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Cuáles son las principales técnicas para pronosticar las necesidades de personal?

March 19, 2011 Leave a comment

Existen diferentes técnicas para pronosticar estas necesidades, algunas más complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son sólo algunas de ellas:

Pronósticos basados en la experiencia

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos.

Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronósticos basados en tendencias

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

Otros métodos:

Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.

Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.

Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

Nuevos paradigmas de selección: cuando el valor reside en el conocimiento

March 19, 2011 Leave a comment

Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada en competencias, siempre se recurren a elementos tradicionales, tales como el grado de instrucción, tiempo de experiencia, nivel supervisorio, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso en sí, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visión que poseen las nuevas practicas.

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importantes que ha experimentado Recursos Humanos en la última década, aunque en la practica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría.

Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada en competencias, siempre se recurren a elementos tradicionales, tales como el grado de instrucción, tiempo de experiencia, nivel supervisorio, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso en sí, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visión que poseen las nuevas practicas.

Sin duda alguna, habrán profesionales que se preguntarán cómo debe ser entonces el proceso de selección si constantemente se cuestionan las practicas tradicionales, pues no pareciera advertirse ninguna otra forma que garantice la captación sin pasar por los filtros existentes.

Tal vez la respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso mismo sino en el porcentaje que se le otorga a cada uno de los elementos que lo integran y es justamente allí donde pueden observarse los tres nuevos paradigmas que habrán de liderar la selección del nuevo talento en lo sucesivo.

Primer paradigma: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo”.

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la simple presentación de las credenciales que así lo sugieran. Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto.

Si bien es cierto que durante el periodo de aprendizaje se exploran suficientemente bien las nuevas teorías y modelos, e incluso que éstas son evaluadas con un nivel específico de exigencia, no es menos cierto que nada garantiza que el conocimiento ha quedado como residente en aquel experimenta el adiestramiento. Solo se ha cubierto un requisito de forma satisfactoria, existe evidencia de haber recibido la información, pero ninguna de su amplitud y utilidad. Es por ello que en la selección del talento no debe ser una limitante el nivel académico, mas sí la profundidad del conocimiento.

Conocer suficiente de algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de documentos que así lo avalen, es como suponer que alguien habla algún idioma tan sólo porque un diploma lo certifica como bilingüe.

El conocimiento es un elemento inmensurable pero totalmente disponible, y más aún en un mundo globalizado donde con solo acceder con responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades, por citar un ejemplo. El saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud, alcance e impacto que este pueda y deba causar en las organizaciones.

Basados en esta premisa, los responsables de seleccionar deben establecer el proceso de perfeccionamiento y certificación del personal que posea el conocimiento de manera empírica y no formal, orientándolo al desarrollo de sus competencias y, a la vez, haciendo uso de su potencial.

Evidentemente no todas las personas que poseen el conocimiento lo ponen en practica o lo emplean en beneficio del proceso y la organización, dependiendo del nivel que ha de ocupar el individuo en la empresa no será suficiente para seleccionarlo el sólo hecho de saber.

Segundo paradigma: “el valor no está en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe”.

Como ya se ha dicho poseer el conocimiento tampoco es suficiente, puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente inútil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en practica puede igualarse a no poseerlo.

La selección del talento habrá de orientarse investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento transformador, basado en la premisa: “El profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber”. Es precisamente en la practica que puede medirse la profundidad del conocimiento, cuando se demuestra la factibilidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado.

El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera que exige ser “eficaz y eficiente” para convertirse en un ente “efectivo”.

A la hora de traducir la teoría en la practica, en cualquier situación, es posible observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de generador de ideas o soluciones basadas en el conocimiento pasa a convertirse en un “ejecutor” del programa y es allí donde su destreza como líder de acción quedará demostrada.

Tercer paradigma: “lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor”.

Basado en los dos planteamientos anteriores, podemos observar que de acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que conducen a orientar la búsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si antes lo importante era el documento que certificara como conocedor, hoy lo importante es conocer, pero más allá de ello el producto del conocimiento determina la profundidad del mismo, sin embargo se puede generar una respuesta sin que esta cubra todas las expectativas que se desean y es en ese preciso momento donde “generar valor” hace la distinción entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe.

Poseer el conocimiento y ponerlo en practica para responder un hecho inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una búsqueda determinada.

