja el futuro. Parece que una parte del cerebro está ocupado continuamente haciendo planes y programas para el futuro. Estos planes están organizados de manera secuencial, es decir, son vías temporales hacia el futuro. Cuanto más sano, más vías temporales desarrolla el cerebro bajo condiciones tanto favorables como desfavorables. Y, lo que es aún más sorprendente, el cerebro también almacena las vías alternativas. Puede ser una contradicción en sus términos pero tenemos una memoria del futuro además de la del pasado. Ingvar plantea la hipótesis de que esta memoria del futuro tiene varias funciones. Obviamente ayuda a decidir cuando llega el momento pero su papel fundamental es filtrar la información irrelevante. Al cerebro llega demasiada información por medio de los órganos sensoriales y mucha de ella debe ser ignorada para que nuestro órgano funcione adecuadamente. Sin embargo, si se produce una correspondencia entre la información entrante y una de las vías temporales alternativas almacenadas, no ignoramos el dato, percibimos su significado. El mensaje de este investigador es claro: sólo percibiremos aquellas señales provenientes del mundo exterior que sean relevantes para alguna opción de futuro que hayamos desarrollado. En muchas empresas sólo se desarrolla una vía, un proyecto, el plan operativo o la estrategia ,y sólo abarcan un futuro más bien próximo. Argyris llama a este fenómeno la “mente empresarial de vía única”, lo que significa ver poco pues sólo se ha pensado una opción de futuro.

Finalizando el párrafo anterior hemos introducido el vocablo “proyecto”. Ingvar no es el único que investiga y analiza la “memoria del futuro”, los proyectos. En nuestro país José Antonio Marina( 1993) ha desarrollado magistralmente el concepto del proyecto como fundamento de la inteligencia creativa. Le define como “una irrealidad pensada a la que entrego el control de mi conducta”.Añade Marina que como todos los seres vivos el hombre está lanzado hacia el futuro, llevado hacia él por el dinamismo de la vida. Dice que los proyectos creativos u originales-lo que en términos empresariales conocemos como innovativos -son los que alejan al sujeto de su zona de desarrollo previsible. El primer componente del proyecto es la meta, el objetivo anticipado por el sujeto, como fin a realizar. Salvo en casos muy sencillos en que el objetivo está diseñado con precisión, los proyectos contienen sólo un patrón vacío de búsqueda. Recordemos que Marina se refiere a la inteligencia creativa, inteligencia transformadora.

La inteligencia transformadora es un proceso de aprendizaje que examina y evoluciona desde los supuestos actuales bajo los que opera la organización y desarrolla nuevas prácticas organizativas basadas en supuestos nuevos.
Es importante distinguir entre conocimiento y práctica. Generalmente el conocimiento se puede articular. Entiendo como práctica las habilidades tácitas que generalmente no pueden articularse. Es la diferencia entre la teoría de cómo andar en bicicleta y el saber corporal de cómo hacerlo.

Para hacer realidad la inteligencia transformadora tenemos que tener más que conocimiento y comprensiones nuevos. El nuevo conocimiento debe incrustarse en las prácticas tácitas organizativas que se convierten en rutinas.
La actuación adaptativa difiere de la inteligencia transformadora en que la primera intenta mejorar el conjunto de supuestos actuales pero sin examinarlos ni ponerlos en cuestión. Es decir, mejora y perfecciona las prácticas basadas en los supuestos antiguos pero los sigue aceptando como la forma correcta de pensar acerca de los asuntos de la empresa.

Empezamos por la pregunta de por qué organización tras organización primero asume ideas revolucionarias, como dar poder y responsabilidad a los empleados, calidad total, liderazgo con visión de futuro, trabajar en red, reingeniería, tecnología de la información y tantas otras que prescriben académicos y consultores como medios para llegar al futuro; a continuación lanzan programas de choque para ponerlos en práctica; y después de algún tiempo llegan a la conclusión de que las ideas no funcionan.

¿Por qué tiene que resurgir cada cierto tiempo la idea de dar poder y responsabilidad a los empleados, de involucrarles en los cambios que les afectarán- conceptos que se conocen desde hace décadas- con etiquetas nuevas y aún así prenden en pocas empresas? O, aún peor, ¿por qué muchas empresas declaran que otorgan responsabilidad y poder verdaderos a sus empleados y la práctica de cada día demuestra que casi no cambian?
¿Por qué muchas organizaciones dejan de lado la teoría Y de Mc. Gregor, el supuesto de que los individuos son capaces y están dispuestos a contribuir a sus organizaciones, una idea que defendió en su clásico “The Human Side of Enterprise”( 1960) porque piensan que los empleados son básicamente vagos y que por ello deben ser motivados y controlados por los directivos, según la teoria X?

Básicamente , por dos razones:

Primera. Hasta ahora ha funcionado el modelo más conservador y cínico de la naturaleza y humana y de las organizaciones, que muchos llaman el modelo de “mando y control”. Las empresas han sido capaces de funcionar eficazmente con esas percepciones cínicas de la naturaleza humana y han crecido bajo el supuesto de que el jerárquico es un mecanismo de control y coordinación necesario y suficiente. La razón es que las empresas han sido capaces de funcionar bajo dichos supuestos en un entorno razonablemente predecible y estable, en mercados definidos que cambiaban despacio, con tecnologías que evolucionaban lentamente; y en entornos político-económicos que hacían posible el éxito aún con niveles relativamente bajos de eficacia y efectividad.
Pero sabemos que en la actualidad los entornos cambian a ritmos muy rápidos, al igual que las tecnologías y los mercados, y la globalización exige competir con empresas que son mucho más productivas y eficaces. La necesidad de cambiar, de transformación de las empresas es hoy mucho mayor que hace diez, veinte o treinta años. Sin embargo, cuando observamos los resultados de los intentos de transformaciones, encontramos pocas organizaciones que consiguen gestionar bien dichos cambios. Tenemos que concluir que tienen que existir razones que expliquen esta lentitud en aprender generativamente.

La segunda causa radica en las culturas de las empresas e incluso en las culturas nacionales en las que están inmersas las culturas de las organizaciones. Y es que las culturas evolucionan muy lentamente y ,salvo que se produzcan cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones nuevas, escasean los cambios culturales fundamentales. Por supuesto, nos referimos a cambios culturales reales, no a los programas ocasionales, de paños calientes que se denominan a si mimos como de “creación de nueva cultura”.

Cuando se examinan con detalle, estos últimos no son más que son adaptaciones menores dentro de una cultura dada o si los cambios que se desea implantar ponen en cuestión los supuestos básicos de la organización, se encuentran con la resistencia, subversión o incomprensión. En otras palabras, la segunda razón que explica por qué las transformaciones organizativas son tan escasas es que requieren que renunciemos a algunos supuestos culturales profundos y que rehagamos la empresa sobre supuestos nuevos. Y ese tipo de desaprendizaje y posterior aprendizaje es necesariamente doloroso y lento.

Según Schein son insuficientes las explicaciones del tipo “resistencia al cambio”,”la naturaleza humana es así( aunque en parte es así como muestra el Profesor Nigel Nicholson en un artículo reciente y que se comenta en otro lugar de este libro) . Schein dice que en toda empresa existen al menos tres sub-culturas, dos de las cuales tienen sus raíces fuera de la organización y por lo tanto están más atrincheradas en sus particulares conjuntos de supuestos. Toda organización desarrolla una cultura interna basada en sus éxitos operativos y ésta sería la “cultura operativa”. Pero todas las organizaciones tienen también en su interior funciones de diseños, y tecnócratas que informan su tecnologías básicas ; sería la “cultura de ingeniería”.Finalmente, toda empresa tiene su primer o equipo de primeros ejecutivos que forman parte de la “cultura ejecutiva”. Estas tres culturas a menudo no están coordinadas y es la falta de coordinación lo que origina el fracaso del aprendizaje de la organización. Esto plantea la cuestión de si , en lugar de hablar de aprendizaje de toda la organización, habría que centrarse en el aprendizaje de quienes asumen las culturas de ingeniería y ejecutiva.

Porque a sus componentes les corresponde el papel fundamental de innovar e inventar formas y procesos nuevos. Veamos algunos ejemplos.

Ejemplo 1.- En una empresa de diseño y ejecución de sistemas informáticos, el equipo de desarrollo de nuevos productos, integrado por cuatro ingenieros de telecomunicacones, trabajó con el consultor para desarrollar su capacidad de aprendizaje utilizando las técnicas que se describen en este libro. El trabajo obtuvo resultados positivos: aumentó el nivel de confianza entre los miembros del equipo y como consecuencia también la comunicación interna. Uno de los resultados fue la mejora de los procesos de investigación y desarrollo, que anteriormente eran mucho más individuales, con lo que se producían solapamientos y “redescubrimientos de la rueda”; claro que la cultura y el sistema de incentivos en la empresa favorecía este enfoque individualista y no estimulaba el grupal. Pero la dirección de la empresa, creyó que estaba perdiendo el control sobre el grupo ,porque era éste quien marcaba el calendario y la agenda. Aunque los resultados mejoraron notablemente, la dirección no asumió la ansiedad de “pérdida de control” y, poco a poco, fue deshaciendo el equipo.

