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La inteligencia emocional mas importante que el cociente intelectual

March 23, 2011 Leave a comment

Por qué es más importante que el cociente intelectual.

IDEAS – FUERZA

• EL ÉXITO EN LA VIDA NO DEPENDE EXCLUSIVAMENTE DE NUESTRAS CAPACIDADES INTELECTUALES.
• TOMAR CONCIENCIA DE NUESTRAS EMOCIONES, COMPRENDER LOS SENTIMIENTOS DE LOS DEMÁS, TOLERAR LAS PRESIONES Y FRUSTRACIONES, MEJORAR NUESTRA CAPACIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO Y ADOPTAR UNA ACTITUD EMPÁTICA Y SOCIAL NOS BRINDARÁ MÁS POSIBILIDADES DE DESARROLLO.
• EL ANALFABETISMO EMOCIONAL TIENE UN COSTO ALTÍSIMO PARA LAS PERSONAS.
• LA ALFABETIZACIÓN EMOCIONAL ES MUY ÚTIL PARA LA PREVENCIÓN DE LA VIOLENCIA.
• EL APRENDIZAJE EMOCIONAL DURA TODA LA VIDA.

FRASES TEXTUALES DEL LIBRO

 “…el cerebro emocional existió mucho tiempo antes que el racional”.
 “El antiguo paradigma sostenía un ideal de razón liberado de la tensión emocional. el nuevo paradigma nos obliga a armonizar cabeza y corazón”.
 “La vida emocional es un ámbito que, al igual que las matemáticas y la lectura, puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singular conjunto de habilidades”.
 “El reconocer un sentimiento mientras ocurre es la clave de la inteligencia emocional”.
 “La chatura emocional de Gary ejemplifica lo que los psiquiatras llaman alexitimia, del griego a-, que significa “carencia de”, y lexis, que significa “palabra” y thymos, que significa “emoción”. estas personas carecen de palabras para expresar sus sentimientos”.
 “…no tener palabras para los sentimientos significa no apropiarse de ellos”.
 “La clave para una toma de decisiones personales más acertadas es, en resumen, estar en sintonía con nuestros sentimientos”.
 “La ira nunca carece de motivo, pero pocas veces se trata de un buen motivo”.
 “La ansiedad mina el intelecto”.
 “…la mejor fórmula para una queja es ‘xyz’: “cuando tú hiciste x me sentí y, habría preferido que en lugar de eso hubieras hecho z”. por ejemplo: “cuando no me llamaste para decirme que ibas a llegar tarde a la cita que teníamos para cenar, me sentí despreciada y furiosa. ojalá me hubieras llamado para avisarme que llegarías tarde” en lugar de “eres un desconsiderado y egocéntrico bastardo”.
 “El estrés vuelve estúpidas a las personas”.
 “La mente emocional es mucho más rápida que la mente racional”.
 “Los grandes maestros espirituales como Buda y Jesús llegaron al corazón de sus discípulos hablando el lenguaje de las emociones, enseñando con parábolas, fábulas y relatos”.
FUNDAMENTACIÓN

¿POR QUÉ Y PARA QUÉ UNA FICHA SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL?

De lo que estoy segura es de que ser inteligente no es una garantía para ser feliz.
MARILYN VOS SAVANT (48 años en 1995, estadounidense, el coeficiente intelectual más alto del mundo (228))

- Porque en el mundo actual, son indispensables las relaciones interpersonales para un mejor desarrollo personal.
– Porque considero importante que estas ideas y cuestiones se difundan a muchas personas.
– Para analizar los modelos educativos y emocionales con los que fuimos formados y que no siempre resultan útiles en este tiempo.
– Para reconocer nuestras potencialidades y limitaciones como personas, lo cual nos permitirá relacionarnos mejor.
– Para poder prevenir actitudes negativas como la violencia.
– Para comprender mejor actitudes como la melancolía y la depresión.
– Para identificar los sentimientos propios y los de los demás.
– Para actuar en la prevención de conductas inadecuadas y que el cambio de hábitos redunde en una mejor calidad de vida.

PREGUNTAS QUE SE INTENTA RESPONDER

¿SE PUEDE PREVENIR LA VIOLENCIA?
¿UNA ACTITUD OPTIMISTA CURA A LAS PERSONAS?
¿SE PUEDEN APRENDER NUEVAS HABILIDADES PARA LA VIDA EMOCIONAL?
¿DAR RIENDA SUELTA A LA IRA ES LA MEJOR O LA PEOR FORMA DE CALMARLA? ¿ME SIENTO MEJOR O PEOR?
¿QUÉ FUNCIÓN CUMPLE LA ESPERANZA Y EL OPTIMISMO EN UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA?
¿LAS EMOCIONES Y SENTIMIENTOS SON CONTAGIOSOS?
¿LOS HÁBITOS DE RESPUESTA EMOTIVA SE PUEDEN MODIFICAR?
¿EN QUÉ CONSISTE EL JUDO EMOCIONAL?
¿TENGO PENSAMIENTOS TÓXICOS?

COMENZANDO POR LO BIOLÓGICO

En la evolución del ser humano, el cerebro se fue transformando y sofisticando en sucesivas capas, que fueron envolviendo al núcleo original. Las respuestas referidas a la supervivencia deben ser rápidas y por lo tanto son irracionales. Este crecimiento de abajo hacia arriba se repite en el desarrollo del embrión humano. La parte más primitiva del cerebro, en contacto con la médula espinal, controla las funciones básicas vitales como por ejemplo respirar. Este cerebro primitivo no piensa ni aprende, simplemente asegura la supervivencia. El siguiente cuadro esquematiza las respuestas posibles del cerebro ante un ataque:

¿QUÉ ES LA EMOCIÓN?

“Cualquiera agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier estado mental vehemente o excitado.” (Oxford English Dictionary). El autor utiliza el término emoción para referirse a un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar.

FAMILIAS DE EMOCIONES

1) IRA: furia, ultraje, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción, acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad. Extremo: violencia y odio patológicos.
2) TRISTEZA: congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.
3) TEMOR: ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror; y en un nivel psicopatológico: fobia y pánico.
4) PLACER: felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo: manía.
5) AMOR: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración, infatuación, amor espiritual.
6) SORPRESA: conmoción, asombro, desconcierto.
7) DISGUSTO: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto, repulsa.
8) VERGÜENZA: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación, arrepentimiento, mortificación y contrición.

DIFICULTADES PARA UNA DEFINICIÓN TAXATIVA

Resulta complicada una definición cuando las emociones se mezclan. Por ejemplo, los CELOS son una variante de la ira que se mezcla con la tristeza y el temor.

Intervienen en esto las VIRTUDES: la esperanza, la fe, el coraje, la indulgencia, la seguridad y la ecuanimidad.

Recordemos los siete PECADOS CAPITALES: codicia, envidia, gula, ira, lujuria, pereza y soberbia.

SENTIMIENTOS: Son difíciles de clasificar, por ejemplo, la duda, la complacencia, la indolencia, la apatía, el aburrimiento, la confusión.

EXPRESIONES FACIALES

Paul Ekman, de la Universidad de California, en San Francisco, descubrió que las expresiones faciales de cuatro emociones (temor, ira, tristeza y placer) son reconocidas por personas de culturas de todo el mundo, lo cual sugiere su universalidad.

LOS ESTADOS DE ÁNIMO

Son más apagados y duran mucho más tiempo que una emoción. Por ejemplo, es improbable mantener el calor de la ira durante todo el día, pero es probable estar de un humor gruñón e irritable en el que se activan fácilmente arranques de ira más cortos.

EL TEMPERAMENTO

Es la prontitud para evocar una emoción o estado de ánimo determinado que hace que la gente sea melancólica, tímida o alegre. Concluimos entonces que el temperamento de una persona está conformado por sus emociones y sus estados de ánimo.

ESTILOS CARACTERÍSTICOS DE LAS PERSONAS PARA RESPONDER Y ENFRENTARSE A SUS EMOCIONES.

John Mager, psicólogo de la universidad de New Hampshire, uno de los formuladores de la teoría de la inteligencia emocional, identifica tres estilos que adoptamos las personas con respecto a nuestras emociones:

a) Consciente de sí mismo: son las personas conscientes de sus humores en el momento en que los tienen. Estas personas poseen cierta sofisticación con respecto a su vida emocional. Su claridad con respecto a las emociones puede reforzar otros rasgos de su personalidad: son independientes, están seguros de sus propios límites, y suelen tener una visión positiva de la vida. Cuando se ponen de mal humor, son capaces de superarlo enseguida. En resumen, su cuidado los ayuda a manejar sus emociones.

b) Sumergido: se trata de personas que a menudo se sienten empantanadas en sus emociones e incapaces de librarse de ellas, como si el humor las dominara. Son volubles y no muy conscientes de sus sentimientos, por lo que quedan perdidas en ellos, en lugar de tener cierta perspectiva. Hacen poco por tratar de librarse del mal humor y sienten que no controlan su vida emocional. A menudo se sienten abrumadas y emocionalmente descontroladas.

c) Aceptador: suelen ser claras con respecto a lo que sienten. Tienen tendencia a aceptar sus humores y no tratan de cambiarlos. Son susceptibles con respecto al mal humor, pero lo aceptan con una actitud de laissez-faire (dejar hacer), sin hacer nada para cambiarlo, a pesar de las perturbaciones que provoca. Esta pauta se encuentra entre personas depresivas que están resignadas a su desesperación.

ALEXITIMIA

Esta enfermedad se manifiesta en personas emocionalmente insípidas, totalmente insensibles a cualquier muestra de sentimientos. Es la imposibilidad de registrar las emociones y aparece como una falta total de pasión. Etimológicamente viene del griego: a = carencia de; lexis = palabra; thymos = emoción. Estas personas carecen de palabras para expresar sus sentimientos. La incapacidad es en la expresión de la emoción, más que en la ausencia de la misma.

El dilema del alexitímico es que “no tener palabras para los sentimientos significa no apropiarse de ellos”

ANATOMÍA DE LA IRA

“La ira nunca carece de motivo, pero pocas veces se trata de un buen motivo” (Benjamín Franklin)

Un disparador universal de la ira es la sensación de encontrarse en peligro; puede ser una amenaza física o una amenaza simbólica a la autoestima o la dignidad: ser tratado en forma injusta o ruda, ser insultado o menospreciado, quedar frustrado en la búsqueda de un objetivo importante. Estas percepciones actúan como el gatillo de la conducta de ataque o fuga, según como el cerebro emocional evalúe la oposición.

UN BÁLSAMO PARA LA IRA

“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta… eso no es fácil. ARISTÓTELES, Ética a Nicómaco.

Existen dos formas principales de intervenir frente a un ataque de ira:

1) Desafiar los pensamientos que la disparan. Un ataque de ira suele producirse por una “mala lectura” de una situación. Por ejemplo: una persona con tendencia al enojo rápido va conduciendo. Otro automóvil se le interpone, haciéndolo frenar bruscamente. Su pensamiento es: “este maldito asesino quiere matarme, voy a darle una buena lección”. A continuación puede ocurrir una persecución de imprevisibles consecuencias. Supongamos que este violento automovilista fuera acompañado por otra persona que le dice: “el conductor iba agitando un pañuelo blanco, posiblemente llevaba a alguien que necesitaba ayuda médica”. Esto cambia inmediatamente la situación. La espiral violenta se revierte.

El tiempo es importante. Las primeras etapas del ciclo de la ira son las más eficaces. La ira puede ser evitada completamente si la información atenuante surge antes de que ésta empiece a actuar. La información atenuante permite la revaloración de los acontecimientos que provocan la ira.

2) La distracción: es una manera de poner freno al ciclo del pensamiento hostil intensificado. Sirve cuando los niveles de ira no permiten razonar correctamente a la persona. Una estrategia bastante eficaz para distraernos, consiste en quedarnos a solas mientras nos calmamos; puede ser un paseo en coche o un largo paseo a pie. También sirve respirar profundamente, relajando los músculos. Este tiempo no servirá si se utiliza para continuar la serie de pensamientos provocadores de ira.

Otro psiquiatra recomendaba captar los pensamientos cínicos u hostiles en el momento en que surgen y ponerlos por escrito como una manera de desactivarlos y revalorarlos.

Dar rienda suelta a la ira es una de las peores formas de calmarla: los estallidos de ira intensifican la excitación del cerebro emocional, dejando a la persona más enfurecida y no menos. La catarsis es a veces ensalzada como una forma de manejar la ira, pero es como “querer apagar el fuego con nafta”.

Cuando se le preguntó a un maestro tibetano cuál era la mejor forma de enfrentarse a la ira, contestó: “No reprimirla, pero no actuar en consecuencia.”

Como trágico ejemplo, el 8 de julio de 1997 el diario Clarín publica la siguiente noticia como titular: Un matrimonio mendocino. Pasarán presos el resto de sus vidas por matar al hijo. En la bajada del copete dice “Un matrimonio pasará el resto de sus vidas en la cárcel por el asesinato de su hijo Ayrton Brian Lionel Godoy, de 3 años, a quien el padre le dio una paliza porque “no lo saludaba”.

CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN

¡Oh, no! El amortiguador hace un ruido extraño… ¿Y si tengo que llevarlo al taller? No puedo permitirme hacer ese gasto… Tendré que sacar el dinero de lo que había reservado para la facultad de mi hijo… ¿Y si no puedo pagarle las clases particulares? Ese informe negativo que envió la escuela la semana pasada… ¿Y si le ponen notas más bajas y no puede entrar a la universidad? El amortiguador hace un ruido extraño.

La mente preocupada gira una y otra vez y se realimenta un pensamiento preocupado con el siguiente, para luego volver al principio. El núcleo de toda ansiedad es la preocupación. En cierto sentido una preocupación es un ensayo de lo que podría salir mal y cómo enfrentarse a ello (pensamiento de sombrero negro, Edward De Bono). La dificultad surge con las preocupaciones crónicas y repetitivas, que surgen una y otra vez y nunca llevan a una solución positiva. Para evitar estos “asaltos de preocupación” es conveniente: a) el registro corporal de sus efectos: fuerte sudoración, temblor, aceleración del ritmo cardíaco y tensión muscular. Se recomienda respiración profunda y relajación. b) Desafiar activamente los pensamientos inquietantes: ¿es muy probable que el acontecimiento temido se produzca? ¿no habrá otras alternativas? ¿existen pasos constructivos que pueden darse?. Esta combinación de conciencia y escepticismo sano permiten prevenir la preocupación crónica.

MELANCOLÍA Y DEPRESIÓN

“El que se entrega a la tristeza renuncia a la plenitud de la vida. Para sobrevivir: planificar la esperanza”. Dr. Enrique Pichon-Rivière

La tristeza es el único estado de ánimo que por lo general la gente se esfuerza en superar. La melancolía, como cualquier estado de ánimo tiene sus beneficios. La tristeza que provoca una pérdida tiene ciertos efectos: reduce nuestro interés por la diversión y el placer , fija la atención en lo que se ha perdido para poder elaborar el duelo, nos quita energías en ese momento para comenzar nuevas empresas. En resumen, refuerza una especie de retirada reflexiva de las actividades de la vida para llorar la pérdida, reflexionar; y finalmente hacer los ajustes psicológicos y los nuevos planes (proyectos) que nos permitirán continuar con nuestras vidas.

Si el pesar es útil, la auténtica depresión no lo es. Los sentimientos y sensaciones asociados con este cuadro dan cuenta de sus efectos nocivos para las personas. Odio por mí mismo, sensación de que no valgo nada, húmeda y pegajosa tristeza, sensación de temor y sofocante ansiedad, confusión no puedo concentrarme, me falla la memoria, marea tóxica e innombrable que borra cualquier respuesta placentera al mundo viviente, insomnio, me siento zombi, la comida me resulta insípida, se desvanece la esperanza.

Uno de los antídotos más potentes contra la depresión es un recurso muy utilizado en terapia: ver las cosas de una manera diferente (también llamado reestructuración cognitiva). Por ejemplo: una persona ligeramente enferma puede deprimirse si se compara con otra sana, pero si conoce a un paciente más grave, cambiará su punto de vista y su humor mejorará. Compararse con alguien que está peor resulta increíblemente alentador: de pronto lo que parecía bastante decepcionante no es tan malo.

Otro eficaz recurso para superar la depresión es ayudar a otras personas con problemas. Salir de las preocupaciones por el yo, dedicándose a un trabajo solidario como voluntario, es un poderoso recurso para cambiar el estado de ánimo.

El alcohol y la televisión no ayudan a las personas depresivas. “Rezar, si uno es muy religioso, es bueno parea cualquier estado de ánimo, sobre todo para la depresión”. (Diane Tice)

CONTROL DEL IMPULSO: LA PRUEBA DEL BOMBÓN

En la década del 60, en un jardín de infantes del campus de la Universidad de Stanford, se realizó un importante estudio con alumnos de 4 años, que fueron seguidos hasta finalizar la secundaria.

A los niños de 4 años se les hacía la siguiente proposición: Si esperas a que termine la tarea que estoy haciendo, podrás recibir dos bombones de obsequio. Si no puedes esperar, sólo conseguirás uno, pero podrás recibirlo de inmediato”. A continuación el experimentador salía de la habitación por 15 minutos.

