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Qué tipos de pruebas de trabajo existen?

March 19, 2011 Leave a comment

La realización de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe de trabajo a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral para el puesto que se exige.

En caso de que las pruebas de trabajo se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el área de reclutamiento y selección, deberá tener toda una batería de pruebas debidamente estandarizada, evitando de esta manera que el futuro jefe inmediato tenga que distraerse en sus labores cotidianas a este paso también se le denomina prueba práctica.

Algunas organizaciones acostumbran hacerlo antes de aplicar las pruebas psicológicas y otras después.

Ejemplo: En el caso de un contador que aspire a algún puesto determinado se le entrega un examen escrito de conocimientos contables.

PRUEBAS DE RENDIMIENTO:

El procedimiento más sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra del trabajo que debe hacer y pedirle que demuestre su habilidad para ejecutarlo.

Ejemplo: Un mecanógrafo que aspire un puesto deberá escribir a máquina y luego se le calculará la rapidez y las correcciones que tuvo durante la prueba.

A un maquinista se le pide que interprete los planos y que efectúe el reglaje del equipo que tendría a su cuidado.

PRUEBAS DE INTELIGENCIA:

Basándose en el supuesto de que las personas inteligentes y despiertas pueden aprender con rapidez cualquier oficio que podría resultar muy difícil para personas no tan bien dotadas, muchas compañías usan pruebas de inteligencia llamadas a veces de coeficientes de inteligencia.

En cambio para los oficios sencillos y de repetición, la gerencia, a fin de reducir la insatisfacción de los trabajadores, prefiere que la inteligencia del individuo no sobrepase cierto nivel.

Ejemplo: Existen escuelas que realizan estudios el coeficiente intelectual como las de alto rendimiento.

PRUEBAS DE APTITUDES.

Una prueba de inteligencia viene a ser una especie de prueba de aptitud que mide la capacidad total de aprender del candidato, sin embargo los psicólogos han perfeccionado también un gran número de pruebas de aptitud, mucho más especializadas, con el propósito de predecir las probabilidades de que el solicitante pueda aprender oficios específicos.

PRUEBAS DE INTERÉS.

Estas miden el interés del solicitante por ejemplo, si prefiere trabajar al aire libre o bajo techo, con otras personas o con cosas.

Aún cuando suelen usarse para orientación vocacional, las pruebas de interés se usan también en las empresas para determinar la idoneidad del individuo, para oficios específicos. Al mismo tiempo estas pruebas ayudan a predecir si los individuos se van a sentir contentos en estas ocupaciones.

PRUEBAS DE PERSONALIDAD.

Estas se parecen mucho a las de interés, por ejemplo, para ninguna de ellas hay un conjunto de respuestas correctas, sin embargo las pruebas de interés tienen más que ver con los empleos que le gusten o no a una persona, mientras que las de personalidad se encaminará a determinar como se comportará el candidato en situaciones de tensión interpersonal.

Estas pruebas tratan de evaluar la motivación del individuo, su adaptación a las tensiones de la vida cotidiana, su capacidad para el trato interpersonal y su autoimagen.

Técnicas de selección de personal

March 19, 2011 Leave a comment

Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información que mencionaremos a continuación.

Recolección de información acerca del cargo

Para recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a través de

1- Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo, factores de especificaciones) del cargo. Lo importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las características que debe poseer el aspirante al cargo.

El proceso de selección se concentrará en la búsqueda y la evaluación de esas exigencias y en las características de los candidatos que se presenten.

2- Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los candidatos. Naturalmente, presenta el inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato.

3- Análisis de la solicitud de empleado: consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer.

4- Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresas, del cual, como es lógico, no se tiene una definición a priori.

5- Hipótesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, solo queda por emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante, como simulación inicial.

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado.

Elección de las técnicas de selección:
Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profesiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso o la situación.

Presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien definidos:

1º) Entrevista de selección

Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Además, tiene innumerables aplicaciones: elección en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc.

La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos:

1- La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje.

2- El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras. gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la información para transmitirla.

3- El canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las palabras ( lo mas importante) y los gestos.

4- El instrumento para descifrar: los receptores de la información (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.

5- El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.
En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o en todos.

Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista son importantes para el buen desempeño en el cargo, y la evaluación que una persona capacitada haga es mejor que ninguna.