Ejemplo 2.- Una empresa de venta de productos de alimentación al por mayor decidió simplificar los sistemas y la gestión de documentos, incluyendo la recepción y emisión de facturas por medio de un intra-net conectado con sus proveedores y clientes. Se encargó al consultor el aspecto humano-organizativo del cambio hacia la oficina sin papeles, trabajando en equipo con la empresa diseñadora de la tecnología de la información. El cambio suponía ,por una parte, una reducción de plantilla en las oficinas centrales, situadas en un lugar de Madrid de fácil acceso , muy cómodas y con jornada laboral contínua, La dirección de la empresa decidió que ,consultor y empresa de informática, dirigirían los programas de formación de todo el personal afectado por el cambio y que , una vez implantado el sistema, la dirección decidiría las personas que debían o abandonar la empresa o ser reasignadas al control de inventarios y de almacenes que estaban localizados en las afueras de Madrid. Las condiciones y horarios de trabajo eran menos satisfactorios que los de la oficina central, aunque se ofrecería un plus salarial. Nadie sería despedido. El proceso de formación fracasó estrepitosamente porque literalmente “nadie quería aprender”: ansiedad de cambio, de desinformación, de miedo a perder algo sin saber qué se ganaría a cambio.

Ejemplo3.- Una fábrica de productos químicos, aditivos para el sector de la construcción, aislantes, impermeabilizantes y también para limpieza y mantenimiento de talleres y empresas del sector metalúrgico. El fundador y primer ejecutivo de la compañía es una persona con una clara visión y orientación comercial: “Mi empresa suministrará cualquier tipo de producto químico que le pidan empresas de construcción y de transformaciones metálicas”. La empresa tiene un proceso de crecimiento espectacular y a los tres años de creada su cifra de facturación es de varios miles de millones de pesetas. El director general llama al consultor porque “la empresa se le va de las manos”.La cultura de la empresa, a imagen y semejanza de la de su fundador había descuidado los aspectos administrativos y de control de inventarios y la tarea del consultor consistió en trabajar con un programa de “coaching” del primer ejecutivo para que fuera consciente de cómo su estilo y su cultura impregnaban la de toda la organización y que era necesario buscar contrapesos y controles sin que afectaran a la dinámica comercial de la empresa. De nuevo ansiedad transmitida a la organización.

¿Cómo puede producirse el aprendizaje ?¿Cuáles son las condiciones necesarias y suficientes para des-aprender y re-aprender?. Para comprenderlo, necesitamos examinar algunas de las dinámicas psicológicas de la ansiedad. Cuando nuestros modelos antiguos dejan de funcionar experimentamos una des- confirmación o falta de confirmación. Entramos en un estado de ansiedad que podemos denominar la ansiedad de supervivencia. A menos que cambiemos no llegaremos a nuestros objetivos, alcanzaremos nuestros ideales y, en casos extremos, no sobreviviremos.

Sin embargo, también nos produce ansiedad la perspectiva de renunciar a algunos de nuestros supuestos y prácticas tácitas. La llamamos la ansiedad del aprendizaje.

Si me permito convertirme en un aprendiz me convertiré en incompetente e incluso puedo llegar a perder mi identidad. Cuanta mayor sea la ansiedad que experimento, más negaré, defensivamente, los datos des-confirmadores y me aferraré a mis sistemas conocidos. Denominamos a este proceso como resistencia al cambio y es natural y esperado. En consecuencia, si somos lógicos, concluiremos que para que se produzca el cambio es necesario que la ansiedad de supervivencia supere a la de aprendizaje. El enfoque normal para que ocurra es escalar la ansiedad de supervivencia a niveles tan altos que los aprendices potenciales se paralizan defensivamente aún más, deniegan o racionalizan para descartarlos los datos des- confirmadores, o simulan que aprenden para quitarse la presión de los directivos.

Un método para poner en marcha el proceso de aprendizaje, alternativo y mejor es darse cuenta de que si reducimos la ansiedad de aprendizaje, ésta será inferior a la de supervivencia. Edgar Schein llama a este proceso la creación de una seguridad psicológica, conseguir que el aprendiz sienta que es posible aprender sin la pérdida de su yo. El problema es que a menudo es muy difícil crear la suficiente seguridad psicológica para superar la ansiedad del aprendizaje, sobre todo cuando, simultánemente, se exigen aumentos de productividad. Está ausente cuando las organizaciones están en procesos de reducción de personal o de reorganización hacia estructuras más “magras” y ágiles. Para sentirnos psicológicamente seguros necesitamos tiempo y espacio para reflexionar para que los datos de des-desconfirmación se asienten en nuestro consciente, necesitamos entrenamiento para aprender a aprender, consejeros que nos apoyen , campos para practicar y visiones del futuro positivas.

Según Schein todas las formas de aprendizaje y de cambio se inician con algún tipo de insatisfacción o frustración generadas por datos que des-confirman nuestras expectativas y esperanzas. Bien sea adaptarse a nuevas circunstancias del entorno que frustran la satisfacción de alguna necesidad o si nos referimos al aprendizaje generativo y creativo al que se refiere Peter Senge, un pre-requisito es el desequilibrio basado en una información des-confirmadora. La des-confirmación funciona como una fuerza impulsora en una situación de equilibrio cuasi-estacionario. Sin embargo esta información es insuficiente, porque podemos ignorarla, rechazarla por irrelevante, culpar a los demás o a la mala suerte el acontecimiento indeseado o ,lo que es más frecuente, negar su validez. Para estar motivado por el cambio tenemos que aceptar la información y conectarla con algo que nos importa. La des-confirmación provocará lo que hemos llamado la ansiedad de superviviencia o el sentimiento de que si no cambiamos no obtendremos lo que necesitamos o no alcanzaremos los objetivos o ideales que nos hemos propuesto( “culpabilidad de supervivencia”)

Para sentir la ansiedad de supervivencia o culpabilidad tenemos que aceptar como válidos y relevantes los datos des-confirmadores. Ya nos hemos referido anteriormentre a la “ansiedad de aprendizaje”. Puede ser más deseable adaptarse y no llegar a nuestros objetivos que correr riesgos. La ansiedad de aprendizaje es la fuerza de contención más importante y que se incrementa proporcionalmente al aumento de la des-confirmación y que conduce al mantenimiento del equilibrio evitando defensivamente dicha des-confirmación.

Por lo tanto, el consultor debe contribuir a generar un nivel suficiente de seguridad psicológica y ahí radica una de sus habilidades, mezcla de técnica y de arte. Por ejemplo trabajando en grupos , creando grupos paralelos que proporcionan un cierto distanciamiento del trabajo de cada día, facilitando “campos de prácticas” en los que más que temerlos se asumen los errores, dividiendo los procesos de aprendizaje en partes más manejables, facilitando procesos de “coaching” a ejecutivos y directivos
Lewin demostró que no basta la motivación y que se necesita redefinir los procesos cognitivos.

 

Carlos Herreros de las Cuevas

Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

www.uch.edu.ar/rrhh

Un enfoque sistémico en la elaboración de proyectos de capacitación

March 12, 2011 Leave a comment

Las políticas de gobierno que estimulan a los empresarios a invertir en capacitación a través de beneficios tributarios ha permitido avanzar sustancialmente en la cantidad de trabajadores que año a año se ven beneficiados con ella.

Introducción

La importancia creciente que se está dando a invertir en capacitación requiere que el profesional de recursos humanos deba estar altamente preparado para diseñar proyectos de capacitación basados en demandas generadas por los acontecimientos cotidianos en el contexto global en el que se compite.

En la era de la globalización, es un desafío para las empresas de países en vías de desarrollo diseñar proyectos de capacitación contingentes y técnicamente abordables, que permitan competir mano a mano con países desarrollados y así lograr el crecimiento y desarrollo que les permita una apertura al mundo en condiciones de equivalencia.

Chile se encuentra actualmente en esta situación. Aunque se invierte en capacitación año a año, existen muchas empresas que no miden los impactos de la capacitación con resultados concretos, no hay seguimiento de ella y la política parece ser: “sólo hay que aprovechar la franquicia”. Más aún, los contactos con OTEC les permite “estudiar ofertas interesantes”, pero no existe ningún diagnóstico previo que les permita identificar las necesidades de capacitación de acuerdo con objetivos departamentales u organizacionales, por lo tanto, tales cursos responden más a la necesidad de gastar el 1% que a la necesidad de capacitar adecuadamente a los trabajadores para poder competir con personal altamente desarrollado en el mercado abierto en el cual están inmersas.

Por esto mismo, muchas veces se contratan cursos pero no se miden los resultados de la capacitación, no se poseen indicadores de evaluación para comparar respecto a un antes y un después, y menos se hace un seguimiento respecto a cómo se integran los conocimientos de la capacitación a la vida laboral del trabajador y su desempeño en el cargo.

Si existe algún colega que crea que esto sucede en su empresa, le invito a examinar el presente documento. En él planteo la necesidad de que cada profesional de recursos humanos deba elaborar, implementar y evaluar proyectos de capacitación en un enfoque sistémico, orientado a resultados. El enfoque planteado lo sitúa en un contexto de Desarrollo Organizacional, donde la acción de capacitación se relaciona íntegramente con los procesos de cambios y mejoras que busca toda intervención de este nivel. Se ha diseñado como una guía práctica que permita conocer las etapas básicas a considerar y a abordarlas de la mejor forma, sea como un consultor externo o como un profesional interno en la empresa.