Este desafío escenificaba la eterna batalla entre el impulso y la restricción, el deseo y el autocontrol, la gratificación y la postergación. Quizás no exista una herramienta psicológica más importante que la de resistir el impulso. Esta es la raíz de todo autocontrol emocional, ya que las emociones, por naturaleza, llevan a uno u otro impulso a entrar en acción.

Los niños que esperaron su segundo bombón fueron capaces de contener las emociones, y de ese modo, demoraron el impulso. Para esperar esos interminables quince minutos se taparon los ojos para no ver la fuente de la tentación, apoyaron la cabeza en sus brazos, hablaron solos, cantaron, jugaron con las manos y los pies e incluso intentaron dormir.

Pero otros, más impulsivos, se apoderaron del único bombón, casi siempre segundos después de que saliera el experimentador. Cuando fueron observados en la adolescencia, la diferencia emocional y social entre los niños que comieron el bombón y los que demoraron su gratificación fue notable. Los que habían resistido la tentación a los cuatro años, como adolescentes eran más competentes en el plano social: personalmente eficaces, seguros de sí mismos, y más capaces de enfrentarse a las frustraciones de la vida. Y más de una década después aún eran capaces de postergar la gratificación para lograr sus objetivos.

CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

• ORGANIZACIÓN DE GRUPOS: esencial en un líder, esta habilidad incluye esfuerzos iniciadores y coordinadores de una red de personas. Es el talento que se ve en los directores efectivos de organizaciones y unidades de todo tipo. En el patio de juegos, este es el niño que toma la iniciativa y decide a qué jugarán todos, o se convierte en el capitán del equipo.
• NEGOCIACIÓN DE SOLUCIONES: es el talento del mediador, que previene conflictos o resuelve aquellos que han estallado. Las personas que tienen esta habilidad se destacan en la realización de acuerdos, en arbitrar o mediar en disputas. Son los niños que resuelven las peleas en el patio.
• CONEXIÓN PERSONAL: es el talento de la empatía. Hace que resulte fácil participar en un encuentro. Conoce el arte de las relaciones. Personas ideales para el trabajo en equipo. Se llevan bien con casi todo el mundo. Suelen ser excelentes para interpretar las emociones a partir de las expresiones faciales. Son apreciados por sus compañeros.
• ANÁLISIS SOCIAL: supone ser capaz de detectar y mostrar comprensión con respecto a los sentimientos, los motivos y las preocupaciones de la gente. Este conocimiento de cómo se sienten los demás puede conducir a una fácil intimidad o sentido de la compenetración.

PENSAMIENTOS TÓXICOS

En los intercambios emocionales entre personas, puede ocurrir que lo verbalizado y lo pensado no coincidan. Ejemplo: el marido dice: “Cariño, ¿no te parece que los niños podrían calmarse un poco?. Lo que realmente piensa es: “Ella es demasiado permisiva con los niños”. Estos pensamientos perturbadores son autoconfirmadores: el sujeto deshecha todo dato que contradiga su punto de vista y toma toda aquella actitud que lo confirme. Estos pensamientos son poderosos, en el sentido que confunden al sistema nervioso de alarma y pueden provocar un asalto emocional. En estos casos lo mejor es serenarse, registrando el aumento de las pulsaciones. La recuperación fisiológica dura 20 minutos.

MENTE Y MEDICINA

Los cuidados médicos modernos a menudo carecen de inteligencia emocional.
La ira parece ser la emoción que más daño causa al corazón, así lo señalan diversos estudios de bombeo cardíaco.

La hostilidad es un hábito que puede modificarse. “El antídoto para la hostilidad es desarrollar un corazón más confiado. Lo único que hace falta es la motivación adecuada. Cuando la gente se da cuenta que su hostilidad puede llevarla prematuramente a la tumba, está dispuesta a intentarlo”.

Mientras la hostilidad crónica y los episodios repetidos de ira parecen poner a los hombres en un gran riesgo de enfermedad cardíaca, la emociones más mortales en las mujeres pueden ser la ansiedad y el temor. La emoción positiva no es curativa por sí sola, pero tiene gran influencia en la curación o en la sobrevida de los enfermos, mejorando su calidad de vida.

Un estudio de pacientes en salas de espera de médicos descubrió que cada uno tenía un promedio de tres o más preguntas en mente para preguntar al médico al que estaban a punto de ver. Pero cuando los pacientes salieron del consultorio del médico, un promedio de sólo una y media de esas preguntas había sido contestada. Este descubrimiento confirma una de las muchas formas en que las necesidades emocionales de los pacientes quedan insatisfechas por la medicina actual. Las preguntas sin respuestas alimentan la incertidumbre, el temor y la sensación de catástrofe. Y llevan a los pacientes a negarse a seguir tratamientos que no comprenden totalmente.

Ayudar a la gente a manejar mejor sus sentimientos perturbadores (ira, ansiedad, depresión, pesimismo, soledad) es una forma de prevención de la enfermedad.

EL CRISOL FAMILIAR

La vida en familia es nuestra primera escuela para el aprendizaje emocional. En un estudio realizado con familias, se observó a padres y madres tratando de enseñar a su hijo cómo operar un nuevo videojuego. Algunas madres y padres mostraban una actitud autoritaria, perdían la paciencia ante la ineptitud de sus hijos, levantaban la voz disgustados o exasperados, en resumen, eran presa de las mismas tendencias hacia el desdén y el disgusto que corroen el matrimonio. Otros padres y madres eran pacientes con los errores de su hijo o hija y le ayudaban a resolver el juego por sus propios medios en lugar de imponerle su voluntad. La sesión de videojuego resultó un barómetro sorprendentemente poderoso del estilo emocional de los padres. Los tres estilos más comunes de paternidad emocionalmente inepta resultaron ser:

• IGNORAR LOS SENTIMIENTOS EN GENERAL: Los padres con este estilo tratan las aflicciones emocionales de sus hijos como un problema trivial o aburrido, algo que deben esperar que pase. No logran utilizar los momentos emocionales como una oportunidad para acercarse a su hijo o ayudarlo a aprender una lección en el aspecto emocional.
• MOSTRARSE DEMASIADO LIBERAL: Estos padres se dan cuenta de lo que siente el niño, pero afirman que sea cual fuere la forma en que el niño se enfrenta a una tormenta emocional, siempre es adecuada; incluso si es a los golpes. Tratan de suavizar todas las perturbaciones y recurrirán a los sobornos para que su hijo deje de estar triste o furioso.
• MOSTRARSE DESDEÑOSO, Y NO SENTIR RESPETO POR LO QUE SU HIJO SIENTE: Estos padres son típicamente desaprobadores, duros tanto en sus críticas como en sus castigos. Pueden prohibir cualquier manifestación de la ira del niño y castigarlo a la menor señal de irritabilidad. Son los padres que gritan con enojo al niño que intenta dar su versión de los hechos: “¡No me contestes!”.

JUDO EMOCIONAL

Si la prueba de la habilidad social es la capacidad de aliviar las emociones alteradas de los demás, enfrentarse a alguien que está en pleno arranque de ira es tal vez la medida definitiva de la supremacía. Los datos sobre autorregulación de la ira y contagio emocional sugieren que una estrategia eficaz podría ser distraer a la persona iracunda, mostrar empatía con sus sentimientos y su perspectiva y luego atraer su atención a un foco alternativo, algo que le permita armonizar con una gama de sentimientos más positiva… una especie de judo emocional.

Esta refinada habilidad en el fino arte de la influencia emocional está tal vez mejor ejemplificada por una historia narrada por un viejo amigo, el difunto Terry Dobson, que en la década del cincuenta fue uno de los primeros en estudiar el arte marcial aikido en Japón. Una tarde viajaba a su casa en un tren suburbano de Tokio cuando subió un trabajador robusto, agresivo, borracho y sucio. El hombre se tambaleó y empezó a aterrorizar a los pasajeros: mientras maldecía en voz alta golpeó a una mujer que sostenía un bebé en brazos y la hizo caer encima de una pareja de ancianos, que a su vez se levantaron de un salto y corrieron hasta el otro extremo del vagón. El borracho dio algunos golpes más (que no dieron en el blanco), agarró con fuerza la barra de metal que estaba en el medio del vagón e intentó arrancarla.

En ese momento Terry, que estaba en plena forma física gracias al entrenamiento de ocho horas diarias de aikido, sintió que debía intervenir para evitar que alguien resultara gravemente herido. Pero recordó las palabras de su maestro: “el aikido es el arte de la reconciliación. El que tenga la intención de luchar habrá quebrado su conexión con el universo. Si intentas dominar a la gente, ya estás derrotado. Lo que estudiamos es cómo resolver el conflicto, no cómo iniciarlo”.

En efecto, al comenzar las clases, Terry había acordado con su maestro que jamás provocaría una pelea y siempre usaría sus habilidades en el arte marcial sólo para defenderse. Ahora, por fin, vio la oportunidad de probar sus habilidades con el aikido en la vida real. De modo que mientras los demás pasajeros estaban paralizados en sus asientos, Terry se puso de pie lenta y deliberadamente.

Al verlo, el borracho rugió: “¡Ajá! ¡Un extranjero! ¡Lo que necesitas es una lección sobre modales japoneses!”, y se dispuso a lanzarse sobre Terry.

Pero en el preciso instante en que el borracho estaba a punto de avanzar, alguien lanzó un grito ensordecedor y extrañamente alegre: “¡Eh!”.

El grito tenía el tono alegre de alguien que acaba de tropezar con un querido amigo. El borracho, sorprendido, dio media vuelta y vio a un diminuto japonés, de unos setenta años, sentado y vestido con kimono. El anciano le sonrió con deleite al borracho y le hizo señas con la mano mientras le decía: “Ven aquí”.

El borracho avanzó mientras decía en tono beligerante: “¿Por qué demonios debería hablar contigo?”. Entretanto, Terry estaba preparado para derribar al borracho en cuanto hiciera el menor movimiento violento.

-¿Qué has estado bebiendo? -preguntó el anciano mientras miraba al trabajador borracho con una sonrisa.
-He estado bebiendo sake, y no es asunto tuyo -repuso el borracho.
-Oh, es maravilloso, absolutamente maravilloso -respondió el anciano en tono amistoso. ¿Sabes? A mí también me encanta el sake. Todas las noches mi esposa y yo… ahora ella tiene setenta y seis años… calentamos una pequeña botella de sake, la llevamos al jardín y nos sentamos en un viejo banco de madera… -siguió hablando del caqui que• tenía en el patio trasero, de las delicias de su jardín y de cómo disfrutaba del sake por la noche.
El rostro del borracho empezó a suavizarse mientras escuchaba al anciano; aflojó los puños.
-Sí… a mí también me gustan los caquis… -dijo arrastrando la voz.
Sí -contestó el anciano en tono animado-, y estoy seguro de que tienes una esposa maravillosa.
-No -dijo el trabajador-. Mi esposa murió… -entre sollozos empezó a contar la triste historia de cómo había perdido a su esposa, su hogar, su trabajo, y se sentía avergonzado de sí mismo.

En ese momento el tren llegó a la parada de Terry y mientras este bajaba, se volvió y oyó que el anciano invitaba al borracho a que se quedara con él y le contara todo, y vio como el borracho se tendía en el asiento y apoyaba la cabeza en el regazo del anciano.

Eso es brillantez emocional.

Nota: el punto Judo Emocional fue transcripto textual del libro.

CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo -el reconocer un sentimiento mientras ocurre- es la clave de la inteligencia emocional. La capacidad de controlar sentimientos de un momento a otro es fundamental para la penetración psicológica y la comprensión de uno mismo. La incapacidad de advertir nuestros auténticos sentimientos nos deja a merced de los mismos. Las personas que tienen una mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos son mejores guías de su vida y tienen una noción más segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales, desde con quién casarse hasta qué trabajo aceptar.

2. Manejar las emociones. Manejar los sentimientos para que sean adecuados es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. Es importante la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas. Las consecuencias del fracaso en esta destreza emocional básica son muy costosas. Las personas que carecen de esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de aflicción, mientras aquellas que la tienen desarrollada pueden recuperarse con mucha mayor rapidez de los reveses y trastornos de la vida.

3. La propia motivación. Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la automotivación y el dominio, y para la creatividad. El autodominio emocional -postergar la gratificación y contener la impulsividad- sirve de base a toda clase de logros. Y ser capaz de internarse en un estado de “fluidez” permite un desempeño destacado en muchos sentidos. Las personas que tienen esta capacidad suelen ser mucho más productivas y eficaces en cualquier tarea que emprendan.

4. Reconocer emociones en los demás. La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la “habilidad” fundamental de las personas. Hay un costo social en caso de no tener buen oído emocional, y existen razones por las que la empatía despierta el altruismo. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseñanza, las ventas y la administración.

5. Manejar las relaciones. El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar las emociones de los demás. Se pueden aprender habilidades específicas que determinan la competencia o incompetencia social (popularidad, liderazgo, eficacia interpersonal).
Los errores en las habilidades emocionales pueden ser remediados: en gran medida, cada una de estas esferas representa un cuerpo de hábito y respuesta que, con el esfuerzo adecuado, puede mejorarse.

Carlos Iñón

Analista de Sistemas

Lic. en Psicología

Buenos Aires – Argentina

carlos_inonarrobayahoo.com.ar

El trabajo y la inteligencia emocional

March 23, 2011 Leave a comment

El término Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Inteligencia Emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.

Para Thorndike, además de la inteligencia social, existen también otros dos tipos de inteligencias:
• La abstracta habilidad para manejar ideas.
• La mecánica habilidad para entender y manejar objetos.

Las habilidades prácticas que se desprenden de la Inteligencia Emocional son cinco, y pueden ser clasificadas en dos áreas:

Tienes tres habilidades:

a) La autoconciencia (capacidad de saber qué está pasando en nuestro cuerpo y qué estamos sintiendo)
b) El control emocional (regular la manifestación de una emoción y/o modificar un estado anímico y su exteriorización).
c) La capacidad de motivarse y motivar a los demás.

a) La empatía entender qué están sintiendo otras personas, ver cuestiones y situaciones desde su perspectiva), y
b) Las habilidades sociales (habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para el trabajo en equipo).

UNA HABILIDAD FUNDAMENTAL

La Inteligencia Emocional, un término difundido mundialmente por el periodista y escritor Daniel Goleman, es la capacidad de:

1) Sentir
2) Entender
3) Controlar y
4) Modificar estados anímicos
a) Propios y
b) Ajenos

Cada una de las 5 Habilidades Prácticas de la Inteligencia Emocional, fueron a su vez subdivididas, por el Dr. Daniel Goleman, en diferentes competencias. Estas capacidades son:

1. AUTOCONCIENCIA: Implica reconocer los propios

estados de ánimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son:

a) Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener.
b) Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones.
c) Autoconfianza: Un fuerte sentido del propio valor capacidad.

2. AUTORREGULACIÓN: Se refiere a manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos.

a) Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos.
b) Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad.
c) Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral.
d) Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
e) Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas situaciones

3. MOTIVACION: Se refiere a las tendencias emocionales que

guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas.
Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de
excelencia laboral.
Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización.
Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a
pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse.

4. EMPATÍA: Empatía es la capacidad de reconocer los sentimientos, pensamientos, deseos, creencias y perspectivas ajenas.

a) Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y
perspectivas de los compañeros de trabajo.
b) Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de
desarrollo del resto y reforzar sus habilidades.
c) Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las
necesidades reales del cliente.
d) Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a
través de distintos tipos de personas.
e) Conciencia política: ser capaz de leer las corrientes
emocionales del grupo de las relaciones entre.

5. DESTREZAS SOCIALES: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales.

a) Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión.
b) Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar
mensajes convincentes.
c) Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los
desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo.
d) Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al
grupo en su conjunto.

e) Catalizador del cambio: iniciador o administrador
de las situaciones nuevas.
f) Constructor de lazos: alimentar y reforzar las
relaciones interpersonales dentro del grupo.
g) Colaboración y cooperación: trabajar con otros
para alcanzar metas compartidas.
h) Capacidades de equipo: ser capaz de crear
sinergia para la persecución de metas colectivas.

Inteligencia Lingüística: Es la inteligencia relacionada con nuestra capacidad verbal, con el lenguaje y con las palabras.

Inteligencia Lógica: Tiene que ver con el desarrollo de pensamiento abstracto, con la precisión y la organización a través de pautas o secuencias.

Inteligencia Musical: Se relaciona directamente con las habilidades
musicales y ritmos.

Inteligencia Visual – Espacial: La capacidad para integrar elementos, percibirlos y ordenarlos en el espacio, y poder establecer relaciones de tipo metafórico entre ellos.

Inteligencia Kinestésica: Abarca todo lo relacionado con el movimiento tanto corporal como el de los objetos, y los reflejos. Inteligencia Interpersonal: Implica la capacidad de establecer relaciones con otras personas.

Inteligencia Intrapersonal: Se refiere al conocimiento de uno mismo y todos los procesos relacionados, como auto confianza y automotivación.