Etapas de la entrevista de selección:

a) Preparación: Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar: • Los objetivos específicos de la entrevista; • El método para alcanzar el objetivo de la entrevista; y • La mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado.

b) Ambiente: puede ser de dos tipos. • Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y solo para ese fin; • Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

c) Desarrollo de la entrevista: es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la información que ambos componentes desean. • La entrevista es dirigida: cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve como lista de verificación, y por lo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo. Este proceso es sencillo, fácil y rápido porque exige hacer anotaciones mínimas. lo cual permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista. • La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de las preguntas-respuestas-preguntas, es decir cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. En una entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener información respecto de su vida y de su carrera profesional. Su infancia, su educación, los grados obtenidos en las escuelas donde estudio, la manera como enfrento los trabajos que le fueron encomendados, las razones por las cuales se desvinculo de las empresas donde trabajo. No debe darse oportunidad para que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista.

d) Terminación de la entrevista: Para su terminación existe una necesidad semejante. • El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista. • El candidato tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

e) Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria.

2º) Pruebas de conocimiento o de capacidad:

Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la practica o el ejercicio.

1- Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: • Orales: preguntas y respuestas verbales; • Escritas: preguntas y respuestas escritas;

• De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía, de taquigrafía, de diseño, o de manejo de un vehículo o fabricación de piezas.

2- En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimiento generales y específicas cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

3- En cuanto a la manera como se elaboran: • Tradicionales: disertativo, expositivo; • Objetivas: mediante pruebas objetivas; • Mixtas

3º) Pruebas psicométricas:
Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo.

La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento.

Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata.

Aptitud: • predisposición natural para determinado trabajo o tarea, • existe sin ejercicio, • se evalúa por medio de comparaciones, • permite pronosticar el futuro del candidato, • con el ejercicio se transforma en capacidad, • es el estado latente y potencial del comportamiento.

La aptitud debidamente ejercida a través de la practica se transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la practica.

Capacidad: • habilidad para realizar determinado trabajo, • surge del entrenamiento o del aprendizaje, • se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo, • se refiere a la habilidad real del individuo, • es el resultado de ejercitar la aptitud, • es el estado real del comportamiento.

Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronostico futuro de su potencial de desarrollo.

4º) Pruebas de personalidad:

Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc.

5º) Técnicas de simulación:

Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situación de simulación de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa mas realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

 

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Guía de preguntas básicas para la entrevista de selección

March 19, 2011 Leave a comment

La siguiente es una lista de posibles preguntas a realizar durante una entrevista de selección para cualquier cargo

FORMACIÓN

· ¿Qué estudios realizó y porque los eligió?
· ¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?
· Destaque la formación que posea que más se ajuste al puesto
· ¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise?
· ¿Qué idiomas conoce y a qué nivel?
· ¿Aceptaría condicionar su retribución a los progresos de su formación?

PASADO PROFESIONAL
· Hábleme de sus experiencias profesionales
· ¿Qué puesto ha sido el último que ha desempeñado?
· ¿Por qué dejo el último empleo?
· ¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué?

MOTIVO DE LA SOLICITUD

· ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?
· ¿Qué le llamó la atención en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su existencia?
· ¿Qué piensa que puede usted aportar?
· ¿En qué piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros?
· ¿Qué cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional?

COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

· Cómo le gustaría trabajar: ¿sólo? ¿en equipo? ¿le es indiferente?
· ¿Por qué prefiere trabajar en equipo?
· ¿Por qué prefiere trabajar sólo?
· ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?
· ¿Se ha integrado fácilmente en un grupo de trabajo?
· ¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?
· ¿Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben mezclarse?
· ¿Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemáticamente en duda las instrucciones de sus superiores?
· ¿Confía o duda en general en la eficacia de los demás compañeros?
· ¿Cómo acepta las normas de disciplina?: con convencimiento, como un mal necesario, como una imposición
· ¿Qué opina de sus jefes anteriores?

PROYECTOS

· ¿Cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo?
· ¿Por qué cree que es usted la persona más idónea para el puesto?
· ¿Qué méritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos?

CONDICIONES PERSONALES

· ¿Puede incorporarse inmediatamente?
· ¿Está dispuesto a cambiar de residencia?
· ¿No le importa tener que viajar frecuentemente?
· ¿Tiene vehículo propio?
· ¿Es usted propietario de su vivienda?
· ¿Tiene alguna ocupación complementaria, retribuida o no?
· ¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?
· ¿Tiene usted alguna actividad extraprofesional, política, sindical, cultural, deportiva, artística, comunitaria…?
· ¿Tiene usted alguna actividad propia?: negocio familiar, administración de propiedades, cultivo de tierras, clases particulares.
· ¿Qué aficiones tiene para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa?
· ¿Qué otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro?
· ¿Tiene usted muchos amigos?