1 ETAPAS DE UN PROYECTO DE CAPACITACIÓN

Todos sabemos cómo el mundo va cambiando minuto a minuto. Es por esto que muchos planes de capacitación fracasan, incluso en sus partes más medulares como es la metodología utilizada o los plazos de ejecución. Es por esto que el Analista – Consultor debe ir más allá de la simple acción de capacitación a la hora de elaborar el proyecto. Debe considerar las situaciones previsibles (propia de la ingeniería) y las situaciones imprevisibles (propia de las ciencias humanas).

Abraham Pain, en su libro “Un enfoque de la ingeniería de la capacitación” señala que las cuatro etapas de un proyecto de capacitación (Análisis de la demanda, Elaboración del proyecto, Implementación y Evaluación) deben planificarse paralelamente, porque permite criticar fundamentalmente el proceso de elaboración del proyecto (en especial la formulación de los objetivos), garantizar un adecuado contacto con el entorno y mejorar la estructura del proyecto. Así se evitan los riesgos de un tratamiento segmentado.

La figura Nº 1.1presenta un cuadro resumen de las etapas del proyecto de capacitación, con el que pretendo inducir al lector a comprender las ventajas de abordarlos de un modo sistémico.

Figura Nº 1.1
Aspectos
Etapas
¿Para el logro de qué metas?
¿Con qué herramientas?
¿Sobre qué asuntos se trabajará?
Análisis de la demanda

· Diagnóstico
· Condiciones de Contratación
· Reuniones
· Observaciones
· Análisis de documentos
· Análisis de la situación
· Análisis estratégico
· Análisis de la cultura Organizacional
· Problemas
· Expectativas
· Protagonistas
· Riesgos
· Destinatarios
· Resultados esperados

Elaboración del proyecto

· Anteproyecto
· Proyecto Analítico
· Condiciones de éxito
· Criterio de coherencia
· Criterio elección de los medios
· Cálculo de plazos
· Criterio de elección de los participantes
· Finalidades, metas y objetivos
· Medios
· Definición de la acción

Implementación

· Programación de las actividades
· Responsables
· Sistema de seguimiento y ajustes
· Grupo de coordinación
· Atención de reclamos
· Observaciones
· Reuniones
· Encuestas
· Organización de la acción
· Responsabilidades
· Condiciones de éxito
· Seguimiento

Evaluación

· Ajustes e Ideas para nuevos proyectos
· Reuniones
· Cuestionarios
· Observaciones
· Test
· Resultados y efectos
· Condiciones de éxito

1.1 MODELO SISTÉMICO DE UN PROYECTO DE CAPACITACIÓN

El abordar el proyecto de un modo sistémico implica, como lo señala el modelo de sistemas, una entrada, un proceso y una salida que retroalimente la entrada. La figura Nº 1.1 grafica lo anteriormente dicho.

Figura Nº 1.1

A continuación presentaré cada una de las etapas por separado con sugerencias útiles a considerar para el Analista – Consultor a cargo de la elaboración del proyecto.

1.2   ANÁLISIS DE LA DEMANDA

Existen empresas que cuentan con buenos sistemas de evaluación de desempeño y les permite trabajar con indicadores válidos para elaborar diagnósticos serios de necesidades de capacitación. Otros elaboran encuestas y las aplican a los trabajadores y a sus jefes directos. Sin embargo, esto no es lo más común. Existe una gran cantidad de empresas que no cuentan con ningún sistema de evaluación de desempeño y, menos aún, elaboran planes de capacitación. Un diagnóstico ni siquiera es parte del lenguaje de la empresa.
El origen de las demandas de capacitación suelen ser diversas: nueva tecnología, presiones sindicales, gerentes operativos o los mismos trabajadores. Muchos exigen capacitarse en algunas materias que creen necesarias pero desconocen los verdaderos problemas de fondo o las soluciones que buscan.

Una de las claves a considerar es el entorno, comprender la situación en que actúan los trabajadores que van a ser capacitadas y la utilización que podrán hacer del aprendizaje obtenido. Esto requiere que el analista o consultor considere el enfoque estratégico de la empresa y el carácter técnico. Cuando se aborda el proyecto de esta forma, se puede definir de mejor modo los roles que cada uno de los protagonistas tendrá, sea relator, capacitado o analista. De esta manera, el análisis de las relaciones entre cada uno de ellos permitirá definir el campo de acción, las zonas de consenso y de conflicto, en las que se requiere de la negociación para que la acción de capacitación pueda desarrollarse y alcanzar sus objetivos.

Para el Analista – Consultor supone varias ventajas a la hora de elaborar el proyecto, las que se resumen en la figura Nº 1.2.1

Figura Nº 1.2.1
VENTAJAS
Al Proyecto en sí
Al Analista a cargo
A la empresa

· Reunir alrededor de una misma lógica a personas provenientes de universos distintos (Trabajadores de producción, Sindicatos, Gerentes, Analistas de DO, Analistas de RRHH)
· Facilitar el compromiso de los involucrados sobre la base de riesgos claros
· Definir los roles y responsabilidades de cada uno de los protagonistas
· Prever los procedimientos de evaluación desde el inicio del proyecto
· Diferenciar las metas y medios de la capacitación.
· Detectar los problemas que están detrás de una demanda espontánea, a fin de posibilitar una respuesta más apropiada.
· Fortalecer el rol de asesor responsable de capacitación frente al personal operativo
· Ubicar a la capacitación en la perspectiva de mediano y lago plazo en la empresa.
· Responsabilizar a los capacitadores con respecto a la problemática global de la empresa
· Comprometer a la capacitación y a los capacitadores con un método de trabajo de interacción directa con los usuarios.
· Definir con precisión los objetivos por alcanzar y la metodología para la puesta en marcha del proyecto.
· Comprometer a la empresa capacitadora en lo que respecta a los resultados.

Dado que muchas empresas saben que hay que capacitar, pero no conocen el cómo, cuándo y con qué y, otras veces, se detectan deficiencias de desempeño pero no se relacionan adecuadamente con materias y metodologías, es necesario que el profesional de recursos humanos intervenga y ofrezca las soluciones adecuadas.

A continuación presento algunos aspectos que se deben considerar de modo general para abordar la fase de diagnóstico:

1. Al momento de establecer el origen de la demanda: con respecto a qué materias o necesidades, su relación con la contraparte (trabajadores – gerentes), razones o motivos de la solicitud, etc.
2. Al momento de conversar con el interlocutor (presidente del sindicato, gerente operativo, etc.): conocer su formación, su cargo y rol en la empresa y respecto a la capacitación, sus motivaciones profesionales, su actitud frente a la capacitación y los capacitadores, etc.
3. Al momento de formular la primera hipótesis: bajo qué forma se planteó el problema, cuáles son las expectativas manifiestas, con qué antecedentes se cuentan, cuál es el origen del problema, que causas se detectaron, etc.
4. Análisis del entorno: cómo se sitúa el problema en el contexto de la empresa, cuál es la situación actual de la empresa (clima, competencias, proyectos), cómo se relacionan con otras unidades (procesos).
5. Las expectativas: qué expectativas manifiestan los protagonistas respecto al proyecto, qué rol le asignan al Analista – Consultor .
6. Los protagonistas: Quienes son los beneficiarios, quienes deciden, han recibido capacitación similar con anterioridad, cuál es su nivel de competencias (saberes y saber-hacer), quienes más intervienen, etc.
7. Los obstáculos: qué obstáculos percibió al momento de efectuar las entrevistas, qué restricciones habría que considerar, etc.
8. Los recursos: con qué recursos se cuentan (salas, auditorios, plazos, montos comprometidos, etc.)

Lo más probable es que como especialistas de recursos humanos, nuestro principal interés esté más en las personas en sus puestos de trabajo que en los procesos (materias propias de ingeniería). Por lo mismo, estaremos orientados a analizar a los protagonistas respecto a la capacitación esperada. Para esto sugiero considerar los siguientes aspectos al momento de analizar la demanda:

1. El Saber: ¿cuáles son las competencias exigidas para desempeñarse en ese puesto?; ¿Qué es lo deseable y qué es lo indispensable?; ¿Cuáles son las reglas de acceso a ese puesto? (verificar si existen); ¿Cuáles son los procedimientos?; ¿Cuántas personas al interior de la empresa o unidad de trabajo poseen los mismos saberes? ¿Cuánto tiempo se necesita para entrenar a una persona en esas competencias?
2. El control de las reglas: ¿Qué grado de autonomía tiene el trabajador?; ¿Puede interpretar adecuadamente los procedimientos de trabajo?; ¿Puede crear nuevos procedimientos o únicamente aplicarlos?
3. La posición jerárquica: ¿Filtra información a mandos superiores e inferiores?; ¿Toma decisiones que tengan influencia en otras personas o en la asignación de medios?

Muchos se han preguntado, una vez realizado el proyecto de un modo “perfecto” en sus fases de elaboración e implementación, por qué la medición no se pudo llevar a cabo. Gran razón se debe a que el diagnóstico no consideró las expectativas de las personas y sus actitudes. Para ello es muy importante considerar la cultura y clima organizacional. Algunas preguntas que el analista deberá considerar son las siguientes: ¿Cuáles son los sentimientos y valores comunes?; ¿Cuáles son los problemas que crean conflicto, desconfianza, hostilidad y cómo se manifiestan?; ¿Cuáles son sus opiniones respecto a la utilidad del trabajo en equipo?; ¿Qué opinión tienen de las comisiones y las reuniones de trabajo?; ¿Cómo se sitúan las personas con respecto a la posibilidad de negociar o a la existencia de reglas y procedimientos?