• En nuestro cerebro el hemisferio izquierdo, procesa, ordena y analiza la información lógica, causal, racional.
• En nuestro cerebro el hemisferio derecho procesa las ideas en su origen, los sentimientos las intuiciones, aquí surgen las inquietudes de ser creativo, pero si éstas no son procesadas por el H.I. Duedarán sólo como ideas potenciales.
• Para crear e innovar es necesario poner en funcionamiento todo nuestro cerebro.
• No ofrece ideas sin conexión, disparatadas o raras.
• Logra establecer una relación entre idea y acción, entre el conocimiento y la intuición, entre lo programado y lo inesperado.
• Es necesario que se produzca un intercambio de experiencias y aproximaciones entre los hemisferios cerebrales (Síntesis mágica).

Políticas de la empresa

El Jefe sabelotodo
Prejuicios
¡Eso cansa!
Perceptuales
Culturales
Bloqueos emocionales

• No ver el problema o que es lo que anda mal

Dificultad en aislar el problema
Dificultad por la excesiva limitación del problema
Incapacidad de definir términos
Dificultad para percibir relaciones remotas.
Dificultad para investigar lo obvio.
Aducir “Esa no es mi especialidad”

Aferrarse a una norma aceptada (Burocratismo), a las verdades, a los procedimientos establecidos, a los esquemas.

Asumir la duda como signo de no inteligente y la curiosidad como signo de mala educación.
Asignar demasiada importancia a la competencia. Tener demasiada fe en la razón y en la lógica Tener muy poco conocimiento del tema de trabajo. Creer que no vale fantasear.

Temor a equivocarse o hacer el ridículo.

Aferrarse a la primera idea que se nos ocurra.
Rigidez en el pensamiento.
Sobre motivación para triunfar rápidamente.
Deseo casi patológico de seguridad, de mantenerse siempre en el terreno sólido.
Falta de voluntad.
Falta de impulso para desarrollar una idea.
Temor a los jefes o desconfianza de compañeros.

• No va a funcionar

• No está en el presupuesto
• Preséntelo por escrito.
• No tenemos tiempo ni personal.
• Esto suena muy bien pero….
• No está en el reglamento, manual
• Es demasiado académico.
• En teoría muy bien pero se puede poner en práctica
• Eso no es lógico
• Otra vez con lo mismo.
• Es cosa de “locos”
• El sindicato va a pitear.
• Tu vas a saber más que yo.
• Siga mis instrucciones al pie de la letra.

1) Al hablar, no discriminemos (Face to Face).

2) Evitemos actitudes dominantes.
3) Proporcionar apoyo y respuestas positivas.
4) Mantener nuestro termostato emocional a un nivel manejable.
5) Fomentemos el desacuerdo.
6) Prestemos atención a las diferentes maneras de participar y responder.

1) Estado de ánimo positivo (receptivos)
2) Sintonicemos con las respuestas de la otra persona.
3) Establezcamos un tono positivo
4) Expongamos nuestros sentimientos negativos (hablar de ellos) eso hará la conversación más fluida.

1) Imaginemos que éste es el mejor día de nuestra vida laboral (llenos de energía)
2) Imaginemos algunas de las cosas que haríamos en el mejor día de trabajo.
3) Sintamos optimismo, el entusiasmo y la confianza que sentiríamos en un día así.
4) Utilicemos el “Mejor día laboral” como una respuesta condicionada.

1) No generalizar
2) Evitar calificaciones negativas.
3) Evitar “Leer” el pensamiento de los demás.
4) Prescindir de “Paradigmas” sobre la manera en que deben actuar las personas.
5) No exagerar el significado de los acontecimientos.

1) Utilizar afirmaciones motivadoras.
2) Realizar juegos mentales (Refuerzo interno).
3) Centrar nuestros pensamientos.
4) Manejar nuestra autoestima.
5) Hacer autocríticas constructivas.
6) Establecer metas significativas.
7) Tome en cuenta ante todo la parte positiva de la otra persona.
8) Autocrítica constante.

• Potencializar tu marketing personal
• Optimizar tus relaciones humanas a todo nivel.
• Mayor ascendencia y liderazgo.
• Incremento de la credibilidad ante tus jefes y colaboradores.
• Influencia muy efectiva en las personas.
• Incremento de la autoestima.
• Mejorará la salud física y mental.
• Mejora la calidad de vida.
• Mayor capacidad para ser auténtico.

 

DR. Edgar Eslava Arnao

Coordinador Especialista en RR.HH.

eeslavaarrobagmail.com

Clauss Moller conversa sobre capital humano

March 23, 2011 Leave a comment

Entrevista de J.N.R. en La Cocotte, en Dinamarca, esforzándose por acompañar el rumiar de Claus Moller.

No pudo entrar en IBM porque FRACASO en un test de CI. ¡Mal sabía el CI con quien se había metido! Hoy deja en ridículo al CI, enseñando a ejecutivos de todo el mundo a explorar la INTELIGENCIA EMOCIONAL de todo el personal de la organización. El dinamarqués Claus Moller es el campeón de la cultura de ‘VESTIR LA CAMISETA’ de la empresa. Es el primer nórdico que entra en nuestra galería de gurús, acompañado de su inseparable ‘caricaturista’ Svante Ahlsén.

En tanto yo me batía con una carne de canguro, Claus Moller, mi anfitrión, no paraba de devorar el típico ‘smorrebrod’ (no intente pronunciarlo) dinamarqués, que literalmente (y visualmente aún más) significa ‘sandwich abierto’. Es una variedad de manjar en pescado, carne, ensaladas, queso y pan en una especie de ‘marketing mix’ para todas las combinaciones del apetito.

Como él mismo me confesó, “no tiene ningún problema con la buena comida y está siempre en lucha con su peso” (en buen romance, el hombre tiene buen diente) pero, goloso como es, ‘libera’ el conducto rápidamente, como un niño pequeño. Verdaderamente, muere por un buen helado seguido del sabor de un cigarro Davidoff, que saca de una caja controlada juiciosamente por su mujer.

Entre bocados, me confesó que siente nostalgias de su refugio en Cotignac, en Provence, en el sur de Francia, “suficientemente lejos de la costa, del turismo y de la polución de la Riviera”, en donde vive el 40% del año. Habla un francés del género de la comedia “Alô, Alô”. Pero sirve perfectamente para saborear lo que llama “cultura policromática” del sur mediterráneo. Refugio donde él cultiva aceitunas y viñas. Me garantiza que tiene una buena cosecha que embotella con unas etiquetas especiales diseñadas por su inseparable caricaturista, Svante Ahlsén.

Svante: transformar la gracia de Claus en dibujo

Fue hace 18 años que Svante Ahlsén (www.illustrator-sla.se), un diseñador sueco se cruzó con las historias y anécdotas de Claus Moller. “Yo trabajaba en una agencia de publicidad para el cliente Ericsson y alguien me dijo que prestara a atención a un tipo que tenía mucha gracia en la capacitación que daba, pero cuyas transparencias eran una desgracia. Aquello quedaría mejor con algunos muñecos, dijo esa persona”, nos dice el caricaturista. Y así Svante llegó a hablar con Claus y de ahí nunca más se separaron – son centenas de dibujos del sueco que ilustran las ideas y los flagrantes de la vida personal y profesional que el gurú dinamarqués usa.

La primera caricatura que Svante hizo para ilustrar los ejemplos de Claus fue un queso lleno de agujeros, una cosa absolutamente trivial. “A medida que lo oía, iba dibujando. Quería simbolizar los tipos que miran un queso y sólo ven agujeros y más agujeros –los puntos negativos- y pierden de vista el sabor y el perfume. ¡Qué desperdicio!”, comenta nuestro interlocutor, redibujando el famoso personaje en una hoja de papel perdida en una de las mesas.

Desde ese entonces, los dos han trabajado en conjunto y, últimamente con la masificación del correo electrónico, pasaron a colaborar ‘digitalmente’.

El humor como un arma en la capacitación

Ya a la hora del helado, hizo que se me llenase de agua la boca, al referirse a una de sus ‘pequeñas’ extravagancias: la sede de Time Manager International (TMI, en la Web en http://www.tmiworld.com), de la que es fundador y presidente. El complejo, donde también vive siempre que está en Dinamarca, está instalado en una antigua área habitacional de los caseros de un castillo en Hillerod, a unas decenas de kilómetros de Copenhague. En medio de una risotada, Claus explica la modestia: “Nunca quise comprar el castillo. No es mucha la gente que puede ver un castillo desde la ventana de su casa todos los días”. Como pueden imaginar, mi ‘dolor de codos’ fue aumentando a lo largo de la comida, a pesar de esforzarme por controlar este pecado capital mío, recordando la anécdota de salón que Claus contara sobre el genio de la lámpara que daba al envidiado el doble de lo que el envidioso le pedía. Pero, no lo voy a repetir aquí para no ruborizar a los lectores más sensibles.

La broma, además, es una de las “armas” mejor usadas por este gurú europeo.

Coleccionarlas es uno de sus ‘hobbies’. Claus es una verdadera ‘base de datos’ de anécdotas tomadas de hechos flagrantes de la vida familiar (de los que no se escapa su mujer, Viveca, sueca, su hija My Line, una coreana adoptada, ni su perro ‘Nelson’, un pequeño schnauzer con un prominente bigote), de los lugares de trabajo y sobre diferencias culturales. [Hago aquí un paréntesis, sólo para aguzarles la curiosidad y dejar una casi adivinanza: el lector reiría de buena gana si percibiese la diferencia cultural entre italianos, rusos e ingleses, sin tener que leer Geert Hofstede y su Culturas & Organizaciones ...simplemente a partir de cómo reaccionan las respectivas mujeres en el recato de la alcoba].

Claus usa las bromas con naturalidad, e incluso las más picantes pueden ser contadas delante de un consejo de administración sesudo. Son famosas, también, sus historias sobre la ex-Unión Soviética, donde fue el primero en ir a hablar de gestión al Politburó y a los cuadros de algunas grandes empresas estatales.

En el estrado, en la capacitación, junta a esta colección de anécdotas de management un lenguaje corporal que atrapa a la audiencia. De los gestos, a la modulación de la voz y a las posiciones en que se coloca, asistimos a un teatro de formación. Su propia gordura no lo inhibe. Por el contrario, la usa como motivo de gracia. “El papel del humor y la actitud de actor delante del público es fundamental en la formación. Creo que es esencial desarrollar una educación basada en entretenimiento o vice-versa”, afirma Moller.

Sus historias de gestión ganan aún más fuerza visual porque están acompañadas por los ya centenares de personajes de Svante Ahlsén. Este apetito por lo gracioso no ofusca los momentos más serios y, a veces, incluso dramáticos, en los que revela, por ejemplo, como surgió el concepto de “pro-actividad” en medio de la tragedia mayor que fue el Holocausto provocado por los nazis.

La historia trágica del “pro-activo”

Es un término hoy corriente en el dialecto de la gestión. No hay gerente ‘actualizado’ que no use el “pro-activo”, una buena docena de veces. Pero la mayoría de nosotros no imagina siquiera como surgió el concepto. Su cuna es trágica, y Claus Moller cuenta la historia con la seriedad adecuada que genera un silencio que podría cortarse con cuchillo.

Fue Viktor Frankl, un psiquiátra y neurólogo judio, que generó el término. El era un judío austríaco famoso conocido por haber acuñado en los años 30 el término “existencialismo”.

Fue apresado por los nazis y encarcelado durante tres años en Auschwitz, Dachau y otros campos de concentración. Fue en aquel contexto trágico que idealizó la actitud “pro-activa”. Toda su familia fue diezmada en los campos. Pero, su actitud básica no cambió. Denominó como “la última de las libertades humanas a aquella que es imposible liquidar”. “Nuestro mayor poder personal es nuestra libertad de elegir la respuesta. No es lo que nos sucede lo que nos quebranta, es nuestra respuesta a eso lo que lo consigue!”, decía él. Fue su actitud positiva de fuerza interior lo que lo mantuvo en pie y le permitió aguantar el sufrimiento extremo.

En libertad, teorizó el asunto: la pro-actividad es, básicamente, la responsabilidad de saber elegir la respuesta y de evitar tener la reacción ‘pavloviana’ de odio inconsecuente o de la servidumbre. Viktor Frankl escribiría, después de la derrota nazi y del final del Holocausto, una obra que lo haría aún más famoso – “La Búsqueda de Sentido por el Hombre”, que sería traducida a 23 idiomas desde 1946, y que vendería más de 9 millones de copias. Fundó en Viena, su ciudad natal, una escuela de psicoterapia y creó el Viktor Frankl Institut, falleció en 1997.

Pero, esta pintura es apenas la mitad del personaje de 57 años que tenemos delante. La otra mitad tiene que ver con el ‘producto’ con que este dinamarqués se hizo famoso en el reino de la gestión. Y el ‘producto’ tiene también una historia hilarante.

Un fracaso que fue la suerte del artista

El camino de Claus en dirección a la consultoría y a la formación, fue el fruto del azar más ridículo. Siendo aún un joven licenciado, resolvió intentar entrar en IBM, pero allí debió confrontarse con dos barreras en la selección: la necesidad de hacer unos tests de CI (cociente intelectual) y de, si entraba, cortarse la barba (¿Por qué? ¡Porque ese revestimiento capilar podría ser una habilidosa forma de intentar esconder alguna cosa!, al entender de los, entonces, guardianes de las buenas maneras de IBM).

Por suerte, no tuve que cortarse la barba, pues fracasó rotundamente en el test de CI, una proeza que ya lo perseguía desde los bancos del colegio, en los que aún de pantalones cortos tuvo que tragarse la chacota de su profesor de matemática y de algunos colegas ‘superdotados’.

Con esta etiqueta de ‘burro’, tuvo que echar manos a otra profesión bien distinta del tan envidiado lugar de empleado de multinacional. Y la ‘acidez’ que le provocaba la historia del CI, lo llevó a tener una trayectoria divergente en relación con la tradicional visión del papel de lo ‘racional’ (confundido con la inteligencia lógico-matemática) en el éxito de la vida profesional.

La evolución del pensamiento académico sobre la inteligencia en las últimas décadas vino en auxilio de Moller, y aquí vale la pena hacer un corto recorrido a pie por unas referencias más ‘pesadas’, perdóneme el lector que se aburre con la conversación más científica.

Lo que sucedió es que asistimos a un cambio de paradigma sobre el entendimiento de lo que es ‘pensar’ y ‘sentir’ y se descubrió, súbitamente, que estaba absolutamente equivocado poner un Muro de Berlín entre esas dos palabras.

“Fíjese bien, ya a fines de los años 60, el Nobel Herbert Simon (ver La gestión no es el arte de optimizar) defendía que la emoción debía ser incorporada en la teoría general del pensamiento. Más tarde, Howard Gardner haría una lista con, por lo menos, siete formas de inteligencia, en que la tal inteligencia lógico-matemática es una entre las demás, e inclusive, no es la que más influye en el éxito de nuestra vida. En el centro de nuestra ‘performance’ personal está la buena gestión de nuestra inteligencia emocional”, dice Moller, que junta los resultados del sondeo de la vida, de la evolución de su propio grupo de liceo: “¿Sabe lo que sucedió con los ‘superdotados’? Terminaron en empleos grises e, infelizmente, uno de ellos se suicidó”.

Los estudios realizados en los años 90 revelaron que “el CI sólo garantiza el 20% de los factores que influyen en el éxito, el resto tiene que ver con otro cociente, el emocional”.

El renacimiento del Capital Humano

“Un portugués daría el último golpe en esta revuelta contra la dictadura del CI. Nos cuenta Moller: “Fue ‘vuestro’ António Damásio que en sus investigaciones recientes descubrió que una persona afectada en la amígdala cerebral se vuelve racionalista furioso incapaz de una decisión basada en la intuición o en la experiencia acumulada. Su libro, sugestivamente titulado “El Error de Descartes”, indica que las emociones desempeñan un papel esencial – deletreo e-s-e-n-c-i-a-l – en la toma de decisión racional, en la percepción, en el aprendizaje y en un espectro amplio de funciones cognitivas”.

Este recurso lo empujó hacia la corriente de los teóricos de la “inteligencia emocional” y a localizar el centro nervioso de la consultoría y de la formación de la TMI en esta gallina de huevos de oro, olvidada hasta hace algunos años.

El paraguas que cubre todo esto es el renacimiento del discurso sobre el ‘capital humano’, en el que el capital “emocional”, o sea, el valor del empeño de las personas, surge a la cabeza, lo que llevó a Moller a crear una nueva ‘buzzword’ de difícil traducción directa, el ‘employeeship’. Podríamos simplemente resumirla como el arte de poner al colectivo de la empresa a ‘vestir a camiseta’ y de que cada uno sepa sacar provecho de eso en términos profesionales y personales a lo largo de la vida.

“Sabe dónde reside la real ventaja competitiva de cada uno de nosotros? ¿Sabe cuál es la inteligencia que nos garantiza el éxito? Aquella que nos lleva a hacer cuatro cosas realmente ‘inteligentes’ en términos personales: conocer bien sus puntos fuertes, tener conciencia de los débiles, saber capitalizar los fuertes y compensar los débiles. Este método puede, también, aplicarse en términos organizativos”, finaliza así Moller, sin mezclar mucha literatura de gestión, en esta velada después de la cena.

Claus en directo

Jorge Nascimento Rodrigues:- Usted se hizo famoso por haber estado detrás del joven CEO Jan Carlzon, cuando la SAS (compañía aérea nórdica) se destacó en los años 80. Fue allí que se le ocurrió la idea de la ‘pirámide invertida’.

