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Propuesta de un modelo de sistema de información gerencial para mejorar el proceso de selección de personal en la dirección de relaciones de trabajo de la Universidad de Carabobo

March 21, 2011 Leave a comment

INTRODUCCIÓN En la actualidad, nos hemos visto en la necesidad para poder estar en un mundo globalizado en la utilización de los sistemas, estos a su vez ayudan a dar respuestas mas efectivas a nuestros clientes. Esta investigación ayudará a generaciones futuras como base primordial para el entendimiento de los procesos integrados en la gestión de recursos humanos, específicamente en el proceso de selección de personal. Este estudio se realizó en la Dirección de Relaciones de Trabajo, específicamente en el proceso de Selección de personal. ANTECEDENTES Para sustentar esta investigación se tomaron como antecedentes diversos estudios previos, tesis de grados y opiniones, de algunas teorías relacionadas con los Sistemas de Información Gerencial. Los antecedentes que a continuación se citan, proporcionan a la investigación una base teórica que sustenta la problemática planteada. Propuesta de un Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones de la Gerencia de Recursos Humanos, Granados Andrés, Universidad de Carabobo – Valencia Venezuela (2000). El presente trabajo de investigación tenia como principal objetivo proponer un Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones en la Gerencia de Recursos Humanos que facilite la integración de los datos, la almacene y la haga disponible para ayudar en la toma de decisiones de los Gerentes de Recursos Humanos, a través de un Sistema de Información Gerencial Integral para la toma de decisiones denominada WAREHOUSE. El diseño de la investigación estaba conformado por 20 personas que laboran como Gerentes de Recursos Humanos, los cuales están involucrados con un uso de los Sistemas de información siendo la muestra censal. La técnica de recolección de datos consistió en la aplicación de una encuesta estructurada en 10 preguntas para respuestas cerradas y abiertas. La técnica de análisis estaba basada en la obtención de porcentajes para cada factor que tiene el instrumento y la complementación de un análisis de preguntas abiertas y reforzado con la construcción de gráficos De los resultados derivan las conclusiones, las cuales permitieron presentar una propuesta de un Sistema de Información Integral de la Gerencia de Recursos Humanos facilitando para ella la integración de la información con la toma de decisiones sobre la base WAREHOUSE Data Sistem. Diseño de un Sistema Automatizado de Información Gerencial para la Planificaci6n Estratégica de los Recursos Humanos de Mavesa, S.A., Martell Migdalia, Universidad Bicentenaria de Aragua – Valencia Venezuela (1999). El objetivo general de este trabajo fue proponer un Diseño de un Sistema Automatizado de Información Gerencial para la Planificación Estratégica que facilite la Toma de Decisiones en la Administración de Recursos Humanos de Mavesa. Este sistema buscaba evaluar y seleccionar el personal que estaba capacitado para ocupar un cargo determinado, controlar la información referente al entrenamiento y/o especialización del personal de la empresa, mantener un archivo del personal elegible, así como obtener, a través de consultas, reportes y gráficos toda la información necesaria para elaborar un plan estratégico Y realizar una mejor toma de decisiones, permitiendo de esta forma solventar los problemas existentes en el sistema estudiado. El resultado que se obtuvo fue el de minimizar los tiempos de respuestas en la selección del personal, así como un control del entrenamiento que se realizó la medición de las horas hombres utilizadas en entrenamiento entre otros, lo que contribuyó con la obtención de la información precisa y oportuna para una adecuada toma de decisiones En conclusión el sistema propuesto contribuyó con un cambio radical en el desenvolvimiento de las actividades para el logro de una mejor Planeación Estratégica de los recursos humanos; habiendo resultado la propuesta factible económicamente técnicamente y psicosocialmente. Diseño de un Sistema de Información Gerencial que sirva de apoyo en la Toma de Decisiones a la Alta Gerencia del Grupo Químico, Naranjo A. Yubiry G. Universidad Bicentenaria de Aragua – Valencia Venezuela (1998). En esta investigación se propuso un sistema automatizado que permitiera el manejo de la información en forma gráfica y resumida para dar apoyo a las toma de decisiones por parte de la alta gerencia del grupo químico para mejorar el manejo del negocio, para lograr su objetivo se estudio el funcionamiento del sistema actual que poseían (sus debilidades y fortalezas, los requerimientos de la información por parte de la gerencia, las áreas que formarían parte del sistema de apoyo gerencial). La investigación es de tipo descriptiva dentro de la modalidad de proyecto factible, donde se recomendó al finalizar el diseño del Sistema de Información Gerencial, su implantación con la finalidad de que la alta gerencia cuente con una herramienta poderosa en el manejo de información, la creación de otros modelos por Area del negocio y estudiar la instalación del Sistema de Información Gerencial, a la gerencia media para ayudarles en su trabajo diario. Sistema de Información Computarizado para la Gestión del Area de Reclutamiento y Selección de Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa Elecentro, Orta M. Universidad Bicentenaria de Aragua, 1998; el cual tuvo como finalidad agilizar el proceso de reclutamiento y selección de personal. Esta investigación se desarrolló como proyecto factible con una descripción de campo de carácter descriptivo, utilizando como metodología una recopilación de las usadas por los autores Kendall y Montilva, tomando como población a la empresa Elecentro. Dicho trabajo, dio su aporte a la presente investigación en la manera como automatizaron los procesos involucrados en el estudio, aumentando el rendimiento de las actividades y proporcionando información confiable. Diseño de un Sistema de Información Automatizado para su uso en los diferentes Departamentos de la Gerencia de Recursos Humanos de la de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (Corpoindustria), Villano, Marco, Universidad de Carabobo, 1998; el objetivo principal de la fue diseñar un sistema automatizado que contribuya con la eficiencia de los Recursos Humanos, a través del suministro oportuno y veraz de información referente al personal. En relación al diseño de la investigación estaba concebida bajo la modalidad de proyecto factible, basado en una investigación de campo y de acuerdo a su tipo corresponde a un estudio descriptivo. La población estaba conformada por dieciséis personas que laboran en la Gerencia de Recursos Humanos, la muestra fue censal. La técnica de recolección de datos, consistía en la aplicación de un instrumento contentivo de tres partes. El aporte de dicha investigación para la empresa, fue de acuerdo a los resultados obtenidos y se hizo mediante conclusiones y recomendaciones. Diseño de un Sistema de Información para Normalizar los Procesos de Reclutamiento, Selección de Personal y Evaluación de Desempeño en la Empresa C.A. Papeles Recubiertos, Mora V., Universidad Bicentenaria de Aragua, 1996; siendo el objetivo general, el desarrollo de un sistema para normalizar los procesos de reclutamiento, selección de personal y evaluación del desempeño de la empresa, a fin de integrar el sistema y mantener la confiabilidad en las claves de acceso al sistema automatizado. Esta investigación fue de tipo descriptivo en la modalidad de proyecto factible, utilizando la metodología de Senn, tomando como poblaci6n a la empresa CA. Papeles Recubiertos. De esta manera, el aporte de este trabajo a la investigación en estudio es que pone de manifiesto la importancia de normalizar los procesos administrativos para integrarlos, contribuyendo con ello a mejorar los procesos de forma efectiva Por otra parte, permite visualizar la importancia de controlar el acceso en los sistemas automatizados. Sistema de Información Gerencial Orientado a Ia Toma de Decisiones en el Sector Financiero de Clover International C.A., Barreto, Ignacio Universidad Bicentenana de Aragua – Valencia Venezuela (1994). Esta investigación planteó como objetivo general desarrollar e implantar un Sistema de Información Gerencial, especialmente dirigido a dar mayor apoyo al proceso de toma de decisiones financieras, que conforman ese sistema de administración total para agilizar dicho proceso con miras a mejorar la calidad de las decisiones en pro de un mejor servicio y aumentar la satisfacción de la clientela. El presente estudio aportó conocimientos relevantes a la investigación en cuanto a las herramientas y técnicas a utilizar sirviendo de base para seleccionar las que serán utilizadas. ALCANCE La Dirección de Relaciones de Trabajo, es una de las Direcciones que tiene influencia directa en la calidad de vida de todo el personal que conforma la comunidad universitaria; ya que en ella se realizan todos los trámites relacionados con todos los subsistemas de Recursos Humanos, los cuales incluyen aspectos socioeconómicos del personal que la integra. La Dirección de Relaciones de Trabajo, mediante sus procesos, comunicaciones, asesorías y sus practicas disciplinarias, maneja y genera mucha información, a través de cada una de sus unidades, departamentos y secciones. En la Dirección de Relaciones de Trabajo; no existe una administración eficaz de la información, ya que hay en día para subsistir y tomar decisiones es necesario manejar información oportuna de diversas fuentes tanto interna como externa. En la actualidad ésta Dirección no dispone de un Sistema de Información, que le permita generar, procesar, almacenar y más tarde recuperar la información necesaria para su eficiente funcionamiento gerencial. Entonces se plantea que el problemas es que la información que fluye en los subsistemas que la conforman, con frecuencia se pierden, se distorsionan o se retrasan, y los subsistemas no se sirven de ella adecuadamente. Así, un Sistema de Información Gerencial bien diseñado le permitirá a la Dirección de Relaciones de Trabajo que todos sus subsistemas, se entrelacen a través de la información que se genere en cada uno y además, se podrá ofrecer información rápida, menos costosa y más completa para la toma de decisiones gerenciales; adicionalmente permitirá el aprovechamiento de dos elementos claves: la información oportuna, veraz, y la eficiencia de la toma de decisiones del personal que en ella labora. Por lo que este estudio se limitará al análisis de uno de los procesos que se realiza en la Dirección de Relaciones de Trabajo, específicamente el Proceso de Selección del Personal que ingresará a la Institución, ya que este proceso permite la recolección de la data o información que alimente los subsiguientes procesos. OBJETIVOS 1. Identificar la existencia de un Sistema de Información Gerencial en la Dirección de Relaciones de Trabajo. 2. Diagnosticar la situación actual de cada una de las unidades que integran la Dirección de Relaciones de Trabajo con base a los procesos que se realizan en cada uno de ellos. 3. Determinar el modelo que permita diseñar un Sistema de Información Gerencial para la Dirección de Relaciones de Trabajo. 4. Proponer la implementación de un modelo de Sistema de Información Gerencial para mejorar el proceso de Selección de Personal en la Dirección de Relaciones de Trabajo de la Universidad de Carabobo. JUSTIFICACION El empleo efectivo de una información veraz, oportuna y exacta permitirá a estas organizaciones una toma de decisiones más acertada y por consiguiente contribuye al éxito de la organización, tomando en consideración que los Sistemas de Información Gerencial, son elementos determinantes para el logro de la eficiencia en las organizaciones modernas. Es por ello, que mediante este estudio se establecerá una propuesta para la implementación de un modelo de Sistema de Información Gerencial, para el Proceso de Selección que le permita a la Dirección de Relaciones de Trabajo, tomar decisiones, acertadas y oportunas encaminadas al desarrollo de procesos y sistemas a los fines de satisfacer los requerimientos de aprovisionamiento, desarrollo, mantenimiento y control del personal, dando respuesta a las exigencias de la comunidad universitaria y del medio en el cual se encuentran inmersas; en términos de efectividad y eficiencia, como garante de calidad y permanencia. Ante dicho compromiso, surge la iniciativa de proponer un modelo de Sistema de Información Gerencial que facilite el Proceso de Selección y a su vez que el mismo se interrelacione con los demás subsistemas de Recursos Humanos, con la finalidad de que todas las informaciones estén almacenadas y actualizadas para que toda la Dirección maneje de forma continua dicha información y se oriente hacia el futuro en la toma de decisiones acertadas para prever y resolver problemas, y así poder dar respuesta a la exigencias del personal que conforma la Universidad de Carabobo. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS El análisis de Sistemas es el proceso por el cual se subdivide en las partes que lo constituyen, a objeto de poder profundizar en la funcionalidad y características. Lo importante de incorporar sistemas a la administración deriva de la utilización de modelos; un modelo es la representación de una realidad utilizando variables que se estiman pertinentes e ignorando otras que no sean relevantes, a fin de facilitar el manejo de un problema. Al considerar a la organización como un sistema, se hace necesario tomar en cuenta el entorno que la rodea porque el provee los insumos o entradas de recursos humanos, materiales, financieros y técnicos que posibilitan los bienes o servicios que básicamente de las interrelaciones con su medio ambiente, ya que de nada servirá un magnifico proceso de elaboración de sus productos finales o servicios si no son aceptados por él o si el medio no le brinda los insumos necesarios para el proceso; de allí la importancia de prever a través de modelos, el comportamiento del entorno inmediato y general que rodea a la organización. Igualmente la organización debe poseer medios de información que le permitan captar y adecuar sus procesos a cualquier cambio del entorno que pueda influir, por ejemplo: cambios políticos, económicos, sociales, tecnológicos, etc. A través del análisis de sistemas se obtiene una visión de la interacci6n del sistema con su medio ambiente a través de la retroalimentación. Además, quien utiliza el análisis de sistemas puede escoger el nivel de análisis que requiere para estudiar el sistema interno de la organización, por ejemplo, partiendo del hecho de que hay un conjunto de subsistemas, los cuales poseen sus propios insumos, proceso y producto, se puede ver la organización como un subsistema del sector económico al cual pertenece y sus relaciones; se pueden analizar el comportamiento del sector en cuanto a su rendimiento, y comparar el de la organización con este indicador para emitir un juicio, o estudiar un subsistema en forma aislada, por ejemplo, el subsistema compara que recibe insumos los cuales van a ser procesados y cuyos resultados órdenes de entrega, van a ser utilizados por otros subsistemas de la organización. Al analizar las interrelaciones entre los elementos del sistema se pueden proponer alternativas de estructura de organización y seleccionar la que satisfaga mejor el logro de los objetivos. Con el Análisis de Sistemas se puede explicar y pronosticar la actuación de los sistemas bajo condiciones variables y así poder prever medidas administrativas adecuadas y oportunas. El Análisis de Sistemas tiene que ver sólo con un tipo concreto de sistema, los Sistemas de Información en un entorno empresarial y organizacional de gestión y dentro de ellos con los Sistemas de Información informatizados o basados en computadoras electrónica Análisis de Sistemas y el Desarrollo de un Sistema de Información La aplicación del Análisis de Sistemas al desarrollo de un Sistema de Información abarca un periodo más largo que el que se requiere para la resolución de problemas en general. El desarrollo de un Sistema de Información se puede denominar como la solución a un problema: la necesidad de saber. Durante el desarrollo de un Sistema de Información se puede identificar dicho proceso o actividad en tres etapas: 1. Análisis de Sistemas 2. Diseño de Sistemas 3. Implantación de Sistemas En el análisis de Sistemas se abarca la definición y descripción de las metas, objetivos y requerimientos del Sistema. La etapa de Diseño de Sistemas incluye actividades de: Desarrollo de diseño de alternativas, construcción de modelo que formalicen los diseños alternativos, determinación del cociente costo / eficiencia de los diseños alternativos, presentación de recomendaciones. Las actividades de que se compone la etapa denominada implantación de sistemas se puede también denominar como la implantación de la alternativa seleccionada. Estas etapas del Desarrollo de Sistemas se representan en la figura N0 1, las cuales son constituyentes del Ciclo Vital de los Sistemas. En la misma también se aprecia las principales actividades de los analistas de sistemas relacionadas con cada etapa. A través del empleo del concepto de Ciclo Vital, se puede mostrar la naturaleza viable y dinámica del Sistema de Información. Además, el concepto de Ciclo de Vital constituye una exposición general de la metodología del desarrollo de sistemas. Figura N° 1 Ilustración del ciclo de vida de un sistema de información y las principales actividades asociadas con cada etapa del ciclo La duración del ciclo equivale a la razón con que el Ciclo Vital del sistema se repite una y otra vez. Según Burch (1988, p.32) “Muchos expertos calculan que un ciclo de vida normal para un sistema es dos a diez años, antes de que sea necesario un rediseño importante o una reparación total”. Pero es importante destacar que dichos cálculos acerca del Ciclo de Vital de Información está sujeto a muchas condiciones y es necesario realizarlo por separado para cada Sistema o Subsistema de Información. En toda entidad dinámica, la utilidad de la salida del Sistema de Información, la eficiencia de sus operaciones y la confiabilidad en la operación global del sistema puede variar de manera considerable con el tiempo. Los Sistemas de Información están expuestos a deteriorización, obsolescencia y por último a la sustitución No obstante, rara vez acontece que en un momento dado, se le hagan mejoras al sistema de información completo. En consecuencia, es evidente que parte del sistema de la organización, necesitará continuamente reparación o reconstrucción Niveles de los Sistemas de Información El Sistema de Información de una organización no siempre está al mismo nivel e inclusive dentro de él se pueden encontrar varios niveles o categorías de sistemas. En un primer nivel los Sistemas de Información, es el operacional o transaccional, el mismo existe en todas las organizaciones y es el que tiene que ver con la operativa diaria, en esta etapa los miembros de las organizaciones disponen de manuales donde de manera cerrada se explican los procedimientos o normas de cada operación o transacción. En un segundo nivel, se ubican los Sistemas de Información Administrativa, o sea las empresas empiezan a pensar; los mismos ayudan a los usuarios de mayor nivel en las empresas a tomar ciertas decisiones sobre asuntos que pueden presentarse con alguna regularidad. No son transacciones, pero si consultas estructuradas a partir de algún lenguaje de manipulación de datos que te permita obtener informes más o menos complejos. Un tercer nivel la constituyen los Sistemas para el Soporte de Decisiones. Su objetivo es ayudar en la toma de decisiones para situaciones poco frecuentes de alguna manera complicados y sobre todo poco estructuradas. Sistemas de Información Gerencial Según Senn (1990, p.12) Los Sistemas de Información Gerencial “se enfocan al apoyo para la toma de decisiones cuando los requerimientos de información pueden ser identificados de antemano”. Así mismo Gordon y otros (1987) define Sistemas de Información Gerencial como: Un sistema integrado usuario-máquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la máquina, para prever información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computación y software (se refiere a los sistemas y facilidades de programación del computador), procedimientos manuales; modelos para el análisis la planeación el control y la toma de decisiones y además una base de datos. El hecho de que sea un sistema integrado no significa que sea un sistema simple, con estructura monolítica; por el contrario significa que las partes encajan en el diseño completo (p. 7) El sistema de información gerencial se puede información como una estructura piramidal. (Ver figura 2) Figura N° 2 En la figura 2, la parte inferior está comprendida por la información relacionada con el procesamiento de las transacciones, preguntas sobre su estado, etc; el siguiente nivel comprende los recursos de información para apoyar las operaciones diarias de control; el tercer nivel agrupa los recursos del sistema de información para ayudar a la planeación táctica y la toma de decisiones relacionadas con el control administrativo; el nivel más alto comprende los recursos de información necesarios para apoyar la planeación estratégica y la definición de políticas en los niveles más altos de la administración. Cada nivel del procesamiento de información puede utilizar los datos suministrados por los niveles más bajos; sin embargo también pueden introducirse nuevos datos. En un orden sistémico podemos señalar que la gestión de recursos humanos esta compuesta por varios subsistema, los cuales se enseñaran en forma esquemática a continuación: DIAGNOSTICO Normas y Procedimientos para el Proceso de Selección del Personal Administrativo y Obrero (Contratado). Mediante la observación directa del Proceso de Selección de los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior de la Dirección de Relaciones de Trabajo, se recopiló información acerca de las normas y procedimientos existentes, que regulen y orienten el Proceso de Selección de Personal de la Institución. La información recopilada arrojó como resultado que en la actualidad no existen o se desconoce la existencia de Normas y Procedimientos escritos para este proceso, y que en su defecto este se rige por las pautas que dictan los responsables de la gestión de Recursos Humanos para el momento. No obstante, con respecto al procedimiento que se sigue para el Proceso de Selección se puede organizar la información recolectada en el procedimiento que se describe a continuación: 1. Las dependencias y/o Facultades solicitan ante la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) la contratación, renovación de contrato y pase a personal ordinario obrero y administrativo, para cubrir vacantes por: fallecimientos, jubilación, incapacitación, ascensos, creación de cargos, etcetera, llenando anexo la requisición de personal y verificación presupuestaria. 