La demanda constante de personas que no se casen con la tarea ni con el proceso, pues de lo contrario serían eminentemente operativas; se ha incrementado en los últimos años. Se debe agregar valor en cualquier posición de la empresa de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organización.

La búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar valor a su gestión a través del producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir conocimiento y captarlo a la vez. El impacto positivo que el personal posea imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad, simplemente se estaría evocando el concepto de sinergia en este caso.

Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de los títulos académicos, ya que de hacerlo se estaría restando importancia al esfuerzo y a la motivación de muchos profesionales, sin embargo sí cuestionan el hecho de dar predominio a este elemento sobre el que realmente importa a la organización.

Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar un talento diplomado en diferentes áreas, lo hacen por el producto eficiente, la respuesta eficaz y el resultado efectivo que su personal posea.

Cuando se posee conocimiento, se pone en practica y el resultado genera valor agregado nos encontramos ante un personal de impacto estratégico con capacidades operativas que redundarán en beneficio de la organización, de lo contrario estaremos alimentando una estructura ficticia basada en la presunción de un conocimiento por el simple hecho de estar certificado.

Tal vez no será tan sencillo asimilar los nuevos paradigmas, sin embargo será un error no hacerlo.

 

Félix Oscar Socorro Márquez
El Dr. Socorro es Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Gerencia mención Gestión de Negocios, en los tres casos graduado Cum Lauden. Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas de Telecomunicaciones, Consultoras y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada línea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, entre otros. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia, entre otros. Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos. País de residencia: Venezuela

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Cómo saber cuáles son los mejores anuncios de trabajo para una persona?

March 19, 2011 Leave a comment

Este contenido fue aportado por Marketing – Online y su portal cybersearch.es, de gran ayuda para quien busca ofertas de trabajo en España y Europa.

Para todo aquel que quiere dar un nuevo giro a su carrera, la lectura de los anuncios en prensa ha llegado a ser, con el advenimiento de Internet, algo sumamente simple de realizar; las ofertas de empleo más atrayentes florecen tanto en las páginas de los periódicos, revistas, como en la Red, facilitando día a día el proceso de búsqueda de empleo.

A menudo resulta suficiente tropezar con una oferta interesante para empezar a plantearse los pros y los contras en relación a donde estoy y, sobre todo, a dónde creo que quiero y puedo llegar. Y, en función de la reflexión hecha empezar a moverse…

El anuncio

Saber leer el anuncio es la primera aproximación a tu futuro. Analicémoslo minuciosamente.

El primer contacto con el anuncio, la razón por la que atrae tu atención es, en primer lugar, el nombre del puesto escrito en él; e inmediatamente, el contenido de éste. Las empresas cuidan el diseño del anuncio para que articule el análisis que hagas de él, como parte de una estrategia de empresa exitosa, porque ya han conseguido que lo leas. Vamos a analizar el anuncio por partes para poder extraerle el mayor jugo, aunque en realidad un anuncio debe tratarse como las piezas de un puzzle, que hasta que no están todas sus partes unidas, no se ve su efecto.

Empecemos por aislar los tres grandes tipos de información disponible en la mayoría de los anuncios:

1. la empresa
2. la descripción del puesto
3. el perfil buscado
4. qué ofrecen

Puedes aprender mucho sobre la empresa usando la descripción de la misma que a veces precede al anuncio, así como la información referente al entorno inmediato del puesto, que a menudo está integrada en el anuncio.

Por lo que se refiere a la descripción del puesto y al perfil buscado, están minuciosa y adecuadamente detallados en el texto de la oferta y destacados. Fíjate en el tono del anuncio; si el texto es muy preciso en ciertos puntos esenciales, con expresiones del tipo “imprescindible” o “se exige”, su carencia en tu carrera profesional será difícil de argumentar, mientras que si notas un tono vago en la expresión de los términos, vale la pena tentar la suerte. Tú mismo deberás valorar si crees que te va a ser posible convencer al seleccionador.

Normalmente, donde el anuncio puede resultar más vago es en la parte de “qué se ofrece”, esto es debido a que, en muchas ocasiones las empresas hacen una valoración inicial del salario que van a ofrecer, dejando una puerta abierta a la negociación a la espera del tipo de candidatos que respondan al anuncio. Dejar un margen inicial suele ser una opción de la empresa para optimizar la selección ajustando necesidades y previsiones, aunque ello repercuta en la claridad del anuncio.

