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Archive for the ‘Formación y Capacitación del talento humano’ Category

Ciclo del aprendizaje

March 9, 2011 Leave a comment

Sin darme cuenta a cabalidad de lo que estaba diciendo, hace ya muchos años, luego de un análisis de varias empresas en Centroamérica, le dije al presidente de la organización para la cual laboraba que teníamos que convertirnos en una “escuelita” y enseñar.

Esto para formar personal y a quienes tenían que dirigir la empresa hacia los objetivos que se fijaran.

No hace mucho me encontré que Noel M. Tichy, en su libro “The Leadership Engine” (1997), escribió sobre la importancia de que los líderes desarrollen líderes. El tema central de ese libro es que las empresas exitosas lo son porque tienen líderes a todos los niveles. La razón de tenerlos es porque esas empresas fijan como una prioridad el desarrollarlos, por medio de programas.

Los líderes de esas empresas exitosas o ganadoras dedican personalmente enorme cantidad de tiempo y energía a “enseñar” y motivar a otros líderes de la empresa a hacer lo mismo.

La enseñanza, en este sentido, debe ser interactiva, de dos vías, incluso de múltiples niveles. A través de la organización “líderes” y “discípulos” a todo nivel enseñan y aprenden unos de otros, creando con esta interacción lo que Tichy denomina el “Ciclo Virtuoso de Enseñanza” (Virtuous Teaching Cycle). O dicho de otra forma, un tanto más adaptada al actual léxico utilizado actualmente por los educadores, el “Ciclo Virtuoso de Aprendizaje”.

El éxito de cualquier organización no solo se consigue seleccionando y contratando las personas adecuadas para desarrollar los trabajos. Es necesario a la vez crear una cadena flexible de liderazgo que sea capaz de dar soporte al crecimiento de la organización y tener la flexibilidad necesaria para enfrentarse a las circunstancias que se presentan cada día.

El crecimiento de las organizaciones las anquilosa, crea rápidamente burocracia y enorme resistencia a los cambios, en relación directa a tamaño que van alcanzando. Con el tiempo se tornan en moles difíciles de adaptarse a las nuevas circunstancias y acontecimientos.

Pero, este fenómeno tan visible en las organizaciones de gran tamaño, le ocurre con el tiempo a las empresa pequeñas, especialmente a las empresas familiares, administradas en forma paternal.

Lo que se encuentra en la mayoría de las organizaciones es la estructura comando y control, con comunicación de una sola vía, la cual crea círculos viciosos en los cuales la información se esconde. Esto hace que el desarrollo personal y colectivo se estanque y nadie progrese. Los líderes no saben lo que sucede a niveles inferiores. Por su parte los empleados se meten en sus compartimentos estancos y se crean situaciones en las cuales nadie avanza, todo permanece igual, nada progresa.

No existen modelos o fórmulas para crear una organización que enseña y aprende a la vez.

Cada cual refleja las ideas, valores y personalidad de la gente que la compone. Puede ser una gran empresa o una pequeña sin importar la actividad a la cual se dedique. Los buenas organizaciones sin fines de lucro, son un buen modelo de organizaciones en las cuales existe a todo nivel un ánimo claro y definitivo de enseñar y aprender.

En esas organizaciones se da una gran camaradería, espíritu de cooperación, el dar sin recibir recompensa ni alabanza. Existe un objetivo claro a seguir y todos los integrantes caminan hacia él, seguros de alcanzarlo. Ayudar y enseñar es parte integral de esas organizaciones, para conseguir sus fines no lucrativos.

El proceso continuo de la cadena de aprendizaje y enseñanza es fundamental si cualquier organización quiere hacer uso del conocimiento disponible y generar nuevos conocimientos. En cada acción de enseñar se incrementan los conocimientos del que enseña y del que aprende. Compartir conocimiento crea una cascada de enseñanzas y aprendizajes, donde todos juegan el doble papel de fuentes y receptores de valiosos conocimientos.

Esta cadena de entregar y dar conocimientos hace personas más capaces, que comparten los objetivos, dándoles seguridad y confianza en sí mismos como miembros importante de los grupos u organizaciones a los cuales pertenecen.

Como ejemplo de este tipo de organizaciones que enseñan y aprenden, citada por Tichy, es la GE (General Electric) que tiene 15,000 profesores de tiempo completo llamados cintas negras, que enseñan las técnicas Sigma Six a 300,000 empleados de la empresa. Estos a su vez enseñan, a los instructores cintas negras, los resultados de la aplicación de las técnicas aprendidas en la generación de nuevos proyectos, creación de nuevos productos y procesos para mejorar la calidad.

Una empresa pequeña no requiere, como la GE, tener profesores de tiempo completo. Lo que necesita es crear dentro de sí una cultura de enseñanza-aprendizaje, en la cual la comunicación y el conocimiento fluya desde arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y transversalmente. Esto debe darse necesariamente en cualquier organización que pretenda estar orientadas al mercado.

Jorge E. Pereira -

Capacitación y el servicio al cliente

March 9, 2011 Leave a comment

Los Hoteles Ritz Carlton son considerados el ejemplo más sobresaliente de servicio al cliente.

El Presidente de esas empresas, Horts Schulze, decía cuando le preguntaban la forma de conseguir ese consistente y excepcional servicio, que la respuesta corta “nuestra gente, una gente que cree y practica una genuina preocupación por el cliente”.

Agregaba, que ellos creían en mover el cielo y la tierra para hacer felices a sus huéspedes, entendiendo que había dos elementos indispensables para que ello ocurriera: una cultura y un plan.

Es difícil entender una empresa privada, empresa pública, profesional independiente u organización sin fines de lucro que no viva y muera por su orientación al cliente.

Prueba de ese interés es que en este momento puede haber más de un millar de libros escritos sobre el servicio.

¿Y cual es la razón que en nuestros países el servicio es tan deficiente?

Es un principio conocido que la cultura del servicio debe comenzar al más alto nivel, por medio de una visión común y valores compartidos, que impregnen hasta sus cimientos toda la organización.

Según los magos del servicios al cliente, los componentes son de ese cóctel son gente con cultura de servicio, capacitada y entrenada permanentemente, tecnología y sistemas adecuados a cada situación.