2. A través de la Dirección de Relaciones de Trabajo (DR.T.) Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior, se ubican los candidatos en el archivo de elegibles con su respectiva oferta de servicio. 3. La Facultad o Dependencia recibe las credenciales de los candidatos, procede a citarlos para realizar la entrevista y selecciona a la persona apta para ocupar el cargo. 4. La Dependencia informa a la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T), resultados de la entrevista y el candidato seleccionado. 5. La Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) solicita al Centro de Atención Médica de la Universidad de Carabobo (C.A.M.U.C.), la evaluación médica al candidato seleccionado. 6. Envía al candidato oficio para la aplicación de la prueba. 7. Envía oficio al psicólogo para administrar la prueba. Prueba Psicotécnica, aplicaci6n cada 15 días, dependiendo de los grupos contratados. Dos (2) personas aplican las pruebas (Psicólogo y la Asistente de R.R.H.H). 8. La Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) espera los resultados de la evaluaci6n médica y prueba psicotécnica, con base a dichos resultados se toma la decisión de contratar o no. 9. En caso de proceder, se solicita al Despacho del Rector la autorización de la contratación; la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) realiza los cuadros de autorización con sus respectivos soportes (Análisis de Personal, Requisición, Evaluaci6n Medica, Psicotécnicas, Aprobación presupuestaria, etc.) Observación: “El cuadro de autorización debe ir firmado por la Directora de Presupuesto y Directora de Relaciones de Trabajo. 10. Se envía al Despacho del Rector los cuadros del personal contratado para su autorización. 11. La Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) recibe la autorización del Despacho del Rector y procede a realizar los tramites correspondientes. * Si es contratación se procede a cancelar (Orden de pago o extra nómina). * Si es renovación de contrato (Orden de pago y/o Movimiento de Nómina) * Si es pase a personal ordinario (Nombramiento y Movimiento de Nómina). DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LOS DEPARTAMENTOS DE CAPTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y DIRECCIÓN SUPERIOR DE LA DIRECCIÓN DE RELACIONES DE TRABAJO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL (Actual) A continuación se presenta el diagrama de flujo de procedimientos administrativos, para el proceso de selección que actualmente se realiza en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior de la Dirección de Relaciones de Trabajo de la Universidad de Carabobo. Símbolos utilizados para diseñar los diagramas de flujo de procedimientos administrativos.Diagrama de flujo de procedimientos administrativos LEYENDA Documento Proceso Decisión Multiformes Conector dentro de página Conector de página aparte Flujos de información Diagrama de flujo de procedimientos administrativos Departamento de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior (Para ver la totalidad de las gráficas de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga.) Sistema de Información Gerencial (Actual) A continuación se describe la situación actual del proceso de selección que se realiza en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior: 1. El Proceso de Selección en la Dirección de Relaciones de Trabajo esta limitado, ya que las Dependencias o Facultades que integran la Universidad de Carabobo postulan directamente al candidato que ellos desean para ocupar el cargo vacante. 2. Se incorpora el trabajador o candidato sin verificar si existe Disponibilidad Presupuestaria. 3. El candidato preseleccionado es integrado a las funciones inherentes al cargo a ocupar sin haber culminado el Proceso de Selección, es decir, sin obtener los resultados del Examen Médico y la Prueba Psicotécnica que avale el ingreso definitivo del mismo. 4. La veracidad de la información suministrada por las Dependencias y Facultades y las credenciales consignadas por los candidatos en el Proceso de Selección se obvia la verificación de la autenticidad, es decir, se carece de los mecanismos de -control que garantice la autenticidad de los datos suministrados. 5. La ausencia de Normas y Procedimientos hacen susceptible cambios en el Proceso de Selección, estando sujeto a las directrices establecidas por la gestión de turno y no a parámetros objetivos. 6. Los formatos que se utilizan en el Proceso de Selección realizado en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior de Relaciones de Trabajo, poseen información irrelevante. 7. La multiplicidad de los formatos aplicados en el Proceso de Selección hace que se obtenga datos o información repetitivas de los candidatos a seleccionar. 8. El espacio físico y la dotación de equipos son insuficientes para realizar el Proceso de Selección por lo que no se garantiza la optimización de los resultados. Esto se evidenció porque se detecto que no existe un lugar idóneo para aplicar las pruebas y realizar las entrevistas; en cuanto a los equipos de oficina se pudo detectar que los mismos se saturan de información lo que ocasiona retraso en el proceso. 9. Existe personal calificado que cumple cabalmente con las funciones asignadas a fin de garantizar que los procesos se cumplan a un nivel medio de efectividad. 10. El personal adscrito se siente identificado con el proceso lo que garantiza disposición de recibir adiestramiento, capacitación ante la implantación de un Sistema de Información Gerencial para mejorar el Proceso de Selección. 11. Aun cuando no se cuenta con las condiciones de trabajo idóneo la dotación de equipos y las herramientas necesarias los trabajadores muestran disposición para efectuar el Proceso de Selección. 12. La existencia de Oficinas Sectoriales de Recursos Humanos en las distintas Dependencias y Facultades, hacen posible descentralizar y desconcentrar las políticas de la Universidad de Carabobo. 13. Existe la disponibilidad de asignar de recursos para la automatización de la Dirección de Relaciones de Trabajo. 14. La existencia de las estructuras de cargo en cada una de las Facultades y Dependencias permite la sinceración de las vacantes; y como resultado los Departamentos de Captación y Dirección Superior pueden conocer cual será la requisición de Recursos Humanos y por consiguiente mantener actualizado el archivo legible. 15. Desconocimiento de la Dependencia o Facultades de los recaudos o procedimientos que deben tramitarse o enviarse ante la Dirección de Relaciones de Trabajo para el proceso de Selección. 16. En algunas oportunidades las Dependencias o Facultades no utilizan el ente asesor como es la Dirección de Relaciones de Trabajo quien regula, vela, garantiza, las Normas y Procedimientos para el Proceso de Selección para el Personal Administrativo y Obrero (Contratado), sino que canalizan directamente la solicitud y aprobación de la contratación de un personal ante el Despacho del Rector. 17. La creación de cargos sin justificación lo cual genera ingresos innecesarios. 18. Apoyo de la Gerencia (con poder de decisión) al personal que labora en la Dirección de Relaciones de Trabajo, de la ventaja que significaría la automatización de las tareas. PROPUESTA El diseño de un Sistema de Información Gerencial produce los detalles que establecen la forma en la que el sistema cumplirá con los requerimientos identificados durante la etapa análisis, es decir, a la etapa denominada como diseño lógico. El proceso de diseño comienza identificando los reportes y demás salidas que debe producir el sistema. Luego de realizada la identificación se debe determinar con mucha precisión los datos específicos para cada reporte y salida. Se realiza un bosquejo del formato o pantalla que pudiera aparecer cuando el sistema está terminado, el mismo se puede efectuar en papel o en la pantalla de un terminal utilizando para ello algunas herramientas automatizadas que están disponibles para el desarrollo de sistemas. Así como el diseño de un Sistema de Información Gerencial deben producir reportes o datos de salidas también indica los datos de entrada, los cuales son calculados y almacenados, dichas estructuras de archivo o almacenamiento pueden ser como discos, cintas magnéticas o incluso archivos en papel. Los documentos que contienen las especificaciones de diseño representan al diseño lógico de muchas maneras como por ejemplo mediante diagramas, tablas y símbolos especiales. La Dirección de Relaciones de Trabajo específicamente los Departamentos de Captaci6n de Recursos Humanos y Dirección Superior no poseían un Sistema de Información ni los recursos humanos con experiencia en Sistema de Información Gerencial, el reto fue diseñar un Sistema de Información Gerencial que le permita mejorar la eficiencia en el Proceso de Selección que se realiza en la Dirección de Relaciones de Trabajo. Los pasos o procedimientos que se describen a continuación indican como se disefi6 el Sistema de Información Gerencial. Primero: Se establecieron los objetivos a corto y largo plazo de los Departamentos involucrados en el Proceso de Selección. Quedando establecido el siguiente objetivo: Proveer oportunamente a la Institución de los recursos humanos idóneos para cubrir los requerimientos de personal de las diferentes Dependencias y Facultades de la Universidad de Carabobo. Como se puede observar dentro de este objetivo juega un papel muy importante el Proceso de Selección. Segundo: Se identificó la Información que se requiere para ayudar a las diferentes personas que intervienen en el Proceso de Selección, con el fin de que se desempeñen efectiva y eficientemente, y eliminar toda aquella Información que se recolecta pero que no se utiliza. Tercera: Se determinó cuáles de los formatos y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar Información, eran sencillos, no requerían demasiado tiempo para su llenado o análisis y cuales cubrían las necesidades de los diferentes trabajadores y que formatos y procedimientos necesitaban mejorarse. Cuarto: Revisar todos los formatos y procedimientos existentes para recolectar y registrar Información que se necesite en el Proceso de Selección con el objetivo de mejorarlo o realizar nuevos instrumentos si era necesario. Se definió por escrito el procedimiento a seguir para la selección de personal estableciéndose los puntos de control de entrada y salida de Información a fin de verificar la veracidad, oportunidad y precisi6n de los datos suministrados tanto por los candidatos como de las Dependencias; todo ello se visualiza en el Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Propuesto. Quinto: El establecer la existencia o por contrario mejorar los Sistemas de Información manuales o computarizados, para tabular, analizar, registrar, que les permitiera ofrecerle la información, para que sean más (útiles en comparación al resto de los trabajadores. Por lo que la Planilla de Recolección de Información se diseñará de manera tal que se ajuste a un sistema automatizado. Sexto: Establecer procedimientos que les permita confirmar la exactitud de los datos suministrados. Séptimo: Identificar a todos aquellos trabajadores que deberían utilizar las distintas informaciones. Los mismos están identificados en el Diagrama de Flujo de Datos del Proceso de Selección Propuesto. Octavo: Informar y supervisar al personal en el uso de una nueva planilla o formato, que permita recolectar, analizar, tabular, presentar y utilizar la información en el momento oportuno. Es importante destacar que para diseñar o desarrollar un Sistema de Información Gerencial se requiere un gran esfuerzo, experiencia, dinero y tiempo. Una vez cumplido los pasos antes mencionados, fue necesario analizar los resultados con el personal que intervenían en el proceso en estudio (Proceso de Selección de Personal). Para el análisis se utilizó algunos enfoques que permitirá demostrar si el Sistema de Información Gerencial cubriría las necesidades existentes en el Proceso de Selección o mejor dicho en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior. Los enfoques utilizados en el análisis fueron: 1. Considerar las necesidades de Información para el Proceso de Selección. 2. Considerar el tipo de Información disponible en los formatos, registros y archivos para la Toma de Decisiones. 3. Considerar la Información que se requiere y que no se encuentra en los formatos, archivos y registros existentes. 4. Determinar que información se necesita frecuentemente y que se requiere sólo periódicamente. 5. Considerar los métodos de recolección de información (simples y económicos) les permiten complementar la información suministrada por los formatos. 6. Considerar como los grupos de trabajo pueden utilizar (analizar e interpretar) la información para lograr mejorar su desempeño. 7. Determinar si los formatos o la planilla reúne la información apropiada, de utilidad y en el momento en que se requiere. 8. Considerar cómo se utiliza la información para dar una retroalimentación efectiva al personal. REQUERIMIENTOS Y PROPUESTAS PARA LOGRAR LA EFICIENCIA A TRAVÉS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PROPUESTO La Facultad o Dependencia debe enviar a la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) un informe con todas las funciones o tareas que debe cumplir el personal que se va a contratar para cubrir la vacante, así como las cualidades y actividades que debe poseer el mismo. El formato de oferta de servicio debe estar representado por una planilla que contenga diversos datos o requisitos de mayor relevancia. Se recomienda el uso de una Planilla Óptica, dado que permitirá una lectura rápida y precisa de la información de los aspirantes, es decir, cotejar los requisitos exigidos por el cargo con los de los candidatos, y generar una base de datos confiable y actualizada. El diseño de la base de datos quedaría a cargo de la Dirección de Informática de la Universidad de Carabobo. El Analista de Recursos Humanos deberá analizar y verificar el currículo del candidato, y este será quien tome la decisión final de seleccionarlo. La Dirección de Relaciones de Trabajo deberá sugerir determinados días de entrega de informes médicos y psicológico a fin de permitir la agilización del proceso. El Analista de Recursos Humanos evaluará los informes médicos y psicológicos y procederá a la aceptación o no de los mismos. Que el Departamento de Asesoría Legal envié al Despacho del Rector, el contrato visado por la misma, para la autorización del ingreso. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL (Propuesto) A continuación se presenta el diagrama de flujo de procedimientos administrativos, para el proceso de selección que actualmente se realiza en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior de la Dirección de Relaciones de Trabajo de la Universidad de Carabobo. Símbolos utilizados para diseñar los diagramas de flujo de procedimientos administrativos. LEYENDA Documento Proceso Decisión Multiformes Conector dentro de página Conector de página aparte Flujos de información Diagrama de flujo de procedimientos administrativos Departamento de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior Propuesta CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Dado el actual crecimiento de información manejada en la Dirección de Relaciones de Trabajo surge la necesidad de que dicha dirección tenga un Sistema de Información Gerencial, que facilite a la dirección automatizar los procesos para lograr manejar de manera eficiente dicha información y la oriente hacia el futuro en la toma de decisiones acertadas para lograr prever y resolver problemas. Dicho sistema estaría estructurado para almacenar, ordenar, procesar y emitir resultados constituyéndose en herramientas sólidas y consistentes de decisión. De acuerdo con la información recolectada, la Dirección de Relaciones de Trabajo cuenta con un personal convencido de las ventajas que ofrece la automatización de las tareas y la necesidad de manejar información precisa y veraz, de manera que la idea de una propuesta de un Sistema de Información Gerencial tiene una alta posibilidad de éxito en la consecución de los objetivos. RECOMENDACIONES Eliminar algunas fases del Proceso de Selección del Personal contratado, e introducir nuevos procesos para simplificar el trabajo. Reemplazar algunos formatos por otros que contengan información exacta, clara, precisa y completa de manera que facilite el registro y tabulación de la información de manera exacta y que además, proporcione instrucciones para su respectivo llenado. Se debe elaborar un Manual de Procedimientos de Selección acorde con las necesidades, tomando en consideración la base del Diagrama de Flujo de Procedimientos Administrativos Propuesto en ésta investigación. Realizar un programa de capacitación o información sobre la naturaleza del sistema a implementarse. Ya que el Sistema de Información Gerencial trabaja mejor si todos los miembros del personal están comprometidos en su desarrollo, si tienen claros los procesos y comprender con facilidad la información que se utiliza. Y cuando los miembros del personal están interesados en la información y yen su utilidad recolectan los datos con mayor cuidado, atenci6n y de una manera más exactos. Reemplazar los equipos de oficinas obsoletos (computadoras, fax, otros) por nuevos equipos con tecnología de punta. Estudiar la factibilidad de instalaci6n de este Sistema de Información Gerencial en la Direcci6n de Relaciones de Trabajo, instrumentar este Sistema de Información Gerencial planteado con la finalidad que la Dirección de Relaciones de Trabajo cuente con una herramienta poderosa de información. Tomar en cuenta el diseño de una Planilla de Lectura Óptica para los formatos utilizados, que permitan una lectura rápida y precisa de la información. Se recomienda, además, el uso adecuado y correspondiente de una Planilla de Recolección de Información, para que la información que se transmiten sea veraz y oportuna, lográndose así una comunicación efectiva que influya directamente en la toma de decisiones, por ser la información uno de los recursos esenciales en la solución de problemas en una organización cualquiera. Mientras se desarrolla el Sistema de Información Gerencial Propuesto se recomienda revisarlo periódicamente, con la finalidad de mejorarlo o por el contrario obviar pasos innecesarios. Debe destacarse que el proceso de implantación de un Sistema de Información Gerencial debe ir acompañado de una serie de Políticas, normas y procedimientos que permitan consolidar el empleo adecuado y una evaluación continúa de este sistema. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw-Hill, Quinta Edición. O´BRIEN, James. Sistema de Información Gerencial. Editorial Mc Graw-Hill, Cuarta Edición. McLEOD, Raymond, Jr. Sistema de Información Gerencial. Editorial Pearson Educación, Séptima Edición. Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. 