Como ves, una lectura detallada del anuncio te permite verificar a priori si éste se ajusta a tus intereses. Ello te ayudará en la optimización de tu búsqueda.

Selección y subjetividad: ¿en realidad somos objetivos?

March 19, 2011 Leave a comment

Quienes se precian de objetivos defienden las técnicas aprendidas, basadas en estudios serios y comprobados, rechazan la posibilidad de ser subjetivos pues las decisiones se basan en los resultados obtenidos, pero al final, cuando el proceso ha terminado, pareciera que no advierten el uso de expresiones tales como: “ese muchacho era el que me gustaba para el puesto”, “desde que la vi supe que era ella quien iba a quedar seleccionada”, “lo que más me agradó fue la manera en que respondió a la entrevista”, expresiones cuyo factor común encierra el bacilo de la subjetividad.

Existen dos maneras de clasificar a los profesionales que se encargan de seleccionar al personal: los que exaltan la objetividad de su trabajo y lo actualizado de sus tendencias, encomiando su constante búsqueda de mejores estrategias para hacer realmente de recursos humanos una unidad de negocios en el entorno organizacional, preocupándose por la gente y por su capacidad de generar valor; y los que admiten la dosis subjetividad con que hacen las entrevistas, exámenes y selección, pues la experiencia les ha demostrado que en la mayoría de los casos se trata más de eso que llaman feeling que de cualquier otra cosa.

Quienes se precian de objetivos defienden las técnicas aprendidas, basadas en estudios serios y comprobados, rechazan la posibilidad de ser subjetivos pues las decisiones se basan en los resultados obtenidos, pero al final, cuando el proceso ha terminado, pareciera que no advierten el uso de expresiones tales como: “ese muchacho era el que me gustaba para el puesto”, “desde que la vi supe que era ella quien iba a quedar seleccionada”, “lo que más me agradó fue la manera en que respondió a la entrevista”, expresiones cuyo factor común encierra el bacilo de la subjetividad.

Pero, ¿hay algo de malo en ello?. ¿En aceptar la subjetividad?, no. ¿En ponerla en practica?, puede ser. ¿En negarla?, sí.

Las palabras “recursos humano” “capital humano” y “personal” resultan rebosantes de subjetividad, pues se trata de gente, las personas somos ciento por ciento subjetivas, pues toda nuestra vida está basada en percepciones. Por ejemplo, un niño escoge un puesto en particular en el salón de clases porque le gusta, así como a la primera persona que considera su compañera. Se escoge Ciencias o Humanidades porque atraen o no ciertas materias.

Se toma una carrera universitaria porque se cree que esa es la correcta. Se estudia con afán o con desdén por que existe motivación o no por una clase en particular y, cuando se trabaja, surgen pequeños subgrupos en las oficinas porque algunas personas caen mejor que otras, o simplemente hay más feeling con cierta gente del entorno. Esa es nuestra realidad. Somos subjetivos al escoger, ya sean, amigos, carreras, ropa o parejas y negar eso es negar que somos humanos.

Evidentemente cualquiera que se precie de profesional recurrirá a las técnicas aprendidas para defender su gestión, pues el uso pruebas de conocimiento abstracto, proyectivas, conductuales, etc., cuyos resultados nos proveen de información objetiva acerca de la persona que estamos evaluando para un cargo en particular. Eso es muy cierto.

En realidad lo es, de hecho las pruebas reflejan más de lo que en realidad se puede observar. Pero el problema no radica la aplicación de esos tests para soportar las decisiones en hechos medibles y objetivos, sino en que pareciera olvidarse que la persona que está experimentando el proceso de selección se encuentra sometida a un sin fin de presiones que van desde el simple hecho de estar desempleada, como si fuera poco, hasta el punto de saber que es parte de un sin número de postulantes.

Mas aún, se desconoce su situación económica, social y sentimental, las cuales sin duda afectan el resultado de la evaluación o sencillamente solo muestran el hoy y el ahora de ese candidato. He ahí el dilema de la selección.

Usualmente se poseen más candidatos que vacantes, luego resulta increíble observar la similitud de los niveles que son capaces en alcanzar las personas evaluadas, aún estando bajo presión, y al final, cuando debe surgir la decisión entre aquellos cuyo perfil ha resultado satisfactorio, cuya ponderación muestra, objetivamente hablando, que cubre las exigencias del puesto, es tan común escuchar sentencias como: “creo que debemos contratar a Fulano, me causó buena impresión desde el principio y las pruebas lo corroboran”.