1.3. ELABORACIÓN DEL PROYECTO

Esta etapa consiste en traducir la percepción de la situación, visto en la etapa anterior, en un sistema de acción concreto. Las fases de esta etapa son:

· Elaboración del anteproyecto
· Análisis del anteproyecto con la alta gerencia.
· Reformulación, análisis del proyecto analítico
· Elaboración del proyecto definitivo

1.3.1 ELABORACIÓN DEL ANTEPROYECTO

La ventaja de elaborar un anteproyecto es proponer una respuesta al análisis previo sobre la factibilidad técnica, económica, social y política del proyecto.

Este anteproyecto debe usarse como una herramienta entre el Analista – Consultor y la Alta Gerencia para definir la operación del proyecto tras sucesivos ajustes. Un anteproyecto debería incluir los siguientes aspectos:

· Definición del problema a partir del análisis del la fase de diagnóstico
· Definición de los objetivos
· Metas a alcanzar con la capacitación
· Población beneficiada con el proyecto
· Contenidos del curso y selección de la metodología a utilizar
· Estimación de los recursos involucrados
· Fechas y plazos

1.3.2 ELABORACIÓN DEL PROYECTO ANALÍTICO

El proyecto analítico es el resultado de intercambios realizados entre el analista – consultor y la alta gerencia sobre la base del anteproyecto. De esta manera e podrá discutir con la alta gerencia los fines, metas y objetivos, la población involucrada, los plazos, los dispositivos de acción, los criterios de evaluación y el compromiso de los recursos necesarios.

Finalmente el proyecto está en condiciones de ser presentado. La figura Nº 1.3.2 presenta en forma de esquema los contenidos del proyecto, su diagnóstico que lo sustenta, las condiciones de contratación (empresa, OTEC, etc) y la clarificación de los roles.

Figura Nº 1.3.2

Diagnóstico
Condiciones de Contratación
Clarificación de roles
Implica definir:

· Situación inicial
· Problema detectado
· Expectativas y sensibilidad del entorno.
· Medios disponibles de la empresa (puntos débiles y fuertes).
Implica:
· Definición de los objetivos y las metas a alcanzar.
· Cuál es la población involucrada (trabajadores beneficiados)
· Definición de los criterios de selección de los participantes.
· Selección de los contenidos del curso (estudio y evaluación de la oferta si procede, de acuerdo al diagnóstico).
· Apoyo metodológico a utilizar.
· Programación y plazos.
· Recursos movilizados.
· Criterios y los medios de evaluación de los resultados.
Implica:
· Responsabilidad de la dirección de la empresa (alta gerencia).
· Responsabilidad de la OTEC u organismo de capacitación.
· Responsabilidad de los trabajadores beneficiados respecto al programa.
· Responsabilidad del Analista – Consultor.
· Responsabilidad de los relatores.
· Responsabilidad de la coordinación general del proyecto

1.4. IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

En la etapa de implementación es donde se ponen a prueba el análisis y las previsiones que se hicieron en las etapas anteriores y se confrontan con la realidad.

En muchas ocasiones relatores experimentados y con éxito en cursos de capacitación han notado pocos o ningún resultado en cursos que responden a proyectos técnicamente bien hechos. Esto se debe a que el marco creado por los protagonistas (jefes, trabajadores) no fue el adecuado, y eso es un problema de implementación.

Esto implica motivar a los participantes y movilizarlos a que asuman plenamente sus responsabilidades en los aspectos operativos y estratégicos. En esto los gerentes operativos y la alta dirección deben estar atentos, ya que gran parte del éxito o fracaso dependerá de cómo asuman su responsabilidad. Es por esto que el Analista – Consultor debe, por un lado, preocuparse de que se creen las condiciones previas a la acción de capacitación, y por otro, que los gerentes operativos y la dirección integren esos logros de la capacitación en la vida cotidiana de la empresa.

Las principales tareas que debe ejecutar son.

1. Poner en marcha el proyecto, coordinar las actividades y crear las condiciones para su óptimo desarrollo. Esto implica la clarificación de roles con cada uno de los protagonistas.
2. Garantizar el ajuste del proyecto, registrando el feed-back de los trabajadores beneficiados y proveyendo los elementos para reajustar el proyecto donde sea necesario y permitir su evolución.
3. Coordinar el sistema de seguimiento y ajuste.

El punto Nº 2 no es menor. En instituciones rígidas y poco flexibles muchos programas de capacitación fracasan por que los han implementado al pie de la letra hasta en los detalles menores, dejando escapar que las circunstancias, cada incidente que provenga de entorno o de la mima empresa modifican la situación. La clave está en asegurarse de la vigencia de las condiciones iniciales, verificar la estabilidad de la situación analizada al momento del diagnóstico, a fin de reaccionar rápidamente frente a las modificaciones percibidas y encontrar los ajustes necesarios para que la acción pueda superar las eventuales dificultades. De allí la importancia de mantener un contacto regular con los protagonistas involucrados, cómo ellos perciben las dificultades en cada una de las fases de la implementación, desde la coordinación de los grupos hasta la forma en que se imparte la instrucción. Para facilitar el avance del programa es muy importante que los trabajadores sientan que se han tomado en cuenta sus opiniones en las etapas precedentes.

Coordinar el sistema de seguimiento y ajuste también corresponde a la etapa de implementación. El principal objetivo es asegurar el retorno de información. La capacitación debe ser en todo momento práctica y contingente, es por esto que el Analista – Consultor a cargo debe elaborar y proponer las herramientas que permitan asegurar en terreno los resultados de las sesiones de capacitación. los trabajadores y los gerentes operativos deben colaborar, pues es la llave maestra que permitirá insertar el proyecto de capacitación en la vida de la empresa.

1.5.   EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Esta etapa es muy importante, ya que completa el proceso, lo retroalimenta y prepara nuevos escenarios para futuras acciones de capacitación. Esta etapa no se debe confundir con la ejecución del sistema de seguimiento, la que es propia de la implementación del proyecto. La evaluación consiste en el análisis de los datos entregados en la etapa anterior a partir de las condiciones de éxito definidas previamente y de los ajustes realizados. Aquí es donde se explotan las observaciones realizadas sobre los resultados y los efectos de la actividad, produciendo información útil para la alta gerencia, sobre el proyecto en sí, el plan general de capacitación (si es que existe) y el funcionamiento general de la empresa.

Es común que las empresas que toman con seriedad los proyectos de capacitación realicen una evaluación posterior. En estos casos, los sistemas de evaluación de desempeño resultan una gran alternativa, sin embargo, no nos dan una visión global de cada proyecto en particular. Esto por que hay variables que comúnmente no se consideran y porque cada proyecto se realiza en función de una necesidad específica como se analizó anteriormente.

Aquí es importante que se crucen nuevamente los intereses y expectativas de los trabajadores para determinar el punto de encuentro que permitió elaborar el proyecto, la metodología de intervención realizada y la elaboración de criterios e indicadores de evaluación finales.

Las funciones principales son:

1. Verificar el cumplimiento del contrato acordado al comienzo de la operación. Debe ser una oportunidad de retroalimentación honesta entre los protagonistas, los coordinadores, el analista – consultor a cargo del diseño de l proyecto, el jefe de proyecto y los relatores.
2. Recabar las percepciones de los protagonistas respecto al proyecto, en sus resultados (lo que cree que aprendió) y sus efectos (cómo lo utilizó en la unidad de trabajo) Esta función se puede subdividir en dos:
· Comprobar en qué medida se alcanzaron los objetivos planteados anteriormente
· Observar los efectos de la capacitación en la unidad de trabajo
3. Elaborar los informes que permitan hacer gestión a la alta gerencia. Estos informes deberían, al menos, incluir información relativa a: el funcionamiento de la organización (unidad de trabajo que solicitó la capacitación), los flujos de información (relacionados con el clima organizacional y que afectaron la acción de capacitación) e indicar un punto de partida para nuevas acciones de capacitación.
Medir las consecuencias de los proyectos de capacitación ejecutados es un actividad compleja. Cuando se trabaja con herramientas que permiten efectuar un control de gestión a los proyectos ejecutados se pueden verificar las desviaciones entre los resultados esperados y los efectos no previstos. Esto es vital para el análisis que permitan elaborar los informes finales que se entregarán a la alta gerencia.

Dado que siempre los proyectos se ven expuestos a los cambios del entorno y que realizar ajustes durante su implementación es parte de ello, es vital lograr consensos en todas las fases del proyecto, incluida la evaluación. Esto porque es necesario comprender que los efectos de la capacitación no sólo están en el mejoramiento de un proceso productivo, sino en la percepción del trabajador respecto a ella, lo que afecta el clima organizacional y allana resistencias para futuras acciones de intervención.

CONCLUSIÓN

Como seguramente percibió, los proyectos de capacitación buscan resultados desde un punto de vista social y operacional. Los programas de capacitación deberían apuntar siempre al cambio, sea desarrollar habilidades y competencias, reforzar conocimientos, mejorar desempeño, optimizar procesos, flujos comunicacionales, atención a clientes, entre otros.