 LIC. FELIU ELINEL, LIC. RIOS MARIA sra_arochaarrobahotmail.com

La guerra por el talento

March 21, 2011 Leave a comment

En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento. Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft: “si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”. Esta frase por sí sola transmite la creciente importancia del talento en la gestión moderna. En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento. La creciente importancia del talento es debida a cuatro grandes factores: La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios. Cambios sociales y demográficos: la baja natalidad en Europa, la finalización del “baby boom” en España, cambios en la relación entre empresa y persona, el mayor nivel formativo, el dinamismo creciente, el espíritu emprendedor, etc. Asimilación de la nueva realidad. Aunque el talento haya sido muy importante durante décadas, ahora es cuando esta situación se ha hecho más visible para los directivos. Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnología. En la mayoría de los trabajos relacionados con la tecnología, la demanda es muy superior a la oferta. Claramente, se puede decir que actualmente se está en “la guerra por el talento” y que las empresas que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana. Algunos casos de esta situación es lo que sucedió en los tiempos de las empresas de Internet .com en los que, trabajadores de empresas “tradicionales” dejaron sus puestos de trabajo para pasar a empresas de nueva creación relacionadas con las tecnologías. En sectores como la consultoría y el sector financiero se dispararon los índices de rotación hasta niveles impensables en los últimos años. Otro caso claro es el de las estrellas del fútbol. En el fútbol, las estrellas son las personas (los jugadores) girando la organización (club) en torno a ellos. Aunque posiblemente los clubes de fútbol tienen muy claro la batalla por la atracción (con los grandes fichajes que se hacen), posiblemente no tienen tan claro la batalla por la retención: de ahí se explica la gran rotación. Esto es lo que sucederá en las empresas en los próximos años. Las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario, como sucede ahora. Esta nueva situación de “poder del empleado” tiene muchas consecuencias tanto para empresas como para trabajadores ya que se pasa de una situación en la que la empresa “controla la situación” a una situación en la que es el trabajador el que la controla. Por ello, en este sentido se producirá el mismo fenómeno que se ha producido en el área de relaciones con los clientes. Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos tuviesen las mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto, por lo que aparecerá el concepto de “segmentos de empleados”, cada uno de ellos diferente de los otros, y con propuestas de valor ajustadas a ellos tal y como sucede en el área de gestión de clientes. Con este cambio, los problemas aparecerán por las “diferencias internas”, reto con el que se enfrentarán las empresas. Por todos estos motivos, ha habido un cambio espectacular en las competencias del departamento de recursos humanos, pasando del tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nóminas, adelantos, etc.) a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño, etc. En cuanto a la retención, citando el estudio de APD y Hay Group, los principales motivos de atracción del talento son el desarrollo profesional (20%), trabajar en una empresa líder (14%) y trabajar en una innovadora (13%). Sin embargo, el factor de la alta retribución sólo es un motivo principal en un 7% de los casos. Pero la realidad del día a día es distinta. Aunque la mayoría de las organizaciones comentan que el mayor activo de sus empresas son las personas (un estudio de APD y Hay Group presenta que la captación, desarrollo y retención del talento se considera una prioridad estratégica para el 44% de las compañías encuestadas), la realidad diaria difiere mucho de esta afirmación. Es muy distinto lo que se refleja en las comunicaciones corporativas o por parte de los coordinadores de recursos humanos de la realidad del día a día en las empresas. Se necesita un cambio cultural en todos los niveles de la organización, y esto tardará unos años en suceder completamente. Algunas preguntas que deben hacerse los directivos son: ¿qué motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de con la competencia? ¿valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reducción de costes? ¿qué mecanismos se emplean para atraer talento? ¿existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento? ¿qué mecanismos se emplean? ¿realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las personas? ¿están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos? ¿existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización? Puntuación Cliente Puntuación Talento ¿Personas de la organización dedicadas a la búsqueda de clientes? ¿Personas de la organización dedicadas a la búsqueda de talento? Método para análisis de inversiones en activos físicos Método para análisis de inversiones en activos humanos ¿Personas de la organización dedicadas a la retención de clientes? ¿Personas de la organización dedicadas a la retención de talento? Cantidad de veces que se pregunta por la facturación Cantidad de veces que se pregunta por las encuestas de clima ¿Personas de la organización dedicadas al seguimiento de clientes? ¿Personas de la organización dedicadas al desarrollo de talento? Previsiones y planificaciones que se hacen de ventas Previsiones y planificaciones que se hacen de Recursos humanos ¿Cuál es el presupuesto para captar clientes ¿Cuál es el presupuesto para atraer talento Tras este cuadro, compare las dos columnas que contienen las respuestas. Nuestra experiencia nos dice que en muchas ocasiones, este sencillo cuestionario aclara muchos conceptos. En muchos casos se ha de reflexionar sobre si realmente nos creemos todo el contenido de la “filosofía”. En próximos artículos trataremos sobre las mejores prácticas para conseguir atraer, retener y desarrollar talento. ¿Cuáles son las tendencias en la gestión del talento? Tanto las empresas como las personas tienen y tendrán grandes retos en la gestión del talento. En cuanto a las personas, necesitarán acostumbrarse a nuevos entornos laborales en los que la inestabilidad laboral y la movilidad serán constantes. En cuanto a las empresas tendrán grandes retos con una forma de trabajo creciente: el tele trabajo (trabajar desde la casa del empleado usando las Nuevas Tecnologías como Internet). Las empresas deberán definir procedimientos distintos a los actuales para considerar la figura del tele trabajo: para comunicarse con los tele trabajadores, para que se sientan integrados en la empresa, para la gestión del desempeño, etc. Además, como se ha comentado anteriormente, el concepto del diseño de propuestas de valor para los segmentos de empleados será un concepto revolucionario. Eduardo Navarro Eduardo Navarro Director – Managing Partner http://www.improven.com http://www.eduardonavarro.net enavarroarrobaimproven.com

Teoría y práctica de la entrevista

March 19, 2011 Leave a comment

La entrevista de trabajo es un encuentro cara a cara que permite comprobar la idoneidad de la candidatura para un puesto en concreto. Se trata de ver si se tienen determinadas competencias, que conforman el perfil requerido para el puesto ofertado. También es importante para averiguar el estilo personal, temperamento y habilidades sociales con las que se cuenta o dispone el candidato, así como sus puntos fuertes y débiles ante los demás candidatos.

Se orienta a fijar un puente de comunicación que posibilite el diálogo franco entre ambas partes.

Entrevista laboral

Como una obra de teatro, en la vida estamos todo el tiempo representando roles. Los roles sociales de por sí están definidos con anticipación y todos esperan que nos enmarquemos en ellos. Esto no significa falta de seguridad ni falsedad, sino que es una adecuación a las exigencias sociales.

Para este caso puntual de entrevista existen 2 actores:

· Entrevistador
· Entrevistado

En ambos casos pueden ser una o más personas, las que van a cumplir con un objetivo, que es la piedra fundamental de toda actuación.

El objetivo del entrevistador será el de captar las cualidades y capacidades del entrevistado y éste, a su vez, intentará comunicar sus potencialidades de la manera más cristalina.

De lo expresado anteriormente, podemos inferir que el objetivo constituye un aspecto muy importante en el proceso de la entrevista, en este sentido su logro dependerá que se establezca un verdadero puente de comunicación entre ellos.

Comunicación

Puede describirse como el proceso de describir o de expresar a otro algo de nosotros mismos. Entendido de esta manera, vemos que es imposible estar frente a otra persona sin entrar en comunicación, ya sea esto a través de palabras, gestos o simplemente silencios. Cuando decimos que no hemos logrado tener comunicación con la persona con la que estamos en contacto, generalmente lo que queremos expresar es que su lenguaje no nos resulta claro, o bien, las señales que utilizamos no fueron lo suficientemente claras para cumplir esta acción.

Cuando queremos expresarle a una persona afecto o coincidencia podremos lograrlo si lo escuchamos. El hombre siempre manifiesta lo que percibe, siente y piensa, y too lo que debemos hacer es entender al otro en su propia realidad.

La escucha activa

La confianza tiene que ver con la “comprensión del mundo”, cuando ambas personas ven el mundo de la misma manera (la percepción de la misma realidad).

La forma de percibir cualquier situación depende del estado de ánimo y la experiencia basada en la información anterior al evento. Esta información es la que da las claves para orientarse en cada nuevo lugar en que se encuentra uno en ese momento de su vida. Esta es la forma natural de utilizar la memoria y, sin este mecanismo, no se podría funcionar. Sin embargo, puede llevar a conclusiones erróneas sino se está abierto a recibir lo que cada situación tiene de nuevo; o en especial, si se pretende encajonar todo en los moldes que se traen del pasado.

En el proceso de escuchar esta apertura significa que voluntariamente debe dejarse de lado la interpretación de los mensajes recibidos y centrarse en comprender como percibe la situación la persona que está hablando. Para lograr esto es necesario escuchar con respeto y atención, colocarse en el arco de referencia del otro y acompañarlo en la experiencia que está contando.