Claus Moller:- Fue, de hecho, un modelo que se me ocurrió en el transcurso del trabajo en SAS, en contraposición a la estructura jerárquica clásica. A veces las empresas largan incluso el slogan ‘El cliente es rey, el cliente en 1º lugar’ y hasta se dicen una serie de pavadas en las reuniones de empresa. Pero, en realidad, nada funciona en relación con eso y es el propio “top-management” el que no da el ejemplo. La primera idea fue lanzar, dentro de SAS, la noción de cliente interno, de que cada uno es como una empresa que tiene clientes y proveedores. Después hubo que poner a todo el mundo a servir al personal de primera línea, aquel que lidia directamente con el famoso cliente. En la organización jerárquica los de arriba aplastan a los de abajo y sólo miran para arriba. Pusimos esto al revés… sin que las personas se rompieran la cabeza (risas).

J.N.R:- Además, coleccionó una serie de historias sobre ese viraje en la SAS, algunas de ellas pasadas directamente con él en la escena. La del ‘catering’ que llegó atrasado, inmortalizada en caricatura por Svante, es probablemente la más sabrosa…
C.M.:- El proyecto en SAS comenzó por la cuestión de la puntualidad. El mal crónico de la compañía aérea era el hecho de que los vuelos nunca partían a horario. Yo mismo intervine en la primera operación en Copenhague en la que se decidió partir a horario, sucediese lo que sucediese (salvo por razones de seguridad o meteorológicas). A la hora, di la orden de partida… aunque el ‘catering’ con la comida no había llegado. ¡El hombre quedó parado en la pista viendo el avión en el aire! Asumí, dentro del avión, la responsabilidad de avisar a los pasajeros. Les dije: “Tengo tres noticias para darles. La primera, es que por primera vez en horario (aquí todo el avión aplaudió). La segunda es que no hay comida… el ‘catering’ se atrasó (aquí hubo un cierto desorden). Pero, la tercera, es que … el bar está abierto todo el vuelo (el avión irrumpió en una ovación). Y así fue que llegamos a Londres donde me ocupé de que todos tuvieran para comer…los que todavía conseguían estar derechos.

J.N.R:- Una de sus ‘buzzords’ más apreciadas es “employeeship”. ¿Cuál es la diferencia con el “entrepreneurship”, el incentivo a la afirmación de emprendedores dentro (“intrapreneurs”, como se dice en el dialecto de gestión) o fuera de la empresa?
C.M.:- Hay una diferencia enorme. El emprendedorismo – pese a que usted esté escribiendo para una revista para emprendedores – no es para todos, sólo para un puñado de líderes que tiene la iniciativa, la visión y el sueño para arrancar. Pero los emprendedores sólo garantizan la sustentabilidad de su proyecto si tienen gente normal motivada y empeñosa, que se pone la camiseta del equipo – es aquí que entra mi “employeeship”. Este es para todos – cuadros y no cuadros. Incluso, cuando se habla de “intrapreneurs” en grandes organizaciones, eso es fruto de un estado temporario. Pasada la euforia, la energía se pierde. El empleado que se pone la camiseta puede ser líder, emprendedor o no. La literatura de gestión gasta mucha tinta con el gerente, y poca con el simple personal.

J.N.R:- Pero, eso de ‘ponerse la camiseta’ es complicado, depende de muchos factores (clima interno de la empresa, remuneración, satisfacción de nuestras ambiciones, actitud de los jefes y patrones, etc., etc.). ¿No es un poco utópico, a pesar de que Claus quiera transformar eso en una cosa trivial?
C.M.:- ¿Y no es simple? ¡Basta con que usted traslade a la vida profesional la forma en como recibe a sus invitados el sábado a la noche en su caso, aunque el presupuesto sea chico! ¿Por qué la ‘excelencia’ que metemos en todo para agradar genuinamente a nuestros invitados, la dejamos fuera de la empresa? ¿Por qué el corazón queda colgado en el perchero? [¡Y, a veces incluso nos olvidamos de agarrarlo para llevarlo a casa!] (risas).

Si pensamos que nuestro objetivo es servir al cliente y a la jerarquía, ¿eso no nos da una fuerza especial? ¿No tendremos mejores condiciones para afirmarnos? Al fin de cuentas, los principios esenciales del Management no son más que los que administran las buenas relaciones entre las personas en la vida común. Si yo violo estos principios en la vida personal, pago la factura. La idea es que en las empresas es lo mismo. ¡Mi punto de vista es que, donde sea que se esté, sea cual sea nuestra función, se debe ser un BUEN PROFESIONAL!

J.N.R:- ¿Pero, esa preocupación suya acerca del personal no es una variante del tan hablado “empowerment” del personal de las organizaciones?
C.M.:- Ese “empowerment” americano de moda es, apenas, una parte del “employeeship” del que hablo. El término es traicionero. Nosotros no podemos forzar a las personas a ejercer el poder. Mi querido, la responsabilidad personal no es algo que se ‘inyecte’ como una droga. Es algo que usted asume íntimamente y con empeño o no. Es, por eso, que nosotros actuamos en ese lado ‘soft’ de la cuestión – toda la metodología de la TMI apunta a llevar a las organizaciones a actuar emocionalmente de otro modo. Me canso de reir cuando una empresa me aborda y me pide que vaya a dar un ‘seminario para motivar al personal’. La motivación depende de cada uno – lo que puedo hacer es dar las herramientas para que cada uno se auto-motive.

Como el “empowerment”, sufre del mismo vicio de razonamiento, en general se transforma en algunas ‘islas’ en que la empresa está democratizada, pero en que el resto continua funcionando a la moda antigua – guerra civil entre departamentos, clima de intriga y crítica, maldiciones y chicana política interna, miedo de los de arriba y, sobre todo, apatía. La apatía es una enfermedad mortal – ¿usted sabe que, según nuestros sondeos, dentro de las empresas, cerca del 80% del personal y de los cuadros se manifiesta completamente indiferente en relación al funcionamiento de la empresa?.

Jorge Nascimento Rodrigues. Ilustraciones: Paulo Buchinho.

janelanaweb. Publicado en castellano por Mujeres de Empresa bajo el título: Clauss Moller conversa sobre capital humano 11. Julio. 01 y distribuído bajo una Licencia Creative Commons.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management010702.shtml

Quy huy: las empresas deben sentir el cambio

March 23, 2011 Leave a comment

Las empresas que optan sistemáticamente por reprimir la expresión de las emociones negativas durante el proceso de cambio y en el ambiente de trabajo porque creen que son perjudiciales para la organización, están tapando el sol con una malla. Solamente aquellas que permitan que se exterioricen todas las emociones conseguirán llevar a cabo un cambio de fondo. El secreto está en saber aplicar correctamente la inteligencia emocional para canalizar el cambio en el sentido correcto.

Quy Huy, profesor de INSEAD, explica como o hacerlo

Ruben Eiras:- En síntesis, ¿qué se entiede por inteligencia emocional?
QUY HUY – La inteligencia emocional se define como la parte de la inteligencia social que desarrolla la capacidad de monitorear tanto las emociones propias como las de los demás, de discrimirar entre ellas y de utilizar esa información para orientar el racioncinio y las acciones. Las personas emocionalmente inteligentes son capaces de roconocer e usar sus estados emocionales, así como los de las otras personas para resolver problemas y orientar comportamientos. Eso no quiere decir que sean constantemente “simpáticas” o que sean emocionalmente expresivas. Las personas emocionalmente inteligentes tienen más capacidad para influenciar a otros, consiguen alcanzar posiciones de liderazgo en las áreas en las que las aptitudes sociales hacen la diferencia.

RE.: – Generalmente, ¿cómo es que las empresas lidian con las emociones?
Q.H. – La mayoría de las empresas ignora las emociones de una manera muy conveniente.
Y, en el peor de los casos, considera a las emociones negativas irracionales y perjudiciales para la empresa. Sin embargo, el trabajo es una experiencia inherentemente emocional. Las emociones son un factor intrínseco de la naturaleza humana y no pueden ser segregadas artificialmente en la vida personal -en la que los sentimientos están permitidos- y la actividad profesional, en la que se requiere la lógica racional.

La lección de Jack Welch

RE.:- Entonces, ¿por qué razón las empresas tienden a reprimir las emociones de su fuerza de trabajo?
Q.H. – Porque son incapaces de comprender cómo deben lidiar con ellas. Esta cuestión fue reconocida por Jack Welch, presidente de la General Electric, y por sus asesores, después de muchos años de esfuerzos de transformación. Fue a través de su propia experiencia dolorosa que Welch aprendió cuán profundamente las emociones pueden influir en una empresa. En el inicio de los 80, el recelo que provocaban sus órdenes en los empleados colocó a Welch y a la empresa en una situación de impasse, a través de tácticas de guerrilla. El problema, tal como Welch reconoció más tarde, no se debió al hecho de que el creyese que las emociones son menos importantes que los cálculos racionales. La verdad es que él no sabía cómo lidiar como las emociones a nivel empresarial.

RE.:- ¿Cuáles serán las consecuencias para las empresas que no consigan exteriorizar sus emociones durante el proceso de cambio?
Q.H. – Considerar a la exteriorización de las emociones negativas como si se tratase de cinismo o desprendimiento y aplicar en consecuencia medidas punitivas, significa que las personas que son blanco de los cambios quedarán resentidas y mejorarán su capacidad de mostrar falsas emociones y fingir que cooperan. El proceso de transformación se volverá más caótico e imprevisible a medida que los resistentes encubiertos se vuelvan indistinguibles de los de la oposición leal. La aversión al riesgo, la disminución de conocimientos y la resistencia encubierta al cambio se intensifican durante el período en que creatividad y conocimientos son más necesarios para llevar a cabo cambios ambiciosos. Las personas que están obligadas constantemente a demostrar una diminuta gama de emociones “recetadas” tienen más probabilidad de tener sentimientos disonantes.

Esto refleja el conflicto generado entre emociones genuinamente sentidas y las que se pretende que sean exteriorizadas. Esto puede resultar en que la persona quede exausta y tenga “quemaduras” emocionales. La consecuente insensibilidad emocional alivia el “stress”, disminuyendo el acceso a los sentimientos -los principales medios con que interpretamos el medio a nuestro alrededor-, y hace que tengamos poca sensibilidad a las ideas nuevas y a la experimentación. Esto puede degenerar en un círculo vicioso. A medida que aumenta la presión en el puesto de trabajo debido a este agotamiento y a la disminución del número de trabajadores, cada vez más empleados estarán cansados de intentar recuperar el trabajo atrasado. Esa situación reduce todavía más el tiempo de auto reflexión necesario para un aprendizaje profundo. Este estado de frustración, por su lado, es interpretado como una falla en el cambio, lo que va a exacerbar el cinismo.

RE.: – Entonces, ¿qué deben hacer las empresas?
Q.H. – Hacer como Jack Welch: exponer a los gerentes a las “vibraciones” de los respectivos negocios: las opiniones, los sentimientos, las emociones, los resentimientos y no las teorías abstractas de organización y gestión. Durante los períodos traumáticos de transformación, las empresas debían aceptar todas las emociones en el lugar de trabajo. La manera como trata con las emociones quien lidera el cambio es más importante que el contenido mismo del cambio (emociones positivas vs emociones negativas). Los trabajadores deben ser alentados a expresar toda la gama de sus emociones sin miedo de represalias. En la medida de que las personas que están inmersas en ese proceso pierden la capacidad de razonar coherentemente a causa de la presión provocada por la transformación, la expresión del desencanto y del dolor deber ser permitida y los gerentes deben tratar con eso de manera abierta, honesta e interesada.

Psicología de la esperanza

RE.: – Siendo así, ¿qué acciones debe adoptar la empresa para suscitar las emociones adecuadas durante un proceso de transformación?
Q.H. – Primero, tiene que desarrollar la empatía y la capacidad de sentir. En seguida, deberá desarrollar la comprensión y la capacidad de reconciliación. En tercer lugar, tendrá que desarrollar la capacidad de motivación. Finalmente, tiene que ser capaz de exteriorizar las emociones.

RE.: – Y ¿cómo se motiva a la gente en un proceso de cambio?
Q.H. – Las investigaciones muestran que la mayor parte de las personas se motivan con la psicología de la esperanza: la expectativa y el deseo de que nuestra situación laboral futura sea mejor (o por lo menos igual) que a la actual. Se demostró que la esperanza distingue a las concreciones académicas de personas con capacidades intelectuales diferentes. Los líderes pueden infundir esperanza creando objetivos de cambio que sean significativos.

RE.: – ¿Cómo se caracteriza ese tipo de objetivos?
Q.H. – Los objetivos significativos tienen tres características. Son ambiciosos -lo que responde a las aspiraciones de engrandecimiento y desarrollo personal-, alcanzables -lo que aumenta la eficacia para actuar- y beneficios para el bienestar de los empleados. Lo que responde a las necesidades de seguridad y comfort. Todas estas características dependen en gran parte de las percepciones de las personas y, por lo tanto, los agentes de cambio pueden crear medios alterantivos de respuesta a la misma cuestión. Una amenaza también puede entenderse como una oportunidad si el fenómeno es visto desde un ángulo distinto.

El desafío para los gerentes principales es menos la gestión estratégica en sí que la implementación de una ideología. Pueden crear un clima ideológico que le de lugar al entusiasmo, alimente el coraje y geste oportunidades de traer nueva esperanza y vida a sus empresas. Cuando las personas creen que sus acciones tendrán resultados positivos, están más propensas a comenzar tareas difíciles e inciertas.

Crear apoyo emocional

RE.: – En concreto, ¿qué puede suceder cuando las personas se movilizan?
Q.H. – A veces descubren que los resultados de sus acciones no son lo que habían esperado.
Idealmente, en estas circunstancias, hacen un análisis y aprenden de los resultados, se vuelven más receptivas a los cursos de acción alternativos y vuelven a movilizarse adoptando un camino más prometedor. La valoración continua es necesaria porque los efectos secundarios de las acciones actuales provocan muchas veces desequilibrios futuros. Los procesos de aprendizaje eficaces detectan los errores pasados y los corrigen antes de que se transformen en insuperables. La movilización durante el proceso de transformación de la empresa requiere bastante energía emocional. Los cambios estratégicos que alteran las perspectivas y los valores fundamentales tienden a levantar fuertemente la ansiedad y el escepticismo. El aprendizaje organizacional y el cambio pueden, entonces, ser facilitados prestando la debida atención a las emociones.

RE.: – ¿Cuál es el papel de la empatía en este proceso?
Q.H. – No sólo representa la capacidad de una persona de entender las emociones de otra y revivirlas, sino que también determina el éxito del apoyo social y es un factor motivador del comportamiento altruísta. Los agentes del cambio son más eficaces si pueden sentir de primera mano, lo que es el sentimiento de estar en la piel de aquellos a quienes afectan los cambios. Los agentes de cambio experimetnados, o aquellos que hayan sentido dolor emocional, son capaces de entender mejor las defensas psicológicas y sociales de las demás personas y lidiar con ellas de manera apropiada. Actuar basándose en esa experiencia emocional implica un sentido de honestidad, equidad, justicia y respeto por aquellos que serán afectados por el cambio planedado.

La empresa puede establecer mecanismos de reducción de la ansiedad, tales como estructuras de comunicación informales durante un período amenazador. Las estructuras de apoyo emocional -como, por ejemplo, los servicios de consejo psicológico, los grupos de autoayuda, el fortalecimiento del espíritu de equipo con vista a la realización de las tareas o a la satisfacción de los miembros del grupo, las intervenciones del grupo, las intervenciones de consultores del proceso de cambio para facilitar los ciclos de aprendizaje simples y dobles -pueden ayudar a los miembros de la empresa a enfrentar la nueva realidad.

RE.: – ¿Cómo se desarrolla la capacidad de reconciliación?
Q.H. – El cambio puede exigir la pérdida de ciertos valores apreciados. Los sentimientos de pérdida de valores deben ser organizados. Un proceso adecuado de “lamentación” es esencial para que haya reconciliación emocional. Los agentes del cambio deben prestarle atención a este período de transición, ya que está marcado por la desorientación asustada de los afectados. El pasado ya no es apropiado, pero la dirección futura no es aún clara o totalmente aceptada. La gente precisa de tiempo para aceptar lo que estaba equivocado en el pasado y percibir por qué razón se impone el cambio, así como para descubrir los pasos que deben seguir para la renovación. Esta lamentación debe ser monitoreada con cuidado y sensibilidad. La participación debe ser alentada y los agente del cambio deben reconocer abiertamente los errores y las pérdidas. Se efecturaon investigaciones que sugieren que los agentes de cambio que toman la empresa en esta fase, crean una organización paralizada por el “sídrome del sobreviviente” y sin energía positiva.

Las emociones del cambio

RE.: ¿Cómo influencia la inteligencia emocional el proceso de cambio de una empresa?
Q.H. – Las emociones son una parte integral de la adaptación y de los procesos de cambio. La manera en como las emociones afectan a las transformaciones en una empresa pueden entenderse mejor si los procesos de cambio son divididos en componentes individuales. Esos tres elementos son: receptividdad, movilización y aprendizaje.