Una empresa pequeña o mediana en nuestra área le es difícil conseguir las tecnologías y sistemas de puntas, que normalmente adquieren las empresas ricas y poderosas. A las PYMEs, de nuestros países, les queda como alternativa hacer una buena selección de gente con orientación al servicio, manteniéndola permanentemente capacitada y motivada.

Esto requiere antes que nada que la dirección de la empresa esté convencida de la importancia del servicio, como una actividad en que se deben encuentran comprometidos todos los miembros de la organización, absolutamente todos sin faltar uno. No se trata de una declaración programática o un trillado eslogan publicitario. Es mucho más que eso.

Solo a modo de información la capacitación de su personal, para algunas empresas, es una inversión que vale la pena hacer. A los nuevos vendedores de ITDS, en los países de Latinoamérica en los cuales operábamos, le dábamos una semana completa de capacitación.

Luego de lo cual tenía que seguir siendo supervisado por otro vendedor con más experiencia tres semanas adicionales. Aparte de las reuniones diarias para motivar e indoctrinar, se les hacía cada mes una capacitación de reforzamiento. Valía la pena, porque los resultados se veían en las ventas.

La inversión que hace Ritz-Carlton para capacitar cada empleado es superior a los $ 5,000 dólares.

En la empresa FedEx, los nuevos empleados reciben cinco semanas de capacitación, con cursos de refrescamiento cada cuatro meses. En Walt Disney World ningún empleado puede comenzar a trabajar hasta que haya completado tres semanas de capacitación inicial.

¿Qué se entiende por capacitación?

Comencemos por ponernos de acuerdo en lo que es “capacitar”, ya que hay mucha confusión sobre ello. Capacitación y entrenamiento son términos que se usan como sinónimos, aunque exactamente no lo son.

Tal cual es definido por la Real Academia, capacitar es “hacer a alguien apto, habilitarlo para algo”. Por su parte entrenar es “preparar, adiestrar personas o animales, especialmente para la práctica de un deporte.”

Capacitar, como es usado por muchos autores y los cuales traducen de esa forma el término inglés “training”, tiene un sentido un poco más amplio de aprendizaje total, que incluye conceptos como adiestrar, instruir, adoctrinar. Esto es, hacer diestro en alguna actividad, inculcando a la vez determinadas ideas o creencias, reglas de conducta, que son propias de la cultura de la organización que da la capacitación. Es este un proceso en el cual el adiestrado tiene una participación activa, no simplemente periférica y oficial.

Entendiendo esto perfectamente bien, muchas grandes empresas multinacionales han creado unidades internas de capacitación, adaptadas a sus necesidades. Este es el caso de ITT, McDonalds, Target ,entre otras, que tienen su propios centros de capacitación. En algunos casos llamados universidades, aunque sería más apropiado y moderno llamarles “centros de aprendizaje”.

Una PYME no puede darse el lujo de tener su propio centro de aprendizaje, pero puede tener un programa de capacitación para su personal, que incluya capacitación externa e interna. Un programa de este tipo comienza con un diagnóstico de necesidades de capacitación, con el cual se identifica las áreas en que el personal requiere aprendizaje. Desarrollar instructores internos, en un programa de capacitación en el trabajo, no es algo desacostumbrado o desconocido.

Si la capacitación en el trabajo se integra con las ofertas de aprendizaje externas existentes, se puede contar con un programa muy completo de capacitación.

La capacitación conseguida externamente es preferible que sea la llamada “in-house”, o dentro de la empresa.

Adicionalmente debe estar adaptada a la realidad y circunstancias específicas de las personas que se pretende capacitar. No es lo mismo, repito hasta el cansancio, capacitar personal que vende tumbas en cementerios privados, a los que venden materiales dentales.

Jorge E. Pereira -

Capacitar para la jubilación y el retiro

March 9, 2011 Leave a comment

Históricamente las personas se capacitan para ingresar y permanecer en el mercado laboral, pero en general los trabajadores no se preparan para dejar el trabajo.

Es sabido que el trabajo es el eje que articula y estructura la vida de las personas y por ende de la sociedad en su conjunto. El trabajo tiene una posición central en la vida de los individuos y estos, se llegan a desarrollar en la faz personal, familiar y social debido al trabajo y a los resultados que se obtienen de este.

Como podemos apreciar la mayoría de las sociedades actuales se configuran en torno al trabajo. La importancia que se le otorga al mismo no es exclusivamente una elección de la persona, sino que se halla condicionada por el significado y el valor que cada sociedad y el momento histórico le asigna.

Este se internaliza a través de un proceso complejo de socialización, en el que son parte la familia, la cultura, la educación y los ámbitos sociales económicos en los que se interactúa.

Las personas nos movemos dentro de una continuidad y de un cambio. Por eso entendemos que la vida humana es cambio, y el vivir cotidiano es cambiar, y este supone pasar de una etapa biológica y emocional a otra etapa. Cada una de estas etapas tiene características, contenidos, intereses, limitaciones y posibilidades que le son propias.

El paso del tiempo marca la edad cronológica y esta determina las edades de la niñez, adolescencia, juventud, adulto y adulto mayor.

También algunos acontecimientos que se desarrollan en el transcurso de la vida, son los que señalan el comienzo y fin de las diferentes etapas que exigen numerosos procesos de adaptación: a la escuela, al primer empleo, al matrimonio, a la pérdida de seres queridos, etc. (P. Lain a estas fases las denomina “Vidas Sucesivas”).

Cuando se van cumpliendo los ciclos vitales, junto al desarrollo normal de los acontecimientos que marcan el transcurso del tiempo en los ámbitos familiares, sociales y laborales de una persona, rara vez esta se detiene a pensar y planificar su futura jubilación o retiro laboral.

Al imperar en la sociedad valores que exaltan la juventud (rapidez, competitividad, flexibilidad, etc.), esta es vislumbrada como única fuente de construcción, desarrollo y éxito, esto  lleva a concebir a la jubilación o el retiro como algo hostil, lo que atemoriza y crea una resistencia a iniciar esta etapa de la vida. Etapa que la sociedad asigna a la vejez y esta no goza de buen predicamento, lo que relega a los adultos mayores a desempeñar roles poco funcionales.