Ayuda mucho para escuchar el ubicarse en el presente. Cuando se pone la atención en el pasado, puede darse la situación de negarse a aceptar todo lo que no está de acuerdo a las experiencias anteriores: “las cosas solo pueden ser así, yo lo se porque a mi me han pasado”; “vos siempre has sido de tal manera”. Si se está preocupado por el futuro, no se atiende a lo que está pasando ahora por estar pensando por lo que se va a decir o hacer o lo que va a decir o hacer el otro.

Barreras de la comunicación

1. Diferencias sociales y culturales entre emisor y receptor (cuando uno se da cuenta, reconoce el etnocentrismo)
2. Los apasionamientos: una de las dos partes está desinteresada o violenta.
3. La complejidad del mensaje.
4. Los canales: pueden ser complejos, burocráticos o hasta confusos.
5. Factor tiempo: podemos considerar algunos nichos o interrupciones durante la conversación y la magnitud del tiempo adecuado a dicha comunicación.
6. El contexto, el entorno físico: suelen ser barreras extremadamente grandes para la comunicación.
7. Las conductas intencionales para interrumpir la comunicación:
· Interrumpir (dejar que hable y cuando termine, irrumpir con firmeza: “¿te cansaste de interrumpir…?”)
· Confrontar (dejarlo hablar y contraatacar: pedir fundamentos con tranquilidad)
· Chusmerío (hacer énfasis en quién dijo lo que escuchó)
· Dominar: hablar hasta cansar.
· Interrogar: bombardear con preguntas
· Aconsejar
· Juzgar
· Interpretar, poner palabras en boca de otro.

Conductas que facilitan la comunicación

1. Silencio acogedor. Debe ser la mejor muestra de interés pero no debe llegar a provocar tensión.
2. Lenguaje corporal. Se escucha de frente, no de perfil ni de medio perfil; mi cuerpo puede seguir con suavidad sus movimientos, mi rostro refleja los sentimientos de la otra persona (conducta “espejo”).
3. Contacto visual. Establezco un contacto visual amable que demuestre el interés pero que a la vez no sea presionante.
4. Ruidos amistosos. Hay ruidos, expresiones (si… ahá…) que marcan el seguimiento de la conversación.
5. Resumir o parafrasear. En circunstancias es muy conveniente hacer un resumen de lo que la otra persona habló, demostrándole que se atendió y entendió todo lo que se dijo.

Cuando YO me comunico

Es tan importante facilitar la comunicación para con otros como la propia comunicación. Si bien podemos tomar los mismos principios y fundamentos vistos para facilitar la comunicación, hay algunos que son específicos para nuestra comunicación.

Para hablar conmigo mismo necesito también un tiempo y un espacio para abrirme a mi experiencia. Un clima de aceptación y respeto para poder oír mis emociones y conocer mis necesidades en torno a una crítica que sea plenamente constructiva y que a la vez me acostumbre a lograr en esta comunicación el desarrollo de una conducta rígida.

Los aspectos más sobresalientes a tener en cuenta como condiciones que puedan dar claridad a mi mensaje son:

· Buscar el momento y el lugar oportuno
· Mantenerme en un tema
· Llenar un tiempo razonable para lo que quiero decir, procurando ser conciso.
· No dar doble mensaje (solo existe en el mundo una sola persona que no podemos engañar: nosotros mismos)
· Hablar en primera persona compartiendo mi experiencia y mi información sin intenciones ocultas de manipular ni presionar a los demás.
· Usar un lenguaje sencillo
· Solo si es necesario, utilizar un tono de voz que me sea solamente audible a mi mismo, de lo contrario hablar en voz alta.
· Esforzarme para aprender a escuchar

Acerca de la empatía

Lograr la empatía en casos particulares como lo son el logro de comunicación entre un interlocutor y su audiencia es una tarea compleja, debido a que los grados de receptividad no son similares en todos los integrantes de la audiencia. El mensaje no es siempre percibido de la misma manera, con la misma intensidad o teniendo idéntica receptividad entre todos los escuchas.

Es allí donde aparece la fibra del comunicador, quien debe percibir y direccionar el mensaje hacia donde perciba que logra la mayor empatía.

Una aplicación muy particular del logro del desarrollo de la empatía es precisamente la entrevista. Esta puede ser individual o grupal pero es una aptitud del entrevistador el crear y mantener dicha empatía.

Como vemos, es en la entrevista cuando se desarrollan todos estos detalles vistos acerca de la comunicación y, para no perderse, es importante tener en cuenta lo siguiente:

Objetivos del entrevistador y el entrevistado

Del entrevistador:

· Detectar si el candidato posee las características que requiere el perfil del cargo.
· Identificar si el aspirante está motivado para su desempeño.
· Buscar tantos puntos débiles como fortalezas tenga el entrevistado.
· Encontrar al candidato de mayor potencial y capacidad para cubrir el puesto.
· Proporcionarle al candidato la información y clarificación de la organización y del puesto a cubrir.
· Lograr contratarlo.

Del entrevistado:

· Demostrar que es la persona adecuada para desempeñar ese puesto.
· Satisfacer las necesidades y expectativas del entrevistador, proporcionándole información útil y relevante.
· Conseguir información acerca del puesto y de la empresa.
· Verificar si el puesto que le ofrecen cubre sus expectativas.
· Conseguir ser contratado.

Proceso de selección

La herramienta estratégica por excelencia es el CONOCIMIENTO de las personas, lo cual comienza en el proceso de Reclutamiento y Selección.
Para poder llegar a definir un proceso de selección que verdaderamente se convierta en una herramienta para la eficacia dentro de mi organización, vamos a ordenar ya a darle un encuadre dentro de lo que significan las acciones de RRHH.

La ARH es un proceso que consta de 5 subsistemas:

1. Alimentación
2. Aplicación
3. Mantenimiento
4. Desarrollo
5. Control
Mecánica de Selección
1. Análisis del puesto (DP y EP)
2. Definición del perfil
3. Información de la vacante
4. Clasificación de CV
5. Exámenes
6. Selección final

1. El análisis del puesto es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y naturalezas del puesto y el tipo de persona que debe ocuparlo. Los datos obtenidos referentes al puesto servirán luego para la formulación de la DP y la EP.

a. Descripción del Puesto: es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qué hace), la periodicidad (cuando lo hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (porqué lo hace). Además, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer, cuándo, cómo y por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con el logro de los objetivos de la organización.

b. Especificación del Puesto: está referida a las aptitudes del personal y a la definición de las características humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempeñarse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempeñar distintos cargos. Cuando están enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil.

2. Es una descripción de las distintas funciones y responsabilidades que, de acuerdo con el consenso y también de la organización empresarial, permitirán determinar las características y habilidades de la persona apta para desempeñar exitosamente los requerimientos en ese puesto.

3. Esto se logra después de la definición del puesto y existen 2 métodos para hacerlo:

a. Reclutamiento interno
b. Reclutamiento externo

4. Selección de los CV: es una paso previo que nunca se debe dejar de hacer. Hacer esto significa contar con una ventaja como es el conocimiento previo de la persona que van a entrevistar. Es importante leer e interpretar los currículums, tomando los aspectos importantes del mismo y sabiendo descartar el relleno.

Causas más comunes del fracaso en el proceso de selección

· Mal diseño del perfil buscado
· Insuficiente número de alternativas (demasiado direccionado)
· Cometer errores en la entrevista de selección
· Descuido de las constataciones de referencias.
· No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista

El factor emocional

El consenso grupal, la solidez de la política empresaria, todos los procedimientos de determinación del perfil y las prevenciones contra la negatividad que pueda afectar la definición del perfil, son procesos que tienden a garantizar un conocimiento objetivo del postulante y llegar a la elección final con una terna que podamos sustentar solidamente en conocimientos objetivos y combatiendo la decisión de tipo emocional.

Elaboración de Tabla de Idoneidad

Esta tabla debe contener datos que nos permitan lo siguiente:

· Identificación del evento: nombre de la persona, fecha, cargo, circunstancia, resumen de la entrevista. Debe contener además 2 aspectos que pueden dejar de estar:

o Declaración de los criterios del puesto: del Análisis y Descripción del Puesto, donde está la clave para que la entrevista sea buena.
o Preparación de la entrevista teniendo en cuenta el tiempo que me va a llevar (entre 20 y 30 minutos)

· Identificación de los símbolos: experiencias y actitudes del candidato y observaciones

Otro detalle importante es la determinación de los tiempos, es decir la asignación de un tiempo perfectamente establecido entre:

· Separación de una entrevista a otra, para evitar que los candidatos se crucen y puedan anticiparse al entrevistador.
· Asignación de tiempo para la entrevista, que debe ser del 70% para la entrevista pura, un 15% para el inicio y el 15% restante para el final.
· Asignación de un tiempo para la explotación de la entrevista, inmediatamente a continuación de la realización de la misma.

Aspectos a desarrollar para la ejecución de la entrevista

A. Crear un buen ambiente

No debemos olvidar que somos la imagen de la empresa y el primer contacto que tiene el entrevistado con la organización es a través de nosotros y del ambiente que hemos creado.

Una vez seleccionados los candidatos a ser entrevistados, debemos llevarlos a un ambiente que sea el óptimo para lograr el mejor aprovechamiento de la entrevista. El espacio seleccionado deberá proporcionar las comodidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca la máximo las incomodidades.

Es aconsejable que la sala de espera sea confortable, iluminada y ventilada. El lugar elegido para la entrevista debe evitar las áreas de trabajo normales de la organización. El mobiliario para la realización de la entrevista debe ser acorde a la misma, es decir, por ejemplo nunca se debe sentar al entrevistado en un asiento que sea más bajo que el del entrevistador.

Para una entrevista formal, el mobiliario debe estar dispuesto de manera que el entrevistador esté cara a cara con el entrevistado, interponiendo una superficie (escritorio) como ventaja para el entrevistado, así puede mantener sus rodillas cubiertas.

Para una entrevista informal es más aconsejable que el candidato se siente a un lado del entrevistador, ya que la disposición lateral implica cordialidad.

B. Crear un buen clima

Evite que el candidato sufra cualquier tipo de distracción y procure que se sienta calmado y relajado ya que esto lo ayudará a dar lo mejor de sí; se debe procurar descartar todo aquello que provoque distracción, como teléfonos, el monitor de la PC, personas que entran y salen, etc.

C. Escuchar con atención

La capacidad de escuchar con atención es una de las aptitudes que debe poseer el entrevistador (regla 80 – 20: 80% escuchar, 20% hablar)
Si usted parece atento, el entrevistado se sentirá estimulado para seguir hablando. Aprenda a concentrarse y ser conciente de su lenguaje corporal.

Inicio de la entrevista

Los primeros instantes de una entrevista son muy importantes, ya que es cuando se forman las primeras impresiones. Salude a cada candidato con la misma disposición, efusividad y calidez para todos por igual.

Es importante que el saludo sea el adecuado. Cuando llegue el entrevistado póngase de pie, salga a su encuentro, mírelo a los ojos, sonría y estreche la mano. Salúdelo a su nombre e inmediatamente identifíquese asegurándose que haya entendido claramente quién es usted.

Si la entrevista fuese de panel, presente a las otras personas y pronuncie sus nombres con claridad, si fuese necesario vuelva a repetir mas adelante los nombres para asegurarse de que el entrevistado los registre; dígale que tome asiento e invítele algo para tomar.

Recuerde que por más nervioso que esté como entrevistador, el entrevistado lo está mucho más.

 

Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Técnicas de selección del personal utilizadas en la empresa nacional

March 19, 2011 Leave a comment

I. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar las principales técnicas de selección de personal que se utilizan en la empresa nacional.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Realizar un diagnóstico teórico del proceso y técnicas de la selección de personal en las empresas.
b. Determinar las principales herramientas que utilizan las empresas en la selección del personal.
c. Comparar el proceso de selección según el PMI con la realidad Nacional.

II. METODOLOGÍA

2.1. ETAPA 1. Diagnóstico teórico del proceso y técnicas de la selección de personal

Para realizar el diagnóstico se consultaron artículos y libros de autores especialistas en el campo de la selección de personal. Esta etapa tuvo una duración de una semana.

2.2. ETAPA 2. Diseño de muestreo

La muestra que se obtuvo de empresas, fue sistemática, ya que se basó en tres criterios definidos por los investigadores. Los criterios son los siguientes:

a. Actividad de la empresa: Las actividades son las siguientes:

• Comercios
• Industrias
• Instituciones Gubernamentales
• Instituciones Semiautónomas
• Servicios
• Financieros
• Consultoría
• ONG’s

b. Cantidad de empleados

c. Empresas formales que cumplan con las características para aplicar un proceso de selección de personal.

2.3. ETAPA 3. Elaboración del Cuestionario

El cuestionario se realizó con base en el marco teórico. Este instrumento está divido por tres aspectos a evaluar (ver anexo):

1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
2. RELACIÓN DE LA EMPRESA CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL SEGÚN EL PMI
3. PRIMERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
4. SEGUNTA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
5. CIERRE DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

2.4. ETAPA 4. Trabajo de Campo

La etapa de campo la realizaron los investigadores encargados del proyecto. Cada uno de ellos se entrevistó con una cantidad de gerentes o encargados de recursos humanos de empresas de manera personal o a través de otros medios como el Internet.

2.5. ETAPA 5. Etapa de Procesamiento y análisis de los datos

La etapa de procesamiento tiene tres fases preliminares que se describen a continuación:

A. Codificación de los cuestionarios:
Se refiere principalmente a la enumeración de las principales variables que se evaluaron en el cuestionario.
B. Digitación de los cuestionarios:
Se refiere a la digitación de los códigos que se establecieron en la etapa de codificación.
C. Procesamiento y análisis de los datos obtenidos de la encuesta:
Los datos que se codificaron y digitaron fueron procesados, con el objetivo de dar inicio a una etapa de análisis de la información que se obtuvo en la investigación.. El análisis incorporó cruces entre variables, los cuales identificaron resultados de gran relevancia.

2.6. ETAPA 6. Identificación de Conclusiones

En esta etapa se describieron las principales conclusiones del trabajo, obtenidas de los principales resultados que se identificaron en el estudio.

ANEXO: PROYECTO: “ENCUESTA PARA DETERMINAR EL TIPO DE SELECCIÓN DE PERSONAL QUE SE UTILIZA EN LA EMPRESA NACIONAL”

1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA 

a. Nombre del entrevistado: __________________________
b. Puesto que ocupa: __________________________
c. Actividad de la empresa: __________________________
d. Cantidad de empleados que laboran: __________________________
d.1. Area administrativa ___________%
d.2. Area Operativa ___________%
e. Ubicación Geográfica de la empresa: __________________________
2. RELACIÓN DE LA EMPRESA CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL SEGÚN EL PMI
2.1. Tienen plan de administración del personal SI    _______ 

NO _______

2.2. Tienen algunas prácticas de reclutamiento de personal  

SI    _______ (Pasar  a 2.2.1.)