Es un hecho, a la gente se le selecciona utilizando criterios subjetivos soportados en resultados objetivos. La subjetividad resulta, al final del camino, la verdadera razón que motivó a culminar la búsqueda.

Pero ¿y eso que tiene de nuevo? ¡Nada! Absolutamente nada. Se practica a diario, es tan cotidiano que somos completamente incapaces de darnos cuenta de su presencia. Por lo que se trata más bien de aceptar que no es posible ser totalmente objetivos al momento de seleccionar y que no existe ciencia en el mundo que pueda evitarlo.

Una vez aceptada esta premisa es sencillo entender ciertos argumentos del mundo laboral que terminan por inquietar, los cuales son el secreto a grandes voces de la selección. Por ejemplo: Se evalúa la obesidad como un punto contrario a la estética obviando razones biológicas, como problemas de tiroides, genética o psicológicos como la ansiedad causada, en ciertos casos, por la carencia de empleo traducida en el alto consumo de carbohidratos. Se separan planillas de acuerdo a la apariencia física de las fotos adheridas al formulario, como si todos los trabajos dependieran de la belleza.

Se observa la calidad del traje o el vestido del entrevistado obviando el entorno socioeconómico de nuestra sociedad donde el mayor porcentaje de la población es pobre, y además, se observa con aguda visión el nombre de la universidad o institución de donde egresó el candidato sutilmente valorando hasta qué punto son confiables sus credenciales, como si todos los individuos estuvieran en capacidad de realizar estudios es las mejores universidades del país.

Sumado a esas y otras “sutilezas”, se descartan a los candidatos que por cualquier razón han sido despedidos de empleos anteriores o cuya duración en los mismos es escasa.

En el primer caso, pareciera no advertirse que el despido injustificado es la manera en que el patrono le dice al empleado “no tengo razones para despedirte, pero no deseo continuar la relación de trabajo”, sin embargo, parece automático relacionar al despido con incapacidad para ejercer la labor, elemento que dispara una señal de alerta al cerebro sugiriendo descartar al candidato de forma inmediata.

Así mismo ocurre con la duración en los puestos de trabajo, lo que también se convierte en una paradoja, si la persona muestra una extensa permanencia, suele asociarse con un bajo nivel de expectativas, conformismo e incluso poca capacidad para ejercer otros cargos.

Por el contrario, si la persona tiene una corta duración tiende a relacionarse con inestabilidad, miedo a cometer errores, incapacidad de encajar en el grupo, entre otras. Suposiciones basadas en elementos completamente subjetivos pues se ignoran en su totalidad los escenarios que propiciaron una u otra situación.

Cabe preguntar: ¿Ser despedido de una empresa deshabilita la experiencia y los conocimientos de los profesionales? ¿Ser despedido es un indicador inmediato de mediocridad? ¿Es el despido en sí un elemento determinante en la vida profesional? ¿No tiene derecho a otra oportunidad aquel que ha sido despedido? Por otro lado, ¿no tiene derecho el profesional de retirarse de una empresa, independientemente del tiempo, por considerar que no se identifica con ella? ¿Debe obviar el candidato sus experiencias laborales simplemente porque son cortas? ¿Es que acaso la experiencia debe medirse por tiempo y no por resultados?

En todo caso, resulta ser completamente objetivo, la información que se procesa durante la selección viene de fuentes contaminadas con la subjetividad: entrevista, referencia de terceros, apreciaciones y percepciones, supuestos que usualmente se basan en la experiencia para poder ofrecer una respuesta.

La selección debe hacerse basada en resultados concretos, en los méritos propios y demostrados por el candidato, se hace exigible que profundizar en los escenarios que conforman la realidad del candidato entender el manejo de la inteligencia emocional y el pensamiento lógico del aspirante a fin de comprender las decisiones tomadas en el pasado.

La subjetividad juega un papel importante al momento de la selección, obedece a la óptica del entrevistador quien juzgará si puede obviarlos o no. Tal vez si se reconoce la presencia de la subjetividad en el proceso de selección, se administra y se gerencia, se estará abriendo una puerta que nos permita ver más allá de nuestros paradigmas y al final la respuesta la dará realmente el candidato.