PERSONALIDAD

· ¿Cuáles son sus mejores cualidades? Describa tres principales
· ¿Cuáles son sus defectos? Describa tres principales
· Si tiene que tomar una decisión ¿es impulsivo o reflexivo?

SITUACIÓN FAMILIAR

· ¿Cuál es su estado civil?
· ¿Qué condiciones deberían darse para que usted y su familia consideraran que ha tenido éxito profesional?
· ¿Tiene cumplido el servicio militar?
· ¿Tiene proyectos de matrimonio?
· ¿Tiene usted hijos?
· ¿Qué hace actualmente?
· Si está casado ¿trabaja su cónyuge?¿puede producir alguna incompatibilidad su nueva ocupación con el trabajo de su cónyuge?
· ¿Qué piensa su familia de su candidatura y de su nuevo empleo?
· SI convive con algún familiar ¿ha pensado en las posibles dificultades que pueden afectarle?

RETRIBUCIÓN

· ¿Cuánto ganaba en su empleo anterior?
· ¿Cuál es el mínimo que cubre sus necesidades actuales?
· ¿Es realmente el factor económico el más importante en su decisión?
· ¿Ha valorado otras prestaciones tales como la seguridad, transporte, comedor, vivienda, horario, vacaciones…?

OTRAS

· ¿Qué espera de su vida?
· ¿Cuál es la persona más importante para usted? ¿Por qué?
· ¿Cómo afronta usted los momentos de aburrimiento en su vida? ¿Cuál es el título del libro más importante que usted ha leído?
· ¿Cuál es la mejor película que ha visto?
· ¿Qué considera usted más bello en una persona? ¿Cómo manifiesta su amistad para con los demás? ¿Qué es lo más sagrado para usted? ¿Se siente usted aislado? ¿Por qué? ¿Qué es lo más maravilloso para usted? ¿Confía fácilmente en los demás? ¿Cómo lo manifiesta?
· ¿Cuál es para usted el mejor programa de TV?
· Si usted pudiese convertirse en un animal, ¿cuál escogería? ¿Por qué?
· ¿Cuál es la imagen que usted tiene de sí mismo? ¿Si pudiese usted destruir alguna cosa, qué destruiría? ¿Porqué?
· ¿Cuál sería el peor perjuicio que alguien le puede causar? ¿Por qué?
· ¿Qué pretende usted realizar dentro de los próximos 10 años?
· ¿Cómo podría resumir en una sola palabra su vida?
· ¿Cuál es la emoción más fuerte que usted ha tenido?
· ¿Cuál es su mayor preocupación actual?
· ¿Cuál es la cosa más bella que ha visto en su vida?
· ¿Cuál es la peor tragedia que usted ha vivido? ¿Se siente seguro/a? ¿Por qué? ¿Cuáles son las personas que más han influido en su vida? ¿Cómo ve usted la injusticia social?
· Y respecto a su vida profesional ¿Cuáles han sido los logros que ha conseguido en sus anteriores puestos de trabajo? ( si la persona entrevistada describe las responsabilidades en sus anteriores puestos, se le ha de reconducir a que especifique “sus logros”, es decir, ¿qué es lo que realmente consiguió en cada puesto?)

 

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Formas de evaluar la competencia de un candidato

March 19, 2011 Leave a comment

El sencillo proceso de adecuación con los Tipos Laborales puede evitar los problemas típicos de selección. Todo empieza con la creación de un perfil de rendimiento y una comprensión de los Tipos Laborales y de las motivaciones personales

En general los consultores de selección se encuentran con el siguiente problema: aparece un candidato muy bueno pero te das cuenta de que sus competencias realmente no se adaptan a los requerimientos que en ese momento tienes que cubrir. ¿No deseas una forma rápida, ágil y efectiva para medir la competencia de un candidato para un puesto especifico?

Existe un sistema veloz que permite encajar los requisitos críticos de las necesidades de un puesto con las habilidades y motivaciones escondidas del candidato. Como seleccionador usando estas técnicas, descubrirás que serás capaz de cerrar proyectos más rápidamente. Tus clientes te verán como un reclutador de primera fila que aporta un valor añadido al proceso de búsqueda.

