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La motivación

March 14, 2011 Leave a comment

“Nuestra principal responsabilidad es la de crear un ambiente propicio para que florezca el talento. No podemos darle a nuestra gente sólo filosofía o instrucciones.

Debemos ayudarla y motivarla para que alcance su potencial y, sobre todo, para que lo alcance en grupo, que es el éxito más grande”.
Lic. Ari Kahan

INTRODUCCIÓN

Uno de los aspectos que cada día incrementa su relación con el desarrollo de la vida de los seres humanos es la motivación, esto ocurre tanto en lo personal, como en lo laboral.

Motivar a alguien, en sentido general, no es mas que crear un entorno en el que éste pueda satisfacer sus objetivos aportando energía y esfuerzo.

Si meditamos sobre el comportamiento en la vida íntima, nos daremos cuenta de nuestra preferencia y accionamiento por lo que estamos motivados, ese algo que nos impulsa, que nos compromete, pues eso mismo ocurre en nuestra vida laboral.

Algo muy importante que debemos plantear, es que la motivación no se caracteriza como un rasgo personal, sino por la interacción de las personas y la situación, de ahí la importancia que los directivos dominen esto para que valoren y actúen, procurando que los objetivos individuales coincidan lo más posible con los de la organización.

Observando el párrafo anterior, vemos que la motivación varía de una persona a otra y en una misma persona puede variar en diferentes momentos y situaciones.

Nuestra pretensión no es la elaboración de un profundo tratado teórico, sino por el contrario dar un enfoque práctico y que a su vez permita la reflexión en este tema cuya importancia y utilidad hoy día nadie cuestiona.

CONCEPTOS PRINCIPALES

Antes de analizar otros elementos, desearía mostrar una definición de motivación enfocada a la organización, que de forma sencilla pero muy nítida expresa este concepto.

“Voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal”.

Si detallamos la definición vemos que hay aspectos que se destacan ya sean de forma explícita o implícita y ellos son:

ü Esfuerzo, energía desplegada por el individuo, el cual debe ser encaminado a la obtención de un buen rendimiento laboral.

ü Necesidades (carencias), que alteran el equilibrio de las condiciones físicas y/o síquicas de las personas.

ü Deseos (impulsos intencionales), originados por las necesidades.

ü Metas, hacia las que tienden los impulsos para satisfacer las necesidades.

En ocasiones se confunden los términos motivación y satisfacción por lo que aclaramos:

La motivación es el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta;

La satisfacción es el gusto experimentado cuando alcanzamos el deseo.

Por lo anteriormente planteado la motivación es anterior al resultado y la satisfacción es posterior al resultado.

La motivación originada puede estar dirigida hacia el incremento del trabajo o a su disminución, en dependencia de los factores que estén imperando. Veamos algunos de ellos.

Pueden inspirar hacia el primer caso:

· El deseo de ascenso.
· El propósito de realizar un buen trabajo.
· Deseos económicos u otros.
· El deseo de aprendizaje.
· Temor a perder el empleo.
· Convencimiento que su trabajo vale la pena.

Como cuestión negativa tenemos:

· Problemas de relaciones con los mandos.
· Dificultades o complicaciones con el trabajo.
· Inercia a no trabajar.

Estos aspectos no constituyen los únicos que influyen en la motivación, no obstante, la clave del problema consiste en, elevar los aspectos que originan efecto positivo y eliminar o disminuir al máximo los que potencian el efecto negativo, o de otra manera, hacer compatibles las metas de la organización con las necesidades personales.

LO QUE EL DIRECTIVO DEBE SABER

v Los aspectos motivadores no son los mismos en todas las personas.
v Los aspectos motivadores varían con el tiempo y la situación en una misma persona.
v Lo que la organización alcanza es el resultado del esfuerzo conjunto de todas las personas.
v Nada crea un compromiso mayor que sentirse necesario.
v El factor esencial en las personas motivadas es hacer las cosas bien.
v Una organización debe ser capaz de crear condiciones para que un empleado medio haga esfuerzos y obtenga resultados extraordinarios.
v Una de las capacidades principales de un directivo (sino la principal) es su habilidad para generar y despertar entusiasmo.
v La motivación no es un rasgo personal sino de la interacción del individuo y la situación.
v Motivar no es fácil para ello se deben conocer las necesidades de las personas.

EN LO QUE EL DIRECTIVO DEBE TRABAJAR.

Sin duda alguna, son los directivos (jefes) los encargados de crear un ambiente propicio para que los trabajadores estén motivados positivamente ya que en ellos está la posibilidad de:

v Creación de valores de motivación precisos y simples.
v Tratamiento a los trabajadores como los activos más importantes; no es darle ni hacerle concesiones innecesarias sino respetarlos seriamente, darle confianza y autonomía práctica, adiestrarlos y plantearle expectativas lógicas.
v Permitir y crear condiciones en el desarrollo del trabajo que lleven a un compromiso mayor a los trabajadores.
v Investigar cuales son los objetivos de los empleados, escuchando, observando e interpretando lo concerniente a éstos.
v Vincular los objetivos de las personas con los requerimientos de la tarea.
v Diseño de un sistema de incentivos atractivo y funcional, entiéndase que no hablamos solamente de cuestiones materiales o de dinero, existe otro numeroso grupo de ellos como el reconocimiento, la autonomía, el éxito, la satisfacción, la amistad, la identificación, formar parte de un equipo con buenos resultados y otros.
v Rapidez en la estimulación o reconocimiento.
v Trabajar conjuntamente con el Área de Recursos Humanos en la creación de un listado de motivaciones preferentes, así como las motivaciones para casos particulares.

Con relación a lo planteado veamos la siguiente cita:

“El directivo eficaz es la persona que, mediante la comunicación y la escucha sensible, establece los vínculos entre lo que hago, los objetivos que tengo, los objetivos de la organización y lo que se me pagará en caso de éxito. Si mi Director hace bien esto, me sentiré motivado a prestar mi esfuerzo”.
John W. Hunt.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

Conocidos y/o repasados los elementos anteriormente vistos plantearemos algunas teorías relacionadas con el tema en cuestión.

Realmente estas teorías son relativamente nuevas ya que no es hasta la segunda mitad del siglo XX que se profundiza verdaderamente en este aspecto, no obstante aún continúan las investigaciones sobre el tema.

Algunos autores clasifican estas teorías como:

· Teorías de contenido (satisfacción). Estas teorías son las que estudian y consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas) que pueden motivar a las personas.

· Teorías de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva.

Entre las teorías de contenido podemos citar las siguientes:

· Teoría de la Pirámide de las Necesidades. ( De Abraham Maslow)
· Teoría “X” y Teoría “Y” (De Douglas Mc. Gregor)
· Teoría de la Motivación – Higiene (De Frederick Herzberg)
· Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer)
· Teoría de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland)

En cuanto a las teorías de proceso se destacan:

· Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)
· Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)
· Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)

A continuación pasaremos a exponer los aspectos esenciales sobre estas teorías.

TEORÍA DE LA PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES

Esta teoría es la más conocida y fue propuesta por Abraham H. Maslow y se basa en que cada humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de los niveles inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se encuentre la persona.

Los niveles de la pirámide representan las necesidades siguientes.