Cabe destacar que no todas las personas reaccionan ante la jubilación o el retiro de la misma manera, por lo que consideramos importante realizar una  preparación para el momento de la jubilación. Es necesario aclarar que la preparación para la jubilación o el retiro, no es que le van a decir lo que debe hacer en el futuro y como, o le estén recordando siempre una situación o condición de la que, en muchos casos no quieren pensar.

El trabajador tiene que saber adaptarse y afrontar su nueva condición de retirado aprendiendo y aceptando con naturalidad la misma.

Ante el hecho social y personal de la jubilación o el retiro, surge en cada afectado una serie de preguntas, dudas y vacilaciones que en muchos casos cuesta superar. Por otro lado, estas situaciones no se presentan de la misma forman ni afectan a las personas con la misma intensidad. Son muchos los factores a tener en cuenta, como es la salud, la economía, la familia, las amistades, las actividades deportivas y recreativas que realiza, o si tiene o considera incorporarse a otras ocupaciones. Esto hace que cada futuro jubilado tenga una actitud diferente.

Con independencia de los años que se tengan, para cualquier individuo acostumbrado a estructurar su vida alrededor de la actividad laboral, “a la que dedica gran parte de su tiempo y energías”, el cambio abrupto que representa la interrupción de la actividad puede provocarle algunos trastornos, como son: sentimientos de preocupación, ansiedad, inquietud, inutilidad y confusión que en muchos casos ocasiona la pérdida de la autoestima.

Esto resulta comprensible si consideramos el valor asignado al trabajo en nuestra cultura, este es generador de identidad personal y laboral, al mismo tiempo, sostenedor de la estima individual y social.

La jubilación o el retiro es una transición hacia una nueva etapa de la vida, si la vemos como negativa, puede afectar nuestra identidad que anteriormente estaba asociada al trabajo, con consecuencias en la salud física y mental, afectando y desorganizando las relaciones sociales y familiares.

La forma en que las personas se adapten a la situación de jubilado o retirado, va a depender de varios factores; uno de ellos es el nivel de preparación para este acontecimiento y también las características de personalidad, como es la flexibilidad para aceptar las nuevas situaciones, cuales son sus niveles de iniciativas y la claridad para la elaboración y ampliación del proyecto de vida.

Hay varios aspectos importantes a tener en cuenta:

1. Si los recursos económicos pueden cubrir las necesidades básicas.
2. Que nivel de las interacciones sociales y tipo de participación tiene en diversas actividades comunitarias no vinculadas al empleo.

3. Cuales son los intereses alternativos (hobbies) que le permitan estructurar su tiempo libre productivamente.

4. Cual es la red de apoyo social con que cuenta (familiares y amigos).
5. Y el grado de salud y bienestar físico.

Es por eso que muchos de los estudiosos de la adultez mayor puntualizan: que la sociedad presta gran atención a la preparación del individuo para su inserción en el mundo profesional y laboral, a través de programas de educación y de formación, pero no han incorporado la importancia de la preparación para el tránsito de la vida laboral a la jubilación o el retiro.

La preparación para la jubilación no debe comenzar unos meses antes a este acontecimiento, sino mucho antes y de manera continuada, la misma debe  estar encaminada a prevenir sus efectos negativos y a permitir que el sujeto pase de la instancia productiva, al plano creativo, para mantener su sentimiento de identidad, su autoestima y readecuar su proyecto de vida a la nueva situación.  Esta debe ser realizada a través de un proyecto integral y dentro de la organización o institución, que considere el plano social y el plano individual de los trabajadores.

En el plano social, el proyecto tiene que construir y contemplar acciones cuya direccionalidad debe ser contrarrestar los mitos y las visiones negativas que existen sobre los adultos mayores, como la etapa improductiva o pasiva. Al mismo tiempo crear condiciones para que el jubilado o retirado participe y reflexione sobre la nueva situación y las implicaciones de la misma.

En el plano individual, es importante brindar información real en relación a las características de esta etapa y como llevar adelante el tiempo libre, disminución de los roles, reorganización de la red de lazos familiares y de amistades, etc.

Todas las etapas de la vida tienen la posibilidad de desarrollo intelectual y la de la jubilación puede y debe ser una etapa productiva y lo es mucho más, si hay una preparación adecuada para ello.

Esta preparación debe ser abordada como una instancia superadora en el proceso de la vida laboral, donde la persona dispone de un tiempo, un tiempo que no es vacío, sino que hay que saber como llenarlo de contenidos, quizás, contenidos distintos a los anteriores, pero que permiten la expresión y mayores comunicaciones interpersonales, lo que aleja el aislamiento y la soledad.

Las personas debemos comprender que el tiempo mantiene su dinámica, por ese motivo nuestra cronología se cumple más allá de nuestro voluntarismo por detenerla, por ello si realizamos una buena preparación para el momento de la jubilación o el retiro vamos a permitirnos ingresar a la adultez mayor de una manera completamente diferente, se trata de visualizar nuestro futuro en forma activa y positiva.

María Carmen Buelga Otero - Docente del Programa Preparación para el Retiro de la PNA  Asesora Laboral – Conductora de “Dinámica Laboral” FM “Fénix”buelgaoteroarrobaarnet.com.ar

Por qué capacitación?

March 9, 2011 Leave a comment

Muchos empresarios se preguntan ¿qué caso tiene gastar en capacitar a mi personal?, al poco tiempo pueden cambiar de trabajo y se pierde el objetivo de que apliquen lo aprendido en mi empresa.

Primero que nada, la capacitación es una inversión, no un gasto; el tiempo que el personal aproveche para aplicar los conocimientos recién adquiridos es ya una ventaja para la empresa que lo capacitó.

Es tan importante mantener al personal y a los mismos emprendedores capacitados, de manera que puedan apoyarse en ello como ventaja competitiva sobre su competencia. No se trata de tomar todos los cursos existentes o contratar especialistas en todas las áreas, sino de definir específicamente las áreas y los temas en que se requiere actualizar, mejorar o implementar.

Quizá no haya sido analizado por quienes creen que la capacitación es un gasto, pero se debe considerar como un importante motivador para los trabajadores puesto que les da la confianza que la empresa se preocupa por ellos, por su desarrollo y no sólo porque hagan bien su trabajo. Esta sensación de apoyo se ve incrementada cuando algunos cursos son impartidos no sólo para mejorar el trabajo actual del empleado sino también para su propio desarrollo personal y futuro ascenso dentro de la misma compañía.