Como Manager descubrirás rápidamente cuales son los tipos de trabajo que motivan a tu equipo. Para tus nuevas incorporaciones, serás capaz de ponerlos al día más rápidamente mientras minimizas la rotación.

Primero, tienes que darte cuenta lo que motiva a las personas a rendir a los más altos niveles pueden ser divididos en cuatro categorías básicas:

Técnicos

Estos son los candidatos que disfrutan con los detalles, el análisis y la implantación de los procesos técnicos y/o administrativos. Les gusta entender lo que hace algo funcionar. Suelen entrar en los detalles de los procesos y en ocasiones pueden ser muy elocuentes hablando de los mismos. De hecho, la síntesis puede ser un reto para estas personas.

Gestores

Estas personas son buenas en gestionar y organizar los equipos para implementar los resultados. Les gusta actualizar y mejorar los procesos existentes. Puede que no sean muy buenos técnicos pero consiguen buenos resultados a través de la creación un equipo fuerte.

Emprendedores

A este grupo le motiva un entorno con retos y con un paso rápido. A veces toman decisiones sin tener en cuenta todos los hechos posibles pero a menudo consiguen resultados bajo presión. Los comerciales suelen entrar en esta categoría.

Visionarios

Estos son los pensadores creativos o estratégicos dentro de la organización. Presentan muchas ideas nuevas y pueden proporcionar dirección a un equipo o empresa. A veces no son muy prácticos y ocasionalmente les puede faltar la característica de gestión probada y efectiva, sin embargo sus ideas pueden crear compañías muy buenas.

Una vez entendidas estas diferencias, puedes usarlos para mejorar el proceso de fusión de candidatos con puestos. Así el concepto de preparar perfiles basados en el rendimiento necesario para cada puesto tiene su importancia. Además de incluir las habilidades, la experiencia y los requisitos académicos de un perfil, es muy importante preparar una descripción del puesto con un enfoque más global de lo que necesitan las personas para tener éxito en dicho puesto, si no, puedes excluir a las personas con el potencial necesario para aprender y adquirir estas habilidades.

Un buen perfil de estas características tiene que cubrir todos los aspectos importantes del trabajo incluyendo los objetivos claves, trabajo en equipo, capacidad de gestión, problemas típicos que pueden surgir, y los objetivos técnicos.

Después de preparar el perfil de esta forma, simplemente organizad cada objetivo con uno de los cuatro Tipos Laborales mencionados anteriormente. Esto te dirá que tipo de perfil tiene que tener la persona idónea para ser altamente motivada y tener éxito en un puesto específico.

Un componente clave de una entrevista eficaz es conseguir muchos ejemplos de los logros principales del candidato. Con estos ejemplos, intenta categorizarlos en las cuatro categorías de Tipo Laboral. Es necesario tener en cuenta los ejemplos basados en las preguntas siguientes:

Por favor, describe tu mejor experiencia profesional.

Esta es una forma de averiguar el tipo de trabajo que motiva al candidato para rendir más. Si el Tipo Laboral encaja, tal vez encontrarás un candidato que realizará un esfuerzo añadido en proyectos o tareas similares.

¿Qué tipo de problemas te gusta resolver?

Es necesario conseguir muchos ejemplos para la convalidación de esta pregunta. También, si el candidato te dice que es una persona orientada a la solución de problemas, pide ejemplos. Posteriormente, categoriza los ejemplos con los Tipos Laborales para ver si hay una adaptación sólida.

Pide ejemplos de los trabajos que ha realizado el candidato durante largos periodos de tiempo. Así determinarás si el Tipo Laboral ha cambiado con el tiempo. Por ejemplo podrás observar la progresión de un Técnico hacia una función de Gestión.

El objetivo de esta forma de evaluación de Tipo Laboral es evitar un error de selección de un candidato en un puesto equivocado. Las personas altamente orientadas a resultados tienden rendir menos cuando están realizando tareas que no disfrutan. Si empleas esta metodología no reclutarás, por ejemplo, una persona para el puesto de Director Comercial cuando realmente lo que le gusta es vender.

La venta es Emprendedora. También, descubrirás que el Ingeniero con buenas dotes técnicas puede ser un buen Directivo con capacidad para construir y gestionar equipos de talento excepcional. En otro caso, la persona con una MBA y otras calificaciones estupendas puede ser un estratega de primera fila pero inadecuado para realizar el presupuesto detallado de varias unidades de una compañía.