Necesidades Fisiológicas: Se relacionan con el ser humano como ser biológico, son las más importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo, respirar comer, beber, dormir, realizar sexo, etc.

Necesidades de Seguridad: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, sin peligro, orden, seguridad, conservar su empleo.

Necesidades de Pertenencia (Sociales): Necesidades de relaciones humanas con armonía, ser integrante de un grupo, recibir cariño y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto.

Necesidades de Estima: Necesidad de sentirse digno, respetado, con prestigio, poder, se incluyen las de autoestima.

Necesidades de Autorrealización: Se les denominan también necesidades de crecimiento, incluyen la realización, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta, y es capaz de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima. Podemos citar la autonomía, la independencia, el autocontrol.

Algunas consideraciones sobre la jerarquía

· Se considera que las necesidades fisiológicas nacen con el hombre las otras se adquieren en el tiempo.

· En la medida que las personas logran controlar o satisfacer sus necesidades básicas van surgiendo las de orden superior.

· Las necesidades básicas se satisfacen en un tiempo relativamente más corto que las superiores.

· Las necesidades fisiológicas y de seguridad generalmente son satisfechas por un salario adecuado y un ambiente de trabajo seguro.

· Las necesidades de pertenencia y de estima se satisfacen a través de formar parte de un equipo en el trabajo y con el afecto, y la amistad.

· El reconocimiento, el estímulo, la retroalimentación del desempeño, satisfarán las necesidades de estima.

· Las personas se motivarán por la necesidad más importante para ellos.

· Cada necesidad debe ser satisfecha, al menos parcialmente, antes que se desee pasar a otra del nivel superior.

Maslow, descubrió dos necesidades adicionales, para personas con las cinco anteriores satisfechas (muy pocas personas según él), las que llamó cognoscitivas.

v Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y entender el mundo que le rodea y la naturaleza.
v Necesidad de satisfacción estética, referidas a las necesidades de belleza, simetría y arte en general.

Es de destacar que esta teoría tiene también sus detractores los cuales plantean algunos elementos en contra tales como:

· Asume que todas las personas son iguales desconociendo que puede existir una necesidad para alguien que para otra persona no lo sea.
· La teoría asume el orden de las necesidades con poca flexibilidad al cambio.
· No es práctico ya que enfoca el desenvolvimiento de las personas pero no considera la incentivación por la organización.

TEORIAS “X” y “Y” DE Mc. GREGOR

Teoría “ X”

Su creador llamó a esta teoría “Hipótesis de la mediocridad de las masas”

Sus principales principios son:

1. Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible.
2. Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados, y a veces amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos de la organización.
3. Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades, tiene ambiciones y ante todo desea seguridad.

Mc.Gregor, planteaba que esta teoría no era imaginaria, sino real y que ésta influía en la estrategia de dirección. Supone también que las necesidades de orden inferior dominan a las personas.

Teoría “Y”

Sus principales principios son:

1. Que el esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego, en el reposo.

2. El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización está en función de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamente con el control externo y la amenaza de sanciones.

3. El individuo medio, en condiciones deseadas, no sólo acepta responsabilidades, sino también acude a buscarlas.

4. No son pocas y están bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de imaginación, inventiva y de creatividad en la solución de los problemas de la organización.

5. Los seres humanos ejercerán auto – dirección y auto – control en el cumplimiento de los objetivos con los que se está comprometido.

La Teoría “Y”, supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas. Suponía también que los supuestos de ésta, eran más válidos que los de la Teoría “X”.

Propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, responsabilidad y desafíos.

En general los supuestos de ambas teorías pueden resultar idóneos en situaciones concretas.

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE

Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, el cual tenía el criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentía bien o cuando se sentía mal.

Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se sustenta la motivación en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades humanas.

Herzberg, realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teoría, éstos son los de higiene y los de motivación.

La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de motivación, realmente motivan.

Los factores motivacionales, Herzberg los llamó intrínsecos y los de higiene, extrínsecos. A continuación enumeramos éstos.

Factores motivacionales (intrínsecos)

· Reconocimiento
· Responsabilidad
· La realización personal o logro
· El trabajo en sí
· El progreso o ascenso

Factores de Higiene (extrínsecos)

· Política de la empresa
· Administración
· Relaciones interpersonales(con superiores, con iguales, con subordinados)
· Condiciones de trabajo
· Supervisión
· Status
· El salario
· Seguridad en el puesto

Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfacción depende del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los factores higiénicos.

Como elemento práctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestión estriba en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los factores de motivación, éstos últimos no tienen límites y es necesario potenciarlos sistemáticamente.

Recuerde que la motivación (o su efecto) no es estática por lo que es necesario estar atentos a su variación para realizar la corrección oportuna.

Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivación planteados anteriormente.

· Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.
· Comuníqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su trabajo.
· Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
· La forma en que realicen su trabajo no es lo más importante sino sus resultados. Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
· Incíteles a que expongan criterios e ideas en relación con sus proyectos o con sus orientaciones.
· Permítales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
· Confíe (verdaderamente) tareas para que se superen.
· Delegue autoridad.
· Realce el contenido de cada tarea.
· Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.
· Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y estimule la participación en cursos de adiestramiento.
· Valore correctamente la capacidad de cada persona.

TEORÍA E.R.G.

Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth, las que traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento y fue desarrollada por Clayton Aldefer como enunciamos anteriormente.

Verdaderamente no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus tres grupos de necesidades en la pirámide de necesidades de Maslow.

La correspondencia con Maslow es la siguiente:

· Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con los requisitos básicos de la vida (necesidades fisiológicas y de seguridad).
· Relación, como expresa su nombre requiere para su satisfacción de las relaciones interpersonales y la pertenencia a algún grupo (necesidades sociales o de pertenencia).
· Crecimiento, representa el deseo de crecimiento interno así como necesidades de reconocimiento, autoestima, autorrealización y desarrollo personal (necesidades de estima y autorrealización).

Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez satisfechas, interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y en contraposición que diversas necesidades podían ser objeto de motivación al mismo tiempo y que la frustración en una necesidad superior podría originar un retroceso a una inferior.

TEORÍA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES.

Esta teoría se basa en tres necesidades:

Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios.
Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.

Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los demás y se afanan por ésto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por sus resultados.

Necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM.

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler.

Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios.

Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras.

Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una tarea.

Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa.

La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:

Motivación = V x E x M

La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado final.

La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.

Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de lo contrario baja.

Según D. Nadler y E. Lawler el fundamento  de este método se basa en cuatro supuestos:

El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea.
Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.
TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS.

Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en función de la recompensa que recibe comparándola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes.

En este aspecto Stacey Adams plantea “La teoría de la Equidad sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas”.

Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.

Tengamos en cuenta que las personas son diferentes así como la forma o método a emplear para el análisis de un aspecto concreto.

Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su comportamiento.

Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en “Equity Theory and Time” se­ñalaron al respecto: ” las relaciones de trabajo no son estáticas y que las injusticias generalmente no existen como fenómenos aislados o que ocurren una sola vez, y que más allá de cierto umbral la gente no tolerará más acontecimientos injustos”.

TEORÍA DE LA MODIFICACIÓN DE CONDUCTA DE B. F. SKINNER.

Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros sicólogos formuló la Teoría del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivación interior y en su lugar considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cíclico.

ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA.

Sobre la base de esta teoría del Reforzamiento se fundamenta la modificación de la conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias de dicha conducta.

Para la modificación de la conducta se pueden aplicar varios métodos entre ellos tenemos:

Reforzamiento positivo.
Aprendizaje de anulación.
Extinción.
Castigo.
Se refuerzan las conductas deseadas
Los trabajadores varían su comportamiento para evitar las consecuencias desagradables.
Se aplica la ausencia del reforzamiento.
Se aplican consecuencias negativas.
Tomado de Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational Settings de W. Clay Hamner exponemos  sus reglas para utilizar las técnicas para la modificación de la conducta.

Regla1. No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en el desempeño.

Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica también el comportamiento. Lo que no se hace tiene influencia sobre los colaboradores así como lo que se hace.

Regla 3. Asegúrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el reforzamiento. Establezca que nivel de desempeño permite a las personas saber lo que deberán hacer para ser premiadas.

Regla 4. Asegúrese de indicar al personal lo que esta haciendo mal.

Regla 5. No castigue en presencia de otros. La represión en público humilla así como puede que los demás también se molesten.

Regla 6. Sea justo.

RESUMEN

Hemos visto,  algunas de las principales teorías de motivación, así como la presentación de aspectos que consideramos importantes y que pudieran servir de ayuda en ésta tan importante tarea como es la dirección de personas.

Con relación a la motivación existen otros aspectos que pudieran tenerse en cuenta, aunque pensamos que lo planteado abarca elementos importantes y que nos permiten una visión con amplitud suficiente para obtener buenos resultados en el ejercicio de la motivación.

La agrupación de las teorías otros autores la realizan de otra forma aunque el contenido de estas en esencia es el mismo, recordemos que en nuestro caso lo hicimos de la siguiente manera:

·  Teorías de contenido (satisfacción). Estudian y consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas) que pueden motivar a las personas.

· Teorías de proceso. Estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva.

Teorías de contenido:

· Teoría de la Pirámide de las Necesidades. ( De Abraham Maslow)
· Teoría “X” y Teoría “Y” (De Douglas Mc. Gregor)
· Teoría de la Motivación – Higiene (De Frederick Herzberg)
· Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer)
· Teoría de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland)

Teorías de proceso:

· Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)
· Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)
· Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)

Nos resta la consideración, que un gran final para este documento es una cita todo elocuente del texto: “En busca de la Excelencia”

“Estoy convencido que la inmensa mayoría de las personas desean trabajar bien y ser productivos, lógicamente lo harán si se les ofrece un ambiente adecuado, dentro del marco de la consideración y el respeto; así como reconociendo su esfuerzo y resultados, alertándolos también sobre sus errores”.

Bibliografía.

J. W. Hunt. La Dirección de Personal en las Organizaciones.
J. Balderston. Como organizar y simplificar el trabajo administrativo.
T. Peters y R. Waterman. En busca de la Excelencia.
M. Batista; A. Ros; V. Ferriol. Comportamiento Organizacional.
Ortueta 5. Edición (España). Técnicas de Dirección de Personal.
A. Kahan. Éxito Consistente.
Keith Davis y John Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo
Genovese Claudio. Gestión de los RRHH en los nuevos escenarios.
D.C. Mc. Clelland. The Achieving Society.
Abraham H. Maslow. Motivation and Personality.
T. Peters y N. Austin. Pasión por la Excelencia.
J. Stacey Adams. Toward an Understanding of Inequity

Ing. Clemente Valdés Herrera – clementearrobatecnoex.gae.com.cu

Ingeniero Industrial de profesión. Fundamentalmente me he desempeñado trabajando en el sector empresarial en distintas especialidades como Recursos Humanos, Organización del Trabajo, Ejecutivo, Director en empresas y en uniones de empresas además como profesor durante varios años en Institutos Politécnicos en varias asignaturas, así como Conferencista donde he elaborado y desarrollado varias temáticas. He recibido varios Postgrados e impartido también sobre varias especialidades.

Como entusiasmar a su personal

March 14, 2011 Leave a comment

Los equipos deportivos son quizá una de las organizaciones más entusiastas que conocemos. Ha pensado en un juego de fútbol entre Saprissa y Alajuela en el cual nadie lleva el marcador y no se escucha un solo grito de aliento entre la Ultra y la Doce.

Muy aburrido por supuesto. Los jugadores saldrían a la cancha a jugar solamente por el dinero.

Hay dos formas de recompensar a la gente: por medio de circulante y congratulaciones.

Einstein no estaba consciente de lo que había escrito:

E=mc2

en donde el entusiasmo es igual la misión multiplicada por el circulante y las congratulaciones.

Esto nos recuerda que tanto el dinero como las felicitaciones son importantes. El dinero está primero. Es necesario suplir las necesidades materiales de la persona, vestido, comida, etc. (y todo lo que Maslow estableció), para poder alimentar después el espíritu con las felicitaciones.

Regresando al tema de las felicitaciones éstas deben ser auténticas. Son sencillamente la afirmación de que lo que la persona es y lo que hace es importante y de que esa persona está haciendo una contribución valiosa a la realización de la misión de la empresa.

Si no hay nada porqué felicitar, hay que encontrar cosas positivas y eso no es fácil cuando toda la vida se ha buscado las cosas mal hechas. Por otra parte, si no es posible felicitar directamente a una persona, siempre es posible darle una voz de aliento. Y una voz de aliento significa que tiene fe en su habilidad, y el hecho de reconocer esa habilidad es a la vez un cumplido, una felicitación.

Una vez escuchamos a un expositor mexicano decir “usted hace como que me paga y yo hago como que trabajo, estamos tablas”. ¿porqué a la gente le interesan tanto los incentivos en dinero?. No conocemos a una persona que haya ido a la huelga para conseguir más felicitaciones.

La razón de muchos problemas laborales tiene relación con el espíritu. La falta de respeto puede ser una de las mayores. Sin embargo las necesidades básicas son fundamentales. Necesitamos alimento, vestido y techo para sobrevivir. El dinero surge como la primera preocupación y por eso nos concentramos en él.

Los gerentes tienen cierta cantidad de dinero para la planilla y es finita. Si se les acaba no es su responsabilidad personal. Pero todos tienen una fuente inagotable de felicitaciones. Si éstas escasean es por su propia culpa. Por tanto prestar atención al dinero es algo que les conviene a los gerentes.

Las felicitaciones son afirmaciones, pero hay afirmaciones activas y pasivas. Las activas es expresarle a una persona que ha hecho un trabajo excelente o bien darle un premio. Pero las afirmaciones pasivas pueden ser mucho más poderosas, como por ejemplo dejar a las personas hacer su trabajo, morderse la lengua y poner cara de tranquilidad mientras un subalterno realiza un trabajo delicado. Si se abstiene y se queda callado, ese silencio representa un mensaje muy claro para el empleado: “usted es capaz, usted puede manejarlo, confío en usted”.

Dar a una persona las herramientas para hacer su trabajo y luego dejarla al mando, siempre y cuando que sea competente, es algo muy concreto. Cuidado: dedicarse a felicitar la gente todo el tiempo, termina siendo algo artificial.

Una felicitación verdadera significa:

Oportuna

En respuesta a algo concreto

Incondicional

Entusiasta.