 

Félix Oscar Socorro Márquez


El Dr. Socorro es Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Gerencia mención Gestión de Negocios, en los tres casos graduado Cum Lauden. Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas de Telecomunicaciones, Consultoras y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada línea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, entre otros. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia, entre otros. Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos. País de residencia: Venezuela

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Ventajas de usar internet en la selección de personal

March 19, 2011 Leave a comment

Internet es empleado actualmente por muchas empresas españolas en sus procesos de captación y selección de personal por la gran cantidad de ventajas que ofrece sobre los procedimientos tradicionales.

Es cierto que la competitividad de las empresas en los próximos años va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer y retener talento y con su capacidad para aprovechar las nuevas tecnologías en el área de selección.

Dentro de este proceso, el primer paso es la captación y selección de personal, o lo que es lo mismo, encontrar y seleccionar candidatos para un puesto determinado.

Internet es empleado actualmente por muchas empresas españolas en sus procesos de captación y selección de personal por la gran cantidad de ventajas que ofrece sobre los procedimientos tradicionales. Distintos estudios hablan que aproximadamente un 30% de las empresas españolas utiliza Internet para buscar trabajadores. (Fuentes: Infoempleo, TMP Worldwide, Navegalia y CanalCv)

Esta tendencia está en continuo aumento con lo que Internet es y será cada vez más uno de los elementos más importantes en la captación y selección de personal.

A grandes rasgos, las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en:

1. Captación mucho más económica que en medios tradicionales:

Según un estudio de CanalCv, las compañías españolas se gastan una media de 125.000 pesetas para buscar personal a través de Internet, frente a los 2,1 millones de pesetas que invierten en la contratación de personal por medio de ‘headhunters’ y el millón de pesetas que invierte en hacerlo a través de la inserción de anuncios en prensa nacional. Datos aportados por un estudio de IRCO-IESE está en la misma línea que los comentados por CanalCV.

En procesos a nivel internacional, el uso de Internet amplifica más las ventajas ya que el coste de un proceso de selección a nivel internacional empleando medios tradicionales es muchísimo más caro que empleando Internet.

2. Reducir los costes de los procesos de captación y algunos de selección:

La tecnología permite reducir hasta un 75% los costes y un 40% el tiempo invertido en realizar los procesos de selección de personal con relación a los métodos tradicionales (Fuente: Soluziona)

Un proceso de selección es laborioso: definición del puesto, planificación de los medios donde aparecerá y presupuesto asociado, recepción de los candidatos, creación de la base de datos, análisis de los candidatos, cruce de los datos del perfil con el de los candidatos, entrevistas, llamadas o envío de cartas a los candidatos tanto aceptados como rechazados, etc.

Si además el proceso de selección es llevado por un equipo en lugar de por sólo una persona, los problemas se multiplican.

Empleando Internet y una aplicación informática a través del sitio web propio o el de un sitio dedicado al efecto, se simplifican enormemente los procesos ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en el sitio web, éstos se organizan directamente en una base de datos relacional.

Además, se pueden usar otros elementos como preguntas de filtrado, ranking de candidatos.

Luego, en el momento de la selección, esta base de datos también nos permitirá la consulta inmediata de la información y la extracción de los candidatos más interesantes para cada puesto así como la automatización de la respuesta a los candidatos, tanto aceptados como rechazados.

Dentro de este contexto es muy interesante el uso de preguntas de filtrado que nos permitan identificar los perfiles de los candidatos facilitando mucho el proceso e incluso creando “rankings” en función de la adecuación al puesto de distintos parámetros.

Además, toda esta información puede ser compartida por el equipo de selección pudiendo automatizar el proceso y reduciendo los costes de comunicación entre los miembros del equipo.

Estas tareas pueden ser llevadas a cabo por una aplicación desarrollada a medida o, al menos parcialmente, por los Sistemas de Información para el área de Recursos Humanos o el correspondiente módulo de un Sistema de Información ERP.

3. Rapidez del proceso

Debido a la velocidad de las comunicaciones empleando redes de ordenadores (Internet o Intranet) y a la agilidad de algunos de los procesos empleando Internet, se consigue acelerar importantemente el proceso.

Todos los profesionales de este sector saben la importancia de la velocidad ya que en muchas ocasiones, los procesos de captación y selección se demoran más tiempo del deseado con las correspondientes consecuencias negativas tanto en costes como por la pérdida de candidatos interesantes.

4. Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a los potenciales candidatos

Debido a la estructura de los sitios web de empleo e incluso del sitio web corporativo, es posible ofrecer mucha más información para el potencial candidato sobre el puesto de trabajo y de la empresa que lo ofrece.

Algunas grandes empresas permiten que a través de su sitio web, el candidato se ponga directamente en contacto con una persona que ya trabaja en la empresa para preguntarle cualquier cuestión que se considere interesante y de esa manera conocerla “desde dentro”.

5. Posibilidades de gran segmentación introduciendo anuncios en sitios web segmentados

Debido a las posibilidades de comunicación en Internet, se puede publicitar el anuncio en medios con un público muy segmentado, permitiendo así reclutar candidatos mucho más cercanos al perfil que estamos buscando.

Si, por ejemplo, estamos buscando un directivo, podríamos poner un anuncio en un sitio web cuya temática sea la dirección de empresas y los resultados serán mucho mejores que si usamos un medio masivo y con público poco segmentado. Igualmente, si buscamos un cocinero, podemos hacer lo mismo con un sitio dedicado a la hostelería.

Para conseguir lo anteriormente expuesto, existen gran cantidad de sitios web tanto nacionales como internacionales dedicados a poner en contacto a las empresas demandantes y a los candidatos. Algunos ejemplos podrían ser monster.es, jobpilot.com o infojobs.net

El funcionamiento de estos sitios web es el siguiente: disponen de áreas reservadas para las empresas donde éstas colocan sus ofertas. Éstas, o bien son enviadas a una base de datos de potenciales interesados en la oferta, o bien son los candidatos los que la consultan directamente recibiendo la empresa oferente toda la información de los potenciales candidatos.

Además de los sitios web generalistas para la búsqueda de empleo, existen sitios web especializados en sectores o en perfiles en concreto, permitiendo la búsqueda de candidatos muy especializados, bien por sector o bien por puesto de trabajo. Es decir, si por ejemplo, queremos buscar un comercial, existen sitios especializados en la búsqueda de esos puestos. De igual manera, si por ejemplo, queremos buscar una persona para un puesto de marketing o comercial, también hay portales dedicados a este sector en particular, como hotelnetjobs.com.

De todos modos aunque el reclutamiento empleando Internet es una herramienta poderosa también tiene algunos inconvenientes:

* Es principalmente útil para puestos orientados a personas con menos de cinco años de experiencia y técnicos (especialmente interesante relacionados con las Nuevas Tecnologías) siendo desaconsejable para puestos de dirección (ya que se emplean otros medios como los headhunters) así como para perfiles de baja cualificación (por sus dificultades y poco hábito de uso de Internet)

* La cantidad de personas conectadas a Internet no es la totalidad de la población en la actualidad. Esto influirá más o menos en función del puesto a cubrir ya que empleos más cualificados son más fáciles de cubrir debido al perfil de usuarios de Internet. – No todos los usuarios de Internet lo usan para buscar trabajo.

* Queda aún mucho trabajo por hacer para conseguir redefinir los procesos de la empresa en el departamento de recursos humanos así como los sistemas de información para poder aprovechar todas las oportunidades que Internet nos ofrece.

Debido a las grandes ventajas expuestas, hemos visto cómo el uso de internet es muy interesante tanto para la empresa como para el candidato ya que ambos se aprovechan del medio. A la empresa sobre todo le favorecen los menores costes y la rapidez y a los candidatos les favorece sobre todo la inmediatez del medio, el ajuste instantáneo a su perfil y la cantidad de información a la que puede acceder ya que de este modo son ellos mismos los que hacen la primera preselección.

 

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Actitud vs. Experiencia

March 19, 2011 Leave a comment

Aún frente a textos que indican los logros obtenidos es muy difícil reconocer por ese escrito quién es y, fundamentalmente, cómo es. Ni siquiera, el tan de moda: “enviar foto”, ayuda a saber los detalles de la conducta.

Los consultores, los libros sobre management, los especialistas en Recursos Humanos en general, en los últimos años destacan la importancia de la actitud en el momento de seleccionar personal. De hecho, han aparecido nuevas herramientas para seleccionar sobre la base de competencias personales que están más allá de la experiencia laboral y específica adquirida.