El sencillo proceso de adecuación con los Tipos Laborales puede evitar los problemas típicos de selección. Todo empieza con la creación de un perfil de rendimiento y una comprensión de los Tipos Laborales y de las motivaciones personales. Una clave de éxito de la gestión, es dar a las personas un trabajo con retos que encajen con sus intereses. Creemos que es un consejo bueno para la selección del mejor candidato para un puesto y para motivar a tu equipo actual. Así serás capaz de mejorar el nivel de rendimiento del grupo y a la vez, reducir la rotación de personal.

 

Daniel Manussis y Susana Martín

TMP Worldwide eResourcing

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Listado de competencias para evaluar en candidatos y empleados

March 19, 2011 Leave a comment

El siguiente es un listado de las diferentes competencias que evalúan generalmente quienes realizan las pruebas de selección de RR.HH. en las empresas

1. Tolerancia al estrés – Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.

2. Flexibilidad – Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir, adoptar un tipo diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta.

3. Adaptabilidad – Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.

4. Tenacidad – Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que éste quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo razonable.

5. Independencia – Actuación basada en las propias convicciones en lugar de en el deseo de agradar a terceros. Disposición para poner en duda un clima de opinión o una línea de acción.

6. Integridad – Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales, organizacionales y éticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo.

7. Meticulosidad – Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia.

8. Planificación y Organización – Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.

9. Habilidad de control – Reconocimiento de la necesidad de control y del mantenimiento de éste sobre métodos, personas y asuntos; implica la toma decisiones que aseguren este control.

10. Delegación – Distribución eficaz de la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.

11. Liderazgo – Utilización de los rasgos y métodos interpersonales más apropiados para guiar a individuos o grupos hacia la consecución de un objetivo.

12. Desarrollo de subordinados – Desarrollo de las habilidades y aptitudes de subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros.

13. Sensibilidad organizacional – Capacidad para percibir el impacto y las implicaciones de decisiones y actividades en otras partes de la empresa.

14. Capacidad crítica – Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.

15. Análisis de problemas – Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar datos pertinentes al respecto, reconocer la información relevante y encontrar las posibles causas del mismo.

16. Capacidad de decisión – Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones, tomar parte en algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.

17. Creatividad – Capacidad para proponer soluciones imaginativas en situaciones de negocios. Innovación. Capacidad para identificar alternativas radicales en contraposición con los métodos y enfoques tradicionales.

18. Análisis numérico – Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos, por ejemplo, datos financieros y estadísticos.

19. Espíritu comercial – Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de manera pertinente para maximizar el éxito.

20. Asunción de riesgos – Emprendimiento de acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

21. Escucha – Capacidad para entresacar la información importante de una comunicación oral. Las preguntas y las reacciones en general demuestran una escucha “activa”.

22. Comunicación oral persuasiva – Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio.

23. Comunicación escrita – Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.

24. Sensibilidad interpersonal – Conocimiento de los otros, del ambiente y de la influencia personal que se ejerce sobre ellos. Las acciones indican la consideración por los sentimientos y necesidades de los otros (atención, no confundir con “comprensión”).

25. Impacto – Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo del tiempo.

26. Sociabilidad – Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas. Locuaz, abierto y participativo.

27. Trabajo en equipo – Disposición para participar como miembro totalmente integrado en un equipo del cual no se tiene por qué ser necesariamente el jefe; colaborador eficaz incluso cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no está directamente relacionado con intereses personales.

28. Iniciativa – Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptación pasiva de los mismos, visión de oportunidades en ellos. Da lugar a la acción.

29. Resistencia – Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo.

30. Energía – Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad indicado. Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar duro.

31. Niveles de trabajo – Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo, para los otros y para la empresa. Insatisfecho con el promedio del rendimiento.

32. Compromiso – Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, se traduce en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre sea en beneficio propio.

33. Auto-motivación – Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir una satisfacción personal. Necesidad alta de alcanzar un objetivo con éxito.

34. Atención al cliente – Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones más idóneas para satisfacer sus necesidades.

 

Uch – RRHH

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Pruebas de trabajo

March 19, 2011 Leave a comment

PRUEBAS DE TRABAJO:

La realización de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe de trabajo a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral para el puesto que se exige.

En caso de que las pruebas de trabajo se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el área de reclutamiento y selección, deberá tener toda una batería de pruebas debidamente estandarizada, evitando de esta manera que el futuro jefe inmediato tenga que distraerse en sus labores cotidianas a este paso también se le denomina prueba práctica.