RE.: ¿Podria explicarlos de forma suscinta?
Q.H. – La receptividad describe la voluntad de las personas de aceptar un cambio que les es propuesto. La resistencia al cambio es un opuesto de la receptividad y puede ir de la indignación moral al cinismo frío y el rechazo perentorio.

Es necesario un cierto grado de receptividad al cambio para que su movilización y aprendizaje ocurran. La movilización es el proceso de aliar sectores diferentes de la empresa para realizar acciones conjuntas y alcanzar objetivos comunes. La capacidad de movilización depende de la disponibilidad de recursos adecuados (por ejemplo, de capital, de tiempo y de recursos humanos ), de estructuras y sistemas de apoyo y, aún más importante, del empeño y habilitaciones necesarios para cooperar durante el proceso de cambio.

Durante esos períodos, un exceso de análisis puede generar cada vez más dudas y parálisis; el calor de las emociones tiene que imponerse a la frialdad de la racionalidad para permitir una acción colectiva coherente. Más allá de la receptividad que conduce a la movilización de las personas, las empresas pueden aprender a través de los resultados de los cambios que promueven. Una persona aprende pensando y después actuando.

Las emociones fortalecen el principal mecanismo de respuesta que advierte a la persona sobre el hecho de que varios objetivos no se hayan alcanzado, y eso a su vez motiva el comportamiento. Las emociones generan insastisfacción con el actual estado de cosas, cuando una persona compara desfavorablemente la nueva realidad con sus espectativas anteriores. Esto estimula el aprendizaje y el cambio.

Estudios de Casos de aplicación de inteligencia emocional en las empresas
Martin Luther King y Gandhi pasaron por el doloroso proceso de transformación personal y desarrollaron un profundo sentido de empatía y solidaridad con los demás que influyó en sus discursos y comportamiento. Las empresas debrían asegurarse de que los agentes de cambio tengan emociones adecuadas en respuesta a los sentimientos de las demás personas para que se puedan comunicar y actuar tomando como base esa experiencia.

Por ejemplo, Jacques Nasser, el presidente de la Ford, alentó deliberadamente a sus agentes para que expresasen abiertamente emociones “brutales” relacionadas con el proceso de cambio y a grabarlas en cassetes de video. Demonstrar preocupacón por los otros constituye la base emocional de la confianza y se descubrió que conduce a una mejor performance en el trabajo. Archie McGill, el presidente de AT&T, llevó a los empreados a través de un traumático período de transición y creó una empresa “psicológicamente afectada”. Se dirigía un nivel más elevado de hostilidad a los propios miembros de la empresa que a la competencia y se registró mucha depresión y rabia contenida. Después de no haber conseguido aceptar su propio pasado, los empleados de AT&T se quedaron sin energía para enfrentar el futuro.

Christian Blanc, presidente de la compañía aérea estatal Air France, oyó primero a un vasto número de personas de todos los escalones de la empresa antes de concebir su programa de transformación. A través de cuestiones abiertas y de estudios realizados por investigadores académicos independientes, Blanc descubrió que los empleados habían recurrido a acciones extremas y violentas en la desesperación cuando sentían que tenían ningún otro modo de ser escuchados. Los anteriores agentes habían creado un clima de inseguridad permanente y de miedo sin transmitir ningún sentimiento de esperanza. Las empresas deben promover las capacidades de aliento de los agentes durante los períodos de transformación traumatizantes. Más allá de establecer objetivos (contenidos) de cambio significativos, los agentes también pueden mejorar el proceso de implementación.

Se pueden transmitir objetivos a través de imágenes vívidas y de metáforas emocionales que cautiven a las personas. El discurso de Martin Luther King Jr. “I Have a Dream” usa un lenguaje relativamente tierra-a-tierra que inspira a las personas de muchas razas. La simplicidad es la esencia de la elegancia y despierta emociones porque sugiere autenticidad y franqueza. Otras actividades de aliento incluyen el diálogo frecuente -y no sesiones de información unidireccionales- entre los agentes y las personas afectadas, la atribución de recursos y condiciones de trabajo, discursos inflamados y ceremonias para celebrar éxitos parciales.

Los estudios de David Noer sobre los empleados de las grandes empresas muestran los profundos daños psicológicos causados por las empresas por el intento de controlar y suprimir aquello que consideraban expresiones emocionales indeseables. El caso exitoso de la British Airways durante los años 80 fue en parte atribuido al reconocimiento explícito del “trabajo emocional” por parte del equipo de gestión de la empresa, y al desarrollo de sistemas de apoyo emocional formales e informales para aliviar el cansancio emocional.

Ruben Eiras Ilustraciones: Paulo Buchinho

JanelanaWeb. Publicado en castellano por Mujeres de Empresa 6. Diciembre. 00 y distribuída bajo una Licencia Creative Commons.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management001206.shtml

Inteligencia emocional en el trabajo

March 23, 2011 Leave a comment

La gerencia en el tiempo presente a fin de garantizar resultados positivos que favorezcan a la organización, además de contar con los conocimientos administrativos actualizados que las empresas exitosas utilizan, debe saber manejar adecuadamente su inteligencia emocional y optimizar estímulos motivaciónales que favorezcan el que los miembros de la empresa den paso a su creatividad, innovaciones, potencialidad que beneficie a todos.

Eduardo Amorós cita, que toda vez que una persona ingresa a una empresa, para que realmente pueda entregar todo su mejor esfuerzo con la finalidad de hacer bien su trabajo, no sólo basado en sus habilidades, sino que también lo haga con el debido compromiso y por supuesto con el entusiasmo necesario, se necesitan, para comenzar, los recursos materiales necesarios para realizar su trabajo. Luego es importante que realmente sepa como debe hacerlo y por último que se dé cuenta y sienta que lo que está haciendo beneficia a alguien, que se está contribuyendo efectivamente en el desarrollo de la organización y de la sociedad y a su vez se le reconozca en el plano afectivo por esta labor. Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora y reconocida conferencista en Estados Unidos e Inglaterra. Esta investigadora asegura que se necesitan cinco poderes para enfrentar con éxito un mundo tan cambiante y clientes cada día más exigentes, que van desde la compra de un alfiler, pasando por cualquier tipo de bien, hasta el más exigente de los servicios que incluye la adquisición de información a un variado rango de niveles de importancia, y que realmente por el hecho que los proveedores ya no está tan distante como antes (Internet a hecho posible este acercamiento) hace que los compradores se pueden manejar dentro de una larga gama de opciones, inclusive sin importar distancias, ni razas, ni idiomas.

Estos cinco poderes, muchos investigadores y autores los han integrado en lo que llaman “La Mano del Poder Humano”. Por ejemplo: El pulgar, que es el dedo que nos sirve para pedir que nos lleven o para decir si una actividad fue realizada con éxito levantándolo hacia arriba, en conclusión nos sirve para comunicarnos, lo relacionan con el poder de la voz; en el caso del índice, que es el que levantamos para pedir la palabra en una cualquier tipo de reunión de trabajo o en clase para poder transmitir y compartir una forma de pensar, una posición sobre el tema de discusión en la reunión, representa el poder de la imaginación; el dedo mayor, que es el dedo que al extender el brazo y mano para servir a las personas esta más cerca de la gente, es el que se usa para dar a entender el poder de la retribución; el anular, por ser el dedo donde colocamos el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; y para terminar el meñique que entrelazado al de otra persona para hacer un pacto o “chocarla”, nos da a entender el poder de la asociación.

Definitivamente como comenta Edanys Sacerio , el estudio de los sentimientos y las emociones ha tomado auge en la última década mediante el modelo de la inteligencia emocional. Los científicos afirman que la verdadera medida de la inteligencia no es el coeficiente intelectual sino las emociones, dependiendo de estos en un 80%. Las tensiones de la vida moderna, la hipercompetencia en el terreno individual y empresario, la presión del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayoría de las personas consideradas normales, llevándolas al borde de sus propios límites físicos y psíquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional. Este desequilibrio no sólo afecta la vida más íntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados. Gracias a la plasticidad de nuestro sistema nervioso podemos aprender, apropiarnos de ciertas habilidades emocionales que brinden en el plano personal un rendimiento mas óptimo y mejores relaciones interpersonales y por consecuencia, mejores resultados organizacionales.

Eduardo Amorós nos agrega, que tomemos en cuenta que de acuerdo a Goleman la Inteligencia emocional es la capacidad de las personas para reconocer sentimientos en uno mismo y en los demás, teniendo la habilidad para gerenciarlos en el momento que se trabajo con otras personas.

Los principios de la Inteligencia Emocional son:
• Recepción: Todo lo que podamos incorporar a través de nuestros sentidos.
• Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva y el recuerdo.
• Análisis: Incluye el reconocer las pautas y el hecho de procesar la información.
• Emisión: Cualquier tipo de comunicación o acto creativo, incluido el pensamiento.
• Control: Relacionada con el monitoreo total de las funciones tanto físicas como mentales.

Estos cinco principios se refuerzan entre sí.

Goleman nos indica, que los factores intelectuales no nos garantizan de éxito en el trabajo, sino que es sólo un factor, que por supuesto conjuntamente con la parte emocional de las personas que conforman el equipo de trabajo, no sólo a nivel individual sino como equipo, lograrán que mejoren el desempeño y a su vez el cumplimiento de los objetivos tanto del líder, como de los integrantes del equipo, a través de una motivación netamente emocional con el fin de elevar su índice de productividad en el tiempo.

En la medida que la gerencia se adentre en el alcance, repercusiones que genera saber manejar, controlar las emociones se obtendrán otros resultados en el comportamiento organizacional que darán paso a un buen clima organizacional, además de lo que muy bien indica Edanys Sacerio, que las personas emocionalmente inteligentes son realistas respecto a las metas que se trazan y logran un equilibrio interno, apoyándose fundamentalmente en las fortalezas para minimizar las debilidades y amenazas. Son personas constructivas, es decir, son capaces de aprovechar lo que se les ofrece, superando todos los obstáculos que se le presentan. Es oportuno destacar que no se trata reprimir el sentimiento o la emoción que no nos gusta, esto puede conducir a desajustes de la personalidad, sino de adecuar la expresión emocional al contexto. El objetivo es dotar de inteligencia a la vida emocional.

Las emociones le otorgan al trabajo un valor agregado determinando en gran medida su éxito o fracaso. No se trata de una moda pasajera, pues se ha demostrado el reto que representa para el ejercicio del liderazgo y como muchas de las teorías gerenciales clásicas se centran en el modo en que cada uno se conduce y se relaciona con quienes lo rodean. Es importante luchar por el logro de una organización emocionalmente inteligente, de modo que en cada uno de sus empleados resulte en beneficios que mejoren su calidad de vida.

Es preciso utilizar todos los métodos necesarios que contacten directamente con el interior de las personas, pues de lo contrario, difícilmente se podrá influir en estas. Por eso, cualquier programa que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.

Los programas de postgrados en Administración de empresas deben compenetrarse más en la forma de colaborar con sus participantes en que éstos se identifiquen con las benevolencias, alcances positivos que se generan en pro de un buen unos de la inteligencia emocional y proporcionarle a sus participantes las herramientas, conocimientos que ayuden a ese logro, como lo está realizando el programa de postgrado de la especialidad de Gerencia de la calidad y productividad de Faces, de la Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela.

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero – Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve

camv12arrobahotmail.com

Estudio comparativo sobre inteligencia emocional en jóvenes con síndrome de Down y sin el mismo

March 23, 2011 Leave a comment

Un tema de gran interés para nuestro es la Inteligencia Emocional en personas con Síndrome de Down. Antes de empezar esta investigación procuramos indagar sobre temas relacionados con el mismo tema, con el fin de obtener la mayor comprensión de este.

A lo largo de este trabajo analizamos a una muestra de 40 sujetos con Síndrome de Down consientes del mismo de escolarización secundaria y 40 personas sin síndrome de Down de la mima escolaridad, a los cuales se les aplico un test de Inteligencia Emocional (Ver anexo 1) posteriormente obtuvimos los resultados de la mismas y pasamos a evaluar estadísticamente estos resultados. Después graficamos los resultados con el fin de favorecer su entendimiento para posteriormente analizarlas.

A topic of great interest for ours is the Emotional Intelligence in persons with Down’s Syndrome. Before beginning this investigation(research) we try(get) to investigate on topics related to the same topic, in order to obtain the major comprehension of this one. Along this work we analyze to a sample of 40 subjects with Down’s Syndrome you consent of the same one of secondary education and 40 persons without Down’s syndrome of it(he,she) spoils education, to which I apply a test of Emotional Intelligence (annexe Sees 1) later we obtained the results of her(it) same and happened(passed) to evaluate statistically these results. Later graficamos the results in order to favor his(her,your) understanding later to analyze them.

1. Introducción:

En todo el mundo existe una gran cantidad de personas con síndrome Down y se puede observar que es un tema muy poco tomado en cuanta por la sociedad en general por tal motivo quisimos tornar nuestra atención en el mismo, retomando una fenómeno relativamente nuevo en la Psicología que es La inteligencia Emocional por tal motivo el problema planteado por el equipo es:

¿Cómo se manifiesta la Inteligencia Emocional en jóvenes con síndrome de Down conscientes de la misma y sin ella?

1.1 Justificación

Uno de las enfermedades mas comunes es sin duda El síndrome de Down, sin embargo es un tema muy poco tratado por la comunidad científica y el la sociedad en general ya que quienes lo poseen son victimas constantemente de estereotipos. Por tal motivo, escogimos este tema ya que consideramos de gran importancia ayudar a esclarecer todo lo referente a el, tomando en cuenta un fenómeno relativamente nuevo para la psicología como es La Inteligencia Emocional. Tomando estas dos vertientes como base, intentamos analizar como se manifiesta la Inteligencia Emocional en personas con Síndrome Down.

8.2 Objetivos

• Determinar la tendencia con base a cada factor de la inteligencia emocional.
• Conocer el proceso de tratamiento de resultados.
• Operacionalización cada factor de las dimensiones.

2. Marco teórico

9.1.1 La Inteligencia Emocional

A. Historia de la Inteligencia Emocional

Al hablar de inteligencia emocional es de gran relevancia el término emoción que se refiere a un “estado afectivo que experimentamos acompañada de cambios orgánicos, de origen innato influidos por la experiencia” que se va adquiriendo de las relaciones en el entorno de nuestras acciones y de las acciones de los demás. (http://www.psicoactiva.com/emocion.htm)
Hoy en día en el campo de la Psicología se ha tomado suma importancia a la emoción relacionada con la inteligencia, como una nueva forma de contemplarla, a esta se le llama Inteligencia Emocional que se refiere “capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás (…) dirigirla y entenderla” (http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/elorigendelainteligencia.htm)
Este término se remonta a 1920 al psicólogo Edward Thorndike quien al definir la Inteligencia Social como “la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas” se perfilo como uno de los precursores de esta rama. Y no fue hasta 70 años después cuando en 1990 dos psicólogos norteamericanos Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer introdujeron el concepto propiamente dicho de inteligencia Emocional presentándolo al mundo como “la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción…”. A partir de este momento y gracias a las aportaciones de Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien difundió este concepto a través de su obra ‘La Inteligencia Emocional’ (1995). Lo cual revoluciono el enfoque tradicional que se le tenía a la inteligencia.

B. Definiciones de la Inteligencia Emocional

Han sido diversas las definiciones de lo que se denomina Inteligencia Emocional algunas de ellas ya han sido mencionadas, aun asi es necesario hacer hincapié en los diferentes puntos de vista de demás autores para facilitar su entendimiento.

Según Emily A. Sterrett hace referencia al conjunto de destrezas de gestión de personal y destrezas sociales que nos permiten triunfar en el puesto de trabajo y en la vida en general. (Guía de directivo para la inteligencia emocional. De la gestión al Liderazgo. Emily A. Sterrett, Editorial Universitaria Ramón Areces 1ª ed., 1ª imp. 12/2002.)

Por otra parte Coopers y Sawaf en 1998 la definen la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia.

Weisinger la menciona como el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. (La Inteligencia emocional en el trabajo, Ed. Vergara. 2001)
Son muy variadas las definiciones expuestas por diferentes sin embargo todos concuerdan y parten de la expuesta por Goleman en 1995.

C. Componentes de la inteligencia Emocional

Según Daniel Goleman los principales componentes de la inteligencia emocional son:

1) Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): Se refiere al conocimiento de nuestras propias emociones y cómo nos afectan.

2) Autocontrol emocional (o autorregulación): El autocontrol nos permite no dejarnos llevar por los sentimientos del momento.

3) Auto motivación: Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la motivación y fijar nuestra atención en las metas en lugar de en los obstáculos.

4) Reconocimiento de emociones ajenas (o empatía): Las relaciones sociales se basan muchas veces en saber interpretar las señales que los demás emiten de forma inconsciente y que a menudo son no verbales.

5) Relaciones interpersonales (o habilidades sociales): Cualquiera puede darse cuenta de que una buena relación con los demás es una de las cosas más importantes para nuestras vidas y para nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que nos parecen simpáticos, a nuestros, amigos, a nuestra familia. (Fuente principal http://www.psicologia-online.com/autoayuda/iemocional/index.shtml)

9.1.2 Síndrome de Down
A. Antecedentes

El síndrome de Down ha sido uno de los mayores enigmas de la medicina siendo en el año de 1866 cuando el medico Jonh Langdon Down, por primera vez describió el síndrome de Down llamándolo mongolismo tomándolo en cuanta como una forma de regresión al estado primario del hombre.