Una felicitación verdaderamente auténtica no es exagerada nunca y las felicitaciones tanto activas como pasivas son una fuerza poderosa. Tan poderosa que algunos gerentes creen salirse con la suya, reemplazando el dinero por felicitaciones. Ante todo es crucial dar una remuneración justa, luego se pueden agregar felicitaciones y alimentar el alma en lugar de entregar más dinero.

Las felicitaciones pueden ubicarse sobre una línea continua de izquierda a derecha. Mientras más cerca de la derecha se ubican, más eficaces serán. Las felicitaciones espontáneas, individuales, específica y únicas siempre serán mejores que las programadas, colectivas generales y convencionales.

Programadas …………………………………………………………………………………….. Espontáneas
Colectivas ………………………………………………………………………………………… Individuales
Generales …………………………………………………………………………………………. Específicas
Convencionales ………………………………………………………………………………… Unicas

Un mensaje anual felicitando a todo el departamento por un buen año, transmitido a través de un memorándum pegado en una pizarra, no tiene el mismo impacto de un anuncio hecho por los altoparlantes para decir que Francisco Pérez, del departamento de despachos ha logrado una marca sin precedentes en el número de cajas despachadas sin error durante tres meses consecutivos.

Es importante también felicitar por el progreso, no tan solo por los resultados. En el clásico, la multitud no permanece callada mientras su equipo pasa la bola para colocarla a tiro de gol y gritando solo cuando ocurre la anotación. Pero eso es lo que hacen la mayoría de las organizaciones. Y lo que es peor, anotan en noviembre y esperan hasta febrero, después de otros tantos partidos para gritar de júbilo.

No se fije en los problemas y en los culpables, comience a buscar a los responsables de las cosas que han salido bien.

Darse ánimo mutuamente es una manera de llenar el trabajo de entusiasmo.
Empiece a aprovechar al máximo el potencial de las personas de su empresa.
(Adaptado de Gung Ho, de Ken Blanchard y Sheldon Bowles)

Grupo Kaizen kaizenarrobagrupokaizen.comhttp://www.grupokaizen.com

Trabajo que vale la pena

March 14, 2011 Leave a comment

Algo que “vale la pena” es más que importante, pero comienza siendo importante.

Si desea que las personas trabajen con el espíritu de que “vale la pena”, primero deben comprender la razón por la cual son necesarias. Por qué su trabajo hace de este mundo un sitio mejor. Las personas deben comprender como su trabajo contribuye al bienestar de la humanidad, como deja una huella en su propio pedazo de bosque.

“Valer la pena” no es lo mismo que ser más importante que importante, sencillamente es algo que abarca más terreno que lo importante. En esto hay tres lecciones que aprender:
La primera es que el trabajo debe ser visto como algo importante.
La segunda es que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.

La tercera, es que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actuaciones.
Estos tres elementos hacen del trabajo algo que “vale la pena”.

Los premios sirven para llevar a la gente hacia delante mientras las sanciones empujan desde atrás, un incentivo mayor es imaginar que realizar un trabajo que “vale la pena” pudiera cambiar el curso del mundo. Todas las personas son realmente necesarias. Lo que sucede es que no comprenden cuál es su función. Cuando la gente comprende esto, su trabajo se torna correcto.

La mayoría de los trabajos son importantes y contribuyen a mejorar el mundo. A todos nos han enseñado a ver el trabajo en términos de unidades producidas, vendidas etc. que al cabo se convierten en la razón de nuestro trabajo. Es preciso aprender a ver la forma como ayudamos a otros con lo que hacemos.

La gran mayoría de los trabajos tienen un valor social, golpear un trozo de metal y esmerilarlo conforme a un plano de ingeniería es una cosa. Fabricar una pieza para el sistema de frenos de la bicicleta de un niño es otra completamente diferente. Una de las formas más rápidas y seguras de sentirse bien con uno mismo, es comprender el lugar que ocupa el trabajo realizado dentro del gran contexto de las cosas.

No puede haber trabajo que “valga la pena” a menos que todo el mundo se esfuerce por conseguir una meta clara y compartida. Pero eso no es suficiente. La forma de alcanzar la meta es importante. Los valores deben de servir de guía. Es preciso estar orgulloso de la meta y también de la forma de alcanzarla.

Muchos gerentes piensan que todo el personal comparte las metas porque están escritas en el informe anual o se anuncia en alguna reunión. Es probable que la hayan compartido al comunicarla, pero si el equipo completo no se compromete, no es una meta compartida. “Uno puede llevar el caballo hasta el agua, pero no puede obligarlo a beber”. La diferencia está en el convencimiento, es el compromiso de convertir la meta en la realidad el que debe ser compartido. Por lo general se confunde la noción del apoyo compartido con la de la conciencia compartida.

Algunas veces la mejora manera de dirigir consiste en averiguar hacia donde va la gente para ponerse al frente del grupo. La responsabilidad gerencial es fijar las metas, pero la verdad es que de diez, solamente dos o tres son críticas, se puede permitir que el grupo establezca las demás por su propia cuenta.

Se debe tener dos tipos de metas:

Metas de resultados: planteamientos claros sobre lo que deseamos alcanzar, ya sea en unidades trabajadas, despachadas, cuentas por cobrar o cualquier otra cosa.
Metas de valores: planteamientos que describan el impacto que se desea tener sobre la vida de los miembros del equipo, de los clientes, de los proveedores y de los integrantes de la comunidad.

Las metas son los mojones que se clavan en el paisaje del futuro entre el punto donde uno se encuentra y el lugar al cual se desea llegar. Ayudan a enfocar productivamente la atención. Un trabajo que “vale la pena”, implica comprender la manera como dicho trabajo contribuye a mejorar el mundo y es además trabajo que ayuda alcanzar una meta clara y compartida.

La importancia y las metas ponen en marcha a la gente. Pero los valores sostienen el esfuerzo, Ningún trabajo que “vale la pena” puede llevar a una meta a la cual se llega haciendo trampa. Los valores son más la responsabilidad exclusiva de la gerencia que las metas. Las metas se pueden transar y negociar. A veces la ruta más rápida para llegar a donde se desea no es una línea recta. Pero con los valores solamente hay líneas rectas. Los líderes deben insistir en que todo el mundo siga una línea recta.

“Los valores son para guiar su conducta, no para que usted guíe a otros. Los valores son los que mandan. Usted es líder, no policía. Pero al mismo tiempo, usted debe garantizar que la organización esté internamente sincronizada. Todo el mundo cantando la misma partitura. Así como no se puede obligar a la gente a coincidir con las metas, tampoco se le puede obligar a estar de acuerdo con los valores, pero lo que usted si puede y debe hacer es imponer obediencia. Si la gente no respeta sus valores, debe buscar trabajo en otra parte. Usted no conservaría a alguien que no trabajara en pro de las metas de resultados.

Tampoco se debe conservar a la persona que no esté dispuesta a honrar los valores”.

Una vez anunciado un valor, no se puede dejar de lado sencillamente por inconveniente aunque en ocasiones un valor puede tener consecuencias imprevistas. Los valores deben sostenerse en tiempos difíciles. De lo contrario no son valores, sino lemas de moda, una ética de conveniencia. Los valores emanan de los líderes, quizá con algo de consulta, por lo tanto los valores son los que mandan.