Algunas organizaciones acostumbran hacerlo antes de aplicar las pruebas psicológicas y otras después.

Ejemplo: En el caso de un contador que aspire a algún puesto determinado se le entrega un examen escrito de conocimientos contables.

PRUEBAS DE RENDIMIENTO:

El procedimiento más sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra del trabajo que debe hacer y pedirle que demuestre su habilidad para ejecutarlo.

Ejemplo: Un mecanógrafo que aspire un puesto deberá escribir a máquina y luego se le calculará la rapidez y las correcciones que tuvo durante la prueba.

A un maquinista se le pide que interprete los planos y que efectúe el reglaje del equipo que tendría a su cuidado.

PRUEBAS DE INTELIGENCIA:

Basándose en el supuesto de que las personas inteligentes y despiertas pueden aprender con rapidez cualquier oficio que podría resultar muy difícil para personas no tan bien dotadas, muchas compañías usan pruebas de inteligencia llamadas a veces de coeficientes de inteligencia.

En cambio para los oficios sencillos y de repetición, la gerencia, a fin de reducir la insatisfacción de los trabajadores, prefiere que la inteligencia del individuo no sobrepase cierto nivel.

Ejemplo : Existen escuelas que realizan estudios el coeficiente intelectual como las de alto rendimiento.

PRUEBAS DE APTITUDES.

Una prueba de inteligencia viene a ser una especie de prueba de aptitud que mide la capacidad total de aprender del candidato, sin embargo los psicólogos han perfeccionado también un gran número de pruebas de aptitud, mucho más especializadas, con el propósito de predecir las probabilidades de que el solicitante pueda aprender oficios específicos.

PRUEBAS DE INTERES.

Estas miden el interés del solicitante por ejemplo, si prefiere trabajar al aire libre o bajo techo, con otras personas o con cosas.

Aún cuando suelen usarse para orientación vocacional, las pruebas de interés se usan también en las empresas para determinar la idoneidad del individuo, para oficios específicos. Al mismo tiempo estas pruebas ayudan a predecir si los individuos se van a sentir contentos en estas ocupaciones.

PRUEBAS DE PERSONALIDAD.

Estas se parecen mucho a las de interés, por ejemplo, para ninguna de ellas hay un conjunto de respuestas correctas, sin embargo las pruebas de interés tienen más que ver con los empleos que le gusten o no a una persona, mientras que las de personalidad se encaminará a determinar como se comportará el candidato en situaciones de tensión interpersonal.

Estas pruebas tratan de evaluar la motivación del individuo, su adaptación a las tensiones de la vida cotidiana, su capacidad para el trato interpersonal y su autoimagen.

EL MARCO JURÍDICO DE LOS EXÁMENES MÉDICOS POR ORDEN DE JERARQUÍA.

1. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Artículos: 4° y 123.
2. Ley Federal del Trabajo. Artículos: 134,174, 423,785,237,262.
3. Ley del Seguro Social. Artículo 57.

LA COLOCACIÓN Y LA INDUCCIÓN.

COLOCACIÓN: Poner en los lugares adecuados a los empleados de acuerdo a su capacitación para que puedan desarrollarse.

Lo que influye mucho en la colocación es :
La valuación del personal (en el presente)
La evaluación del personal (en el futuro).

Análisis del puesto:

Descripción : ¿Cuál es el puesto?
Especificación: ¿Qué es lo que tiene que hacer?, ¿Cómo debe hacerlo?

INDUCCIÓN: Ambientar a la gente y conocer su trabajo, aumentar la moral o clima.

Las formas de hacer la valuación son :

Ø Estándar Mínimo. Ejemplo : Hacer 7 calcetines en 10 minutos.
Ø Reporte : Ocupante y del Supervisor.
Ø Lista de chequeo.
Ø Escala de habilidades valoración por puntaje.

CONTENIDO DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN:

1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA.

a. Año de fundación.
b. Lugar.
c. Número de Socios.
d. Giro.
e. Éxitos y fracasos.
f. Motivo y fundación.

2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

a. Número de puestos.
b. Jerarquías.

3. MATRIZ Y SUCURSALES.

a. Localización.
b. Tamaño de los establecimientos.

4. PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE.
5. POLÍTICAS DE LA COMPAÑÍA.

a. Hora de entrada.
b. Hora de comida.
c. Uniformes.
d. Días festivos.
e. Prestaciones Adicionales.
Ø Vales de despensa.
Ø Fondo de Ahorro.
Ø Becas.
Ø Vales de Gasolina.
f. Aniversario de la Compañía.
g. Reconocimientos.