Otro de los doctores que reconocieron clínicamente el Síndrome de Down fue Edouard Seguin en 1846 en Francia, dando una descripción 20 años mas tarde en su libro “La idiocia y su tratamiento por métodos psicológicos” oponiéndose a la analogía mongólica expuesta por Down.

En 1875 los doctores John Frazer y Artuur Mitchel tornaron su atención sobre la corta vida de los mongoles. Más tarde el doctor G. E. Shuttleworth fue uno de los primeros en sugerir la existencia de un defecto congénito e introdujo el término niño incompleto, llegando a la conclusión de que el trastorno se debía a una disminución del potencial reproductor.

Para 1920 aun se encontraba vigente le teoría de la regresión al hombre primitivo, diez años después los científicos dirigieron su atención al estudio de las aberraciones cromosómicas, sin embargo aun no se disponía de las técnicas adecuadas para esclarecer esta problemática.
En 1938 de dieron las primeras investigaciones estadísticas focalizando su atención en la edad de la madre, varios años después los doctores Lejeune, Gautier y Turpin concluyeron mediante el cariotipo que la causa etiológica se debía a un cromosoma extra.

En 1960 y 1961 Penrose y otros investigadores realizaron estudios donde descubrieron la trisomía por traslocación y el mosaicismo. (Fuente principal: El niño con Síndrome de Down, Sylvia G. E. de López-Faudoa, Ed. Diana .México, Marzo de 1985).
B. Características del Síndrome de Down.

En cuanto a las características Físicas del Síndrome de Down la mayoría de las anomalías son observadas desde el nacimiento y como va pasando el tiempo los rasgos característicos de este síndrome se hacen más notorios, sin embargo es de suma importancia realizar un cariotipo para confirmar o descartar esta problemática.

Entre los rasgos más comunes se encuentran:

1. Boca: Frecuentemente la boca del bebé es pequeña y el paladar poco profundo. La combinación de estos rasgos con la hipotonía muscular, causa la protusión de la lengua o que ésta parezca muy grande en comparación con el tamaño de la boca.
2. Nariz: Es posible que la cara del bebé sea ligeramente más ancha que la de otros bebés y que su puente nasal sea más aplanado; también es frecuente que la nariz sea más pequeña, al igual que los conductos nasales, lo que puede provocar que se congestionen con mayor facilidad.
3. Dientes: Los dientes pueden tardar en salir y estar mal implantados, también pueden ser más pequeños de lo normal.
4. Orejas: Puede ser que las orejas del bebé sean pequeñas, con la parte superior doblada hacia abajo, y que su posición en la cabeza sea más baja que lo usual. Los conductos auditivos tienden a ser pequeños lo que dificulta el examen de los oídos en caso de infección. También, a causa de su tamaño, los conductos tienden a obstruirse produciendo pérdida auditiva.
5. Cabeza: La cabeza de los bebés con Síndrome de Down es más pequeña que lo normal. Puede ocurrir que la parte posterior esté aplanada, por lo que el cuello puede parecer corto. Las fontanelas cierran más lentamente que lo usual.
6. Manos y pies: Es frecuente que las manos de los niños con síndrome de Down sean más pequeñas y sus dedos más cortos que los de otros niños. La palma de la mano suele estar atravesada por un pliegue y el quinto dedo se presenta encorvado y con una sola articulación.
7. Estatura: Los bebés con síndrome de Down nacen con talla y peso promedio, pero no crecen al ritmo que otros bebés. Es por eso que existen tablas especiales de crecimiento para los niños con Síndrome de Down.
8. Pecho: Algunas veces el pecho del bebé es cóncavo (Cuando el esternón está hundido), o convexo (Cuando el esternón está curvado hacia fuera). Afortunadamente esto no representa un problema médico.
9. Piel: Es posible que la piel del bebé con síndrome de Down esté manchada, delicada y con tendencia a irritaciones.
10. Cabello: El cabello de los niños con síndrome de Down es frecuentemente delgado, lacio y escaso.
11. Genitales: En los hombres se observa un pene muy pequeño, de cada cien casos solo a cincuenta le descienden los testículos y aunque se vean normales nunca llegaran a su pleno desarrollo. El vello púbico es escaso. En cuanto a las mujeres la menarquía se presenta después al periodo normal y la menopausia se experimenta de una forma temprana. La menstruación es irregular. El vello púbico es escaso y lacio, destacando el clítoris por su tamaño. (http://www.fjldown.org.mx/rasgos.html)

En lo que se refiere a características Psicológicas, se pueden enumerar de la siguiente manera:

1. Obstinación: Son muy definidos en todo lo que hacen y lo repiten una y otra ves hasta el cansancio, pueden durar un tiempo indefinido en una sola posición. Esto se debe probablemente a que su deficiencia mental les impide cambiar rápidamente de una actividad a otra.
2. Imitación: El niño con Síndrome de Down posee una marcada tendencia a la mímica y por medio de ella expresa las actitudes y actividades de otras personas. Esto le proporciona una amplia gama de aprendizaje.
3. Afectividad: Son muy expresivos e hipersensibles cuando alguien los rechaza y pueden reaccionar con agresividad. Si el niño se desarrollo en un ambiente sano y lleno de cariño va encaminado a su autorrealización.
4. Afabilidad: Le gusta que las personas hagan las cosas por el, sin embargo es de gran importancia que quienes los rodena, fomenten cierto grado de autosuficiencia enalteciendo su capacidad creativa.
5. Sensibilidad: Los niños con síndrome de Down tienden a mostrar su afecto y a mimar a las personas que los rodean. Destaca su carácter moldeable si tienen la correcta educación.

Las características sociales de estos niños son muy destacadas ya que son demasiado afectivos y aunque cuentan con un lenguaje limitado son muy adaptables al medio que los rodea. La formación de ellos depende de el núcleo social en el que se desarrollen, si este es agresivo se muestra que proviene de estar en el centro de relaciones hostiles, por el contrario si su medio es el adecuado, el niño será poseedor de una gran adaptabilidad social. Por tal motivo hay que propiciar una buena convivencia principalmente en la familia.

D. Tipos de Síndrome de Down

Existen tres tipos de Síndrome de Down:

1. Trisomía 21: La vasta mayoría de niños con Síndrome de Down (cerca del 95 %) tienen un cromosoma 21 extra. En vez del número normal de 46 cromosomas en cada célula, el individuo con Síndrome de Down tiene 47 cromosomas.
2. Traslocación: puesto que el cromosoma 21 extra está enlazado o translocado en otro cromosoma, generalmente en el cromosoma 14, 21 o 22. Si la traslocación se encuentra en un niño con Síndrome de Down es importante examinar los cromosomas de los padres puesto que en al menos un tercio de los casos, un padre puede ser el portador de la traslocación. Esta forma de error cromosómico se encuentra entre el 3 y el 4 % de individuos con Síndrome de Down.
3. Mosaicismo: se nota en cerca del 1 % de los individuos con Síndrome de Down. En este caso, algunas células tienen 47 cromosomas y otras tienen 46 cromosomas. El mosaicismo se piensa que es el resultado de un error en la división celular inmediatamente después de la concepción.

9.1.3. Inteligencia Emocional en el niño con Síndrome de Down

Un componente de suma importancia a desarrollar en quienes tienen síndrome de Down es sin duda alguna el componente emocional que lo ayudara a desenvolverse de una manera mucho mas eficaz en todos los ámbitos. Aun asi hay ciertas habilidades básicas a desarrollar en estos niños como son:

1. Comunicar sus necesidades con precisión
2. Solicitar ayuda
3. Manejar la ansiedad,
4. Tomar un papel activo
5. Controlar su lenguaje
6. Acomodar la forma de relación y convivir con compañeros de acuerdo a unas normas.
(http://www.down21.org/educ_psc/educacion/Emocional/inteligencia_e.htm)

9.2 Hipótesis

Los jóvenes con Síndrome de Down presentan mejor nivel de Inteligencia Emocional que aquellos que no padecen dicho Síndrome.

9.3 Operaciones de variables

• Variable independiente: Niños con Síndrome Down
• Variable dependiente: Inteligencia Emocional

10. Metodología

• Diseño: Exposfacto Transversal Descriptivo.
• Participantes: 40 sujetos con síndrome Down de nivel secundaria conscientes de su síndrome y 40 sujetos sin síndrome de Down del mismo nivel. Las edades oscilan entre 12 a 15 años en las dos muestras.
• Escenario: Alas de un Plantel educativo nivel secundaria y espacios de recreación.
• Instrumentación :Test de inteligencia emocional (ver anexo 1)
• Procedimiento: El siguiente será establecido por etapas:

1. Diseño de anteproyecto de investigación (temas, hipótesis, introducción, etc.)
2. Solicitud de permiso a las instituciones implicadas.
3. Administración del instrumento de inteligencia Emocional a la muestra seleccionada bajo el método del monitoreo.
4. Revisión y retroalimentación del proyecto de investigación en base a la mejora del mismo (retroalimentación de especialistas).

11.- Análisis y discusión de los resultados

A. Graficas con base a cada elemento de la inteligencia Emocional, comparando sujetos con Síndrome de Down y sin el.

En la presente grafica se observa que los sujetos con síndrome de Down obtuvieron 69.775 en cuanto a la conciencia de si mismo, por otro lado los sujetos sin síndrome Down obtuvieron un 75.15 marcando una diferencia entre las dos muestras de 1.375%

En esta grafica se muestra que los sujetos con Síndrome de Down obtuvieron un 67.75% comparado con un 66.05 % de los sujetos sin síndrome de Down con una diferencia entre las muestras de 1.7%.

En lo que respecta al grado de autonomía en la presente grafica se puede observar que los sujetos con síndrome de Down obtuvieron un 64.875 comparado con un 62.8 de sujetos sin síndrome de Down marcando una diferencia de 2.07%

En la presente grafica se observa que los sujetos con sindrome de Down obtubieron un 58.5 % mientras que los sujetos sin sindrome de Down obtubieron un 60.06 % con una difenecia de 1.56%.

En la presente grafica se observa que los sujetos con síndrome Down obtuvieron un 65.35% comparado con los sujetos sin síndrome de Down quienes obtuvieron un 66.025 marcando una diferencia de 0.675.

Aquí se puede observar que los sujetos con síndrome de Down obtuvieron un 66% en cuanto a su capacidad de escucha comparado con un 57.6% de los sujetos sin síndrome de Down marcando una diferencia 8.4%

En la presente grafica se observa que los sujetos con Síndrome Down obtuvieron un 74.65% mientras que los sujetos sin síndrome de Down obtuvieron un 85% con una diferencia entre las dos muestras de 10.85%.

En cuanto al promedio en general podemos deducir que los sujetos con síndrome de Down obtuvieron un 64.725% mientras que los sujetos sin síndrome Down obtuvieron un 67.375 marcando una diferencia de 2.65% entre las dos muestras.

B. Tabla de Contenido de Resultados
• Resultados de cada elemento de la Inteligencia Emocional de sujetos Sin Síndrome Down.

Resultados de cada elemento de la Inteligencia Emocional de sujetos Con Síndrome Down

C. Tabla de Operacionalización de factores.

11. Conclusiones

En base a los resultados obtenidos podemos concluir que los sujetos con síndrome de Down muestran una menor conciencia de si mismo, sin embargo la diferencia entre los dos tipos de muestra no es significativa. De igual manera en lo que respecta a la Expresión de las emociones y al grado de autonomía, se puede observar que los sujetos Con síndrome de Down obtuvieron un mejor promedio que los sujetos sin Síndrome de Down. Del mimos modo se deja ver que los sujetos con síndrome de Down cuentan con menor confianza en si mismos y manejan una menor actitud hacia los demás. Por el contrario tienden a tener una muy buena escucha, sin embargo tienen mayor dificultad para desenvolverse en grupo que la muestra sin síndrome de Down.

En general los promedios obtenidos por las dos muestras no marca mucha diferencia, sin embargo la muestra de sujetos sin síndrome de Down obtuvo mejores resultados.

12. Bibliografía:

1.- Cuadrado,P. ( ). LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. Consultado en Marzo.14.2008 en http://www.down21.org/educ_psc/educacion/Emocional/inteligencia_e.htm.

2.- (). Las Emociones. Consultado en Marzo.20.2008 en http://www.psicoactiva.com/emocion.htm.

3.- ( ). E L ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. Consultado en Abril,01,08 en http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/elorigendelainteligencia.htm.

4.- Goleman, D. (1995). ‘La Inteligencia Emocional’ . : .

5.- Sterrett, E. ( 2002). Guía de directivo para la inteligencia emocional. De la gestión al Liderazgo. : Universitaria Ramón Areces .

6.- ( 2001). La Inteligencia emocional en el trabajo. : Vergara.

7.- ( ). LA INTELIGENCIA Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. Consultado en Abril,25,08 en http://www.psicologia-online.com/autoayuda/iemocional/index.shtml.

8.- Sylvia, G. E. (1985). El niño con Síndrome de Down,. México: Diana.

9.- (2003). Características físicas más comunes. Consultado en Mayo,02,08 en http://www.fjldown.org.mx/rasgos.html.

 

Escamilla Pérez Alejandra Yaneth

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González López Raquel Sarahi

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González Machorro Anabel

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Sánchez Arriaga Eglantina

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Yáñez Villarreal Patricia Maribel

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Facilitador/Responsable: Mad. Álvaro Ascary Aguilón

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Colaboración: M.C. Armando Peña Moreno.

Universidad Autónoma de Nuevo León Facultad de Psicología.

La cooperación: Una habilidad clave para el éxito

March 23, 2011 Leave a comment

Las organizaciones como la conocemos actualmente tienen su origen en la Revolución Industrial. Este movimiento causó una serie de cambios estructurales en la sociedad del siglo XVIII debido a los inventos de las máquinas que conllevarían a la producción en serie y por ende al inicio de las relaciones obrero-patronales.

Asimismo, la maquinización de la producción gestó la competencia entre fabricantes lo cual a su vez orillaría a los pensadores críticos que se encontraban dentro de estas instituciones a pensar que hacer para resolver los problemas que presentaban las organizaciones con el fin de enfrentar a sus iguales. Esta situación es la que ha permitido el avance del conocimiento científico que busca comprender, explicar y predecir a las organizaciones las cuales se convirtieron en el objeto de estudio de estos científicos.

A medida que pasa el tiempo evolucionan las ideas, las cuales en la actualidad apuntan hacia el estudio del hombre pensante dentro de los centros de trabajo debido a que ya se ha descubierto que el trato adecuado a las personas conlleva a que éstas den ideas y trabajan de manera cooperativa y a su vez esta situación se convierte en una ventaja competitiva organizacional.

Actualmente se está afianzando cada vez mas fuerte la idea de reconocer que los problemas se resuelven por personas creativas y críticas que perciben a las situaciones riesgosas como fuente de inspiración. Asimismo, también se reconoce que se requiere conocimiento, fortaleza, perseverancia y mucha imaginación para entender, explicar y buscar soluciones a las situaciones problemáticas y desafiantes que presentan las instituciones para poder subsistir en un mundo extremadamente complejo y competitivo como es el siglo XXI. Se reconoce el valor del conocimiento surgido de la experiencia tanto como aquel emanado del estudio, es por ello que hoy en día se valora a la capacidad de análisis de las personas como la fuente de construcción de soluciones creativas que se originan en la recopilación de datos de la institución, del entorno y del conocimiento teórico generado por los pensadores organizacionales durante el siglo XX.

Muchos directivos cometen el error de ver a los principios y conceptos administrativos como recetas que no requieren de pensamiento científico e imaginación para buscar soluciones novedosas a los problemas del mundo organizacional. Al respecto Hamel (2006) dice que cualquier problema que sea generalizado, persistente o sin precedentes probablemente no se resolverá con principios de segunda mano.

Aunque los principios del proceso administrativo han sido guía para la práctica moderna no es suficiente para hacer frente al mundo organizacional moderno. Es importante para quienes dirigen y toman decisiones estratégicas entender que el mundo de hoy es un mundo de turbulencia en donde el cambio es la única constante y asimismo tener presente que la oferta es mayor que la demanda. Por ello, el pensamiento científico y el creativo son fundamentales para la búsqueda de nuevos principios teóricos emanados de prácticas administrativas novedosas que conlleven a la solución de problemas. Al respecto Hamel (2006) comenta que la variedad es un principio esencial de la adaptabilidad y recomienda que se dé mas poder de decisión a las personas que conforman las instituciones.

Estas ideas novedosas han sido probadas por algunas instituciones que han comprobado la veracidad de ellas. Por ejemplo, la institución de Great place to work (www.greatplacetowork.com.mx) a generado una metodología de trabajo emanada de 20 años de investigación en distintas organizaciones del mundo. A través de este estudio se descubrió que la confianza entre los directivos y los empleados es la característica más definida de los mejores entornos de trabajo, por ello la definición de un excelente entorno de trabajo para esta institución es la siguiente: “puedes confiar en las personas para las cuales trabajas, sientes orgullo por lo que haces y disfrutas con las personas con las cuales trabajas”.