NO _______

2.2.1. ¿Cuáles?: 

a.___________________________

b.___________________________

c.___________________________

d.___________________________

e.___________________________

2.3. Tienen algunas técnicas de selección de personal SI    _______ (Pasar  a 2.3.1.) 

NO _______

2.3.1. ¿Cuáles?: 

a.___________________________

b.___________________________

c.___________________________

(Para ver la totalidad de las gráficas de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga.)

MARCO TEÓRICO PARA LA INVESTIGACIÓN:

“TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL UTILIZADAS EN LA EMPRESA NACIONAL”

I. INTRODUCCIÓN

La selección del personal en la administración de proyectos está referida básicamente a la obtención de los recursos humanos. Como en todo proyecto, es difícil encontrar el personal que cumpla con todos los requerimientos necesarios y es por esta razón que el equipo de trabajo debe seleccionar adecuadamente el recurso ya que de aquí depende el buen desarrollo del proyecto.

Con el fin de explicar el proceso de selección del personal, se prosiguió a realizar una recolección de información que contiene una serie de técnicas y métodos para una buen selección del recurso humano. A continuación se presentan los principales resultados de dicha compilación de datos.

II. ANTECEDENTES

Desde tiempos remotos se puede conocer a través de la historia, que el hombre hacía selección de sus congéneres por ciertas cualidades; tales procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios. Por ejemplo en la antigua Roma se prefería para trabajos rudos a los esclavos de color por su fortaleza. Al paso del tiempo se evoluciona hacia una selección más adecuada con base en la observación objetiva de las cualidades y características de los individuos, pero no es sino en los orígenes de la sicología aplicada, cuando se empiezan a hacer las primeras evaluaciones psicométricas de los hombres. La sicología aplicada es todo aquel procedimiento y método utilizado en la aplicación práctica de los resultados y experiencias proporcionadas proporcionados por la sicología.

La sicotecnia o psicometría es la rama de la sicología aplicada, destinada a obtener resultados prácticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana. Los medios selectivos de personas para su empleo pueden destacarse en dos grupos fundamentales:

a. Procedimientos tradicionales: Son formas de selección basadas en la costumbre, dentro de estas se pueden señalar las siguientes:

• Recomendaciones: Son producto del compadrazgo, la amistad y las componendas, de ahí que no sea una adecuada forma de selección.
• Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se ajustan a la realidad.
• Referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede ahondar en determinados aspectos que se deseen conocer.
• Impresión personal: La simple apreciación puede ser errónea, pues basta que intervengan sentimientos involuntarios de simpatía o antipatía para que la elección sea ineficaz.
• Curriculum Vitae: Presenta dificultad en que la capacidad del aspirante no es verificada en la práctica.
• Entrevista: Se observan muchos rasgos de la personalidad, pero no se profundiza en aspectos prácticos.
• Período de prueba: Efectivo, pero si la admisión fue errónea se convierte en una pérdida de tiempo para ambas partes.

b. El procedimiento científico: Consta de un sistema selectivo cuya parte esencial es la aplicación de pruebas psicotécnicas, a través de las cuales se logra apreciar al individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes. El sistema selectivo contiene en parte procedimientos tradicionales debidamente mejorados y tiene la siguiente secuencia:

• Reclutamiento de candidatos a través de fuentes apropiadas.
• Llenado de solicitud conteniendo la información que necesita la empresa.
• Preparación de la entrevista con base en los datos de la solicitud.
• Realización de la entrevista preparada.
• Aplicación del examen adecuado a la labor a desempeñar.
• Comprobación de referencias.
• Práctica de encuesta socioeconómica.
• Examen médico adecuado al puesto.
• Otra u otras entrevistas si se requiere.

Se hace evidente entonces que este método es superior a los tradicionales, por cuanto obtiene características esenciales para el desarrollo de cada tipo de oficio, y no incurre en parámetros poco objetivos que lleven a errores de selección.

La selección de personal es sin duda uno de los problemas más significativos que afrontan en la actualidad las organizaciones. Esto debido a que el recurso humano de una empresa está directamente relacionado con la productividad o improductividad de la misma. A causa del desborde de la tasa de desempleo que afecta al país, el número de aspirantes a cada vacante ha aumentado en forma considerable y por lo tanto el trabajo de los seleccionadores de personal se hace cada día más dispendioso y exigente (Artículo Anónimo de gestiópolis.com, 2002).

Los encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen sobre si una gran responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios comúnmente desarrollados en nuestra sociedad, como el compadrazgo, las componendas y el tráfico de influencias; vicios estos que tienen sumidos al estado y sus instituciones en una total improductividad, ya que las personas que laboran en él no tienen las capacidades para desarrollar eficientemente su trabajo.

La selección de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del cargo que se desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad del trabajo y las características que debe satisfacer el individuo que vaya a realizarlo.
Luego de este estudio se debe proceder a emitir información acerca de la vacante en medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de empleo, en centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la misma empresa. Además se debe tener un estudio acerca del salario aproximado que se pague en otras empresas para el mismo cargo, para no caer en excesos o defectos.

Como conclusión, se observa la importancia de la selección de personal a todo nivel en una organización, ya que la relación trabajador-productividad es directa, una selección irresponsable implica pérdidas tanto económicas como de tiempo. (ZONA EMPRESARIAL, 2002)

III. SELECCIÓN DEL PERSONAL SEGÚN EL PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)

El PMI, describe el proceso de selección del personal en forma esquemática, basado en tres aspectos base (FIG.1), donde el primero se refiere a las ENTRADAS (Inputs) que apoyan al proceso, en segundo lugar las TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (Tools and Techniques) que se utilizarán para el desarrollo del mismo, y por último las SALIDAS (Outputs), que se refieren específicamente a los resultados obtenidos del proceso de selección.

3.1. ENTRADAS AL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

A. PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Este primer aspecto se refiere principalmente a la descripción de cuando y cómo se va a distribuir el personal encargado del proyecto. Esta información se desglosa en un plan de trabajo, el cual puede ser formal o informal y muy detallado o muy general. Es importante detallar en este plan los momentos en que van a participar cada uno de los integrantes del proyecto, y que va a pasar con estas personas mientras no estén desempeñando alguna función.

B. CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL

Para que el proceso de selección de personal sea exitoso es importante tomar en cuenta algunas características de estas personas como:

· Experiencia previa
· Interés del personal en participar en el proyecto
· La habilidad de trabajar en grupo
· Disponibilidad

C. PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO

Generalmente muchas de las organizaciones involucradas en los proyectos tienen políticas, donde aplican una guía para el reclutamiento de personal. En este caso es importante tomar esta guía para la selección del personal.

3.2. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

Las tres técnicas que menciona el PMI son: Negociación, la selección preliminar y el procuramiento o adquisición.

A. NEGOCIACIÓN

La negociación juega un papel muy importante en la selección del personal. El equipo director debe de negociar con muchas partes dentro del proyecto para hacer coincidir el personal que se va a contratar con los requerimientos necesarios que establece el proyecto.

B. SELECCIÓN PRELIMINAR

Este técnica se aplica principalmente en proyectos donde los requerimientos que se piden hacen una selección competitiva. Por lo que la preselección evita una contratación precipitada y sin fundamentos.

C. PROCURAMIENTO

El procuramiento o adquisición es la etapa que prosigue a una preselección. Esta técnica se aplica en el momento en que hay seguridad del equipo o personal que se va a seleccionar.

3.3. SALIDAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

A. ASIGNACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

El equipo del proyecto se ha completado en el momento en que se haya asignado al personal que trabajará en el mismo. Este personal puede ser asignado tiempo completo o medio tiempo, dependiendo de la función que vaya a desempeñar.

B. DIRECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO

La dirección del equipo del proyecto formará a los miembros del mismo y a stakeholders claves. La dirección será formal o informal y detallada o general, dependiendo de las necesidades del proyecto.

IV. EL PROCESO DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

4.1. INTRODUCCIÓN

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

LA CONTRATACIÓN

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.

La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. (Pablo Bertoli, 2002)

4.2. FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

La selección de personal consiste en un proceso mediante el cual a través del uso de técnicas adecuadas, determinamos cuáles de entre varias personas son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción tanto del propio trabajador como de la empresa que lo contrata (Zona Empresarial, 2002)

La selección de personal es un proceso integral, el cual está conformado por los siguientes pasos (FIG. 2):

1. Análisis y descripción del puesto de trabajo a cubrir.
2. Elaboración del perfil profesiográfico o profesiograma.
3. Reclutamiento.
4. Preselección.
5. Entrevistas preliminares.
6. Pruebas.
7. Entrevista a profundidad.
8. Redacción de informes de candidatos finalistas.
9. Entrevista con personal directivo de la empresa. Contratación.
10. Plan de Acogida.
11. Integración a la empresa. Socialización.

A. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona:

a. La descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto

b. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

c. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos anteriores determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. (Bertoli, 2002)

B. ELABORACIÓN DEL PERFIL PROFESIOGRÁFICO O PROFESIOGRAMA.

La información obtenida en la descripción del puesto nos permitirá deducir las exigencias y requisitos de la persona que debe cubrir el puesto o lo que es lo mismo obtener el perfil del candidato idóneo.

“EL PROFESIOGRAMA, es el documento en el que se reflejan aquellas características que debe reunir un candidato que se ha de seleccionar para cubrir un puesto que previamente tendremos descrito mediante el correspondiente análisis y descripción del puesto”. (ZONA EMPRESARIAL, 2002)
La información base de este instrumento se detalla en cuatro puntos:

· Características específicas: En este apartado se ubicarán aquellas características que el individuo debe poseer, señalando en este caso su existencia o su falta. Suelen incluirse en este apartado: Edad (no superior a, no inferior a), servicio militar, sexo, lugar de residencia, permiso de conducir, etc.

· Conocimientos: En este apartado se reflejarán los componentes relacionados con los estudios y aprendizajes recibidos por el individuo tanto en su fase teórica (enseñanzas recibidas), como en la fase práctica (experiencia profesionales). Suelen incluirse en este apartado: formación académica, formación específica relacionada con el puesto, nivel de idiomas extranjeros, conocimientos de informática. En cuanto a la experiencia aparecen aspectos tales como: tiempo trabajado, experiencia en puesto similar, experiencia en dirección de personas, puestos de trabajo ocupados.

Aptitudes y Rasgos de Personalidad: Aparecerán en dicho apartado por un lado todas las habilidades o capacidades que el individuo debe poseer y que le posibilitarán desarrollar con eficacia el trabajo asignado, y por otro lado aquellos rasgos de personalidad que se consideran apropiados para permitir un correcto desempeño del puesto. En el apartado de aptitudes suelen aparecer: nivel de inteligencia, aptitud verbal, aptitud numérica, aptitud para las relaciones espaciales, capacidad de análisis, capacidad de síntesis, aptitud mecánica, razonamiento abstracto, etc. En cuando a rasgos de personalidad deben aparecer los que se considera que guardan una relación directa con el futuro desempeño del puesto de trabajo a cubrir. Aparecen aspectos tales como: control emocional, seguridad en sí mismo, extroversión, introversión, creatividad, responsabilidad, liderazgo, etc.

· Motivación: Se especifican en este apartado aquellas fuerzas personales que harán que los conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes que la persona posee se hagan efectivos en la realización del trabajo que se desarrollará. Se incluirán en este apartado las motivaciones por: salario, puesto de trabajo, empresa, oportunidades de promoción, poder, status, etc.

C. EL RECLUTAMIENTO (FUENTE: ZONA EMPRESARIAL 2002)

Antes de la selección del personal, hay una etapa de reclutamiento, cuyo fin es disponer del mayor número posible de candidatos interesados en el puesto que se pretende cubrir. Es todo el conjunto de actividades cuya finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente válidos, de entre los cuales elegir aquellos considerados inicialmente mas adecuados, para iniciar la selección propiamente dicha.

De su correcta realización dependerá el éxito o no de la selección, puesto que si se recluta a candidatos no capacitados, la selección no será satisfactoria. Además, a mayor número de candidatos reclutados potencialmente cualificados para desempeñar un puesto, mayores garantías de encontrar al candidato(s) idóneo(s).

Habiendo definido previamente la necesidad de contratar a una persona para cubrir un determinado puesto, y una vez elaborado el perfil profesiográfico del ocupante, se plantea la siguiente cuestión: ¿Disponemos en nuestra empresa de la persona adecuada, o tenemos que buscarla fuera? Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa, deberemos realizar un reclutamiento interno, si por el contrario es negativa recurriremos al reclutamiento externo.

A continuación se explican estas dos opciones:

a. Reclutamiento Interno: las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa, pudiéndose producir un ascenso o promoción, o bien la rotación o traslado desde otro departamento. La búsqueda y selección del candidato dentro de la propia empresa tiene varias ventajas:

· Rápida detección de posibles candidatos, por lo que la inversión de tiempo y esfuerzo es menor.
· Mayor grado de fiabilidad de la decisión, al tenerse un conocimiento previo de la actuación del candidato.
· Proceso de integración más fácil y rápido.
· Motivación del personal.

Para poder reclutar internamente es necesario poseer un conocimiento objetivo y actualizado del personal, es decir, tener perfectamente identificada la plantilla de la empresa en una base de datos de gestión de Recursos Humanos.

En muchas ocasiones no es posible encontrar al candidato buscado de entre los que ya pertenecen a la empresa, esto se produce principalmente por tres causas:

· El perfil que se busca es algo no habitual en la empresa: Sucede cuando la dimensión de la empresa es limitada y no abunda el personal que se ajuste ni siquiera mínimamente a lo que se requiere en el puesto a cubrir. También ocurre en empresas con una actividad muy específica y poca variación de funciones entre sus empleados.
· Requerimiento de una formación especial: Sucede cuando buscamos especialistas muy concretos que habitualmente no abundan en el mercado o que deben poseer unos estudios especiales que sólo se cursan en ciertas provincias.
· Necesidad de una experiencia específica: Se produce generalmente para puestos de rango directivo, donde se requiere un conocimiento profundo de las funciones a desempeñar y de los entornos de mercado en los que se desarrolla la actividad de la empresa.

Las principales fuentes de reclutamiento interno son:

· Propia bolsa de candidaturas, que se va originando por acumulación de las solicitudes o curriculums recibidos en la empresa de forma espontánea.
· La bolsa de personas reservas. Que estará constituida por aquellas personas que después de haber pasado previamente un proceso de selección y habiéndose incorporado a la empresa, la abandonaron al ser su contratación temporal.
· Los candidatos seleccionados sin plaza. Son aquellas personas que en su momento participaron en un proceso de selección de personal y fueron considerados candidatos adecuados al puesto pero no se llegaron a contratar al no precisarse cubrir tantas plazas como candidatos válidos habían.

b. Reclutamiento Externo: Las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la empresa. El reclutamiento externo tiene las siguientes ventajas:

· Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos enfoques y metodologías de trabajo y, en definitiva, un ambiente empresarial abierto.
· Aprovecha las inversiones en formación efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Las principales fuentes de reclutamiento externo son:

· Servicio Valenciano de Empleo.
· Institutos de Bachillerato.
· Institutos de Formación Profesional.
· Escuelas Oficiales.
· Escuelas Universitarias.
· Facultades Universitarias.
· Colegios Profesionales.
· Asociaciones o Fundaciones Universidad Empresa.
· Escuelas Privadas de estudios de postgrado.
· Academias especializadas.