Los valores no se establecen de la misma manera que las metas. En el momento en que se anuncia una meta, queda establecida. Se puede proclamar un valor tantas veces como se desee y éste solo se hará realidad cuando lo demuestre en la manera como actúe y en el comportamiento que exija constantemente a los demás. Las metas son para el futuro, los valores son para el presente. Las metas se establecen, los valores se viven. Las metas cambian. Los valores son rocas inmutables en las cuales se puede confiar.

Es responsabilidad del líder imponer respeto por los valores, pero eso no servirá para que la gente apoye las metas. Lo que se requiere es confianza, a medida que crezca la confianza mutua, tendrá mayor apoyo para sus metas. La gente necesita tiempo, por lo que tendrá que estar dispuesto a explicar porqué son importantes las metas y mostrar con veracidad la forma como se han de beneficiar las personas y decir la verdad.

Muchos gerentes mantienen control reservándose la información con el pretexto de que es delicada. Es una manera maravillosa de disfrutar del poder, pero no genera confianza. Si desea gente con una actitud de entusiasmo, energía y dedicación sin límites frente a una actividad cualquiera, debe decirles a todos toda la verdad, lo cual significa que la información es propiedad de todos.

Todo gira alrededor de la confianza. Además de la sinceridad total, , tendrá que anteponer el bienestar de los integrantes de su equipo a todo lo demás.

Los informes contables contienen información valiosa y es necesario saber lo que está sucediendo, pero es preciso ir más allá de las cifras. Dirigir un negocio con base en las cifras es como jugar baloncesto con los ojos en el tablero de puntuación en lugar de la pelota. Si desea tener éxito, ocúpese de lo esencial, y lo más esencial es el equipo de gente.

¿Y que ocurre con los clientes?

Los clientes vienen inmediatamente después de los integrantes del equipo. La función de una organización consiste en velar por los clientes, pero la razón de la existencia es servir a las personas que trabajan en ella y también a la comunidad en la que residen. Las dos cosas más importantes para crear confianza son la honestidad y el bienestar de los integrantes del equipo. Si se hace eso, lo demás vendrá por añadidura fácilmente.

Contrario a lo anterior se llama el temor, es una manera fácil de lograr las metas.

Las personas atemorizadas tienen a aferrarse a los planes de salvamento. Pero el apoyo conseguido de esa manera se puede evaporar con la misma facilidad. No es la forma de que esa sea la manera de comenzar a pesar de tener poco tiempo.

En resumen un trabajo que “vale la pena”, significa tres cosas:

Ser importante

• Saber que se contribuye a mejorar el mundo
Conducir a metas compartidas
• Trabajar juntos para lograr una meta compartida
Basarse en los valores
• Los valores son la guía de todos los planes, las decisiones y las actuaciones
Adaptación de “Gung Ho”
De Ken Blanchard
Enero del 2003

Grupo Kaizen kaizenarrobagrupokaizen.comhttp://www.grupokaizen.com

Aproximación a la motivación en el trabajo

March 14, 2011 Leave a comment

La motivación es un fenómeno complejo.

Se puede definir de múltiples maneras. Se puede abordar desde distintas perspectivas.

Su relación con otros fenómenos organizacionales no siempre es muy clara.

La intención del artículo es presentar una definición comprehensiva de motivación en el trabajo, describir las dimensiones y el proceso de la motivación, revisar algunas clasificaciones importantes (extrínseca e intrínseca, positiva y negativa, micro y macromotivación), y discutir las relaciones entre motivación, desempeño y satisfacción laboral.

1. Introducción

El concepto de motivación es utilizado en diversos contextos y con distintos sentidos. Variados son los énfasis que se ponen a la hora de intentar definirla. La motivación es, además, un fenómeno altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas. El presente escrito es una aproximación a la motivación en el trabajo y a su relación con otros fenómenos esenciales del comportamiento organizacional, como el desempeño y la satisfacción laboral.

2. Intento de definición

En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan atractivos como el de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer las razones por las cuales la gente actúa de una determinada forma. Las herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. El término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del fenómeno. La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfacción de necesidades… Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos últimas concepciones: la posición de quienes definen la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan múltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras más completas y precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y útil.

Como ya se anunció, algunos autores conciben la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por ejemplo, señala que la motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada” . Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de la misma perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta”. En esta última definición quedan incorporados explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum (2004, p.117) introducen en su definición la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta”.

Otros autores prefieren definir la motivación como un proceso. Parece más útil definirla de esa forma. La motivación no es un fenómeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas específicas. Por lo tanto, su definición debe sugerir una sucesión de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.

Así, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivación como un conjunto de “procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta”. Robbins (2004, p.155), con un poco más de precisión, la concibe como una serie de “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”. Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como “procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos”.

Partiendo de estas últimas consideraciones, intentaremos elaborar una definición de motivación en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y que además incorpore no sólo la satisfacción de necesidades personales, sino también el logro de metas organizacionales.

Empecemos por distinguir los elementos fundamentales que subyacen en las anotaciones anteriores:

La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera.

Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece más lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacción de la misma.

La motivación tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo está inmerso)

La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene.

Toda conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen.

En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales.

Por lo tanto, definimos la motivación en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización.

3. Dimensiones de la motivación

De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivación tiene tres dimensiones. Robbins (op.cit:, pp. 155-156), Muchinsky (2000, p. 192) y Gibson et alt. (op. cit., p. 143) identifican esas tres dimensiones: intensidad (o fuerza), dirección (u orientación) y persistencia (o perseverancia).

La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realización de una tarea.
La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará su esfuerzo para alcanzar dicha meta.
La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.
4. La complejidad de la motivación

La motivación, como antes se señaló, no es directamente observable. Sólo es inferible a través de la conducta que aquella inicia, orienta y sostiene. Además el juego entre motivación y conducta es bastante complejo.

Blum y Naylor (1999, pp. 472-475) presentan una interesante síntesis sobre los hechos que hacen complejos tanto el fenómeno de la motivación como cualquier intento de estudiarla. Procedamos a resumirlos:

a. En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultáneamente para producir una determinada conducta.

A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar concientes de la motivación básica de su conducta.

La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos factores internos y externos mantienen permanente interacción.

En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad.

Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos.

Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las características individuales y la situación hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad.

Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive.

5. El ciclo motivacional

Antes definimos la motivación como un proceso, es decir, como una secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfacción de la misma.

Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivación. Chiavenato (2000, p.70), Kast y Rosenzweig (1996, p. 300), Hellriegel y Slocum (op. cit., p. 118), Davis y Newstrom (2003, p.122) y Gibson et alt. (op.cit., p.147), presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional.

En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos autores, proponemos un modelo de siete etapas:

Conciencia de la necesidad
Transformación de la necesidad en un deseo específico
Identificación del incentivo que satisface el deseo
Selección del curso de acción que conduce al incentivo
Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo
Consecución del incentivo deseado
Satisfacción de la necesidad

La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.

Debe señalarse que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparece una cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y esfuerzo.

6. Tipología de la motivación

Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones básicas para la discusión general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teorías particulares.

6.1. Motivación extrínseca y motivación intrínseca.

La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.