El plan de carrera es básicamente un programa de capacitación a largo plazo para preparar al personal y encomendarle diversos grados de responsabilidad de acuerdo a su desarrollo, generando motivación, fidelidad y reduciendo los niveles de rotación.

Es muy común que uno de los puntos, aunque no el único, que genera una alta rotación de personal entre las empresas es la falta de capacitación, donde los gerentes exigen cada vez más trabajo y eficiencia pero no preparan a sus subordinados para que tengan las herramientas necesarias ante tales circunstancias.

Esto se puede realizar desde preparar al personal para que sepa exactamente lo que va a hacer en su trabajo para evitar errores y confusiones posteriores, siendo el dueño o gerente en las micro, pequeñas y medianas empresas quien realiza dicho proceso, por tanto, él mismo debe estar capacitado para capacitar.

Después de esa introducción se van puliendo los detalles de organización, administración, manejo de tiempo, comunicación, etc. Que pudieran ser necesarios para un mejor desempeño, para después poder establecer las necesidades personales y profesionales estableciendo un plan de carrera que beneficia a ambas partes.

¿Alguna vez ha llamado a alguna empresa, donde al contestar el teléfono pareciera como si el interlocutor estuviera de malas o como si usted hubiera marcado a casa de un desconocido?, ¿contratar a una telefonista con experiencia sería la solución o es mejor capacitar a quien se tiene en el puesto para dar un toque profesional?

La capacitación no es la varita mágica que solucionará todos sus problemas pero puede ayudar en la medida en que los conceptos sean aplicados, ejecutados y evaluados, así como el grado de motivación que el personal tenga con respecto a ser capacitado, conociendo los beneficios que puede obtener de ello.

Si los cursos que usted y/o su personal no se aplican en la empresa es imposible saber si mejorarán el aspecto que se buscaba, siendo importante el predicar con el ejemplo pues si se toman cursos de manejo del tiempo, por ejemplo, y el empresario no lo aplica pues su personal en un alto porcentaje tampoco lo hará.

Constantemente investigue entre su personal ¿qué requieren para mejorar su desempeño? Y establezca un programa de trabajo en base a las necesidades de capacitación detectadas y las mencionadas por ellos. También averigüe ¿qué tan importante es para ellos recibir capacitación? Así sabrá a quienes les interesa buscar un desarrollo y quienes están ahí sólo por ganar dinero.

Mucha de la capacitación pudiera parecer especializada pero también existen las necesidades básicas en cuanto al puesto y trabajo en sí mismo, cómo organizarlo, dónde dirigirse, cómo ser más eficientes o cómo mejorar la comunicación, recordemos que muchos aspectos básicos del trabajo pueden no estar bien definidos o poco claros por lo que hay que capacitar en esa área hasta que no quede una sola duda.

Si las dudas provienen de los puestos de mando o se quiere buscar la forma de mejorar ciertos aspectos es igual de importante tener un plan de cursos, mantenerse al día en publicaciones y analizar e implementar los conceptos aprendidos en la medida de las necesidades de la empresa.

Capacitar no es un lujo, es una necesidad y una herramienta de ventaja competitiva, además de que nunca está de más aprender un poco sobre como comunicarnos eficientemente o cómo manejar mejor nuestro tiempo o cómo delegar; pudiendo citar un sinnúmero de propuestas para que las ponga en su agenda desde hoy.

La capacitación es desarrollo e implica la obtención de herramientas que pueden utilizarse para mejorar el rendimiento de una empresa y, por lógica, de sus empleados; es para la mente lo mismo que el entrenamiento físico para los atletas. Así que hay que entrenar y capacitarse para llegar a nuestra meta.

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Angel Antonio Escandón Vilchis

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Consideraciones básicas para un proceso de inducción a una empresa. Visión desde una gerencia

March 9, 2011 Leave a comment

INTRODUCCIÓN

En el medio laboral, es muy común encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitación básica que favorezca la integración rápida y efectiva de estas personas a las empresas.

Según varios autores1, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo (independiente del área específica de trabajo), dependerá de la forma como cada miembro de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.

Esta condición está íntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los programas de inducción y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la correspondiente conexión entre ellas.

Elementos tan básicos como la presentación general de la organización y de sus políticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo específicos para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse como grandes obstáculos para lograr un buen acople y facilitar el rápido desarrollo de las actividades para las que fue contratada una persona; aún cuando es en estos momentos, al inicio de cualquier labor, que más se necesita del apoyo, seguridad y aceptación para lograr la adaptación e integración del personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.

En este artículo se pretende, además de dar a conocer algunas consideraciones básicas para la elaboración de procesos de inducción en las organizaciones, llamar la atención y hacer un gran énfasis en el compromiso que sobre éste tienen los directivos de las organizaciones favoreciendo o no la  implementación de éstos.

1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE UN PROCESO DE INDUCCIÓN Y PLANTEAMIENTOS INCIALES

El propósito fundamental de un programa de inducción según autores1, es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.

Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos:

· Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales de la organización.
· Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del oficio a desempeñar.
· Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes.

Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados.

1.1  INDUCCIÓN GENERAL

En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa.

En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:

· Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).

· Presentación del video institucional y charla motivacional.

· Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribución a la sociedad.

· Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y planes de desarrollo.

· Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso y vacaciones entre otros).

· Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la organización.

· Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.

· Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.

· Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños, comedor y vestieres, salidas de emergencia y otros).

· Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad industrial.

Sobre éste último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su cargo.

De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la producción, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que él es responsable de la seguridad de su trabajo.

1.2   INDUCCIÓN ESPECÍFICA

En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser evaluada individual y colectivamente.

Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente información:

· El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.

· Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar.

· Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles.  En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.

· La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.

· El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.

· El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc.

· El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.

· Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como material de consulta

· Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional.

· Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo.

· Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos :

ü El sistema de dotación: es decir cómo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder a estos (préstamo o de dotación personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en días feriados.

ü El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.

ü Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cual es la forma técnica y correcta para el empleo de los elementos de protección personal. Es común que debido a la falta de esta información los protectores sean utilizados en forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa protección. Se debe tener en cuenta que aún cuando la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmación.

ü Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estándares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa y en el artículo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.

· Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.