Actualmente esta institución asesora a varias instituciones con el fin de elevar la eficiencia y la eficacia a través de generar ambientes de trabajo en donde se rescate el valor del ser humano como generador de riqueza a través de enriquecer los vínculos entre empleados y directivos, entre empleados y su institución y entre los mismos empleados.

En el mundo organizacional moderno se ha descubierto que es importante promover y adoptar como principios fundamentales de la acción directiva la delegación y el activismo. De acuerdo con estas ideas como pilares de la acción administrativa es que se observa que las instituciones vanguardistas han puesto en marcha políticas y procedimientos fundamentados en una filosofía donde la gente es capital y este se genera por la oportunidad que se le dé a los empleados de ser escuchados así como que ellos escuchen a otros con el propósito de generar ideas y enriquecerla a través del diálogo. Al respecto Pierre Lèvy comenta que la inteligencia colectiva se basa en un principio muy simple: todo el mundo sabe algo y de lo que se trata es (…) de garantizar el acceso de todos a las fuentes de información. Cada ser humano es para otro una fuente de conocimiento.

Aunque el inicio de la administración científica está muy ligada a las fábricas, actualmente se reconoce que toda organización es sujeta de ser estudiada con el fin de entender su dinámica interna y como ésta es afectada por el entorno político, cultural, económico. El entender una organización se encuentra íntimamente ligado a como son las personas que componen las instituciones y de ello depende el uso que se hace del poder, dinero, maquinaria, instrumentos, edificios, información, equipos de cómputo y por supuesto el tipo de estructura organizacional. Al respecto recomiendan Christensen y Raynor (2003) que debemos saber no sólo dónde, cuándo y por qué deben cambiar las cosas, sino también qué debe seguir siendo igual.

De acuerdo a lo mencionado, se infiere que es el ser humano el que hace la diferencia entre una institución y otra, por lo tanto, las organizaciones son creaciones humanas que pueden ser obras de arte por su técnica, armonía y creatividad o un conjunto de personas trabajando desarticuladamente y siendo inconscientes de su torpeza e ineficiencia al ser inadecuadamente dirigidas por personas irreflexivas y poco conocedoras de los principios teóricos administrativos y de las tendencias del entorno.

De acuerdo con la tesis doctoral de Sánchez Cabrera en (http://www.eumed.net/tesis) encontramos que la habilidad de cooperar ya está siendo reconocida por los estudiosos de la economía como un factor indispensable para el éxito organizacional ya que un modelo económico solidario es soportado por la cooperación, la cual como categoría económica está ligada al desarrollo de la actividad humana debido a que ésta es inherente al carácter de ser social que identifica al hombre. En esta tesis encontramos el argumento del economista chileno Luis Razeto respecto a lo que él llama factor c. El nombre de factor c obedece a que con “c” empieza en muchos idiomas vocablos que hacen referencia a la cooperación: Colaboración, comunidad, compartir, compañerismo. Y el prefijo “co” encierra la idea de estar juntos, de estar con el otro, de hacer algo juntos.

La tendencia actual es liberar a las personas para que potencien su capacidad de crear ideas y compartirlas. Algunas historias de éxito sobre creer en el activismo y la delegación (las cuales requieren de la cooperación) son Toyota, Southwest Airlines, Microsoft, Cemex y Bimbo. En Google los altos ejecutivos se enfocan en crear ambientes organizacionales en donde los “googlitos” liberen su potencial creativo y piensen y trabajen en cualquier cosa que sientan que beneficiará a los usuarios y anunciantes de Google. John Mackey, el CEO de la empresa Whole Foods dice que su meta era “crear una organización basada en el amor en lugar del temor”, ha entendido que son los pequeños equipos los que manejan departamentos tales como el de verduras frescas, alimentos preparados y productos del mar. Los ejecutivos consultan con los equipos en todas las decisiones que involucran a las tiendas y les delegan la capacidad de decidir sobre cuestiones como qué productos vender, así como les permiten vetar las nuevas contrataciones. En Toyota se vive una filosofía en donde las personas son personas y se cree en ellas, por ejemplo a los empleados de primera línea se les permite opinar y dar soluciones sobre problemas, para ello se les dota de las habilidades, las herramientas y el permiso para solucionar y evitar nuevos problemas. En Southwest Airlines se construyen y mantienen relaciones de alto desempeño entre ejecutivos, empleados, sindicatos y proveedores quienes comparten metas, conocimientos y respeto mutuo que los lleva a resolver problemas trabajando juntos de manera rápida al brindarse apoyo continuo y mutuo que los convierte en personas inteligentes.

En este punto es importante aclara que la palabra inteligencia proviene de latín “intelligentia”, que significa “entre ligar”, es decir, unir, unir de nuevo o relacionar. De acuerdo a lo mencionado se infiere que la inteligencia está en la capacidad de conexión que tienen las diferentes células que componen la empresa, por ello es importante que los sistemas sociales de las organizaciones se encuentren conectados y puedan compartir información que les ayude analizar su situación de manera global y particular para tomar mejores decisiones. Esos sistemas sociales están conformados por los empleados, pero también están los proveedores, los propietarios, y los clientes. En resumen, todos aquellos que tienen algún vínculo con la organización.

Porras, Emery y Thompson (2006) mencionan que el éxito duradero se logra en aquellas instituciones que capacitan para el crecimiento personal y la carrera hacia un triunfo firmemente asentado en descubrir qué es lo que le importa a las personas y da sentido a su vivir diario. El éxito llega en la vida y en el trabajo cuando la gente tiene sentido en su vida, situación que le permite apasionarse y con ello sentir amor por su trabajo que redundará en un mejor esfuerzo caracterizado por un mayor número de intentos, acciones rápidas e ideas estimulantes. En segundo lugar se requiere contar con una manera de pensar creativa que lo llevará a tenerse confianza y creer en sus ideas, estas personas cuando afrontan la adversidad pueden pasar rápidamente de una emoción negativa a una acción constructiva, por lo tanto, aprovechan de la mejor manera posible los problemas y continúan la marcha porque los errores los perciben como oportunidades para entender lo ocurrido y superarlo. En tercer lugar ponen en marcha sus ideas y buscan continuamente corregirlas y mejorarlas ya que cuentan con amor por lo que hacen y un sentido profundo de crear la vida que les produce gozo. Todos estos factores mencionados es lo que buscan potenciar por medio de programas de capacitación y desarrollo las instituciones que poseen o quieren el éxito.

Evans y Wolf (2005) a través de estudiar el éxito de Linux y Toyota llegan a la conclusión de que la colaboración es un imperio en donde los grandes esfuerzos grupales son el producto de ambientes diseñados para producir transacciones abundantes y baratas producto de la cooperación que atraviesa las barreras organizacionales. Asimismo estos autores mencionan que los psicólogos organizacionales han descubierto que las zanahorias monetarias y los garrotes de responsabilizar motivan a la gente a desempeñar tareas estrechas y específicas, pero por lo general la desaniman a ir más allá de ellas. La admiración y el aplauso son estímulos mucho más eficaces para un comportamiento más emprendedor.

De acuerdo con lo dicho es importante saber que las personas adecuadas para el puesto no requieren de excesivo control, que curiosamente lleva a más control y menos productividad. Si se cuenta con personas comprometidas es importante confiar en ellas y dejarlas hacer su trabajo. Al respecto comenta Ericsson y Gratton (2007) las empresas que identifican a sus empleados potenciales tan metódicamente como a sus clientes potenciales pueden obtener una ventaja sostenible en el mercado. En JetBlue los empleados tienen privilegios ilimitados para cambiar turnos, los que pueden negociar mediante un foro comunitario online. Este proceso de autoorganización mantiene a los empleados motivados y satisfechos.

Asimismo, las organizaciones que le apuestan a la confianza como base de su filosofía organizacional no fomentan estructuras jerarquizadas ni elitistas; sino se empeñan en crear ambientes en donde las personas estén conscientes de que nadie es más importante que otro. Hill (2007) menciona que aquellos jefes que logran algún grado de control consiguen una falsa victoria. Obediencia no es lo mismo que compromiso. Si las personas no están comprometidas, no tomarán la iniciativa. Y si los subordinados no toman la iniciativa, su jefe no puede delegar eficazmente. Los subordinados no asumirían los riesgos que conducen al cambio y a la mejora continua que exige el turbulento entorno organizacional actual.

A manera de conclusión, se infiere que la tendencia actual para lograr éxito es dejar de controlar como se hacia en el pasado, sino más bien ejercer la autoridad con las personas y aprovechar su potencial creativo y analítico mediante liberarles la mente y el corazón, pero para lograr esta situación es necesario dejar de lado las relaciones de desigualdad y comenzar a creer en que la gente hace la diferencia. Dicho de otra manera, se requiere trabajar para formar una cultura corporativa basada en el valor de la cooperación en donde los trabajadores, los departamentos, las subdirecciones, las distintas empresas de una compañía sientan a los otros como imprescindibles para alcanzar los objetivos estratégicos emanados de la misión de la empresa. Para que la misión se cumpla y los objetivos estratégicos se logren es necesario a partir de ellos establecer objetivos departamentales y tácticos que a su vez rescatan los objetivos individuales. Esta estrategia fundamentada en la cooperación se traduce en funciones, actividades y responsabilidades que cada miembro asumirá con el firme propósito de beneficiarse y beneficiar a los demás. Es decir, cada una de las partes que conforma el todo reconoce el grado de afectación que produce el cumplimiento de su deber en los otros y a su vez también reconoce que el cumplir adecuadamente es una de las fuentes fundamentales para mantener las interacciones positivas. Es precisamente este hecho lo que reconocen las instituciones que fundamentan su riqueza en el valor de la cooperación.

Bibliografía

Baker, Greenberg y Hemingway. Leader Summaries (2006). Resumen autorizado de: What Happy Companies Know de Prentice Hall 2006

Christensen, Clayton y Raynor, Michael (2003). Por qué los ejecutivos pragmáticos deben tomar en cuenta la teoría del management. Harvard Business Review . Septiembre

Ericsson, Tamara y Gratton, Lynda (2007). Qué significa trabajar aquí. Harvard Business Review. Marzo p78-86

Evans Philip y Wolf Bob (2005). El Imperio de la colaboración en Harvard Business Review. Julio p3-10

Hamel Gary (2006) . El porqué, el qué y el cómo de la innovación de gestión. Harvard Business Review. Febrero p.62-75

Hill, Linda (2007) Convertirse en el jefe en Harvard Business Review. Enero p.41-49

Hoffer Gittell (2004) Leader Summaries. Resumen autorizado de: The Southwest Airlines Way: Using the power of relationships to achive high performance, McGraw-Hill Trade 2003.

Porras, Jerry y Thompson Emery (2006) Leader Summaries. Resumen autorizado de: Success Built to last Thompson, Wharthon Scholl Publishing 2006

Sánchez Cabrera, Álvaro (2006) Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC. Gestión económica, gestión financiera y enfoques de administración en las organizaciones de carácter social: Un estudio a la luz de la teoría de la organización (1980-2000) Tesis doctoral accesible a texto completo en http://www.eumed.net/tesis/2006/asc/.

MC Luz Angélica Rodríguez Ebrard

Maestra en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez desde agosto de 1983. Docente-investigadora adscrita al Departamento de Ciencias Administrativas. Actualmente imparte las materias de: Recursos humanos, Administración de Grupos de trabajo y Teorías de la Administración. Ponente en varios congresos nacionales e internacionales, así como autora de varios artículos publicados en diversas fuentes informativas.

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Inteligencia emocional en el trabajo y el significado de las emociones en las empresas

March 23, 2011 Leave a comment

Si observamos a nuestro alrededor, vemos como las personas que obtienen el mayor éxito en las organizaciones, no son siempre las que tienen más capacidades, y ni siquiera las que tienen más méritos y eficacia real.

Todo eso son parámetros importantes, pero no suficientes: el verdadero éxito requiere algo más: habilidad para tratar de forma conveniente a las personas convenientes: inteligencia emocional.

Todos sabemos que la inteligencia emocional es la capacidad de percatarse de los propios sentimientos, así como de los de los demás, y gestionarlos de forma beneficiosa.

Quien posee inteligencia emocional reconoce sus sentimientos y esto le permite expresarlos de forma adecuada, es difícil perder los nervios cuando uno comprende sus propios sentimientos. Por otro lado, el comprender los sentimientos de quienes nos rodean, nos permite tenerles en cuenta como personas, y reconocerles. Esta capacidad es clave para lograr que nuestros colaboradores, compañeros y superiores se sientan satisfechos o predispuestos a esforzarse.

Como veremos, esta capacidad de sintonizar y manejar adecuadamente los sentimientos resulta de una forma de pensar, y es por tanto algo que se puede aprender y cultivar.

Si deseamos mejorar nuestra inteligencia emocional debemos empezar por ver como somos y lo que hacemos.

Al tratar con nuestros subordinados, colegas y superiores. Para ello, es preciso hacer él esfuerzo personal de enfrentarse a uno mismo. Se trata de observarse en el “espejo implacable” que son los demás.

En el terreno afectivo, por muy interesantes que sean las teorías, solamente logra cambios efectivos en su carrera quién se implica en la práctica.

Daniel Goleman realizó una investigación de dos años, como parte de la cual encargó a firmas consultoras y especialistas nuevos análisis científicos de datos de cientos de empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “…el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para un desempeño laboral sobresaliente…”. En base a estos resultados, de más de 500 empresas, Goleman escribió el libro “Inteligencia emocional en la empresa”.

En una entrevista afirmó que: la aptitud emocional es algo así como una metahabilidad, que determina cómo podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto, lo cual es cierto, no existe conducta humano sin que esté presente una emoción, y el manejo positivo de las mismas facilita en gran medida el éxito en las tareas que emprendemos.

Las emociones y los estados de ánimo son fuertemente contagiosos dentro de una empresa y de ese tono anímico que se difunde por la empresa depende una parte considerable de su éxito o fracaso. Algunos estudios han llegado a cuantificar los mayores ingresos que un negocio del sector servicios puede obtener gracias a un buen clima emocional entre sus empleados. Goleman afirma: los ingresos de una empresa crecen un 2 % por cada 1% de mejora en ese ambiente emocional y que el clima de una empresa depende hasta en un 70% de las acciones de su líder.

Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman destaca que “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. Asegura este norteamericano, que un directivo que logre aplicar con eficiencia dichas habilidades, logra influir entre un cincuenta y un setenta por ciento en el clima organizacional de la empresa.

Otro libro escrito por este excelente investigador fue,”El líder resonante crea más”, en el que plantea que los grandes líderes son personas que saben manejar sus emociones, que la principal misión de estos es la de alentar, persuadir, motivar, escuchar y alentar la resonancia.

Ciertamente el nuevo modelo por el que aboga el liderazgo de este siglo debe tener en cuenta los aspectos emocionales. El liderazgo no debe apoyarse tanto en la autoridad como en el arte de las relaciones.

La falta de inteligencia emocional puede repercutir de forma negativa en las personas e incluso arruinar sus carreras profesionales. Es preciso aclarar que este tipo de inteligencia no se establece al nacer, se crea y se alimenta con el desarrollo de nuestras vidas.

El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.

Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”.

Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.

Este científico reconoce que algunos puestos de trabajo, como los de dirección, requieren de al menos un mínimo de conocimientos para garantizar cierto desempeño, sin llegar a la excelencia, pero que el mayor porcentaje de factores para lograr el éxito en la tarea corresponde a factores emocionales y de forma particular a lo que él llama competencias emocionales. Se plantea que los profesionales más brillantes además de su propia inteligencia académica, son hábiles a la hora de reconocer sus propios sentimientos y los de los demás.

Son capaces de controlar sus estados de ánimo, impulsos y recursos internos.

Las habilidades emocionales rara vez aparecen aisladas y para que un individuo alcance una actuación notable en el trabajo o en la sociedad necesita dominar y aplicar un amplio número de competencias emocionales, definidas estas como el grado de destrezas que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras facultades, tanto sensitivas como intelectuales. La Competencia Emocional en sí es la muestra de hasta qué punto una persona ha sabido y ha podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana.

“La inteligencia emocional comprende una serie de habilidades que el Dr. Daniel Goleman caracteriza como genéricas, jerárquicas e interdependientes. En otras palabras, cada una requiere de las otras para desarrollarse, se sirven de base unas a otras y son necesarias en distintos grados según los tipos de trabajo y las tareas que se cumplan.”

Esencialmente, la inteligencia emocional proporciona a las personas capacidad y habilidad para regular sus fuerzas e impulsos emocionales contraproducentes, muchos de ellos inconscientes, los cuales boicotean sus relaciones (personales, familiares, sociales) y calidad de vida.

Reconoce que una persona posee una inteligencia emocional determinada por cualidades como: autocontrol, empatía, entusiasmo, persistencia, motivación, destreza, autoconciencia y confianza.

Las personas que muestran una buena competencia emocional, disfrutan de una situación ventajosa en los diversos dominios y dimensiones de la vida, por ello se siente más satisfechos consigo mismo y resultan más eficaces en las tareas que emprenden.

Por consiguiente las emociones determinan, el nivel de rendimiento de que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, así como determinan qué tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa.

En su libro, “Trabajando con inteligencia emocional”, Goleman identifica las competencias que dependen de los estados de ánimo y que determinan un desempeño exitoso en el trabajo. Se trata de 25 habilidades que se derivan de cinco áreas -autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales- de la teoría formulada por Salovey y Mayer (1990).