La motivación extrínseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).

La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.

Reeve (op. cit., p. 130) resume así la diferencia: ”Con la conducta motivada intrínsecamente la motivación emana de las necesidades internas y la satisfacción espontánea que la actividad proporciona; con la conducta motivada extrínsecamente la motivación surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al comportamiento observado” .

La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.

La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.

6.2. Motivación positiva y motivación negativa.

La conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva y motivación negativa.

La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificación derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento.

La motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó..

Las moderna concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas. Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reacción emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeño apático y falto de creatividad, temor al administrador del castigo y rotación y ausentismo laboral.

6.3 . Micromotivación y macromotivación.

El nivel de motivación para el trabajo que exhibe un individuo a través de su conducta, no solamente es producto de las políticas, planes y condiciones de la organización. Ese nivel también resulta afectado por los valores sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y distinguir, entonces, la micromotivación de la macromotivación.

La micromotivación es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicológicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfacción y desempeño individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las políticas de empoderamiento forman parte de esos intentos.

La macromotivación es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre sí mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivación individual. Esos mensajes, difundidos tanto por la prédica como por la práctica social, son parte de los contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de toda su vida, a través del proceso de socialización.

Cuando la macromotivación está alineada con la micromotivación se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una dirección distinta a la de la micromotivación, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organización realice para elevar los niveles de motivación de sus integrantes.

7. Motivación, satisfacción y rendimiento.

Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción como si fueran sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es automáticamente un individuo de elevado desempeño. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las cosas no funcionan de esa manera.

Hagamos, de entrada, una diferenciación entre motivación y satisfacción. En algunas teorías, como la Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg, ambos términos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayoría de los autores contemporáneos considera que motivación y satisfacción son conceptos que hacen referencia a fenómenos totalmente distintos. Para ellos la motivación es un fenómeno previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeño. La satisfacción, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relación a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 84) resumen con precisión la diferencia: ”La satisfacción es una consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el resultado de las expectativas por venir”

Revisemos ahora las relaciones entre motivación y desempeño. Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño.

Sobre este asunto vale la pena hacer una consideración adicional. Suponiendo que todas las condiciones señaladas sean óptimas (capacidad, percepción del rol, recursos e identificación), ¿cómo es la relación entre motivación y desempeño? ¿Un incremento sostenido de la motivación produce un incremento igualmente sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relación lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci (1999, p.214) señala que: “a medida que la motivación aumenta de intensidad, primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye”

Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminución del desempeño cuando hay niveles muy elevados de motivación. La primera es el estrechamiento del campo de la comprensión que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones específicas que conducen al resultado, y pasa por alto información importante. La segunda posible explicación es que elevados niveles de motivación tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeño.

La relación entre satisfacción y desempeño tampoco parece clara. Gibson et alt. (op. cit., p. 124) establecen lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relación entre estas dos variables: 1) la satisfacción produce rendimiento o desempeño; 2) el desempeño genera satisfacción y 3) no hay relación directa entre desempeño y satisfacción. Las investigaciones se inclinan a favor de esta última aseveración. Aunque la situación varía, dando apoyo a la segunda relación, cuando se toman en consideración las recompensas. Así, un comportamiento productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la satisfacción.

Las relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un juego circular de influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización. El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño.

8. A manera de conclusión

La motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La motivación, en general, es un fenómeno complejo por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto como un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser abordada desde distintas perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan (motivación extrínseca y motivación intrínseca), desde las expectativas que la orientan (motivación positiva y motivación negativa), o desde la fuente de los mensajes que la influencian (micromotivación y macromotivación). Entre la motivación y otros fenómenos, como la satisfacción y el desempeño, hay una red circular de influencias, muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se establecen.

9. Bibliografía básica

Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos (5ª ed). Bogotá: McGraw Hill Interamericana.

Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo (11ª. Edición). México: McGraw Hill Interamericana.

De la Torre, F. (2000). Relaciones humanas en el ámbito laboral. México: Editorial Trillas.

Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos (10ª ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana.

Hellriegel, D. y Slocum, J.(2004). Comportamiento organizacional (10ª ed). México: Thomson Learning Editores.

Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1998). Administración del comportamiento organizacional: liderazgo situacional (7ª ed). México: Prentice Hall Inc.

Kast, F. y Rosenzweig, J. (1996). Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencia (4ª ed.). México: Editorial Trillas.

Kinicki, A. Y Kreitner, R.(2003). Comportamiento organizacional: conceptos, problemas y practicas. México: McGraw Hill Interamericana.

Muchinsky, P. (2000). Psicología aplicada al trabajo. Madrid: Thomas Learning Editores/Paraninfo

Reeve, J. (2003). Motivación y emoción (3ª ed). México: McGraw Hill Interamericana

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10ª ed). México: Pearson Educación.

Vroom, V. y Deci, E. (Compiladores). (1999). Motivación y alta dirección. México: Editorial Trillas.

Zepeda, F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison Wesley Longman

Daniel Romero Pernalete romeropernaletearrobayahoo.es romeropernaletearrobagmail.com
Licenciado en Sociología, Master en Administración, Profesor de la Universidad de Oriente (Venezuela) en el área de comportamiento organizacional.

Soy quien creo que soy?

March 14, 2011 Leave a comment

Cuando decimos por ejemplo algo semejante a:

“YO soy como soy y no voy a cambiar”, es muy probable que si supiéramos que no somos como creemos que somos, si no que somos verdaderamente mas parecidos a “como nos ven”; creo entonces que “si” en algunos casos,  trataríamos de cambiar.

Algunos creemos tener más virtudes de las que en verdad tenemos; a veces somos soberbios / inoportunos / apurados / hablamos de mas / demasiado chistosos etc. etc. y no lo notamos; otros creemos ser menos capaces de lo que en verdad somos y en ese sin fin de matices y posibilidades nos ubicamos y actuamos desde el sesgo de nuestra óptica.

Los terceros “si” observan en nosotros lo que no podemos ver y que nos muestran distintos, con características distintas…… y justamente por esa forma que nos perciben: nos tratan, nos valoran y nos abren o cierran posibilidades.

Cual es el ojo que nos ve realmente como somos?, nuestro ojo?
Puede el ojo mirarse así mismo? Es lo suficientemente critico?
Escuchamos y valoramos lo que los otros nos dicen?
Les preguntamos a los demás como nos ven? Que piensan de uno?

Que valor le damos a las opiniones y juicios de los demás cuando de nosotros se trata?
Analizamos por que actuando (a nuestro juicio) correctamente, no salen las cosas como queremos?  !!!Ser autosuficiente no es malo, pero si peligroso, a veces nos convierte en ciegos y sordos!!!!!

Si la vida fuera ilimitada seguramente en algún momento nos daríamos cuenta de que no todo lo que creemos es y que mucho de lo que no parece es. Allí no importaría cuanto nos cueste por que lo volveríamos a recuperar, ni cuanto tiempo nos lleve darnos cuanta,  por que el tiempo en esa utopía seria infinito.

Pero en nuestras vidas el tiempo pasa. Si lo miramos en termino de etapas, de años, quizás lo veamos algo manejable, pero donde podemos ver cara a cara al tiempo es en un cronometro; pruebe ponerlo en 00, 00, 00 pulse start y después me cuenta. Así se va mí tiempo, saque las conclusiones que pasa con el suyo.