· Procedimientos básicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las emergencias más comunes que se pueden presentar, las salidas y vías de evacuación, la ubicación de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad económica.

Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.

Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de inducción.

1.3   EVALUACIÓN

Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros).

Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador.

Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos cargos y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que en el día a día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecánica, y pueden ser causal de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes.

Generalmente, este tipo de evaluaciones no están consideradas dentro de los programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.

Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una falta de motivación.

2. RESALTANDO LOS BENEFICIOS DE UN BUEN PROCESO DE INDUCCION, Y LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO Y ACOMPAÑAMIENTO POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Es un hecho, que de forma paralela al proceso de inducción, se debe ir presentando una motivación por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompañamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cuando termina la inducción ni cuando empieza la motivación; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.

“Hubo una época en que se creía que la única manera de conseguir que el trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagándole mas, otorgándole mayores prestaciones y si eso no daba resultado, amenazándole con el despido.

En la actualidad, la administración sabe que ni más dinero, ni más beneficios dan por resultado una mayor productividad. Hoy en día, un número cada vez mayor de organizaciones llegan a la conclusión de que la forma más segura de obtener la colaboración plena del trabajador es motivándolo”2 según dice Jesús Encinas, y actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la organización y haga que las personas se sientan más satisfechas.

Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organización como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o no de todo proceso de inducción y motivación de una compañía.

Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un proceso de inducción sobre el estado de resultados de una organización, se puede considerar de una forma aproximada la visualización de éste, mediante la consideración de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de inducción:

· Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y costos del proceso de inducción y de capacitación por parte de los empleados mismos de la organización, al evitar la improvisación de éste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentación del conocimiento, en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir la concentración de la información.

· Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor comparativamente contra una organización sin un buen proceso de inducción definido.  A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 días, contra un período de tiempo de 45 días.

· Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al interior de la organización, y favorecen la promoción de una cultura segura. Esto a su vez, se puede reflejar en la disminución del valor de las pólizas de seguros, de los costos internos por incapacidades, ARP y otros.

· El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye los riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminución de producto no conforme y accidentes de trabajo.

· El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no pregunta por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organización, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por recomendación del personal de la empresa.

· Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de protección personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de éstos equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado.

· Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más comprometida.  Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia donde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y como hacerlo, se pone la camiseta de la organización.

· Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recién ingresado a la organización.

· Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor, con más ánimos y empeño en las funciones para las que fue contratado.

En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivación permanente, más toda una serie de políticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los empleados, se favorece la disminución de la rotación del personal, evitando así la fuga de conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los costos, tiempos y cambios que trae consigo todo proceso de inducción.

Para finalizar, no está demás recordar que todo buen proceso de inducción, deberá ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organización, dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica día a día.

3. CONCLUSIONES

En términos generales, del presente documento se puede concluir lo siguiente:

Se plantea que un buen proceso de inducción, debe contar con la participación activa de las directivas de toda organización, ya que de éstas depende en gran parte el éxito del mismo (efectiva planeación, implementación, cumplimiento y evaluación del proceso).

Adicionalmente, la motivación del personal debe ser una continuidad de dicho proceso, ya que éste generalmente funciona como una cascada, en la cual las felicitaciones y reconocimientos parten desde las directivas y se hacen extensivas a todo el personal. Nunca se ahorre un estímulo para con la gente.

Igualmente se plantea, que un buen proceso de inducción debe de contar con 3 etapas, en las cuales se presenta una inducción General, se continua con una inducción específica del cargo, y por último se evalúa el desarrollo de éste.

Se plantea adicionalmente, que los beneficios de un buen proceso de inducción, pueden ser llevados al estado de resultados de cualquier organización, mediante un breve análisis de tipo cualitativo enfocado en 9 argumentos básicos.

Como conclusión final, podemos acotar a Encinas2 al establecer que un buen principio significa un mínimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de interés a futuro. Un buen principio no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las sustituciones de personal.

1 RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Inducción y Entrenamiento, Un enfoque global para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.

2 ENCINAS, Jesús. Inducción y motivación al personal, Instituto tecnológico de Hermosillo. Internet

BIBLIOGRAFIA

BALSELLS, Edgar. Experiencias exitosas de entrenamiento y capacitación en empresas dinámicas en Guatemala. Internet.

DESSLER, Gary. Administración de personal. México: Prentice Hall, 1996.

ENCINAS, Jesús. Inducción y motivación al personal, Instituto tecnológico de Hermosillo. Internet.

RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Inducción y Entrenamiento, Un enfoque global para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.

STEINBERG, Lorena. Herramientas que facilitan la incorporación de un miembro a la organización: programas de inducción. Internet.

Bernardo Naranjo Aristizábal Gerente Líneas Resinas  bnaranjoaarrobacolorquimica.com.co

Diseño e implementación de un modelo para la evaluación del impacto de la capacitación en materia de propiedad industrial

March 9, 2011 Leave a comment

Resumen

El presente trabajo aborda el diseño de un modelo para evaluar el impacto de la capacitación en Propiedad Industrial, impartida por especialistas de la Sección Provincial de esta disciplina en Matanzas, a los funcionarios que atienden esta actividad y directivos de las entidades del territorio.

La utilización del modelo facilita perfeccionar la capacitación, elevar su calidad y medir su impacto, con el objetivo de elevar la cultura en Propiedad Industrial, potenciando su incorporación en el quehacer de la empresa matancera, como parte de un sistema que promueve el mejoramiento del desempeño organizacional y la utilización de esta disciplina como un mecanismo de contrainteligencia empresarial. Este modelo incorpora instrumentos legales que rigen en el país, que aparecen en el Manual de Procedimientos para la actividad, aprobado por la Oficina Cubana de la Propiedad Industrial.

Introducción

Este momento de la vida humana se caracteriza por un amplio desarrollo de las tecnologías de la información y el conocimiento, y una revalorización del hombre como recurso más importante, por lo que se ha pasado a definir a la economía mundial con el término de “economía del conocimiento”, corroborando la posición que ocupa la producción intelectual en el comercio internacional.