En este contexto, situar los proyectos de capacitación en programas de Desarrollo Organizacional tiene ventajas muy superiores. La importancia que tiene abordar los proyectos de un modo sistémico, rertroalimentando cada fase con las percepciones que tienen los trabajadores permite cumplir con los objetivos finales que se detectaron en el diagnóstico.

No podemos dejar de considerar que el trabajo que se lleva a cabo no es sólo impartir conocimientos, sino desarrollar personas, que en el fondo es la organización.

Por eso que el enfoque que se le da parece más a un programa de DO que a un programa típico de capacitación. Mi interés es mostrar que podemos abordar los proyectos de capacitación en un contexto mucho más amplio que involucre a las personas y a la organización entera. Los resultados pueden considerarse como una gran oportunidad de aprendizaje organizacional, no sólo para el Analista – Consultor, sino para los jefes coordinadores, los gerentes operativos, los trabajadores, y en general, la organización entera.

Como especialistas en recursos humanos, tenemos una responsabilidad con respecto a la empresa en que nos desempeñamos o nos desempeñaremos en el futuro. Esta no será solo inscribir y liquidar cursos en SENCE, o coordinar talleres con OTEC, sino ver la capacitación como la oportunidad de desarrollo que cada trabajador espera y que redundará en empresas más preparadas para competir frente al mundo que se nos abre día a día.

BIBLIOGRAFÍA

“Administración de Personal y Recursos Humanos”; Williams Werther, Kaith Davis; 5ª Edición
“Un enfoque de la Ingeniería de la Capacitación”; Abraham Pain.

 

Esteban Cisternas

estebancistarrobaterra.com

Aprendizaje permanente en la sociedad de la información

March 12, 2011 Leave a comment

Puede decirse que la denominada sociedad de la información es, a la vez, la sociedad de la comunicación, la sociedad del conocimiento y, por todo ello, la sociedad del aprendizaje. Detrás de todo esto se hallan las tecnologías de la información y la comunicación, cuyo avance es tan rápido que abre un reto de aprovechamiento: hemos de poner, con mayor acierto, la tecnología al mejor servicio de la sociedad y, por lo tanto, de las organizaciones.

Se viene hablando con frecuencia de la necesidad de “aprender a aprender”, incluso en el segmento de la formación continua en la empresa. No se trata, desde luego, de rizar el rizo: puede probablemente decirse, en general, que nuestra habilidad y actitud para el aprendizaje y desarrollo continuo no están siempre a la altura que los tiempos demandan. Tanto los directivos y mandos, como el resto de trabajadores, hemos de mejorar nuestros conocimientos y habilidades mediante nuevos métodos, más acordes con los nuevos tiempos y las nuevas posibilidades. Por un lado, puede que nos falte autocrítica, o que no recibamos suficiente feedback sobre nuestras carencias competenciales; pero por otro, es muy importante que sepamos cómo alcanzar la deseada madurez personal y profesional que conduce al alto rendimiento. Hoy son muy diversos los medios que se postulan: e-learning, blended learning, coaching, outdoor learning… Y son también muchos los rasgos competenciales a que hemos de atender: conocimientos, habilidades técnicas y personales, actitudes, creencias, conductas…

Puede decirse que la denominada sociedad de la información es, a la vez, la sociedad de la comunicación, la sociedad del conocimiento y, por todo ello, la sociedad del aprendizaje. Detrás de todo esto se hallan las tecnologías de la información y la comunicación, cuyo avance es tan rápido que abre un reto de aprovechamiento: hemos de poner, con mayor acierto, la tecnología al mejor servicio de la sociedad y, por lo tanto, de las organizaciones. Todavía a principios del siglo pasado, a muchas empresas les bastaba con las destrezas manuales de sus empleados, pero ahora, en el siglo XXI, las empresas necesitan nuestro cerebro bien cultivado. Las organizaciones necesitan tanto los conocimientos como la inteligencia racional y emocional de cada uno de nosotros, para desarrollar su propia inteligencia colectiva en beneficio de la colectividad.

En su entorno profesional, el individuo está excediendo sus tradicionales dimensiones y alcanzando, como todos sabemos, un creciente protagonismo difícil de imaginar hace apenas unas décadas. Efectivamente, ya no se habla solamente del capital intelectual como activo muy valioso en las empresas: se habla también del capital emocional, cuyo valor es igualmente incuestionable. En la empresa que encara el futuro, cada persona, suficientemente preparada para ello, asume sus compromisos y actúa consecuentemente. Tanto el desarrollo de nuestras capacidades intra e interpersonales como la continua adquisición de nuevos conocimientos técnicos y funcionales, resultan inexcusables en el siglo XXI, y hemos de atender a estos propósitos de manera compatible con nuestro desempeño cotidiano: como un compromiso más.

Ha de insistirse en ello: hemos de acertar, tanto al definir esas nuevas disciplinas a aprender o desarrollar, como al elegir los métodos más eficientes para conseguirlo.

Pero hay más: hemos de atender a que nuestro aprendizaje individual contribuya al desarrollo del colectivo. Postulados tan sólidos como los relacionados con la gestión del conocimiento, con la orientación al cliente, con la gestión por competencias y, en suma, con los conceptos de inteligencia y salud de las organizaciones, vienen a subrayar el objetivo de adquirir los conocimientos necesarios y hacerlos fluir dentro de las empresas en beneficio de los resultados.

Conocimientos y habilidades, en suma, que añadan valor a la organización, en el corto, medio y largo plazo, asegurando la prosperidad.

Aprendizaje con el ordenador

Se dice -y así lo creemos nosotros- que en los próximos años asistiremos a un espectacular crecimiento del aprendizaje auto conducido servido por ordenador (atención: auto conducido sí, pero no aislado), dentro de las empresas. Entre las soluciones metodológicas que, sin menoscabo de otras, nos propone el avance técnico, se encuentran, como es bien sabido, los sistemas interactivos usuario-ordenador, en que el programa funciona a modo de coach o profesor particular, aunque con visibles limitaciones. El avance en la capacidad de las redes impulsará el aprendizaje multimedia on line aprovechando las posibilidades de las intranets, pero este método no será siempre una alternativa idónea: depende del contenido a aprender.

Los campus virtuales, que aprovechan la tecnología Internet para recrear el marco de relaciones de la formación en presencia, constituyen una herramienta de reconocida eficacia que están incorporando las empresas de alta tecnología, conscientes de que el desarrollo de sus personas -una a una- no puede producirse aisladamente. No se trata de practicar el aprendizaje en solitario; se trata más bien de aprender en solidario: en comunicación con los demás, a través de foros ad hoc incorporados a las redes de comunicación corporativas. El desarrollo de nuestras competencias ha de alinearse con las necesidades de la organización y ponerse a su servicio.

El mercado de la formación servida por ordenador sigue apuntando sobre todo al mundo empresarial, aunque lo hace también al resto de segmentos de la enseñanza, y especialmente a universidades. De hecho y por ejemplo, la idea de corporate university -modelo de formación continua adoptado ya por numerosas grandes organizaciones como Disney, Motorola, Alcatel, Unión Fenosa, etc.- constituye un impulso a la innovación y la eficiencia en los métodos de aprendizaje y desarrollo profesional. El modelo de universidad corporativa apunta al reconocimiento de “facultades” o disciplinas consecuencia de la actividad de la empresa, de su cultura y de su estilo de gestión, estableciendo “carreras” ajustadas a diferentes colectivos.

Calidad y eficacia didáctica

Hoy día, la denominada psicología del aprendizaje multimedia está bien estudiada. La magia del buen profesor no puede ser sustituida por alardes técnicos: éstos deben ponerse al servicio de la eficacia didáctica para asegurar el aprendizaje y la fidelización del usuario. En su diálogo con el ordenador, el alumno es sensible no sólo a las ideas que intercambia y al lenguaje que se utiliza, lo es también al cromatismo empleado, a la semiótica propia de la pantalla (símbolos, gestos, etc.), a la conjunción o sinergia de los medios, al reto de aprendizaje que percibe… El alumno agradece en el ordenador un feedback bien formulado, alguna medida de stroking o refuerzo emocional, una cierta empatía y hasta algún punto de complicidad; en definitiva ha de producirse una inteligencia mutua entre alumno y ordenador.

El alumno debe aprender de manera eficiente y debe sentirse satisfecho mientras lo hace: uno de los propósitos, ocultos o no, de estos sistemas es que el alumno tome conciencia de sus progresos y disfrute del aprendizaje. El consiguiente efecto energizante servirá tanto para continuar aprendiendo, como para la inmediata aplicación práctica de las nuevas competencias de dimensión técnica, funcional o personal. El método conseguirá fidelizar a muchos usuarios, si no se frustran las expectativas de calidad y eficacia didáctica; pero no sólo cabe esperar que resulte atractivo para los usuarios: las empresas han de ver en esta especie de aprendizaje electrónico multimedia -e-learning- una solución eficiente y rentable para el continuo desarrollo de sus recursos humanos.

Curiosamente, la busca de la eficacia lleva a veces a esperar resultados inmediatos de las acciones formativas; pero cuando se trata de desarrollar, por ejemplo, habilidades personales, se requiere tiempo. No puede esperarse resultados asombrosos de un workshop, o un programa on line, sobre comunicación o liderazgo: el workshop, o el programa on line, será necesario, pero no suficiente. Lo más indicado podría ser el posterior comienzo de un proceso de coaching, más o menos formalmente orquestado. El jefe puede ser un buen coach: recordemos que el directivo-líder que se postula se caracteriza por la contribución al desarrollo de sus colaboradores.