Así es que al momento de evaluar a los postulantes, desplegamos una batería de preguntas que apuntan a investigar sobre cómo es esa persona, cuáles son sus actitudes, su forma de relacionarse, su flexibilidad frente a los cambios que, como es de suponer, no se puede conocer en el curriculum, simple papel escrito que indica dónde trabajó y que tareas realizó.

Aún frente a textos que indican los logros obtenidos es muy difícil reconocer por ese escrito quién es y, fundamentalmente, cómo es. Ni siquiera, el tan de moda: “enviar foto”, ayuda a saber los detalles de la conducta.

En este marco, es común encontrarse con muchos gerentes, en general de áreas técnicas, que aunque destacan en el perfil que confeccionan la importancia de las características de conducta, al momento de enfrentarse a la selección, leen la currìcula y deciden descartar simplemente porque, allí, no dice que sabe tal o cual cosa. Ni siquiera aceptan realizar una entrevista para conocer al postulante. “Este NO me sirve” suele ser la frase y ante la consulta de ¿por qué?, la respuesta es simplemente “No conoce de lo que yo necesito”.

La sensación es que parecería que un ser humano es una foto inamovible que, a pesar de tener experiencia en Empresas similares, haber ocupado puestos parecidos, será incapaz de aprender algún concepto nuevo o adaptarse a la nueva actividad, aunque tenga “capacidad de aprendizaje” y “flexibilidad para adaptarse a los cambios”.

En este punto, me pregunto para qué hablamos de características de personalidad si finalmente la selección se hace sobre las características de la experiencia.

Obviamente la respuesta la encuentro y es, definitivamente, que esos Gerentes que eligen así no tienen capacidad para seleccionar, no tienen y no han adquirido la flexibilidad para adaptarse a los cambios de los últimos años, no son capaces de evaluar al otro y han quedado estereotipados en modelos ya perimidos.

Esto, por supuesto, no significa que si se necesita un Ingeniero Electrónico para desarrollo de soft, se preseleccione un Ingeniero Civil que construyó puentes. Si, el electrónico, si tiene cinco años de experiencia en desarrollos de Soft en importantes Compañías, aunque haya utilizado herramientas distintas, podrá, con “capacidad de aprendizaje”, en poco tiempo adaptarse a esa nueva herramienta.

Porque, además, puede ser una persona con características tales como creatividad y trabajo en equipo, que pueda brindar aportes. Por otra parte, el tiempo que se demora en encontrar alguien tan exacto en experiencia puede ser el mismo que esa persona tarda en aprender las nuevas tecnologías. Y eso preguntamos muchas veces: ¿Cuánto tarda, una persona con alto coeficiente intelectual que ha demostrado éxito en lo que ya hizo, en aprenderlo?

Hace poco, en una búsqueda donde el perfil especificaba muchos conocimientos técnicos, hasta difíciles de combinar, un Gerente descartó sin entrevistar a cuatro postulantes porque no poseían la experiencia completa que solicitaba. Finalmente, el área de Recursos Humanos y la Consultora lo convenció para que los entrevistara.

El resultado: Dos de los candidatos estaban en condiciones de ocupar ese puesto. A saber, después de profundizar en sus características personales a través de una Evaluación Psicotécnica, ingresaron ambos en distintos puestos, similares pero no idénticos.

Entendamos que en el curriculum no se puede escribir absolutamente todo lo hecho porque volveríamos a hablar de páginas y más páginas cuando estamos pregonando que un CV no debe tener más de dos.

Descartar sí, pero debemos darnos y darle al postulante, la oportunidad de mostrar su comportamiento, sus competencias personales que le facilitarán ingresar a una nueva Empresa, a una posición diferente, adaptándose con rapidez, aprendiendo en poco tiempo y aportando ideas innovadoras por traer experiencia distintas.

Seleccionar por un simple papel escrito es no haber entendido el mensaje que lo que diferencia a las personas es la conducta.

 

Gloria Cassano

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Diseño de un Assessment Center para la selección de técnicos de servicio

March 19, 2011 Leave a comment

INTRODUCCIÓN

Este trabajo se realizó por alumnos de la cátedra Administración de Personal I (Miñana Ruffat- Florez Stutz) de la carrera Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires. En el mismo se intentará abordar un análisis del Assessment Center, como método de evaluación estandarizado del comportamiento, usado como técnica para: seleccionar personal, evaluar desempeño, elaborar planes de carrera, etc.