Nuestro país, como parte de una economía mundial cada día más globalizada, ha potenciado la gestión empresarial nacional a través de un proceso de perfeccionamiento en todos los órdenes. Para darle cumplimiento a uno de los objetivos de este perfeccionamiento empresarial se implementó el Sistema Nacional de Propiedad Industrial. Este sistema está diseñado para establecer conductas, acciones, mecanismos y procedimientos en la actividad, constituyendo un gran paso de avance debido a que contribuye a elevar la cultura en Propiedad Industrial, al cumplimiento de los marcos normativos en la materia, a fomentar la utilización de esta disciplina en el quehacer institucional y empresarial del país y a insertar su amplia gama de actividades en la práctica de los organismos, empresas e instituciones, de modo que se imbrique armónicamente en la actividad de investigación y desarrollo, de la producción, los servicios y el comercio.

Para llevar adelante la implantación del Sistema Nacional de Propiedad Industrial, se requiere de una capacitación especializada y sistemática con el objetivo de disponer de directivos y funcionarios que posean un nivel básico en materia de Propiedad Industrial para la estructuración, implantación y puesta en marcha de un Sistema Interno de Propiedad Industrial en cada una de las entidades cubanas.

Si analizamos que la Propiedad Industrial, como parte de la Propiedad Intelectual, involucra a buena parte de la actividad tecnológica, de servicios, de promoción, de publicidad y de comercio del país, podremos valorar la magnitud y la responsabilidad que encierra esta tarea de formación. La Oficina Cubana de la Propiedad Industrial, órgano rector del Sistema Nacional, es la encargada de este objetivo, de conjunto con otras instituciones y organismos de la Administración Central del Estado. A través de las Secciones Provinciales y Puestos de Trabajo que existen en todas la provincias del país, realiza la capacitación a los funcionarios a cargo de las actividades de propiedad industrial (representantes) y los directivos de las entidades del país.

La necesidad de conocer el impacto de la capacitación impartida por la Sección Provincial de Propiedad Industrial de Matanzas y de perfeccionarla, motivó a elaborar un modelo para evaluar su impacto. Este modelo puede ser utilizado en cualquier entidad del país ya que la metodología propuesta se ajusta al ordenamiento jurídico nacional en la materia, no teniendo evidencias hasta el momento, de la existencia de otro modelo con las características específicas de la capacitación en la disciplina de Propiedad Industrial.

Objetivos

Objetivo General:

Estudiar y diseñar un modelo para evaluar el impacto de la capacitación en materia de Propiedad Industrial en una entidad objeto de estudio.

Objetivos específicos:

1. Caracterizar los aspectos teóricos fundamentales de la evaluación del impacto de la capacitación y los modelos existentes en el mundo empresarial.

2. Caracterizar la situación actual de la entidad objeto de estudio para descubrir las brechas que obstaculizan el buen desarrollo de la actividad de Propiedad Industrial.

3. Valorar las variables e indicadores básicos que sustentan el proceso de medición del impacto de la capacitación en materia de Propiedad Industrial.

4. Diseñar e implementar el modelo de evaluación de impacto de la capacitación en materia de Propiedad Industrial con sus principios metodológicos.

Materiales y métodos

El procedimiento metodológico para realizar este estudio es el siguiente:

· Revisión bibliográfica sobre el tema objeto de estudio, utilizando los métodos tradicionales de localización de información impresa, en bibliotecas y centros de información, y los más novedosos, los métodos de búsqueda de información en soporte electrónico, en bases de datos e Internet, para sustentar las valoraciones sobre bases teóricas sólidas.

· Información a la máxima dirección de la entidad sobre la importancia de diseñar e implementar un modelo para evaluar el impacto de la capacitación en materia de Propiedad Industrial.

· Sesión Técnica con el resto del personal sobre los objetivos del estudio y su importancia para la organización.

· Aplicación de técnicas e instrumentos para la obtención de los resultados.

· Análisis de las técnicas e instrumentos aplicados y sus respectivos procesamientos estadísticos.

· Diseño del modelo para evaluar el impacto de la capacitación en materia de Propiedad Industrial.

· Implementación del modelo diseñado para evaluar el impacto de la capacitación en materia de Propiedad Industrial en la entidad objeto de estudio.

· Análisis de los resultados obtenidos en el proceso de diseño e implementación.

· Elaboración de las Conclusiones y las Recomendaciones.

Fueron utilizados diversos métodos de investigación teóricos y empíricos. Entre las técnicas empleadas se encuentran las siguientes:

· Consulta documental.
· Observación científica.
· Cuestionarios de elaboración propia sometidos a criterios de expertos.
· Entrevistas: Aplicación de la Guía para diagnósticos y controles para la actividad de Propiedad Industrial, establecida por la Oficina Cubana – OCPI.

Resultados

El principal resultado de esta investigación lo constituye el modelo diseñado para evaluar el impacto de la capacitación en materia de Propiedad Industrial.

Los principios metodológicos en que se sustenta este modelo y que están debidamente fundamentados, teorizados y operacionalizados son los siguientes:

1. Enfoque al hombre, ya que lo toma como principal factor en su interrelación con el medio organizacional.
2. Valorar el impacto de la capacitación como proceso.
3. Descomponer el proceso en sistemas y subsistemas.
4. Garantizar la mejora continua de la aplicación de la Propiedad Industrial.
5. La calidad constituye el sello distintivo del modelo.
6. Ganar-ganar (organización – individuo – representante).

Este modelo debe ser aplicado en un período de tiempo de aproximadamente dos años para que permita comparar los cambios en el desempeño individual y organizacional, vinculados con la actividad de Propiedad Industrial y generados por la acción capacitadora. Consta de seis etapas que abarcan las acciones fundamentales de un proceso de evaluación de impacto de la capacitación en Propiedad Industrial.

Etapa No. 1: Diagnóstico inicial de los directivos, los representantes y la organización.

Esta primera etapa inicia el proceso de evaluación de impacto, por lo que se realiza antes de recibir la capacitación y se valoran los siguientes indicadores:

· Valoración del nivel de entrada de los directivos y representantes en materia de Propiedad Industrial.

· Evaluación del desarrollo de la actividad en la organización antes de la capacitación.

Etapa No. 2: Evaluación de la capacitación en Propiedad Industrial.

Esta evaluación se realiza en diferentes momentos en esta etapa: el primero es inmediatamente después de haberse efectuado la acción capacitadora de los directivos (incluyendo al representante o funcionario), al finalizar el diagnóstico inicial; posteriormente se realiza la evaluación al finalizar cada una de las acciones de capacitación que se le imparta al representante, de conjunto con el resto de los representantes de las entidades del territorio, que se realiza trimestralmente. Su objetivo es valorar su desarrollo y calidad.