Mercado de la formación multimedia

A la hora de contemplar el mercado de la formación multimedia dentro del segmento de las empresas, se viene distinguiendo entre tres grupos principales: grandes organizaciones con sedes dispersas, tanto dentro de su país como en otros países; empresas de cierta dimensión, pero de actividad geográficamente concentrada; y finalmente pequeñas empresas, cuyas necesidades de formación se canalizan en ocasiones a través de asociaciones. Aunque la tecnología multimedia ofrece soluciones específicas para cada segmento citado, no hay duda de que el primer grupo -grandes organizaciones típicamente dotadas de intranets- demanda soluciones muy a su medida, concebidas sistémicamente y dotadas de flexibilidad, versatilidad y eficiencia. Soluciones acordes con su cultura corporativa, con su política de recursos humanos, con su estadio tecnológico y con el funcionamiento de la organización.

Aprendizaje sin ordenador

Todavía refiriéndonos a la denominada formación continua, el aprendizaje auto conducido servido por ordenador no va a hacer desaparecer la formación tradicional en aula. Lo que sí ocurre es que esta modalidad de formación presencial, especialmente cuando hablamos de habilidades (soft skills) y personal directivo, utiliza nuevos métodos cada vez más participativos. Tampoco hay que descartar el aprendizaje auto conducido sin ordenador: lecturas, visionado de vídeos, etc. El objetivo inexcusable es enriquecer continuamente nuestro perfil profesional, tanto en conocimientos como en habilidades técnicas y en rasgos personales. Obviamente, es más fácil aprender PowerPoint que aprender a liderar personas, para mejorar su rendimiento.

Análisis de necesidades

El perfil profesional de cada uno de nosotros es siempre perfectible, pero cada persona ha de desarrollar su potencial con la debida orientación a resultados; la solución de desarrollo de recursos humanos desplegada en cada empresa ha de ser holística y sinérgica, en armonía con el entorno en que se aplica y, en definitiva, ha de ser eficaz.

Antes de planificar nuestro aprendizaje y desarrollo continuo en la empresa, hemos de autoevaluarnos desde una perspectiva individual, pero también desde una perspectiva grupal, en tanto miembros o responsables de unidades funcionales, equipos de proyecto, etc.; e igualmente hemos de hacerlo desde una perspectiva organizacional -podría decirse que transfuncional y aun, en cierto modo, transjerárquica-, como personas que, dentro de una empresa, compartimos visión, valores, estrategia, objetivos y otras referencias comunes: mucho más si nos correspondiera encarar responsabilidades elevadas. Debemos atender a cada uno de estos tres niveles de actuación y compromiso -individual, relacional y global- presentes en diferente grado pero en todos nosotros; constituyen, al mismo tiempo, tres referencias o senderos por los que debemos avanzar en nuestro desarrollo continuo.

Atendiendo a cada una de estas referencias, debemos progresar tanto en el saber, como en el sentir, el pensar y el actuar: en todo ello. Es como si para analizar nuestras necesidades de aprendizaje y desarrollo, tuviéramos que ver bien, a mayor distancia, y también con mayor ángulo de visión. Obviamente, no todos los hombres y mujeres de las empresas necesitamos saberlo todo, ni ser creativos, ni ser líderes, ni ser expertos informáticos, ni ser estrategas; pero la organización, en su conjunto, no debe presentar carencias determinantes. La empresa tiene que contar con las competencias que necesita en las personas adecuadas, y tiene que conseguir el sinérgico entendimiento entre todos, en la consecución de los objetivos deseados.

Pero, aunque cada persona tenga sus necesidades individuales de desarrollo en función de su puesto en la organización, hay muchas competencias que deberíamos desarrollar casi todos nosotros en mayor medida, y de las que hasta ahora no nos habíamos ocupado suficientemente. Hablamos de necesidades comunes que son más frecuentes de lo que pueda parecer: el pensamiento conceptual, la capacidad analítica y sintética, la orientación al cliente, el autodominio, la empatía, la comunicación oral y escrita, la flexibilidad, el espíritu de equipo, la perspectiva sistémica, la creatividad, y otras muchas competencias más, siempre en beneficio de la salud y el futuro de nuestras organizaciones.

A veces, en referencia a la salud de las empresas, hemos oído hablar de abulia, anemia, anorexia… (y podríamos seguir, en orden alfabético, pasando por la neurosis y aun por la psicosis), pero no llevaremos tan lejos la analogía: podemos hablar más concretamente de males como la complacencia, la pusilanimidad, la orientación al presidente (en vez de hacerlo al mercado y los clientes), la preeminencia de intereses personales, los excesos burocráticos, el estancamiento de la información, una deficiente comunicación interna, la exagerada concentración (o descentralización) de poder y otros diversos desórdenes más y menos graves.

En su caso, estos males se reflejarían primero en diversos indicadores financieros y no financieros -una completa analítica-, y podrían finalmente provocar la autodestrucción de las organizaciones. Casi todos podemos contribuir individual e inconscientemente a deteriorar la salud organizacional, aunque la contribución a la recuperación y la mejora ha de ser forzosamente colectiva. La mejora de nuestro perfil profesional no puede desvincularse de la salud y la prosperidad de nuestras organizaciones.

Conclusión

Al contemplar nuestro aprendizaje continuo, no podemos limitarnos a adquirir conocimientos técnico-funcionales y ofimáticos circunscritos a nuestro puesto de trabajo. Tenemos que incorporar algunos conocimientos transfuncionales y, como sugeríamos, buen número de soft skills, incluidas las denominadas competencias emocionales; en esto parecen coincidir muchos expertos. Se habla de inteligencia emocional no sólo a nivel individual: también a nivel de equipo y de organización; de modo que tenemos que evaluar y mejorar la inteligencia emocional del área de que somos responsables o corresponsables, e igualmente la de nosotros mismos.

Tendríamos que “medir” nuestras competencias emocionales (habilidades intra e interpersonales), utilizando tests, o aplicando las técnicas de feedback multifuente. Y, sin apresurarse en aceptar o rechazar estos inputs, mejorar donde y como corresponda.

Por insistir especialmente en lo que definíamos como una tercera referencia o sendero para el aprendizaje -perspectiva organizacional-, sabemos que muchas empresas han padecido enfermedades o vicios de funcionamiento que ahora intentan prevenir. Hemos de aprender de los posibles desaciertos cometidos en nuestro entorno, y cultivar los valores y comportamientos que mejor contribuyan a la salud e inteligencia de nuestras organizaciones. De modo que, aparte de los aspectos emocionales -de tanta actualidad-, una comprensión global del funcionamiento de la organización contribuye a nuestra eficacia personal y a nuestra satisfacción, y evita incómodas desazones. Sea cual fuere nuestro puesto o nivel jerárquico, hemos de intentar comprender por qué se hacen las cosas, aunque para ello tengamos que cuestionarlas convenientemente, por los cauces adecuados. En suma, debemos elevar la mirada más allá de nuestro puesto de trabajo, y preguntarnos a menudo cómo podemos contribuir mejor al entorno en que nos desenvolvemos y a los objetivos de la organización.

 

Ing. José Enebral Fernández

Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red”.

enebralarrobainves.es

Evaluación de impacto de la capacitación: reflexión desde la práctica

March 12, 2011 Leave a comment

Quizás el principal inconveniente de esta orientación metodológica está dado por la necesidad de separar a las personas en dos grupos, lo que puede demorar la aplicación de una estrategia global de capacitación; otro inconveniente deriva del desconocimiento o baja aceptación de modelos de investigación al interior de las empresas. Con todo, es una metodología aplicable y cuyos resultados poseen un alto grado de validez y confiabilidad.

La capacitación, considerada como la operacionalización de estrategias de formación y desarrollo del capital humano, tiene las características propias de un sistema, por lo que cuando se nos plantean preguntas como: ¿Fue buena la capacitación?, ¿Qué efectos tuvo la capacitación?, ¿Se logró recuperar lo invertido?, debiéramos responder con otras preguntas: ¿Qué se esperaba de la capacitación?, ¿Qué necesidades particulares se buscaba satisfacer?, ¿Las necesidades estaban asociadas directamente con indicadores de gestión o de resultados?

Con esto quiero precisar que hablar de “Evaluación de la Capacitación”, o más aún, de “Evaluación de Impacto de la Capacitación”, no es algo simple, que se pueda tratar livianamente y que pueda emerger como un requerimiento en cualquier momento, ya que es un proceso que involucra a todo el sistema de gestión de la capacitación, con sus políticas, objetivos, estrategias, planes, programas, resultados, etc.
Para introducirnos en el tema, considero pertinente indicar que este proceso de evaluación puede diferenciarse, en lo general, según sus fines[1]: 1) determinar la efectividad de las acciones de capacitación, para determinar si éstas han sido beneficiosas para la organización, y 2) determinar la eficiencia de las acciones de capacitación, para establecer si la inversión realizada es social y financieramente rentable.