Si después de estas ideas nos surgen preguntas como: Que no estoy viendo que debiera ver?. Ya es un buen camino. Es pensar que si pudiéramos darnos cuenta de determinadas cosas, quizás modificando algunas conductas, cambiaria el como nos ven y por consecuencia cambiarían las posibilidades que nos brinden.

Es importante en nuestras vidas personales, de relación y empresariales contar con el apoyo de un entrenador en estas habilidades del “darse cuenta”, de “Saber quien soy” de conocer y manejar “herramientas” efectivas que nos permitan transitar caminos hacia nuestros objetivos.

El entrenador, el Chach, es una persona clave, existe desde tiempos inmemorables; pero hoy en día, donde el mundo se convirtió en una carrera contra el tiempo, conocerse y entrenarse para ser mas efectivo tanto en lo espiritual como en lo material es primordial.

Comenzaron las grandes empresas entrenando a sus ejecutivos, desarrollando e instalando la visión de la empresa en todo su personal, haciéndoles conocer a cada uno cual era su misión dentro de la organización, cual era su compromiso.

Esas practicas con el tiempo se fueron difundiendo y hoy mas que nunca para ser efectivos tenemos que estar “comprometido con nuestros objetivos”; en otras épocas al ser todo mas lento, menos vertiginoso, existía plazo para la reacción, hoy ya no lo hay, por que los cambios son permanentes, casi no hay mesetas, todo se modifica y auto modifica permanentemente, todo lo que esta en proceso para salir al mercado ya esta siendo superado por nuevos proyectos.

Por ejemplo, los atajos para alcanzar la tecnología dejaron de ser efectivos por que la evolución de la tecnología en si misma es más rápida que los atajos. Cuando se llega por un atajo a un grado de tecnología, se llegó a una tecnología ya en desuso.

Es la era de la potenciación del conocimiento, de la información y de las nuevas ramas de la tecnología.

La globalización nos lleva a consultar profesionales en la materia para que nos facilite las herramientas que nos permitan adaptarnos a los cambios, ser más versátiles y visionaros entre otras habilidades.

Hoy los trenes van a 1000 y ya no paran en las estaciones; pero no se deprima: En alguna que otra…. bajan un poco la velocidad…..

Anímese a tomar impulso y dar el gran salto!!!!!!

Entrénese y prepárese para la carrera. Nunca es tarde !!!!!!!

Mario Tarela – tarelaarrobawlpusa.com

Importancia de los programas de incentivos para las organizaciones públicas y privadas

March 14, 2011 Leave a comment

La organización es un elemento importante para la eficiencia y competitividad, especialmente en un entornos cambiante.

En tal sentido, se tiene que en el desarrollo organizacional están involucrados los aspectos de revitalización, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia corporativa, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales.

Es así como las organizaciones públicas o privadas en el ámbito mundial, nacional o regional, requieren de tres recursos básicos: recursos materiales, recursos físicos y recursos humanos, para alcanzar tanto las metas como los objetivos trazados.

Es evidente que para el desarrollo de las misma el factor humano es indispensable, ya que conforma un grupo de personas que entregan su trabajo, talento, creatividad para el logro de los objetivos, ellos son los agentes pensantes, capaces de observar y proponer mejoras a los procesos.

La diferencia entre ambos tipo de organizaciones radica en su objetivo final, mientras las empresas públicas trabajan en función de lograr beneficios de nivel social, educativo, cultural, siendo gerenciadas por entidades gubernamentales nacionales o regionales, las privadas tienen un fin lucrativo.

En toda organización, la gerencia de Recursos Humanos tiene entre sus funciones y responsabilidades el reclutamiento, selección, capacitación, seguridad y desarrollo del personal, por medio de subsistemas de la Administración de Personal que se integran para alcanzar las metas; de igual manera coadyudan a garantizar a la misma el suministro constante de personal capaz de ejercer las actividades correspondientes a cada cargo.

En tal sentido, son muchos los factores que inciden sobre el personal o recurso humano, primeramente porque el hombre presenta algunas características en su comportamiento organizacional, tales como proactividad, socialización, manifestación de necesidades, para ello percibe, evalúa, piensa, elige, y manifiesta capacidades, en fin, es un ser complejo. Aunado a esto, existen diferencias entre los objetivos empresariales e individuales, los cuales deben armonizarse para lograr el éxito. Al respecto Chiavenato (2000) refiere:

Por un lado, las instituciones reclutan y seleccionan su recurso humano para alcanzar con ellos, y por medio de ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, satisfacción de los clientes, reducción de costos, etc), Los individuos pretenden alcanzar salarios, beneficios, seguridad y estabilidad en el empleo, condiciones adecuadas de trabajo, desarrollo profesional (p. 19)

En efecto, los beneficios que el individuo aspira de la organización son canalizados por ésta a través de las políticas de remuneración y compensación, además de otros tipos de incentivos, destacándose el salario, aspecto fundamental en la relación de trabajo. Según Chiavenato (2000), “el salario puede considerarse de diferentes maneras: pago de un trabajo, una medida del valor de un individuo en una organización, medida de estatus jerárquico en las organizaciones” (p. 415).

La complejidad de la definición surge de la naturaleza intangible del valor de un individuo y del estatus organizativo, también de la subjetividad que implica cuantificar el esfuerzo de una persona.

Igualmente, el mismo autor señala que: “Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al trabajador por el cargo que éste ejerce y por las servicios que presta durante determinado periodo” (p.404).

Es por ello que la determinación de los salarios es compleja; son muchos los factores y variables que ejercen efectos diferentes sobre los mismos. En suma, un trabajador recibe de la organización compensaciones financieras y no financieras. Las primeras pueden ser directas o indirectas, siendo las directas el salario que recibe, las indirectas lo constituyen las cláusulas contenidas en los convenios colectivos, planes de beneficios y otros servicios sociales ofrecidos por la institución, las segundas se refieren al reconocimiento, autoestima, seguridad en el trabajo y prestigio.

Ante la presión del costo de la vida y los índices inflacionarios, las organizaciones se han visto en la necesidad de establecer planes o programas de incentivos para compensar a sus trabajadores, estos planes deben estar enmarcados dentro de la política salarial de la empresa, que es definida por Chiavenato (2000) como “el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en lo que respecta a la remuneración de sus empleados” (p. 414).

En este sentido, los programas son la unión de los objetivos, políticas y metas establecidas por la organización, para que éste exista se debe planear previamente a fin de tener una visión clara de lo deseado. El Instituto Nacional de Cooperación Educativa – INCE Venezuela, (2000) los define como “un conjunto de métodos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción”. (p.6).

Los programas de incentivos dependen de cada institución y abarca los aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneración, que buscan motivar al trabajador para que continúe aportando su máxima eficiencia a la empresa.

Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas equitativas para la organización y los trabajadores, para su implementación. Chiavenato (2000), señala que éstos “deben ser adecuados, equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores “ (p. 446). De esta manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en cuanto a políticas de remuneración y planes de incentivos, los cuales se ven fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma.

Cabe mencionar que los programas de incentivos mantienen gran importancia en el área de la administración de recursos humanos, tomando en cuenta que el capital humano forma parte importante en el funcionamiento de cualquier organización.