· Valoración del plan de capacitación.
· Valoración del desarrollo de las acciones de capacitación.
· Valoración del trabajo de los especialistas que llevaron a cabo la acción de capacitación.

Etapa No. 3: Evaluación del impacto de la capacitación en Propiedad Industrial en el desempeño de los directivos y representantes.

Esta etapa debe realizarse aproximadamente, entre uno y dos años después de efectuada la acción de capacitación para poder apreciar el impacto de la misma en el desempeño de los capacitados. En el caso específico de los representantes, que se están capacitando cada trimestre del año, se realiza de conjunto con la evaluación de los directivos.

· Valoración del nivel de salida de los directivos y representantes, y comparación con el nivel de entrada.
· Comparación del desempeño de los directivos y representantes antes y después de recibida la capacitación.
· Evaluación de la aplicación de lo aprendido por los directivos y representantes en su desempeño.
· Valoración de la exigencia de la organización para que los directivos y representantes apliquen lo aprendido.

Etapa No. 4: Evaluación del impacto de la capacitación en Propiedad Industrial en los resultados de la organización.

Esta etapa se realiza aproximadamente, entre uno y dos años después de efectuada la acción capacitadora de los directivos y debe contarse con fuentes adecuadas de información, como son la persona capacitada, el jefe inmediato superior y los especialistas que capacitan.

· Evaluación del desarrollo de la actividad en la organización después de la capacitación.
· Comparación del desarrollo alcanzado en la actividad de Propiedad Industrial con el estado inicial de la organización.

Etapa No. 5: Formulación de estrategias para mejorar la capacitación en Propiedad Industrial.

Etapa No. 6: Implementación de un sistema de monitoreo y retroalimentación de la capacitación en Propiedad Industrial para facilitar la evaluación del impacto.

La implementación del modelo diseñado en la entidad objeto de estudio probó su eficacia para detectar los impactos de la capacitación en materia de Propiedad Industrial, a los directivos y funcionarios que atienden esta actividad en las organizaciones. En este caso los impactos definidos fueron los siguientes:

· Se comenzó a usar la información especializada para determinadas actividades que realiza la entidad, como por ejemplo, la realización de búsquedas del estado de la técnica y especializadas, para proyectos territoriales de innovación tecnológica, y búsquedas de interferencia de marcas para evitar infracciones de derechos de terceros.

· Se han protegido por Derecho de Autor las creaciones generadas por sus trabajadores.

· Se establecieron Acuerdos de Confidencialidad con todos los trabajadores para impedir la divulgación de información sensible de la entidad.

· También se designó un funcionario (representante) para atender la actividad de Propiedad industrial en la entidad, miembro del Consejo de dirección y se realiza la capacitación permanente de este representante en la materia, exigiéndole que aplique en la organización lo aprendido.

· Se implementó el Manual de Procedimientos de la actividad en la entidad.

· Se implantó el Sistema Interno de Propiedad Industrial que permite garantizar una acertada estrategia en esta disciplina.

· Se utiliza el Boletín Oficial de la OCPI, lo que permitió conocer nuevas herramientas para realizar la vigilancia empresarial en el ámbito nacional.

· Se utiliza adecuadamente el fondo de proyectos en la búsqueda de información tecnológica altamente confiable en las bases de datos de patentes de invenciones de todo el mundo.

· Se observa un aumento de la cultura en Propiedad Industrial de los miembros del grupo directivo y del representante de la organización, a partir de las acciones de capacitación desarrolladas, que facilita una adecuada toma de decisiones a favor de la preservación del capital intelectual de la organización y su adecuada explotación en un futuro.

Conclusiones

1. Como parte de la investigación fueron caracterizados los aspectos teóricos fundamentales del tema estudiado, no encontrándose evidencias de modelos que evalúen el impacto de la capacitación en las condiciones peculiares en que lo hace la Sección Provincial de Matanzas a las entidades del territorio.

2. Las variables e indicadores diseñados del modelo garantizan una adecuada armonización de la medición del impacto de la capacitación en materia de Propiedad Industrial para la organización, ajustándose a sus características y condiciones.

3. El estudio nos permitió la elaboración de un modelo para medir el impacto de la capacitación en materia de Propiedad Industrial y los Principios Metodológicos que lo sustentan.

Referencias bibliográficas

1. Cuesta, A., “Tecnología de Gestión de Recursos Humanos”, Editorial Academia. La Habana, 1999.
2. Idris, K., “La propiedad industrial al servicio del crecimiento económico”, OMPI, Suiza, 2003.
3. Kirkpatrick, D, “Evaluating Training Programs: The Four Levels”, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA, 1998.

4. OCPI, Manual de Procedimientos para la actividad de Propiedad Industrial, Cuba, 2002.
5. OCPI. “Lineamientos metodológicos para el diseño de los Sistemas Internos de Propiedad Industrial”, Cuba, 1999.

6. Phillips, J., “Handbook of Evaluation and Measurement Methods”. Gulf Publishing Company, USA, 1983.
7. Santos Riveras, A. N., “La Propiedad Industrial como mecanismo de contrainteligencia empresarial”, OCPI, Ciudad de La Habana, 2001.

8. Santos Riveras, A. N., “La Propiedad Intelectual en el Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica”, Evento Internacional de Propiedad Industrial ELDIPAT, Ciudad de La Habana, 2003.

Artículo para publicación elaborado a partir de la investigación presentada como tesis en la maestría de Ciencias de la Dirección en el año 2006 en la Universidad de Matanzas, Cuba, por su autora.