En mi práctica profesional y desarrollo académico, he podido comprobar que la frase “del dicho al hecho hay mucho trecho” es plenamente aplicable en este tema. Esto, que podría resultar chocante para algunos, creo que no lo es tanto para quienes estamos insertos en el mundo de la capacitación. En no pocas oportunidades es posible observar que cuando se intenta evaluar el resultado de la capacitación, nos encontramos con que, o faltan elementos o información relevante, o la acción formativa no responde a necesidades y objetivos determinados, o simplemente se desea saber si lo hecho tiene algún grado de calidad y/o de efectividad (ex post facto).

En otras, simplemente evaluamos por medio de la cuantificación de cursos realizados y personas capacitadas, asociado tal vez, al porcentaje de utilización de la franquicia tributaria o presupuesto asignado.

A continuación, y como una forma de orientar a quienes se encuentren de alguna forma motivados a participar de esta aventura (evaluar la capacitación), explicaré, o más bien describiré, algunos aspectos fundamentales para el éxito de estas intervenciones.

Primero, podemos diferenciar dos grandes tipos u orientaciones metodológicas aplicables en la evaluación de la capacitación (existen otras): experimental y operacional.

La orientación experimental[2] busca establecer la relación causa – efecto (capacitación – resultados), considerando un grupo experimental (al que se le aplica la capacitación), y un grupo control (al que no se le aplica dicha variable). Esta orientación permite determinar en que medida la capacitación mejoró (o empeoró) el desempeño, los resultados financieros, la gestión u otro indicador definido previamente, y de esta forma se aisla en gran medida el efecto de otras variables en los resultados, y que son ajenas a la capacitación.

Para realizar una evaluación con esta orientación, se han de considerar una serie de aspectos en su implementación:

Seleccionar indicadores de resultado o impacto.
Incorporar la dimensión temporal.
Seleccionar los grupos de control y experimental.
Recolectar información previa a la capacitación, asociada a los indicadores.

Después de realizada la capacitación, se deben considerar los siguientes aspectos:

Recolectar información de resultados posterior a la capacitación.
Efectuar análisis estadístico, según tipos de indicadores y variables asociadas.
Determinar resultados.

Quizás el principal inconveniente de esta orientación metodológica está dado por la necesidad de separar a las personas en dos grupos, lo que puede demorar la aplicación de una estrategia global de capacitación; otro inconveniente deriva del desconocimiento o baja aceptación de modelos de investigación al interior de las empresas. Con todo, es una metodología aplicable y cuyos resultados poseen un alto grado de validez y confiabilidad.

La orientación operacional considera aspectos propios de la gestión organizacional, en lo referido a un sistema, en que se determinan los niveles de logro según los diferentes aspectos considerados en él. Un modelo que está bastante difundido y que se asocia con esta orientación es el de Kirkpatrick[3], en que se consideran cuatro niveles de evaluación, cada uno relacionado con ciertos elementos del proceso integral de la capacitación, a saber[4]:

1. NIVEL I, de Reacción o satisfacción, que da respuesta a la pregunta: “¿Le gustó la actividad a los participantes?”, y que busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción capacitadora.

2. NIVEL II, Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta: “¿Desarrollaron los objetivos los participantes en la acción de capacitación?”, siendo su propósito el determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos para la acción de capacitación.

3. NIVEL III, Aplicación o transferencia, que da respuesta a la pregunta: “¿Están los participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas?”, cuya finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el resultado.

4. NIVEL IV, Resultados, que da respuesta a la pregunta: “¿Cuál es el impacto operacional?”, cuyo propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación; si el impacto puede expresarse en pesos, se puede identificar el retorno sobre la inversión (ROI).
Finalmente y a modo de conclusión, si su organización quiere determinar si es necesario realizar la evaluación de impacto de capacitación y orientar efectivamente su aplicación, sería importante resolver las siguientes interrogantes:

PREGUNTAS ESTRATÉGICAS:

¿Qué necesidad (es) de la empresa o de desempeño está (n) vinculada (s) a la capacitación?
¿Quién es el cliente de esta capacitación? (quién tiene la necesidad)
¿Existe una definición operacional de indicadores de gestión y/o de resultados asociados a las necesidades?
¿Qué condiciones del ambiente de trabajo dificultarán la transferencia de habilidades, desde la capacitación hacia el trabajo?
¿Cuáles son los costos y beneficios de evaluar la capacitación?

PREGUNTAS METODOLÓGICAS:

¿Cuáles son los objetivos de la evaluación?
¿Cuáles son los resultados esperados de la capacitación?
¿Qué fuentes de información se prefieren y/o están disponibles?
¿Qué métodos de recolección de datos debieran utilizarse?
¿Cuánto tiempo se ha de esperar antes de medir los resultados?
¿Qué diseño sería el más efectivo?

Notas, fuentes y recursos

[1]  Bravo, Contreras y Crespi; Evaluación de Impacto en Formación Empresarial: el caso FUNDES; McGraw-Hill Interamericana, Chile, 2000; 1 – 2 pp.

[2]  Ibid, 4-14 pp.; Neilson V., Jaime; Diseño de un Modelo de Capacitación con Evaluación del Impacto en la Productividad, en el Marco de la Educación Continua; UMCE, Chile, 2001; 106 – 127 pp.

[3]  Kirkpatrick, Donald; Evaluación de Acciones Formativas, los cuatro niveles; Ediciones Gestión 2000; España, 2.000.

[4]  Neilson V., Jaime; Evaluación de Impacto de la Capacitación, en Diplomado “Herramientas para una gestión efectiva de la capacitación”; Universidad Santo Tomás, Chile, 2001. 4 – 7 pp.

Jaime Neilson Vargas.

Magíster en Gestión Educacional, Licenciado en Educación y Diplomado en Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Actualmente es Director del Área Empresas de la Sociedad de Profesionales en Educación Ltda., Asesor Técnico del Proyecto de Gestión por Competencias en Enaer y Consultor Asociado de ASIMET GESTIÓN. Posee una vasta experiencia como consultor y facilitador en desarrollo organizacional y capacitación, tanto en empresas públicas como privadas.nfo autor

jaime.neilsonarrobaenaer.cl

Formando para el cambio

March 12, 2011 Leave a comment

Para enfrentarnos a los nuevos retos deberemos desarrollar nuevas estrategias y comportamientos, ya que enfrentarnos al presente con métodos del pasado seria hipotecar el futuro.

El entorno actual exige a las empresas, unos niveles de competitividad cada vez mayores. Esta presión competitiva requiere estar constantemente reinventando nuestras propuestas, mediante el análisis de nuestra cadena de valor.

Para enfrentarnos a los nuevos retos deberemos desarrollar nuevas estrategias y comportamientos, ya que enfrentarnos al presente con métodos del pasado seria hipotecar el futuro.

Consecuencia de lo anterior, es obvia la necesidad de potenciar regularmente las competencias de nuestro equipo humano. En este contexto, la formación juega un papel fundamental, la buena formación es capaz de potenciar la eficacia y eficiencia de los participantes, pero en el adjetivo está la clave del éxito. Reunir a un grupo de personas en un aula e impartir un programa más o menos ajustado a sus necesidades no garantiza el éxito. La formación mal planificada puede conllevar incluso resultados contraproducentes.

Es destacable, el aumento de protagonismo que la formación está teniendo en las empresas en estos últimos años. La presión competitiva, las subvenciones, los cambios de paradigma en las relaciones con el cliente, las nuevas tecnologías, etc., son sin duda factores que han favorecido este aumento de protagonismo. Pero la tendencia a pasar a la acción sin invertir el tiempo necesario en la planificación, hace que en muchos casos el resultado no sea el deseado. Como digo muchas veces en mis clases;

“Si tenemos cinco horas para cortar un árbol, hay que invertir una en afilar el hacha”

La “buena” formación conlleva tener en cuenta una serie de factores, que nos ayudarán a conseguir los resultados deseados.

En todo proceso de mejora siempre hay un antes, un durante, y un después. Por lo que clasificaré los factores de influencia por este mismo orden.

ANTES

1. Si queremos que la formación actúe como motor del cambio, no deberemos contemplarla como algo puntual y aislado. Esta deberá estar integrada en el plan estratégico de la compañía. El responsable de formación necesita disponer de todo el apoyo y recursos necesarios. Para ello la formación debe formar parte de la propia cultura de la compañía.

2. Las acciones deberán diseñarse teniendo en cuenta las necesidades globales, departamentales y personales. Identificar claramente la situación actual y la situación deseada, nos ayudará enormemente a seleccionar los recursos necesarios para el cambio. Para realizar un buen análisis de necesidades es fundamental medir como lo estamos haciendo, en muchos casos esta medición no se lleva a cabo o se hace de forma incorrecta. Herramientas como las auditorias de calidad (externas o internas), entrevistas y pruebas de evaluación de rendimiento, la observación directa, evaluaciones de la calidad de atención al cliente (mistery phoning, mistery shoping, encuestas, etc.) reuniones con los receptores, etc. son acciones que nos proporcionarán información muy valiosa sobre como lo estamos haciendo (situación actual), y sobre como tenemos hacerlo en el futuro (situación deseada). Esta información será fundamental para la identificación de las áreas de mejora y para el posterior diseño del programa formativo. En esta fase es fundamental la participación de los receptores en el diseño del programa, ya que si formamos para el cambio, necesitaremos contar con la implicación de las personas que tienen que cambiar, y no hay implicación sin participación.