Programas de Incentivos

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotación de personal
– Elevar la moral de la fuerza laboral
– Reforzar la seguridad laboral

Aspectos Económicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos

Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa publica o privada pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros tienen que ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones, como los aspectos sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

· Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas.
· Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
· Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para mejorar su calidad de vida

De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios que premien su esfuerzo.

Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos

Lograr los planes o programas en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una serie de criterios, como son:

- Costo del programa
– Capacidad de pago
– Necesidades reales
– Poder del sindicato
– Relaciones públicas de la institución
– Nivel de responsabilidad social
– Reacción de la fuerza laboral.

Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos

· Principio del retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún incentivo si el mismo no traerá a cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de la institución.

· Principio de la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos dependerá de la inversión de la institución en beneficio de la fuerza laboral y los beneficios que ésta dará a la institución reflejada en rendimiento y productividad.

· El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera sólida que garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y políticos.

Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la fuerza laboral así como beneficiar al mayor número posible de individuos .

Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Públicas o Privadas

Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De manera que éstos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento.

De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al personal de una empresa publica o privada permiten que se premie las conductas positivas en los miembros de una organización.

Así por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador se tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no económicos los asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros.

A continuación se explican los mismos

· Sueldos

Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institución.

· Bonos

Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prestamos, reembolso de servicios médicos y medicinas.

· Beneficios no económicos:

Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.

· Apoyo Social

Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

· Asistenciales

Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia médica – hospitalaria, asistencia odontológica, seguro de accidentes.

· Recreativos

Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

· Supletorios

Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.

· Adiestramiento

El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad de prepararse más adecuadamente para las funciones que desempeña.

En este sentido se puede decir que las políticas de desarrollo de recursos humanos deben comprender: La Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

Es así, que el adiestramiento en toda organización es importante ya que el mismo garantiza el mejor desempeño de los trabajadores.

En las organizaciones el adiestramiento permite el logro de la eficiencia de su eficacia. Una organización eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir la que produce los bienes y servicios que la sociedad demanda, y una organización es eficiente si utiliza la mínima cantidad de recursos necesarios para producir esos servicios.

De acuerdo con esto, el adiestramiento cumple un importante rol en las organizaciones, pues ayuda al trabajador a un mejor desempeño de su labor lo que significa cumplir eficientemente con todos los objetivos de la organización.

De esta forma, mediante el adiestramiento, se quieren mejorar las condiciones en que se desarrollan las labores por el personal, en unión a la enseñanza que representa, de modo de cumplir de una forma más eficiente con las tareas asignadas.

Es así, que el adiestramiento va dirigido al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

De este modo, el adiestramiento permite que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos en un puesto de trabajo con vistas a lograr un mejor desempeño.

Para concluir, todos los aspectos teóricos enunciados anteriormente permiten vislumbrar que no es tarea sencilla el logro de un clima organizacional adecuado, donde los salarios y otros incentivos motiven la fuerza laboral, manteniéndola motivada, armonizando los intereses y objetivos de la organización con los de su personal.

Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta la gran importancia que tienen los programas de incentivos dentro de cualquier tipo de organización (pública o privada) y que vale la pena diseñarlos y ponerlos en práctica y realizarle su seguimiento y revisión para cuantificar los beneficios que dichos programas hayan traído a la organización.

Lic. Mari Luz Ramírez Mariramirez2003arrobahotmail.com


Licenciada en Administración Comercial, Egresada de la Universidad de Carabobo – Venezuela

La motivación, una estrategia de venta, en el proceso de enseñanza – aprendizaje

March 14, 2011 Leave a comment

¿Qué significa la motivación en el proceso de enseñanza aprendizaje? ¿Quién es el responsable de que el dicente se motive en el proceso? ¿Qué significado tiene para el docente el hecho de que el estudiante esté motivado y dispuesto a apropiarse del conocimiento? ¿Qué sentido tiene, hacer estas reflexiones a propósito de la importancia de la motivación en el aprendizaje?

Para empezar, usamos la expresión motivación como el elemento clave que impulsa al ser humano a tomar una acción para dirigirse a un determinado lugar o a asumir una posición con respecto a una situación nueva. Ahora bien, este aspecto es decisivo en cualquier actividad que desarrolla el ser humano, razón por la cual es necesario tenerlo en cuenta en el proceso de aprendizaje.

En esta perspectiva, tener un estudiante motivado significa -para mí como facilitador – llegar a entender mi misión, donde el centro del proceso son los estudiantes y no el docente, entender esa relación, posibilita establecer empatía y confianza con ellos.

En otras palabras, pretendo llegar a comprender que el alumno es mi cliente y que como tal, debo prestarle toda mi atención y el mejor de los servicios, haciendo uso de la técnica de ventas AIDA: Lograr la atención, despertar el interés y promover el deseo por aprender, para que las acciones se dirijan hacia la apropiación del conocimiento.

Subyace, bajo esta perspectiva, una alternativa. La alternativa de establecer una excelente relación con el estudiante. ¿Para que esta relación?, ¿Eso contribuye al proceso de enseñanza – aprendizaje? Pienso que sí.

Pues al crear un ambiente de cordialidad y respeto por el otro, se establece un espacio de compartir saberes que contribuyen tanto a la formación integral del alumno, como del docente. Algo así como una legitima relación entre un proveedor confiable y su cliente.

Ahora bien, ¿cómo llegar a permear los niveles de motivación del estudiante? Esto lo podemos lograr, conociendo muy bien el tema a tratar, enseñando con el ejemplo, respetando al estudiante, enseñando habilidades para resolver problemas, instrumentando la participación, construyendo mecanismos de evaluación válidos, mostrando entusiasmo en mi labor y enseñando a través de preguntas.

De esta manera, por ejemplo, puedo captar que el estudiante se presente más dispuesto y receptivo con la información que se le está compartiendo. Se trata de realizar un diálogo permanente con el dicente. Desde esta perspectiva, los niveles de motivación hacia la escucha, asimilación de conceptos, participación y aporte, son mucho más significativos.

Auto observación y observación sistemática: Puedo evidenciar también el lugar que ocupo frente a los estudiantes, o con ellos, mediante la auto observación de sus actitudes o conductas, en situaciones específicas, percibir su nivel de motivación.

O bien, puedo aprehender la realidad que me rodea mediante la observación sistemática. Este tipo de observación es el que pretenden realizar los científicos, para explicar o interpretar la realidad del comportamiento humano.

De esta forma, motivaré a mis estudiantes y permaneceré motivado, mi manera de coexistir con el estudiante en ese ambiente de aprendizaje que es el salón de clase y su entorno, me permitirá contribuir al proceso de Enseñanza – Aprendizaje.

Por esta razón, como expresa el biólogo chileno Maturana: es el amor, las acciones que constituyen al otro como un legítimo otro en la realización del ser social que vive en la aceptación y respeto por sí mismo, tanto como en la aceptación y respeto por el otro. Así las cosas, la motivación es la piedra angular para definir a donde llegar y mediante la acción lograr los objetivos propuestos en cualquier aspecto de nuestra vida espiritual, física, mental, familiar, social o económica.

Ing. Pedro J. Ovalle Monroy povallearrobasena.edu.co

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