MSc. Elsie Rodríguez González Se desempeña actualmente como Especialista de la Sección Provincial de Propiedad Industrial, perteneciente al Centro de Información y Gestión Tecnológica de Matanzas, del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente de Cuba.  Cuenta con experiencia laboral en las esferas de la Normalización, la Metrología y el Control de la Calidad, la Protección e Higiene del Trabajo, la Gestión de los Recursos Humanos, la Comercialización y la Propiedad Industrial.  Ha cursado estudios de postgrado en Mercadotecnia, Computación, Relaciones Mercantiles y Financieras, y Propiedad Industrial en diferentes instituciones del país. Es también diplomada en Ciencias de la Dirección. Cursó el Introductorio DL-101 de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. Centro de Información y Gestión Tecnológica de Matanzas. elsiearrobacigetmtz.atenas.inf.cu -

Rendimiento y desempeño. Parte I

March 9, 2011 Leave a comment

“Preocúpate del sentido, y las palabras saldrán por cuenta propia.”
Lewis Carroll

RESUMEN

Qué tan eficientemente el recurso humano de la empresa está  proporcionando el rendimiento esperado de acuerdo a las funciones a desempeñar y a los objetivos de la empresa, es algo que la gerencia no puede descuidar, más en un entorno turbulento, de incertidumbre como el que afronta el país ye n donde las empresas han sentido los efectos que el actual gobierno ha originado producto de sus acciones y más ahora en pro de un Socialismo del Siglo XXI.

CONSIDERACIONES, ALCANCE, REPERCUSIONES

Toda empresa debe garantizar el desempeño óptimo de su recurso humano, más cuando se tienen definidos los manuales de los cargos a desempeñarse, en donde deben estar bien especificadas las funciones, el no tenerlo, conlleva a resultados negativos, repercutiendo seriamente en la productividad, logros de la s empresas, concretamente en su comportamiento organizacional que le da paso a climas conflictivos.

La cátedra de comportamiento organizacional del programa de la especialidad de Gerencia de la calidad y Productividad, del Área de postgrado de Faces, de la Universidad de Carabobo, ve con preocupación, producto de sus investigaciones en lo concerniente la a la realidad de las empresas del país, específicamente las de la región de Valencia que es una ciudad industrial, el que son muchas las empresas su gerencia no se concentran en vigilar el que el recurso humano de su organización genere el desempeño adecuado en pro de alcanzar las metas establecidas.

En foros abiertos sobre este tópico los participantes manifiestan sus opiniones que en esta oportunidad se comparte con el lector interesado en estos tópicos, así Edgard García señala: Que en un contexto empresarial, el concepto de Rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente obtenido por cada unidad que realiza una actividad, donde el término unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una sección de una organización. Los nuevos tiempos demandan que las organizaciones construyan sistemas de manejo y medición de su gestión, basados en la implantación estratégica de una infraestructura de negocio a lo largo de la empresa. A medida que los sistemas vayan madurando y las empresas sincronicen sus ventas, cadena de suministro, finanzas y otros sistemas, el rendimiento global de la empresa irá mejorando. Los clientes esperarán recibir un mejor servicio, las operaciones se optimizarán cada vez más, y los inversores cosecharán mayores dividendos de sus negocios en todo tipo de sectores.

El rendimiento es un concepto asociado al trabajo realizado por equipos designados, se sabe que obtener un buen rendimiento supone obtener buenos y esperados resultados con poco el justo trabajo. Después de analizar las empresas líderes en rendimiento, ha surgido un perfil con los rasgos comunes y los atributos de excelencia que van más allá de las circunstancias coyunturales y que permiten establecer una unión entre organizaciones que, por lo demás, son diversas.

Hemos denominado “esencia competitiva” a este conjunto de atributos, que están compuestos a su vez por los tres “bloques integrantes” del alto rendimiento: posicionamiento y enfoque de mercado; capacidades distintivas; y anatomía del rendimiento.

Estos tres bloques integrantes, cada uno de los cuales ha sido objeto de un tratamiento detallado, han ofrecido un método esencial para organizar nuestras ideas sobre el alto rendimiento. No obstante, la investigación sectorial y funcional no ha dejado de enriquecer a lo largo del tiempo nuestra comprensión de la naturaleza de estos componentes del alto rendimiento.

Por ejemplo, una detallada investigación realizada en tres sectores muy diferentes ha revelado ideas clave sobre cómo alcanzan las empresas el posicionamiento y el enfoque de mercado adecuados. Nuestro estudio entre proveedores del sector sanitario nos permitió determinar la forma en la que estas empresas deben volver a plantearse su visión del mercado para alcanzar el alto rendimiento. Uno de los métodos de diferenciación que utilizan las empresas de alto rendimiento de este sector es la identificación de oportunidades de crecimiento en las áreas de la asistencia sanitaria preventiva y del mantenimiento de la salud. Esto refuerza nuestra convicción de que la agilidad en los mercados y la atención prestada a múltiples horizontes estratégicos son elementos esenciales para un posicionamiento y enfoque de mercado adecuados.

En las organizaciones de alto rendimiento todos sus integrantes están constantemente intentando determinar qué quieren los clientes y cómo atender sus necesidades. Todos son conscientes de poseer un cliente, sea este externo o interno, esforzándose constantemente por satisfacer plenamente sus necesidades y requerimientos.

La organización de alto rendimiento anticipa los cambios del entorno y se adapta rápidamente a las nuevas necesidades. Este tipo de organizaciones puede generar una gran variedad de productos y servicios fácilmente y adaptarlos con rapidez para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de sus clientes. En las organizaciones de alto rendimiento todos tienen una sensación de responsabilidad personal por el desempeño total de la organización, valorando tanto el trabajo en equipo, la participación, la innovación, la calidad y la productividad, como el beneficio. En las organizaciones de alto rendimiento, propias del sistema y filosofía de mejora continua, la gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo pidan, incluso aunque la tarea no forme parte de sus obligaciones. El personal trabaja con ahínco aunque los jefes no estén presentes. Como resultado de tales prácticas logra aumentarse los niveles de productividad, se mejora ostensiblemente la calidad, la calidad de vida laboral se incrementa drásticamente, reduciendo los niveles de rotación de empleados y sus tasas de absentismo. Como resultado de un mejor ámbito laboral se reduce el nivel de conflictos, incrementando la innovación, la flexibilidad y generando ahorros en los costos de la organización.

En lo concerniente al desempeño en el contexto empresarial agrega García, éste engloba la responsabilidad profesional a unos objetivos previstos, existiendo una cadena de metas, normas y reglas que se definen para el logro del éxito.

Generalmente las organizaciones utilizan las evaluaciones de desempeño como un proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.


Ing. Carlos Mora Vanegas El Dr. Mora es Ingeniero – Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve camv12arrobahotmail.com

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