3. La buena formación es la que consigue cambios positivos: ” Si quieres resultados nuevos, haz cosas diferentes”. En realidad este es el gran reto, conseguir que las personas cambiemos. Lograr que las personas salgamos de la zona cómoda y cambiemos nuestras rutinas y estrategias de comportamiento, es algo que demanda la máxima profesionalidad, en las personas encargadas de llevar a cabo el diseño e impartición del programa.

El aumento de protagonismo que la formación está teniendo es debido, en gran parte, a la creación de fondos para la subvención de los planes. Estas subvenciones han hecho aflorar como setas multitud de empresas que “venden” formación con una filosofía, que en muchos casos se podría definir como la de “toma el dinero y corre”.

Los buenos profesionales invierten muchas, muchísimas horas en su formación; cursos, libros, revistas especializadas, congresos nacionales e internacionales, conferencias, preparación de materiales, etc. Todo esto representa una inversión de tiempo, esfuerzo y dinero, que este tipo de empresas no está dispuesta a pagar. Su propia ambición y la miopía empresarial del negocio a corto plazo, les impide invertir en auténticos profesionales de la formación orientada al cambio o mejora del rendimiento.

Por ello es fundamental que las empresas que subcontraten la formación y que quieran obtener resultados positivos, analicen con detalle la calidad del proveedor. Solo así podrán comprobar que la “buena” formación no es un gasto inútil, sino una inversión necesaria y rentable.

DURANTE

Durante la impartición de un programa formativo para el cambio, son muchas las áreas a considerar, detallarlas aquí conllevaría monopolizar el contenido de este cuaderno, libro entero, por lo que abordaré solo algunas líneas generales a tener en cuenta.

Partiendo del supuesto, de que el diseño del programa se apoya en un correcto diagnóstico de necesidades y en una adecuada selección de los recursos. Los siguientes factores a considerar son:

1. En los momentos iniciales, hay que orientar nuestras acciones a la creación de un clima facilitador del aprendizaje, (antes de sembrar, hay que preparar la tierra). Esto pasa por el logro de un entorno que fomente la confianza y apertura mental del grupo (no se puede aprender lo que ya se cree saber). Este primer objetivo es indispensable para que se pueda establecer el nivel de comunicación necesario, entre el formador y los participantes.

2. Es fundamental sintonizar con el grupo, empatizar con sus inquietudes, estado interno, creencias, actitudes, etc. esto nos permitirá posicionarnos en la “línea de salida”, para comenzar el entrenamiento en sintonía con el grupo.

3. La metodología de entrenamiento, debe ser capaz de generar en los participantes auténticas experiencias de aprendizaje. Recordemos un axioma de formación que nos dice lo siguiente; oigo y olvido, veo y recuerdo, hago y aprendo.

Por lo que la inmersión del participante en experiencias de aprendizaje, será fundamental para la comprensión y posterior puesta en práctica de lo aprendido.

Estas experiencias deben estar diseñadas teniendo en cuenta su entorno de trabajo, con la finalidad de acercar al máximo la situación de entrenamiento al día a día del participante.

4. El sistema “socrático” o utilización de las preguntas, permite al monitor exponer los diferentes conceptos implicando al participante en la búsqueda de las respuestas, lo que conlleva una mejor aceptación y comprensión de las mismas.

Las preguntas direccionan el pensamiento del oyente, por lo que la presentación de nuestros puntos clave utilizando preguntas facilita la consecución de nuestros objetivos.

5. El formador debe procurarse un feedback eficaz, por lo que es fundamental tener claro que información de retorno, nos permitirá verificar el nivel de comprensión y aceptación de los diferentes conceptos. A quedado claro, habéis entendido, etc., NO es un feedback eficaz. En los puntos clave de nuestra exposición puede ser necesario acceder a la estructura profunda, mediante preguntas (metamodelo de lenguaje) o ejercicios que nos permitan verificar la consecución de los objetivos y aclarar las posibles dudas.

6. El objetivo nunca debería ser cumplir con el programa en el tiempo previsto a toda costa, la flexibilidad es necesaria para adaptar el ritmo a los participantes. Siempre será mejor desarrollar un 80% del programa previsto de forma eficaz, que intentar “endosar” el 100% a toda costa.

7. El ritmo de trabajo también debe de tener en cuenta la curva de Sheldon o curva del rendimiento humano. Es muy recomendable la realización de descansos cortos pero regulares (cada 60 ó 90 minutos). En ellos podemos aprovechar para revisar alguna evaluación parcial (ver apartado “después” punto 2º).

8. La buena formación es divertida. Un programa puede ser muy serio en sus planteamientos técnicos, sin embargo, esto no impide que la implementación del mismo sea divertida. Las personas aprendemos mejor y más rápidamente en entornos distendidos y agradables. Para ello el formador podrá utilizar dinámicas de grupo, metaplan, ejercicios, dramatizaciones, simulaciones, música, etc. Estos recursos fomentan el entusiasmo y el buen humor en los participantes.

9. En todo programa orientado al cambio, es necesario tener en cuenta la forma de facilitar las transferencias de lo aprendido al lugar de trabajo. Para lo cual, durante el entrenamiento es necesario que cada participante vaya trabajando en su propio plan de mejora personal. Este documento reflejará las áreas de cambio en forma de objetivos ( M.E.T.A.S.), así como la identificación de los posibles obstáculos y recursos a utilizar. Este plan debe representar para el participante, un compromiso consigo mismo en el logro de los objetivos.

Ejemplo de acrónimo para una correcta especificación de objetivos:

M – otivador
E  – specífico
T  – emporizado
A  – lcanzable
S  –  eguible

DESPUÉS

Al finalizar una acción formativa se suele decir que el curso no acaba ahora, sino que en realidad empieza ahora. Es un hecho en el que todos coincidimos, pero las acciones no siempre son consecuentes con este principio. Veremos algunas consideraciones que facilitarán la puesta en práctica de lo aprendido, y la rentabilidad de la inversión efectuada.

1. Cuando finalizamos un programa formativo, solemos pensar rápidamente en como vamos a evaluar la acción, lo cuál es correcto, pero no deberemos olvidar que tenemos unos participantes a los cuales hemos “invitado” a salir de su zona de confort o comportamiento habitual, para implementar cambios. Por lo que si queremos ver plasmados estos cambios en forma de resultados positivos, deberemos diseñar un plan de seguimiento formativo, a poder ser en combinación con el formador que ha llevado a cabo la acción. Este plan se encargará de prestar el apoyo necesario al participante, verificando los progresos y aportando la ayuda necesaria en la superación de posibles obstáculos. En el mismo deberán estar implicados el participante, el mando del cual depende (que juega un papel fundamental) y el propio formador.

2. La persona que se responsabilice del seguimiento, deberá estar preparada para facilitar el apoyo que precise el participante. Sus capacidades deben permitirle realizar “coaching” no solo a nivel de entorno, comportamientos y capacidades, también en el nivel neurológico de creencias. En este nivel es donde se genera el auténtico poder del cambio personal. El “coach” deberá identificar posibles creencias limitantes y saber desafiarlas adecuadamente. Enriqueciendo los modelos mentales del participante y facilitando la generación de creencias impulsoras.

“Tanto si crees que puedes como si crees que no, en ambos casos estás en lo cierto”
Henry Ford

3. Es importante destacar que en los procesos de mejora del rendimiento hay que fomentar la cultura del elogio o reconocimiento. Este afirma a la persona y la motiva para seguir avanzando en el proceso de cambio.

4. En los aspectos relacionados con la evaluación, tenemos los cinco niveles clásicos; satisfacción, conocimientos, transferencia, impacto organizacional y retorno de la inversión (R.O.I.). A estos cinco yo añadiría otro, a mi modo de ver imprescindible; la evaluación parcial. Las evaluaciones parciales son aquellas que debe realizar el formador durante el desarrollo del programa, estas evaluaciones nos permiten saber si estamos manteniendo el rumbo previsto, o si por el contrario nos estamos desviando del mismo. También nos permitirán efectuar correcciones “a tiempo”. Para llevarlas a cabo, podemos utilizar el metaplan o un breve cuestionario diseñado a tal efecto.

Todo lo anterior es necesario para que un programa de formación sea un éxito, y aunque el diseño e implementación de algunas de las acciones propuestas nos demanden más tiempo y esfuerzo, no hay que olvidar que no se nos valorará por lo que hagamos, sino por los resultados obtenidos.

” La finalidad de la formación no es el conocimiento, sino la acción”

 

Eduardo Escribá Solano

Director-Gerente de Comunicación Objetiva S.L.

escribaarrobacomunicacionobjetiva.com

http://www.comunicacionobjetiva.com

Cuál es la importancia de la capacitación del recurso humano?

March 12, 2011 Leave a comment

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.

La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

Beneficios de la Capacitación.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.

Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:

· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Crea mejor imagen.
· Mejora la relación jefes-subordinados.
· Se promueve la comunicación a toda la organización.
· Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Cómo beneficia la capacitación al personal:

· Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
· Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
· Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Permite el logro de metas individuales.
· Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
· Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Cómo determinar las necesidades de capacitación de las empresas?

March 11, 2011 Leave a comment

El inventario de necesidades de capacitación es un diagnóstico que debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de línea.

El inventario de necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff: corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de capacitación.

A él le compete todas las decisiones referentes a la capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.

Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de capacitación son:

Evaluación del desempeño: Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que evidencien las necesidades de capacitación.

Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitación para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante capacitación, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.

Reuniones ínter departamentales: Discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.

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