Igor Zúñiga – Ing. Cesar Chaves Agüero – Mario Rojas Mejía

igorzunigaarrobayahoo.com

Seleccion de personal

March 19, 2011 Leave a comment

INTRODUCCION

En selección de personal las personas no se fabrican: vienen hechas. Nuestra tarea es comprender tanto necesidades como posibilidades, para orientar al cliente sobre la mejor forma posible de dar solución a su pedido.

El diseño compartido del PERFIL, que muchas veces debe ser precedido por el diseño compartido del PUESTO, es el comienzo de una ardua tarea en la cual lo deseado debe conjugarse con lo posible. Hacer selección de personal es una tarea artesanal donde asistimos a otros en la delicada tarea de saber con quienes compartirán sus jornadas de trabajo y, en última instancia, construirán el edificio social de la empresa.

El aporte del psicólogo a la tarea de la selección de personal consiste en ampliar la visión acerca de los recursos que las personas pueden aportar en el desempeño de una función determinada y en un contexto específico.

1. APROXIMACION AL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL DESDE LA PERSPECTIVA DE UN PSICOLOGO. LA TAREA Y SU CONTEXTO

La tarea de selección de personal implica contar con conocimientos sobre dos campos: sobre la organización o empresa, y sobre el contexto social del que forma parte, con el fin de satisfacer a la primera de acuerdo a las posibilidades existentes en el segundo. A partir de allí, el psicólogo realizará una lectura diagnóstica y pronóstica de candidatos posibles, considerando sus aspectos actuales y potenciales.

El selector de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos áreas básicas: contextuales y específicas.

Los conocimientos contextuales tienen que ver con un conocimiento acerca del sistema empresarial (la cultura organizacional) y acerca del sistema social (mercado de trabajo, fuentes de convocatoria). La habilidad contextual está formada por habilidades interaccionales.

Los conocimientos específicos se centran en capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Incluye los recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las características de la “posición”.

2. EL ROL DEL PSICOLOGO EN EL PROCESO DE SELECCION. DESARROLLO DEL ROL PROFESIONAL

Desde el punto de vista psicosocial, el rol es una extensión de sí mísmo, que opera como puente entre la persona y el medio social. Es el engarce entre individuo y sociedad, y por lo tanto es una herramienta operativa para enlazar uno con la otra.

El esquema de roles representa el repertorio de roles de un individuo. En la base del rol encontramos un NUCLEO DEL YO, único y exclusivo de cada individuo, tiene un sello personal, y es la forma como se expresa en sus diferentes roles. Todo rol opera en un vínculo complementario: por ejemplo, si el rol es ser psicólogo clínico, hay un rol complementario que es el de paciente.

Todo rol comienza siendo un rol incipiente, donde la persona se ha informado sobre el rol pero aún no lo ha desarrollado plenamente. Por ejemplo, el rol de alumno en el primer día de clase. A medida que desarrolla su rol, el sí mísmo se va dilatando e incorporándose cada vez más a la interacción social. Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aún en situación de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.

El esquema de roles nos sirve como marco de referencia teórico para poder leer y comprender la conducta humana en situación laboral, y en situaciones de desarrollo profesional. Los roles no dependen solamente del sí mismo sino del contexto: el rol se construye trabajando con las expectativas propias y con las de los otros, conjugando ambas. Es importante entonces pensar en la construcción conjunta del vínculo y las expectativas como base para definir objetivos de tarea. Por ejemplo, en el rol de selector de personal, éste ha de de reforzar su vínculo con la empresa.

El rol profesional se desarrolla en tres etapas principales: primero se define un proyecto acerca de lo que uno quiere hacer, segundo, se selecciona un rol en función de ese proyecto, y tercero se lo desarrolla, pasando de un rol incipiente a un rol específico y desarrollado.

3. LA RELACION DE LAS PERSONAS CON SU TAREA. PERSPECTIVA HISTORICA

Desde la psicología laboral, definimos TAREA como aquellas acciones realizadas con el fin de obtener determinados resultados sobre la base de procedimientos acordados, utilizando conocimientos, destrezas y un aporte personal, sujetos a ciertos acuerdos contractuales en relación con variables como tiempo, espacio, y pago o retribución. Si no hay retribución, no hay trabajo.

Este concepto fue evolucionando con el tiempo. A comienzos del siglo XX, en la sociedad industrial la tarea era central, y era entendida como acción o procedimiento requerido para obtener un resultado. En ese momento lo importante era producir.

La forma industrial de producción ya había empezado a ser cuestionada desde comienzos del siglo XIX, cuando surge la preocupación por las consecuencias sociales de la industrialización. La corriente taylorista del siglo XX impone la idea de hombre máquina, pero luego, la corriente de las Relaciones Humanas de Mayo revaloriza el factor humano e interaccional del trabajo.

A mediados del siglo XX se observa una gran preocupación por el instrumento, la herramienta y la tecnología en general, mientras que en los años de 1970 a 1990 el acento se desplaza nuevamente, pero esta vez hacia lo ambiental, intentándose una comprensión del trabajo desde lo sistémico: como parte de un sistema social activo y convulsionado, las empresas acusan recibo de los cambios del entorno y de las reglas de juego, lo cual ha de reflejarse también en nuestra tarea como selectores. En el último tiempo, en la era del conocimiento y la información, el acento está puesto en las habilidades humanas.Tal es la evolución de las relaciones entre el individuo y la tarea.

El estudio del problema de la tarea requiere un aporte interdisciplinario, y el tema clave a investigar sigue siendo hoy en día qué personas elegir, con quienes trabajar y las técnicas de evaluación utilizadas para dicha selección.

4. EL ROL DE TRABAJO Y EL PERFIL

El PUESTO DE TRABAJO es el lugar asignado para cumplir una tarea o función. Este puesto está integrado por cinco elementos esenciales:

1) Problemas a resolver: apunta al nivel de complejidad de la tarea a realizar, para lo cual se requieren ciertas capacidades, conocimientos y destrezas.
2) Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver en forma práctica y sencilla los problemas.
3) Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de la función. Implica la ubicación psicosocial del trabajador.
4) Posición dentro de la estructura formal: ubicación dentro del organigrama de la empresa (gerente, jefe, empleado, etc).
5) Características culturales de la organización: tipo de empresa, sus creencias, valores, grados de libertad, etc.

PERFIL.- Para la elaboración de un perfil necesitamos dos tipos de información: la del selector y la del postulante. Una primera tarea para elaborar un perfil consiste en determinar qué tarea deberá hacer el candidato. Es lo que se llama los requisitos, y que por ejemplo son los que aparecen en los avisos pidiendo personal con tales o cuales funciones. Luego, se estudia al candidato para ver si puede cumplir esa tarea. Cuando se presenta un candidato que responde al perfil acordado, la tarea consiste en seguir trabajando sobre algo ya iniciado con el candidato.

Los aspectos que se requiere conocer para la mejor realización de la tarea de selección son las características, las condiciones, los conocimientos y las destrezas requeridos, y constituyen el esqueleto de la posición a cubrir.

Jaques distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto, que se corresponden con los niveles de desarrollo de la capacidad humana. Se trata de siete niveles diferenbtes de COMPLEJIDAD DE UNA TAREA:

Nivel 1: Juicio directo o sensorio-motor: de posiciones que requieran trabajar con materiales o personas, como cadete, recepcionista, operario, portero, etc.
Nivel 2: Acumulación diagnóstica o imaginativo-simbólica: comprende tareas que requieren el manejo de conceptos y palabras, como por ejemplo un evaluador, un analista de laboratorio, etc. El selector investigará aquí funciones intelectuales de análisis y síntesis. Es preciso imaginar la tarea (no se la puede ‘ver’ como en el nivel 1).
Nivel 3: Caminos alternativos: cuando la tarea requiere afrontar problemas de cierta complejidad para los que puede haber caminos alternativos. Ej: un negociador.
Nivel 4: Procesamiento en paralelo: Tareas donde hay que atender simultáneamente varias cosas. Por ejemplo, un gerente zonal que debe atender a varias sucursales de un Banco.
Nivel 5: Sistemas unificados totales: Son tareas de alta complejidad, integradas por totalidades unificadas (marketing, producción, administración) que deben encararse como un todo. Por ejemplo, la tarea de un gerente general.
Nivel 6: Acumulación diagnóstica mundial: tareas altamente complejas y abstractas, donde se analizan las unidades de negocio en el contexto internacional, lo que supone un análisis del mundo en relación con variables y tomando en cuenta la configuración propia de cada país.
Nivel 7: Requiere trabajar con alternativas paralelas y elegir la más adecuada para cada situación, lo que supone capacidad de análisis, de síntesis, abstracción, generalización, anticipación y decisión. Es el más alto nivel de complejidad y corresponde a ejecutivos de una gran corporación, multinacional o trasnacional.

El perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido según sus características, y las expectativas de la empresa con respecto a la posición y la estructura jerárquica en que deben incluírse.

Para evaluar a una persona en el nivel I basta con un día a tres meses, mientras que para evaluar un desempeño en los últimos niveles, se requiere incluso a veces hasta 5 años.

Evaluación de potencial.- Es aquella que puede permitir explorar las posibilidades futuras de un postulante. Una evaluación de potencial toma en cuenta aspectos considerados en una evaluación psicológica y una evaluación del desempeño, y los proyecta en el futuro. No se trata de evaluar a las personas, sino a sus condiciones.

En síntesis: una de las herramientas con que cuenta el selector de personal es la evaluación psicológica.. Para que esta evaluación sea efectiva, necesitamos contar con un perfil que permita confrontar los datos con una marco referencial (el perfil mismo). Este perfil se elabora con quien solicita la evaluación. La evaluación psicológica es el tamiz final en un proceso de control de calidad.

5. EL PERFIL, HERRAMIENTA ESENCIAL PARA DISCRIMINAR INFORMACION RELEVANTE

La tarea del selector consiste en elaborar un perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más elementos para definir un perfil posible. Las tres fuentes de información básica para elaborar un perfil, son, entonces:

Puesto + Empresa + Mercado = Perfil

Como se ve, se debe también conocer a la empresa, pues por ejemplo incorporar personas con características muy rígidas a una organización muy estricta, acentuaría rasgos que no favorecerían el desarrollo de ambas partes. Sin embargo, la persona incoporada debe tener bastantes cosas en común con la empresa.

En suma, para la elaboración del perfil, la base de la información está en las características de la tarea a realizar y el contexto (empresa) donde ella se realizará.

6. ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCION

El proceso de selección puede realizarlo un selector o un equipo de profesionales. El proceso total de selección de personal abarca las siguientes etapas: análisis de la necesidad, definición del perfil, preselección, entrevista, evaluación psicológica, elaboración del ranking, y la presentación final de los candidatos más adecuados. Las dos etapas iniciales son exploratorias: se exploran las características de las tareas, los intereses y las afinidades personales.

Preselección: de todos los currículos recibidos, se seleccionan aquellos que son más relevantes en función de los conocimientos y experiencia de los candidatos. Esta preselección puede realizarla la empresa o el selector en base a criterios que aquella le suministró.

Entrevista y evaluación psicológica: La entrevista puede incluír una preentrevista o entrevista preliminar, intercambio breve para chequear información sobre el currículo. También una entrevista técnica, donde se examinan conocimientos, destrezas y habilidades para el puesto requerido, y una entrevista profunda, situación bipersonal centrada en el conocimiento del candidato, su historia, características personales, estilo vincular, intereses, rasgos culturales, valores y proyectos respecto al puesto, etc.

Elaboración del ranking: Luego de la evaluación psicológica, se realiza un profundo examen de cada candidato para presentar a los finalistas, previa ponderación comparativa de la muestra. Resulta deseable presentar dos o tres finalistas.

7. LA ENTREVISTA

La entrevista es una situación bipersonal entre selector y postulante con la intención de establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, a través de la cual cada uno puede obtener su propósito: el del selector es conocer al candidato y detectar características adecuadas al perfil buscado, y para el postulante, una ocasión para desplegar sus recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo.

Tipos de entrevista: La entrevista puede ser estructurada (se basa en un temario o cuestionario previamente establecido sobre ciertos temas), semiestructurada (ofrece mayores grados de libertad a partir de temas disparadores. Se consideran áreas a explorar: trabajo, familia, vínculos, etc), y libre o no estructurada (donde el disparador puede ser una consigna muy general como ‘hábleme de usted’, etc).

La entrevista consta de tres etapas: pre-entrevista (por ejemplo, telefónicamente), entrevista propiamente dicha, y post-entrevista (reflexión acerca de lo visto en la entrevista, confección de un informe). La entrevista propiamente dicha abarca a su vez tres momentos: caldeamiento, desarrollo, y cierre y comentarios.

Caldeamiento: Consiste en preparar el clima adecuado para que la entrevista pueda desarrollarse adecuadamente: bajar ansiedades, sintonizar con el candidato, allanar obstáculos, definir reglas de juego, crear un clima distendido. El entrevistador tiene aquí un papel protagónico.

Desarrollo: Afluencia significativa de información por parte del postulante, que aquí entonces desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano, pero interviene con preguntas aclaratorias, etc. El entrevistador debe por un lado ponerse en el lugar del otro, y en segundo lugar debe ir configurando y organizando los datos que recibe.

Conclusión y cierre: El entrevistador retoma su rol activo y bbrinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados. Es una etapa de síntesis y devolución.

8.EL PROCESO DE EVALUACION PSICOLOGICA. COMPRENSION E INTEGRACION DE DATOS

La evaluación psicológica implica la administración de una batería de tests, que incluyen técnicas objetivas o psicométricas, y otras técnicas menos estructuradas, los tests proyectivos, como el Rorschach. Cada prueba nos da información diferente, y esa información debe confrontarse con el perfil.

Es aconsejable que toda batería contenga al menos dos componentes: 1) una prueba de nivel o de rendimiento que reproduce la situación laboral. Debe realizar una tarea asignada. 2) Técnicas proyectivas: como por ejemplo construcción de historias a partir de manchas o de láminas poco estructuradas.

9. EL INFORME

Cuando ha terminado el proceso de evaluación psicológica, el evaluador cuenta con la suficiente información como para tramitar dos tipos diferentes de comunicación:

1) El informe escrito: a la empresa o demandante.
2) La devolución verbal: al postulante.

El informe es el resultado de la elaboración del material obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato. Debe facilitar la lectura y la comprensión que quien lo leerá, o sea el demandante.

Debe incluir una presentación inicial con los datos y la información relevante. Luego, se exponen los argumentos del evaluador para relacionar las características del postulante con el perfil requerido. Se deben incluir razones por las cuales el candidato es apto para el cargo, y también las razones que pueden ser un obstáculo para el mismo. Luego, debe incluir una síntesis en las conclusiones.

Los informes son confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomará la decisión final. Es aconsejable contar con un modelo de informe que favorezca la presentación y facilitar la lectura.

Los datos que debe incluir un informe son: 1) los aspectos intelectuales del candidato, 2) el comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluación psicológica, 3) La dinámica de la personalidad, fundada en una opinión diagnóstica a partir de recursos técnicos (batería de tests), 4) Conclusión: incluye una síntesis con los aspectos que se consideren relevantes como para caracterizar al postulante en función del perfil buscado.

Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relación con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar.

10. LA DEVOLUCION

La devolución es la información que el evaluador brinda al candidato, más allá de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación.

La devolución se produce en la etapa de cierre del proceso de evaluación del candidato, y tiene lugar al finalizar la entrevista psicológica. Lo que se devuelve es la información recogida y elaborada por el evaluador, y se focaliza en las expectativas recíprocas, los roles respectivos (de evaluador y candidato), las características del mensaje (entendible por el candidato, sin términos técnicos), y los temores y modalidades de interacción.

La devolución es oral, se hace en una sesión de trabajo y tiene una duración variable, dependiendo del vínculo que se ha generado y del interés recíproco. Legitima el rol del evaluador al permitirle hacer una tarea de orientación, más allá del diagnóstico. Ofrece al evaluado una forma de verse, pensarse, sentirse, ofreciéndosele una oportunidad para relacionarse con algún aspecto propio no reconocido o idealizado.

Al evaluador le permite realizar una síntesis, donde confrontará sus hipótesis sobre el candidato, con lo que evita caer en una construcción fantasiosa.

11. EL SEGUIMIENTO. ¿QUE PASO DESPUES?

Cuando el trabajador ha sido aceptado por la empresa, comienza un periodo de ajuste cultural: dos mundos de experiencias se contactan (la que trae el trabajador, y el mundo de la empresa), necesitan reconocerse y empezar a amalgamarse. Casi siempre el nuevo integrante tiene una imagen muy valorada de la organización, o sea que tiene expectativas positivas.

El nuevo integrante comienza a explorar la organización y sus pautas, y la empresa deberá brindarle los elementos para que la idea que se forme sea veraz y funcional. Lo interiorizará acerca de sus proyectos generales, de su posición en el mercado, de quienes son sus pares y quienes sus competidores, del manejo del tiempo y el espacio, etc.

El selector prepara al candidato finalista haciéndole conocer la organización, y al mismo tiempo prepara al cliente (gerente, etc) informándolo sobre las características del nuevo integrante.

Esta primera etapa de la vida del integrante en la empresa se llama PERIODO DE INDUCCION, que implica conocer la cultura de la empresa y establecer los vínculos con ella. En este periodo ambos, empleado y empresa, van descubriendo sus aspectos recíprocamente.

El aspecto esencial de este periodo inicial apunta al reconocimiento recíproco de las partes desde una perspectiva sociocultural, condición para que el vínculo pueda establecerse y las expectativas recíprocas puedan encontrar oportunidad de satisfacción. Por ello, el selector, que orientará al nuevo integrante, debe conocer bien la cultura empresarial.

El seguimiento es llevado a cabo por dos caminos: a) el seguimiento que hace la misma organización internamente a través de su departamento de recursos humanos, y b) el seguimiento hecho por el selector que condujo la búsqueda. En este último caso, el selector debe, primero, monitorear la decodificación cultural que va realizando el nuevo integrante, y segundo, tomar conocimiento de las observaciones y opiniones de sus superiores inmediatos.

Por lo tanto, la tarea de seguimiento debe realizarse en tres niveles: en relación con la persona incorporada, en relación con su jefe inmediato, y en relación con el departamento de Recursos Humanaos, si se trata de un selector externo (o sea una empresa de selección de personal contratada por la empresa).

La etapa de seguimiento debe aportar elementos al proceso mismo de selección, en un proceso de feed-back o retroalimentación sin el cual la selección quedaría incompleta y correría el riesgo de repetir errores con nuevos postulantes.

APENDICE: TECNICAS GRUPALES DE EVALUACION

I. Definición y caracterización

El propósito de las técnicas grupales de evaluación es obtener información sobre las características personales, habilidades y aptitudes que la gente puede poner en juego en situaciones de interacción con otros, así como las respuestas que generan o estimulan en los demás.

La evaluación se hace a través de un ‘como si’, o sea, se presentan obstáculos y problemas para que el participante resuelva por sí mismo y en relación con los otros.

Hay diferentes técnicas grupales de evaluación, pero todas tienen en común: trabajar con un conjunto de personas convocadas para la evaluación, lugar y tiempo prefijados, tarea propuesta, coordinador, observador (opcional), marco teórico, parámetros desde los cuales considerar los fenómenos, y acuerdo respecto de qué criterios usarán los evaluadores para emitir juicios.

Las etapas son tres:

1. Preparación (caldeamiento)
2. Realización (dramatización)
3. Cierre (comentario) con conclusiones y devolución.

II. El contexto de la experiencia

El contexto de la experiencia no es otro que la misma EMPRESA, concebida como campo interdisciplinario donde se emprenden acciones y se utilizan recursos para obtener resultados ventajosos. La empresa es el contexto en el cual se pueden aplicar las diferentes técnicas grupales de evaluación.

Es un lugar de interdisciplina en tanto se trabaja en una situación pareja, simétrica, con interlocutores que manejan distintos conceptos, terminologías y categorías de análisis. Puesto que la empresa es un lugar de interdisciplina, la posibilidad de realizar un trabajo de campo es más evidente, cosa que no puede hacerse en un trabajo de consultorio o en el laboratorio. En la empresa se investiga y al mismo tiempo se opera para obtener beneficios.

Definimos organización como un conjunto de personas, con diferente asignación de responsabilidades y tareas, generalmente a partir de un modelo jerárquico, y contratadas para resolver problemas. Para problemas especiales, se puede contratar un consultor externo, especialista en su campo.

Cuando la empresa crece más, se deja de tener un control directo sobre el personal, y necesita incorporar un departamento de personal para administrarlo. Un especialista en Recursos Humanos asesora a este departamento. Entre estos especialistas están los abogados, para los riesgos legales que implica el manejo de personal, y a veces también se contrata a ingenieros en personal, que tienden a ver al hombre como una máquina de trabajar y analizan como puede rendir más. Los últimos profesionales que se incorporan son los psicólogos, poco conocedores de un campo de trabajo pero sí conocedores del comportamiento y las motivaciones del personal.

En suma, los Recursos Humanos dentro de la organización con el área que se ocupa de atender y administrar lo que pasa con las personas, y cuya tarea principal es traer gente de afuera para reemplazar a los que se fueron o ascendieron. Incluye tareas de selección, capacitación y desarrollo de personas.

Es el esta área de Recursos Humanos donde se realizan las evaluaciones grupales, que comienza siempre con la definición de un perfil y luego con la aplicación de la técnica de evaluación.

III. POR QUE Y PARA QUE SE EVALUA?

Se evalúa con tres finalidades básicas: seleccionar, reubicar o desarrollar personal.

Selección.- Proceso por el cual se incorpora una persona a una empresa. Implica elegir quién o quienes son los candidatos con mayores posibilidades de entrar. Generalmente, hay más candidatos que puestos.

Reubicación.- Se realiza cuando se desea aprovechar recursos existentes para un nuevo proyecto, rescatando la historia y la experiencia del personal ya existente (el acento está en el pasado). Así, presenta menos grados de libertad que en el caso de la selección, pues se debe elegir entre los que están.

Desarrollo.- Cuando se elige gente para construir el mañana cercano (la promoción) o lejano (carreras, cuadros de reemplazo).

Se trata de elecciones referidas al futuro. Se busca generalmente un semillero de profesionales jóvenes que sea gente capaz, con buen nivel académico, curiosidad, flexibilidad, etc. para poder cubrir cargos de responsabilidad mayor en el futuro.

En la selección el acento está puesto en el presente, en la reubicación en el pasado, y en el desarrollo, en el futuro.

El perfil es lo primero que debe trazarse, pues permite evaluar las características elegidas y apreciarlas debidamente.

IV. MARCO TEORICO ESCOGIDO

El marco teórico que utilicemos debe estar enriquecido permanentemente con la práctica regular, y puede ser una síntesis hecha por nosotros mismos de diversas teorías. En este libro usamos como marco de referencia el enfoque psicodramático de Jaime Rojas Bermúdez, que nos permite trabajar con situaciones grupales.

La teoría psicodramática implica la posibilidad de actuar diversos roles en un grupo. Y los roles se definen a partir relaciones o vínculos con los demás. Las personas aprenden y ejercitan roles desde la niñez en adelante.

Se pueden establecer relaciones complementarias, donde ambas partes encuentran satisfacción, pero hay también relaciones escasamente complementarias. Los roles se aprenden y se desarrollan en la acción, y a medida que se tiene más experiencia, se cuenta con una mayor gama de alternativas internas para afrontar y resolver situaciones.

Por ejemplo, puede pasar que una persona deba enfrentar situaciones para las que no está preparado, como cuando ingresa en una empresa. Tiene un repertorio de alternativas pobre, con el consiguiente alto nivel de ansiedad. El recurso que utiliza es actuar roles más entrenados (su sí-mismo se dilata) aunque no resulten pertinentes, con lo que el desajuste se acentúa. El psicodrama permite aquí ejercitar roles donde pueda pensar, sentir y actuar simultáneamente, sin que ninguna de estas experiencias tape a la otra (por ejemplo, actuar sin pensar).

La situación de evaluación grupal debe favorecer la elaboración de ansiedades naturales frente a lo desconocido, brindar seguridad para que emerjan los roles potenciales, y dar una ocasión para ejercitar esos roles. El psicólogo es un promotor de condiciones de salud.

V. ALGO MAS SOBRE LA PERSPECTIVA PSICODRAMATICA Y LOS NIVELES DE OBSERVACION

El esquema de roles es el instrumento que nos permite indagar las posibilidades interaccionales de un candidato. Ello incluye roles actuales y roles potenciales, ya que el sujeto puede tener roles poco desarrollados que aumenten su ansiedad, lo que a su vez influye sobre la tarea que deberá realizar. La tarea del evaluador es crear las condiciones de seguridad para que el candidato pueda desarrollar roles incipientes o poco desarrollados, haciendo así emerger sus aspectos potenciales.

También se explorarán los pseudo – roles. Estos son roles precarios que pueden lucir mucho socialmente, como si fueran bien desarrollados, pero que no cuentan con la consistencia personal requerida para ejercerlos. Son roles artificiales. Pueden jugar como elementos de apoyo si favorecen el aprendizaje. Por ejemplo, un evaluador que se protege detrás de los tests que administra como si fuera un psicólogo evaluador.

Los roles se desarrollan en la acción y a partir del contacto con el rol complementario (por ejemplo evaluador con evaluado, etc).

El objetivo de las técnicas grupales es que los individuos puedan desarrollar sus roles potenciales a través de la interacción con otros miembros del grupo. Todos estos conceptos de rol los tomamos de la teoría psicodramática.

La evaluación se va desarrollando, según la técnica psicodramática, en tres momentos o etapas: caldeamiento, dramatización, y cierre.

En el caldeamiento se busca favorecer las condiciones de seguridad, a fin de producir un ambiente favorable para la emergencia del repertorio de roles con los que pueden llegar a intervenir los miembros. Evaluador y participantes buscan ‘sintonizarse’.

En el momento de la dramatización, se realiza la tarea propiamente dicha. Es el núcleo central de la actividad, que comienza con la propuesta referida a la actividad que se eligió para cumplir.

En el tercer momento, el cierre, la atención se concentre en la tarea realizada, y puede tener distintas características: invitar al grupo a compartir comentarios o sentimientos sin consigna específica, revisar la tarea realizada mediante una evaluación conjunta, hacer un proceso de síntesis y devolución por parte del coordinador, etc.

Lo ocurrido en el grupo tiene como contexto el contexto de la empresa, y este a su vez está inmerso en un contexto social. La idea es que lo aprendido en el grupo pueda transferirse a la empresa y a la vida social en general.

El diseño de una experiencia de evaluación grupal puede tener varias metas: 1) Desarrollo actual del rol y consideración de destrezas y habilidades interaccionales. 2) Apreciar los aspectos potenciales, además de los actuales, o sea, roles potenciales aún no desarrollados, y 3) servir como experiencia enriquecedora para todos los participantes, evaluados y evaluadores. Estas tres metas se llaman también NIVELES.

VI. REPERTORIO DE TECNICAS ALTERNATIVAS

Entendemos por TEG (Técnica de Evaluación Grupal) toda actividad diseñada para tal fin, estructurada en tres etapas, que transcurre dentro de un encuadre establecido y que opere como constante al igual que las consignas dadas al grupo.

Las respuestas resultantes deberán ser comprendidas dinámicamente, para poder categorizarlas dentro de ciertos parámetros establecidos, lo que supone: a) definición de criterios para la consideración de las respuestas, b) categorización de respuestas, y c) desarrollo de escalas de valoración de las respuestas.

Las Técnicas de Evaluación Grupal se dividen en dos grandes tipos:

1) Las que trabajan sobre tareas reales, o sea contextuadas en espacio y tiempo institucional explicitado, conocido, con variables conocidas por todos. Por ejemplo, una situación concreta de trabajo dentro de una empresa.
2) Las que trabajan sobre propuestas fantásticas, en un plano de ficción, relativamente alejado de la realidad cotidiana, y donde por tanto es preciso definir ciertas leyes que regulen las relaciones y las condiciones de experiencia. Se trabaja en un plano de irrealidad, de un ‘como si’.

Las propuestas sobre el plano de la fantasía pueden ser de muchos tipos, de las cuales podemos mencionar dos: el métodos de casos, y ejercicios de realización con materiales.

El método de casos consiste en trabajar con casos reales, que pudieron o no estar bien resueltos en su momento, pero donde los participantes tienen amplia libertad para resolverlos como quieran (por ello es una propuesta de ficción) poniendo en juego sus recursos intelectuales emocionales y experienciales para resolverlo. Se usan generalmente casos donde aparezcan los problemas típicos del puesto para el cual se realiza la búsqueda.

El método de ejercicios realizados con materiales implica un alto nivel de participación. El empleo de materiales tridimensionales ofrece un excelente medio parta poder expresar y concretar sus ideas. Por ejemplo, se le da a un grupo un conjunto de materiales (plastilina, hojas, etc.) con la consigna que deben realizar entre todos una obra. Cuando hacen la tarea, evaluaremos liderazgos, capacidad de organización, capacidad para trabajar en equipo, administración de recursos, etc.

Las Técnicas de Evaluación Grupal también se pueden clasificar según los materiales empleados: estructurados (casitas, árboles, etc.), semiestructurados (piezas de encaje, Lego, etc.), y no estructurado (plastilina, papel maché, etc.).

 

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Selección de personal en instituciones educativas

March 19, 2011 Leave a comment

Elegir a las personas que van a formar parte de nuestro Proyecto Educativo Institucional no es tarea fácil. Es fundamental que los nuevos miembros coincidan con los objetivos y valores que sostenemos, así también aporten nuevas ideas a nuestro trabajo cotidiano. A continuación encontraremos algunas pautas que nos ayudarán a lograr una selección del personal de la escuela más efectiva, como forma de minimizar los riesgo que implica incorporar a alguien que no cuenta con el perfil necesario para nuestra organización. Empezaremos por conocer la institución a la que pertenecemos, focalizando en el análisis de los puestos de trabajo actuales, para luego encarar el proceso de selección de personal con todos sus pasos metodológicos. Finalizaremos este recorrido informativo abordando el tema del posible desarrollo de los recursos humanos actuales y del gran desafío de evaluar su empeño.