6. RELACIONES DE LA EMPRESA CON SUS CLIENTES.
7. RELACIONES DE LA EMPRESA CON SUS PROVEEDORES.
8. MEDIO AMBIENTE.

CAPACITACIÓN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO PROFESIONAL.

ADIESTRAMIENTO O ENTRENAMIENTO:

Es el conjunto de conocimientos y habilidades para un puesto de trabajo que se ofrecen en el área operativa.

Los métodos para su aplicación son :

v En el trabajo.- se analizan situaciones reales a través de un entrenamiento constante para que el nuevo candidato aprenda funciones y ejecuciones.

v Vestibular.- Se destina una sala en la empresa no precisamente en el área de trabajo para que el candidato reciba el entrenamiento sobre las funciones y la ejecute en el puesto de trabajo.

v Aprendiz.- recibe el entrenamiento como ayudante en un periodo de tiempo en el que pueda ejecutar por sí solo las nuevas funciones.

v Demostración.- son los cursos de entrenamiento que se dan exponiendo y demostrando las principales funciones que deberá ejecutar en el puesto de trabajo quien está recibiendo información.

v Simulación.- uso de modelos que sirven de entrenamiento como sustitutos de la realidad para ser ejecutados en los diferentes puestos de trabajo.

v Método en el aula. Se destina un salón dentro de la empresa donde se imparten clases.

CAPACITACIÓN: Es el conjunto de conocimientos y habilidades para que se desarrolle un puesto de trabajo, en las áreas operativas o administrativas.

Principales métodos :

q Capacitación en el puesto de trabajo.- se desarrollan los manuales de funciones propios de cada puesto de trabajo y paralelamente se capacita al trabajador en estas funciones.
q Vestibular.- se asigna un espacio dentro o fuera de la empresa para que los trabajadores reciban un programa completo sobre las diversas áreas de trabajo y apliquen las funciones que se pretenden desarrollar con estos programas.
q Talleres, seminarios y conferencias.- según la duración y las características del puesto de trabajo en virtud de su actualización se contratará especialistas que los preparen en temas de vanguardia dentro de su área de trabajo.
q Estudio de casos.- son situaciones que se analizan con lecturas en las que se comprende una problemática situacional para ser resuelta por los especialistas.
q Role Playing .- es el conjunto de roles y papeles que debe representar el trabajador en diversas situaciones laborales, por ejemplo en huelgas, accidentes, desastres naturales, enriquecimiento, entre otras.

DESARROLLO PROFESIONAL. Consiste en brindar con todas las herramientas nuevas oportunidades al personal para que haga uso de ellas: “vida y carrera institucional”.

Involucra las áreas: toma de decisiones, liderazgo, relaciones interpersonales, comunicación y autoridad.

TOMA DE DECISIONES: es la manera en que se miden las respuestas que tomarán los ejecutivos en virtud de diferentes acontecimientos siendo estas:

q Rutinarias: son las decisiones repetidas en las áreas de trabajo basadas en diferentes procedimientos.
q Esporádicas: son las decisiones que se toman en lapsos de tiempo mayores y que dan respuesta a las diferentes actividades de la empresa.
q No previstas: son todas aquellas decisiones que no se encuentran programadas en las políticas de la empresa y que dejan espacio a la incertidumbre.

El estilo para tomar estas decisiones se basa en la Parrilla Administrativa o también llamada Grill Gerencial.

A: Autoritario.
B: Vendedor.
C: Negociador.
D: Dirigente.
E: Convincente.
F: Comunicador.
G: Evaluador.

Autoritario: toma la decisión y se da la orden.
Vendedor: Vende la idea a los subordinados sobre la decisión que vas a tomar.
Negociador: pide los puntos de vista de los subordinados sobre la decisión que se va a tomar.
Dirigente: pide a los subordinados sus puntos de vista para la decisión que será tomada.
Convincente: manifiesta el problema y los subordinados participan en la toma de decisiones.
Comunicador: solicita los nuevos lineamientos para las decisiones que serán tomadas.
Evaluador: Mide el impacto sobre las decisiones que fueron tomadas por los subordinados.

Ejemplo : Instalar un comedor dentro de la Empresa.

Autoritario: Desde mañana el comedor estará abierto en nuestra organización, los empleados deben comer ahí.