Las personas que poseen una mayor comprensión y una más clara certeza de sus emociones saben dirigir mejor sus propias vidas, tener conciencia de uno mismo.

El autocontrol emocional nos da la capacidad de demorar la gratificación momentánea y sofocar la agresiva impulsividad.

En la vida laboral, la motivación es la esencia del éxito. A tal punto que uno de los más grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Iaccocca, expresó en una ocasión: “nada hay mas importante en la gestión empresarial como el saber motivar a la gente, una motivación vale por diez amenazas, dos presiones y seis memorandos”.

La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés en comprender e interpretar los canales de comunicación no verbal que acompañan a toda comunicación. Fijarse en el tono de voz, en los gestos, en las expresiones corporales y faciales de los demás ayuda a intuir cómo se sienten realmente.

Hay quien es diestro para controlar sus propios sentimientos, pero en cambio es inepto para adivinar los trastornos emocionales ajenos. Las lagunas de nuestra habilidad emocional pueden superarse mediante el esfuerzo y el positivo interés por nuestros colaboradores.

Un concepto erróneo muy extendido es considerar a los conflictos siempre de manera negativa. Por el contrario, éstos pueden ser una experiencia positiva, generadora de nuevas ideas o soluciones y catalizadora de cambios. Porque el conflicto no es en sí mismo un problema, la cuestión es cómo se lo maneja. El buen manejo del conflicto es ahorro de tiempo; aumento de la oportunidad de hacer trabajo real. Muchos directivos pierden más tiempo evitando o suavizando las diferencias que si hablaran abiertamente de ellas.

En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los demás, trabajar en grupo, tolerar situaciones difíciles y de conflicto, fortalecer vínculos afectivos, establecer una empatía social, controlar los impulsos y mantener niveles adecuados de humor.

La carencia de las aptitudes anteriores se denomina actualmente analfabetismo emocional.

Según Goleman, la inteligencia emocional en el trabajo se manifiesta en disposiciones que deben desarrollarse, tanto por los gerentes como por el personal especializado, entre ellas se encuentran: el compromiso organizacional, las iniciativas que estimulan el mejoramiento y la calidad en la ejecución de las distintas tareas, los incentivos para el desarrollo de la comunicación y la confianza entre los empleados, los distintos jefes y directivos de la empresa, la construcción de relaciones dentro y fuera de la compañía que ofrecen una ventaja competitiva, el incentivo de una constante colaboración, apoyo e intercambio de fuentes y recursos, la innovación, riesgo y enfrentamiento de cualquier situación como un equipo y la pasión por el aprendizaje y el mejoramiento continuo.

Las personas emocionalmente inteligentes son realistas respecto a las metas que se trazan y logran un equilibrio interno, apoyándose fundamentalmente en las fortalezas para minimizar las debilidades y amenazas. Son personas constructivas, es decir, son capaces de aprovechar lo que se les ofrece, superando todos los obstáculos que se le presentan. Es oportuno destacar que no se trata reprimir el sentimiento o la emoción que no nos gusta, esto puede conducir a desajustes de la personalidad, sino de adecuar la expresión emocional al contexto.

El objetivo es dotar de inteligencia a la vida emocional.

Es importante luchar por el logro de una organización emocionalmente inteligente, de modo que en cada uno de sus empleados resulte en beneficios que mejoren su calidad de vida.

Cualquier programa que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.

Al usar nuestras emociones para reforzar el rendimiento y las relaciones laborales, estamos no sólo ante el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa.

Un directivo que logre aplicar con eficiencia dichas habilidades, logra influir entre un cincuenta y un setenta por ciento en el clima organizacional de la empresa.

Fuentes:

www.monografias.com

www.psicologia-online.com

www.ticat.org

Empleate.com

Empléate.com es la bolsa de empleo líder en Venezuela, con presencia en 14 países. Creada en 1999, cuenta con un equipo de 40 profesionales, dispone de más de 1 millón de currículos en su base de datos, 70 mil empresas registradas y 250 sitios corporativos de empleo desarrollados. Actualmente, el portal ofrece más de 20 mil vacantes de empleo y es visitada por 1,3 millones de usuarios cada mes (Google Analitycs, abril 2008). Según la Encuestadora Datos y la Revista Publicidad y Mercadeo, Empleate.com es la quinta marca de Internet más recordada por los venezolanos (Julio 2006). Asimismo, le fue otorgado el premio como Mejor Portal de Recursos Humanos, en las dos últimas ediciones de LoMejorde.com y fue nombrado como el mejor portal de Recursos Humanos según la encuesta “Las Mejores en la Web” de la Revista Gerente (Julio 2008).

Coaching ontológico en el deporte

March 23, 2011 Leave a comment

“Tanto si dices que puedes, como que no puedes… Estás en lo cierto” Henry Ford.

Un deportista o un equipo deportivo de alto rendimiento buscan adquirir habilidades y competencias en los siguientes dominios:

 En la condición física.
 En la técnica particular de su deporte y de su puesto en particular.
 En la táctica.

Para todos estos dominios recurren a los profesionales capacitados, llámense preparadores físicos y coaches o entrenadores.

Pero… ¿Cuántas veces un deportista que se deja llevar por su mal humor o su impotencia pierde un partido, una carrera o una competencia?, ¿cuántas veces los deportistas son víctimas de un estado emocional que no saben dominar o manejar?, ¿cuántas veces un “no puedo” juega un rol fundamental al momento de salir a competir?

Muchas veces un deportista o un equipo deportivo no obtiene los resultados esperados, pese a ser aptos técnicamente, a utilizar la táctica correcta y a estar en buena condición física. En esos casos es conveniente revisar el dominio de sus pensamientos y emociones.

Probablemente ese resultado no deseado sea producto de problemas emocionales individuales o relacionales que quizás ni siquiera están a la vista.

El cuarto dominio: “Maestría personal”

Los resultados que nos importan quizás estén más allá de lo técnico, táctico o físico

Llamaremos “maestría personal individual” a:

 La proactividad.
 La auto valoración.
 La actitud positiva del deportista ante los resultados adversos.
 La capacidad de concentración y estar “metido” en el partido.
 La capacidad de responder positivamente ante los eventos y sucesos.
 El dominio y el manejo de sus emociones, en especial de la ansiedad y el miedo.
 El dominio y manejo de sus pensamientos negativos y limitantes.
 Mayor conciencia de la importancia de su cuerpo, prevención de futuras lesiones.
 El manejo de la crítica, la desaprobación y el juicio externo.
 La capacidad de alinearse tras sus objetivos.
 Manejo del stress.

Llamaremos “maestría personal grupal” a:

 La aceptación de los otros con sus formas particulares de ser.
 La sinergia grupal (suma de energías)
 El nivel de compromiso grupal.
 El nivel de contribución grupal.
 El nivel de responsabilidad integral.
 La capacidad de comunicación efectiva entre sus integrantes.
 El manejo de los intereses personales y grupales.

Un deportista, ante todo es un ser humano y como tal no está exento de la falta de dominio de sus emociones, sentimientos, pensamientos, manipulaciones externas, etc. Todo esto juega un rol fundamental al momento de salir a competir. Muchas veces el éxito es interno y luego se manifiesta afuera, como también muchas veces un deportista ya perdió antes de salir a jugar.

Una poderosa, nueva y eficaz dinámica.

Para que los deportistas, puedan trabajar en este dominio, tanto individualmente como en equipo, hemos creado la dinámica del coaching ontológico en el deporte. El coach es una persona que tiene las habilidades de trabajar con los deportistas para que puedan adquirir y entrenar habilidades emocionales en el dominio personal y el de su equipo de manera tal de alinear su actitud, sus emociones, sus pensamientos y todo lo “no visible” en favor de sus resultados.

El coach ontológico no se fija en las técnicas ni las tácticas, no son sus dominios de trabajo. No compite con el preparador físico ni con el entrenador sino que los complementa… Su trabajo es un valor agregado en la preparación del deportista, ya que trabaja otro dominio más, que contribuye a la efectividad del deportista y del equipo deportivo.

Un nuevo nivel de conciencia a favor del éxito deportivo.

La preparación y el entrenamiento en coaching ontológico busca un nuevo nivel de conciencia de cada deportista, respecto de si mismo y del equipo.

Todo deportista está en la búsqueda de un estado ideal para competir y de una actitud ideal para ganar, sabe que el estado ideal para competir tiene que ver con la dualidad de estar totalmente alerta y concentrado y a la vez relajado y disfrutando de lo que hace.

El coaching ontológico en el deporte posibilita que el deportista logre estar inmerso en el partido o la competencia y sin ser molestado ni perturbado por nada. La sensación que se busca lograr es la de fluir en el juego (estado de flujo). Como experiencia, es una sensación mágica de poder, libertad, paz y placer. Como si todo sucediera en cámara lenta y nada molestara.

En cuanto al trabajo en equipo, los resultados que se buscan realizando un proceso de coaching ontológico son:

 Aumento de la capacidad de coordinar acciones.
 Aumento de la unión del equipo.
 Aumento de la sinergia.
 Aumento de la capacidad para resolver problemas.
 Mayor compromiso con el equipo y con sus objetivos.
 Mayor disposición a “darse” por el compañero.

Félix Aquiles Salotto

www.liderarte.com.ar

CV: http://www.liderarte.com.ar/CV_Salotto.html

fsalottoarrobaliderarte.com.ar

Inteligencia emocional en el deporte

March 23, 2011 Leave a comment

¿Qué es la Inteligencia emocional?.

La razón por la cual la especie humana ha sobrevivido fue porque el hombre primitivo tenía la capacidad de tomar decisiones, frecuentemente en milésimas de segundo, para diferenciar las situaciones en las que podía obtener una presa de las que pasaba él a ser la presa potencial.

Pese a la evolución de la especie humana, hay algo que no ha cambiado ya que el hombre moderno:

• Analiza en forma constante y sin ser consciente, el grado de peligrosidad del lugar en el que se encuentra y el nivel de amenaza o de acogida de las personas que lo rodean.
• Juzga a las otras personas desde la primera impresión.
• Toma decisiones basándose en estas percepciones.

Estas capacidades son emocionales, por lo que no cabe duda que las emociones sean mecanismos esenciales de conducta que nos ayudan a reaccionar con rapidez ante acontecimientos inesperados y nos permiten:

• Evaluar las emociones de las personas que nos rodean.
• Sentir el contexto (“la atmósfera”) en que nos encontramos.
• Tomar decisiones rápidamente.
• Comunicarnos de forma no verbal con otras personas.

Podríamos decir que la inteligencia emocional nos alerta instantáneamente de la proximidad de un peligro. Esta velocidad es posible gracias a la existencia del un área del cerebro a la que llamaremos “cerebro emocional”, para diferenciarlo del “cerebro racional” (neocortex) donde, por así decirlo, reside el razonamiento y la lógica.

Para que exista un comportamiento equilibrado, es imprescindible una comunicación adecuada entre ambos cerebros (el lógico y el emocional). La intervención del circuito emocional es esencial para el pensamiento eficaz, tanto para tomar decisiones inteligentes como para pensar con claridad y obtener los resultados que se desean. Los sentimientos nos orientan en la dirección adecuada para obtener el mejor provecho de las posibilidades que nos ofrece la fría lógica.

Llamaremos Inteligencia Emocional a la capacidad del ser humano de evaluar acertadamente el medio en que se encuentra, interpretar el rol de las otras personas que interactúan con él y la valoración de sí mismo, no solo como individuo sino también en la interrelación con ese medio.

A diferencia de la inteligencia lógico matemática (expresada por el coeficiente intelectual), la inteligencia emocional se desarrolla a lo largo de la vida, con las experiencias vivenciales de cada individuo y también puede desarrollarse ejercitándola. Para eso existe el Coaching Ontológico.

¿Para qué sirve desarrollar la inteligencia emocional en los deportistas?

Un deportista apela constantemente a su inteligencia emocional, como el hombre primitivo está constantemente tomando decisiones en milésimas de segundo y de esas decisiones depende el resultado de su juego, en estas decisiones cuentan diferentes aspectos:

• Aspectos racionales: tales como ‘entender el juego’ con todos sus aspectos técnico-táctico-estratégicos.
• Aspectos corporales: como el entrenamiento físico, la alimentación y el descanso.
• Aspectos emocionales: como la orientación al logro de los objetivos, la competitividad, la identificación de valores del deporte y los personales, la autovaloración, el trabajo en equipo, el liderazgo, la empatía, el control de las reacciones y emociones negativas, etc.

¿Cuál es la filosofía del Coaching Ontológico en el deporte?

Desde el Coaching Ontológico interpretamos al ser humano como una coherencia entre su cuerpo, sus emociones y su lenguaje (lo que el ser humano dice a los demás y lo que se dice a sí mismo).

Hablamos de coherencia porque entendemos que, si bien los tres dominios están claramente diferenciados, también están fuertemente relacionados.

A cada emoción corresponde una corporalidad y un lenguaje determinado. Basta con ver por Tv las declaraciones de los deportistas cuando ganan o cuando pierden y veremos esa coherencia en sus cuerpos, emociones y en lo que están diciendo. Es más, muchas veces podemos intuir el resultado de un partido por las declaraciones previas o por la corporalidad del equipo o del deportista cuando sale a la cancha.

Las emociones

Las emociones son disparadores a la acción, cuando una persona percibe algo que le genera alguna emoción, el cerebro, movido por esa emoción, produce sustancias químicas que hacen que la persona actúe en consecuencia, para todas las emociones hay sustancias particulares.
El miedo por ejemplo genera que el cerebro disponga al cuerpo a huir; el enojo, a luchar y así cada emoción provoca una disposición a diferentes acciones. Estas sustancias que produce el cerebro son, denominadas neuropéptidos y sirven de alimento a las células corporales.

Las emociones son particulares para cada persona, vale decir que ante un evento determinado, una persona puede sentir miedo, otra desafío y otra indiferencia. Estas emociones se disparan de acuerdo a la valoración que hace el individuo de lo que está ocurriendo, a esa evaluación la llamaremos juicios.

Estos juicios varían con cada individuo y se relacionan con la forma que esa persona tiene de observar el mundo. Los juicios son formas de interpretar y valorar lo que ocurre y también las personas.

Esta forma de observar el mundo es la llave del mundo emocional de la persona, desde allí juzga lo que es bueno y lo que es perjudicial para ella, lo que considera posible de lograr y lo que entiende que es imposible e influyen directamente en los resultados que podrán obtener. Esta forma de observar no sólo se constituye en las personas sino también en los equipos y organizaciones humanas y generan un estado emocional colectivo que puede posibilitar o impedir el logro de los objetivos que se desean.

Los resultados son consecuencia directa del tipo de observador que el deportista está siendo, de lo que entiende que puede lograr y de lo que entiende que es imposible para él, esta forma de mirar su mundo y de juzgar influye directamente en su emocionalidad y puede convertirse en un círculo vicioso (juzgo que no puedo, en consecuencia actúo de forma tal que no puedo, por lo tanto me demuestro a mí mismo que era verdad que no podía, lo que genera que emocionalmente me sienta derrotado y que piense que posiblemente no pueda lograr resultados que antes podía, lo que genera que actúe en consecuencia y tampoco lo logre, etc.)

Cuando el deportista está en emocionalidades positivas, el círculo se invierte, vale decir, se convierte en un círculo virtuoso, que posibilita el logro de objetivos cada vez más importantes y extraordinarios.

Volvamos a los juicios, como dijimos, son evaluaciones por lo tanto pertenecen a quien evalúa y no a lo que es evaluado, esto es fácil de distinguir cuando los juicios difieren dentro de un equipo, pero cuando estos juicios son comunes a todos o por lo menos a la mayoría, suelen ser tomados como verdades inamovibles, como propiedades de la persona o del hecho o de la cosa que está siendo juzgada.

Cuando eso ocurre en un equipo lo limita, y cuando ocurre con las personas del equipo o las que se relacionan con él, las encasilla y limitan tanto los actos hacia ellos, como también los actos de ellos hacia el equipo. Muchas veces las personas comienzan a actuar de acuerdo al rol que se les asigna, en concordancia al juicio que se tiene de ellos.

El Coaching Ontológico propone intervenir en forma de observar el mundo que tienen los deportistas de manera tal que puedan generar los resultados que desean.

Este proceso no es lógico, no se aprende con estudios ni con explicaciones, es un proceso vivencial que transforma profundamente a los deportistas y a los equipos, alineándolos con sus objetivos y posibilitando relaciones más efectivas.

Es empezar a hacernos cargo de “lo propio”, de reconocernos en lo que podemos, en lo que creemos que no podemos y en lo que no sabemos que podemos…

Cuando tomamos conciencia que no es lo mismo “tomar una acción” que “esperar que algo ocurra”, cuando nos damos cuenta que cuando empezamos a dar el primer paso el mundo se abre dejándonos un lugar, algo comienza a cambiar…

Tal vez parezca difícil… tal vez parezca un tanto complicado…

¿Qué tal si comienza a parecer posible?

“No nos damos cuenta del poder que tenemos hasta que comenzamos a utilizarlo”.

Félix Aquiles Salotto

www.liderarte.com.ar

CV: http://www.liderarte.com.ar/CV_Salotto.html

fsalottoarrobaliderarte.com.ar

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