1. Diagnóstico Institucional

Las personas hacen la diferencia entre una organización y otra, por lo cual atenderlas y preservarlas resulta estratégico. Cuando se efectúan una selección de personal, estamos apostando a la mejora continua del servicio educativo brindado.Para elegir un nuevo miembro de la escuela necesitaremos comenzar por confeccionar un DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL. Mediante el mismo conoceremos:

- La cultura organizacional
– Puntos fuertes de la institución.
– Las debilidades de la organización y las posibilidades de afrontar los conflictos.
– Las competencias del personal de la organización y las habilidades que sería interesante desarrollar.
– Las necesidades de capacitación.

a) Puntos fuertes de la organización

Toda organización tiene aspectos en los que se destaca o puntos fuertes.

Si queremos conocerlos será vital realizar un listado de aquellos momentos y situaciones exitosos de la escuela y fundamentar porqué creemos que lo son o lo fueron. También es útil indagar a quienes toman el servicio educativo que brindamos: padres y alumnos.

Así, sabremos qué conductas, proyectos, normas, actitudes son las que nos hacen una escuela por la que se puede optar.

Para llevar a cabo estas aspiraciones contamos con gente de determinada características. Aunque cada puesto de trabajo tiene sus particularidades, todos los miembros que apuntan hacia los objetivos de la escuela, comparten en gran parte los valores de su cultura.

b) Competencias requeridas hoy en las organizaciones

En estos tiempos de grandes y veloces cambios las organizaciones necesitan tener capacidad de aprendizaje para asumir con flexibilidad y dinamismo los desafíos de la realidad actual. En las organizaciones que se preocupan por brindar un excelente servicio y logran adaptarse a las demandas de este complejo mundo, se valora a las personas que:

· Se comprometen con la institución
· Poseen iniciativa personal
· Aprenden de la organización
· Tienen voluntad para reaprender
· Toman el error como una oportunidad de crecer
· Cuentan con sentido de autocrítica
· Administran eficazmente el tiempo
· Manifiestan sus opiniones y desacuerdos
· Se hacen cargo de los problemas y tienen capacidad de aportar soluciones
· Poseen habilidad para el trabajo en equipo
· Comprenden las expectativas y necesidades de un interlocutor
· Se actualizan permanentemente
· Son responsables
· Muestran flexibilidad
· Se adaptan rápidamente a los cambios, siendo abiertos y positivos frente a los mismos
· Tienen una perspectiva multidisciplinaria
· Mantienen relaciones interpersonales positivas
· Manejan la presión por nuevas responsabilidades
· Demuestran capacidad para comunicarse eficazmente
· Son sensibles ante la información recibida
· Pueden consensuar
· Toman decisiones en corto tiempo
· Gestionan hábilmente
· Logran una capacidad para escuchar
· Conocen distintas culturas
· Aunque es imposible que un empleado resuelva con éxito todas las cuestiones planteadas, hoy se toman en consideración estas características personales y mediante ellas se logran un mejor rendimiento organizacional. Tal vez esta lista nos sirva para conocer con qué habilidades contamos y con cuáles no. ¿Qué sería útil lograr? ¿Qué aspectos alcanzamos últimamente? ¿En qué otros deberíamos reforzar nuestra capacitación?

c) Análisis de puestos de trabajo

Al elegir un nuevo miembro de la escuela será útil tener claro cómo está compuesta estructura de puestos y funciones actuales para conocer con quiénes contamos y cómo se vincula el puesto de trabajo vacante con la institución en su totalidad.

Es imprescindible que los empleados sepan qué espera la escuela de ellos, ya que en una situación en que existe encaje entre las personas y la organización, éstas tienden a rendir adecuadamente, recibiendo la retribución esperada e incrementando sus capacidades y su satisfacción por el trabajo realizado, lo que mejora su motivación, animándolas a mantener una actitud positiva.

Si buscamos que haya bienestar individual , bienestar social y eficiencia en la organización es necesario lograr:

- un óptimo desarrollo de las capacidades de los empleados, de su potencial
– su compromiso con la institución
– el mayor nivel de congruencia entre las metas individuales y las de la organización
– una relación coste-efectividad apropiada

Estas apreciaciones rigen para el empleado ingresante que deberá conocer la cultura y estructura de la escuela en la que comienza a desempeñarse y cómo será acompañado y evaluado en su quehacer cotidiano.

Como modo de lograr una definición de los perfiles de empleados deseados, será oportuno evaluar el desempeño de los actuales miembros de la organización y saber qué cuestiones se valoran en ella.

Selección de Personal

Este es un proceso que consiste en planificar, organizar y coordinar las distintas etapas de la selección de personal. Se seleccionan las personas a ocupar un puesto de trabajo ya sea:

· entre candidatos ajenos a la organización.
· entre candidatos que pertenecen a la organización y que pasan de un puesto a otro.

El proceso de selección de personal implica una búsqueda compleja. Significa identificar a las personas más idóneas para cubrir puestos específicos y que además obtengan una mayor eficiencia en el cargo.

Seleccionar es elegir para ambas partes, para: los directivos y las personas que participan como candidatos.

La decisión en cuanto al candidato que ocupará el puesto la tienen los siempre directivos de la institución. La intervención de un selector externo puede esclarecer y colaborar para que ambas partes (los directivos y los candidatos) tomen una buena decisión.
La selección consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas, es decir, para resolver los problemas inherentes a esa tarea.

Rymberg (1998) diferencia:

Selección de uno en contrapunto con otros. APARENTE
Pareciera que se elige una persona frente a otras que aparecen como opción.
Evaluación de cada uno respecto del perfil deseado REAL

Pero en realidad, se elige la persona que reúne los requisitos más cercanos a la definición que se ha hecho del perfil deseado para quien ocupe el puesto de trabajo.

a) Ventajas del proceso de selección de personal

Una mala selección de personal produce:

Inconvenientes legales futuros: si se incorpora una persona que no cumple con el trabajo de la manera esperada, tal vez se deba prescindir de ella, lo cual acarrea problemas que con una buena selección no se desencadenarían.

Ineficiencia en el desempeño: al no cuidar los aspectos de elaboración de un perfil y de elección de las personas en función del mismo, se puede integrar a la institución a alguien que no reúna las capacidades, conocimientos y habilidades que requiere el puesto, lo que deriva en un mal desempeño en el cargo.

Pérdida de tiempo y dinero para la institución: estos inconvenientes implican la necesidad de comenzar un nuevo proceso de selección, de volver a realizar las tareas de incorporación de otra persona a la organización, cuestiones que pueden ser evitadas siguiendo los pasos metodológicos del proceso de selección de personal.

b) Perfil

Las personas son seleccionadas en función de un perfil de puesto. Pero tenemos en cuenta que todo individuo siempre le brinda a la organización una dosis de aporte propio y personal.

El perfil es la resultante de:

- La comprensión de la cultura de la empresa: características, estilo, tabla de valores, red de comunicación, quiénes son las personas exitosas, organigrama.
– La necesidad que se plantea.
– El puesto a través del cual se quiere satisfacer esa necesidad. El puesto es el lugar asignado a una tarea o función en la organización.
– La persona: características de personalidad que exige el puesto a cubrir
– El entorno condicionante: características del mercado laboral respecto del puesto a ocupar.

Richino (1996) propone que nos preguntemos:

¿Qué exigencias presenta la tarea?
¿Qué características particulares tiene?
¿A quién debe rendir cuentas?
¿Quiénes son sus pares?
¿Tiene gente a cargo?
¿Cuál es el nivel jerárquico?
¿Qué se espera de su función?

Para ser aceptada y tolerada por el medio institucional, la persona deberá tener mucho en común con la escuela.

El perfil presenta requisitos formales e informales que siempre tienen que ver con el puesto a ocupar y las características de personalidad valoradas por la cultura organizacional:

Requisitos formales: datos de clasificación y características socio-culturales.( sexo, edad, lugar de residencia, movilidad propia, etc.)
Requisitos de personalidad: capacidades, habilidades y aptitudes.

c) Etapas del proceso de selección de personal:

Richino(1996) plantea las siguientes etapas:

POBLACION INICIALSELECCIÓN DE CVENTREVISTASEVALUACION RANKINGDECISION E INCORPORACION SEGUIMIENTO

d) Fuentes de reclutamiento de personal

García(1998) discrimina entre fuentes de reclutamiento internas y fuentes de reclutamiento externas.
Internas: cuando se cubren cargos vacantes con personal de la empresa.
Externas: cuando se cubren cargos vacantes con personal ajeno a la empresa.

Fuentes internas

Por reubicación: ascenso de puesto
Por transferencia: de una misma función de un sector a otro

Fuentes externas

Presentación espontánea de curriculums vitae.
Publicación de avisos clasificados.
Carteles en instituciones relacionadas con el puesto a ocupar Referencias de empleados de la escuela o gente conocida por los directivos.
La selección externa permite el aporte de nuevas ideas y técnicas de trabajo por parte del personal que se incorpora y la posibilidad de renovar personal poco motivado.
La información recogida deberá verificarse mediante la presentación de documentación y pedido de referencias que permitan conocer antecedentes laborales de los candidatos.

e) Selección de currículum vitae

El curriculum vitae es un documento que contiene los antecedentes de todo candidato a un puesto de trabajo.
En la selección de curriculums vitae se tratará de identificar aquellos candidatos que, por sus características “objetivas”, cumplan con los requisitos mínimos de adaptabilidad al puesto de trabajo para el que se seleccionan.

f) La entrevista de selección de personal

Mantendremos entrevistas de selección con aquellos candidatos con mayor acercamiento al perfil deseado. En la entrevista se despejarán las dudas que nos hayan quedado al leer sus antecedentes laborales en el curriculum vitae.

Richino(1996) define: La entrevista se trata de una situación bipersonal entre el selector y el postulante, con la intención de establecer una relación, acortada en tiempo y espacio. Para el selector es la oportunidad para “conocer” al candidato. Para el postulante, es una situación de evaluación. Adecuada para poder desplegar los mejores recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula.

La primera entrevista

La primera entrevista suele ser exploratoria del recorrido laboral que haya tenido el candidato. Se evalúa de qué manera sostiene el candidato en la entrevista lo que plantea en el curriculum vitae.

Según Alvaro de Ansorena Cao(1996) se pretende conocer las características, necesidades y competencias conductuales específicas con que cuenta la persona entrevistada para el puesto a ocupar.

El entrevistador aportará información al entrevistado sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona, de manera que el postulante evalúe su interés por él. Se establecerá la coincidencia entre los gustos del candidato y lo que ofrece la institución.

La entrevista en profundidad

En una segunda entrevista en profundidad se indagará acerca de la historia educacional del entrevistado, su recorrido laboral en mayor detalle, su historia personal, familiar y social, habilidades y carencias del candidato y sus motivaciones para ocupar el puesto que la escuela le ofrece.

g) Ranking

Generalmente se eligen dos o tres candidatos a ocupar el puesto, quienes cumplen con la gran mayoría de las expectativas planteadas en el armado del perfil del puesto. La información sobre estos candidatos la obtuvimos mediante la observación de su curriculum vitae y de las entrevistas mantenidas. Es aconsejable que estas dos o tres personas se entrevisten con más de un directivo o con la persona que sería su supervisor inmediato al momento del ingreso. Luego entre todas las personas con autoridad decisional que evaluaron a los candidatos finales se elegirá a quien ocupará finalmente el puesto de trabajo.

Bibliografía

· Ansorena Cao, Alvaro de: “15 pasos para la selección de personal con éxito. Método e instrumentos”. Editorial Paidós Empresa. Madrid. (1996)
· Deal y Kennedy: “Las empresas como sistemas culturales”. Editorial Sudamericana. Buenos Aires (1985)
· Encuadre y Estrategias. Selección y Capacitación de Recursos Humanos. Manual de capacitación de la Jornada “Directivas en Selección de Personal”. Docente: Lic. Gustavo Rymberg. Buenos Aires. (1998)
· García, Apolinar E.: “Tecnologías de Gestión. Administración de Recursos Humanos”. Editorial Sainte Claire. Buenos Aires. (1998)
· Gomez Llera y Pin: “Dirigir es educar” Editorial Mc Graw Hill
· Programa de Jóvenes Profesionales. Empresa Techint. Carpeta de Módulos. Dirección de Personal. Capacitación. (1997)
· Richino, Susana V.: “Selección de personal”. Editorial Paidós. Buenos Aires. (1996)
· Ulrich, Dave: “Recursos Humanos Champions”. Editorial Granica
· Universidad de Palermo. Lic. Beatriz Checchia. “Hacia el reposicionamiento del Desarrollo Profesional”. Buenos Aires. (1997)

 

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Reclutamiento y selección de persona

March 19, 2011 Leave a comment

Resumen de: Werther & Davis “Administración de Personal y Recursos Humanos”

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento. 

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

Proceso de reclutamiento.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:

· Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
· Políticas de la compañía.
· Planes de recursos humanos.
· Prácticas de reclutamiento.
· Requerimientos del puesto. 

Límites y desafíos del reclutamiento.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

· Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
· Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
· Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. 

Políticas y normas de la organización:

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.

· Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.

· Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.

· Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.

· Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación. 

Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.

Prácticas de reclutamiento en el pasado:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.

Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.

Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:

Para desempeñar este puesto:

· ¿Qué es necesario hacer?
· ¿Qué es necesario saber?
· ¿Qué es necesario aprender?
· ¿Qué experiencia es realmente relevante? 

Costos:

El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización. 

Incentivos:

Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. 

Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería.

Canales de reclutamiento.

Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias “cazadoras de talentos”.

La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal.

Candidatos espontáneos:

Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).

Recomendaciones de los empleados de la empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:

1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización
2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.

Anuncios en la prensa:

Pueden llegar a mayor número de personas.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.

Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.

Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:

· Las responsabilidades del empleo.
· La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.
· Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

El reclutador también puede recurrir a compañías especializadas en la detección de personal. Estas compañías pueden dividirse en:

· Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

· De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético.

Además, se puede recurrir a:

· Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

· Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.

· Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

· Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan “prestando” personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.

· Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un contador o un repartidor.

Formas de solicitud de empleo.

Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.

Datos personales:

El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.
El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.

Preparación académica:

La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

Antecedentes laborales:

Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:

Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

Referencias:

Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad:

Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

Objetivos y desafíos de la selección de personal.

La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

Selección de personal: panorama general.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

Concepto global de selección.

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicológica:

El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Instrumentos para la administración de exámenes:

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada.

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión.

Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

Paso 3: entrevista de selección.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.

También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:

Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

· Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

· Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

· Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

· Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

· Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista:

· Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.

· Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

· Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

· Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: “¿tiene usted alguna pregunta final?” Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.

· Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación postentrevista).

Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de “guiar” al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado:

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Paso 4: verificación de datos y referencias.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 5: examen médico.

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.

El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.

Paso 6: entrevista con el supervisor.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.

Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.

Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.
Paso 7: descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. 

Paso 8: decisión de contratar.La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.

Resultados y retroalimentación.

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.

Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.

 

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