Vendedor: Me han informado que se ha instalado un comedor dentro de la empresa, lo que nos traerá grandes beneficios como ahorrarnos dinero en gastos de transporte y comida, serán de gran valor nutricional los alimentos, higiénicos, podrán elegir entre varios platillos, conviviremos más y no perderemos tiempo.

Negociador: ¿Qué les parece si abrimos un comedor?

Dirigente: Existe la posibilidad de tener un comedor interno, me gustaría me dieran su punto de vista.

Convincente: He notado la dificultad de algunos por llegar a tiempo después de comer y de algunos para conseguir donde comer a precios accesibles e higiénicos, ¿qué me proponen?, ¿tal vez sería bueno un comedor dentro de la empresa?

Comunicador: Para nuestro beneficio nos han instalado un área para una hora libre dentro de la empresa, ¿cuál es la sugerencia, medidas para su funcionamiento?

Evaluador: ¿A quién se le ocurrió poner un comedor?

LIDERAZGO.

La teoría de liderazgo situacional dice que el líder actúa según las circunstancias que se estén presentando en la empresa y además existen 3 factores para detectar estas situaciones:

1. Relación líder – miembros subordinados: debe existir buenas relaciones de amistad y trato entre el subordinado y su jefe, para poder trabajar en equipo y llegar al objetivo deseado.
2. Tarea a realizar.- se requiere estructurar todas las tareas de la empresa en forma detallada para que el líder sin dificultad pida su ejecución a los subordinados.
3. De poder.- El líder tiene que tener el poder ante las actividades que va a desarrollar de lo contrario no podría trabajar ya que en forma contraria no cuenta con los medios necesarios.

Características de un líder:

Motiva.
Escucha.
Aconseja.
Participa.
Permite el crecimiento de los subordinados.

Estilos de liderazgos.

Autocrático: no permite que los subordinados participen en las tareas, impone.

Democrático: permite la participación abierta de sus subordinados.
Participativo: es aquel líder que busca que sus subordinados participen activamente en sus tareas.
Laisser faire: es el líder que busca las respuestas según la situación y la cara de los subordinados y tareas a ejecutar.

COMUNICACIÓN.

El proceso de comunicación involucra el saber hablar, saber escuchar, verificar el mensaje mediante la retroalimentación, hablar con eficiencia intercambio de ideas, fluir sobre las ideas, comprensión entre los diálogos, redacción, organización de pensamientos, palabras y frases.

Lectura y la expresión corporal en el área cognoscitiva.

Diagrama de la comunicación.

RELACIONES INTERPESONALES.

Las necesidades de desarrollo de un ejecutivo dependen de las relaciones eficientes y la fuerza que de ellas demanen para recibir diferentes reacciones con los grupos que interactúan principalmente estos grupos son :

Clientes: Desea satisfacer sus exigencias, al adquirir un producto con calidad a un costo deseado y con un tiempo de respuesta oportuno.

Comunidad: influye como colaborador al ser buen vecino y contribuyente para aprender las necesidades y problemas de la zona tales como las condiciones ambientales, empleo y festividades entre otras.

Proveedores: Las relaciones deben de ser de confianza seguridad y respuesta. Formando un equipo de trabajo confiable y permanente.

Competencia: es una exigencia que la compañía debe conocer para ubicar su postura en el mercado y anticiparse al desarrollo e innovación según el giro al que ésta pertenezca así como: participar en alianzas, fusiones. Negocios comunes que le brinden beneficios.

Inversionistas: los inversionistas o propietarios desean conocer la forma en que su inversión rinde utilidades y por lo tanto dividendos en los cuales puedan aumentar un porcentaje por acción.

PRINCIPALES RAZONES POR LAS QUE SE REUNEN EN GRUPOS INFORMALES DENTRO DE LA EMPRESA.

Similitud: Afinidad sobre gustos y preferencias comunes ya sea la edad, sexo, actividad de esparcimiento.

Proximidad e interacción constante en las actividades rutinarias y habituales provocan la reunión de grupos de trabajo de manera representativa.

Metas y objetivos comunes.

La participación de individuos por alcanzar objetivos comunes permite la reunión de grupos de trabajo.

 

María Elena González

megp_usarrobahotmail.com

Cuáles son las etapas de una entrevista?

March 19, 2011 Leave a comment

Una entrevista consta de cinco etapas:

Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista.

Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas especificas.

Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.

Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.

Creación de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.

Intercambio de información

Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

Terminación

Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.

Evaluación

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.

Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.

Errores del Entrevistado

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

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