La metodología se corresponderá con un enfoque global que se dividirá en una fracción netamente de corte teórico y la otra de corte totalmente práctico, que respetará el contenido teórico y servirá como ejemplo para permitir una mayor comprensión.

Empezaremos rastreando los antecedentes históricos del Assessment Center para llegar luego a su definición en la actualidad. A continuación se procederá a enumerar y explicar las etapas que necesariamente se deberán seguir si se quisiera utilizar este método. Por último se hará una evaluación de lo estudiado enumerando sus ventajas, desventajas y comparándolo con los diferentes métodos que se conocen y que apuntan a descubrir lo mismo que nuestro objeto de estudio en este trabajo.

La segunda parte del trabajo estará, como mencionamos anteriormente, relacionada a los contenidos prácticos. Se simulará que formamos parte del Departamento de Personal de una organización y nos vemos involucrados en un proceso de selección donde debemos llevar acabo un Assessment Center. De esta manera se podrán aplicar todas las herramientas teóricas desarrolladas en la primera parte del trabajo.

Finalmente se establecerá una conclusión de nuestro grupo de trabajo que evaluará este método y dejará claro el objetivo principal de este trabajo: “reemplazar la subjetividad de la organización en el trato con su gente haciendo priorizar los métodos objetivos como el Assessment Center”.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL ASSESSMENT CENTER

Los primeros desarrollos de Assessment Center están vinculados con necesidades militares, sus antecedentes se remontan a la aplicación de técnicas psicológicas para la selección de choferes, aviadores y telegrafistas.

Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una muy estricta selección de candidatos a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert – Berlín) se instaló en forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de selección grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la selección, dos psicólogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La evaluación final se hacía en un plenario con la participación de todos los observadores.

En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creación de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluación estaban constituidos por un coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psicólogo y tres auxiliares administrativos.

Por la misma época se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic Services uno de cuyos objetivos principales era la selección de los recursos más calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS (Office of Strategic Services) toma contacto con la metodología de los WOSB (War Office Selection Board) y traslada la inquietud al ámbito universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En éste caso la estructura del equipo observador incluía más integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicología que en el caso inglés. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos: construcción de torres, collages, etc.

Con posterioridad la técnica se extendió a otros ámbitos: la empresa, universidad, hospitales, etc…

En México se comenzó a utilizar hace 20 años, pero se había dejado porque la tecnología era muy costosa. En los últimos 3 años se volvió a despertar el interés en la técnica, en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; esto les permite predecir el grado de probabilidad de éxito futuro, el desempeño del personal y descubrir el “personal clave”.

En la Argentina, se dio un rápido crecimiento en el uso del método AC (Assessment Center), en los últimos años que resultó en una amplia y diversa utilización del mismo, con diferentes modalidades y propósitos, pero el fin es el mismo:

1. La selección de la persona adecuada, ya sea que la selección se realice con personas ajenas a la organización o con personal interno a modo de promoción.
2. Ubicar al personal o reubicarlo según sus habilidades.

En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una recomendación pública de la utilización del AC en los procesos de selección, y consagra como el método más fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, más allá del color, raza, sexo, capacidades personales, religión. A partir allí se produce una aplicación y aceptación profesional cada vez mayor, del método. Se utiliza cada vez más entre los especialistas del área.

ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e input. Varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin.

Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al AC. Durante este Comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos están presentes, en qué dosaje (rating). Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.

Existe una importante diferencia entre el método de Assessment Center y la Metodología de Assessment Center. Varios elementos de la metodología de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas y características propias del AC, como por ejemplo cuando un psicólogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza ejercicios de simulación como una etapa de un proceso de evaluación de un candidato.

OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center tiene como objetivos:

q La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organización o de los postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.

q La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales específicas identificadas como críticas para el puesto a través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan.

q Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:

· Selección y Reclutamiento Externo.
· Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
· Medición de Potencial de Gestión.
· Planificación de Carrera.
· Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para programas de management.
· Selección de Supervisores.
· Selección de la Gerencia Media.
· Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los niveles gerenciales.
· Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
· Selección de individuos con habilidades especializadas.
· Selección de individuos para aprender actividades especializadas.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

Preparación

1. Determinación de objetivos y grupo “target”
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador
3. Definición del perfil demandado
4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar
5. Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

Desarrollo

1. Entrenamiento de los observadores
2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad
3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes
4. Observación y evaluación de las conductas

Cierre y devolución

1. Discusión de las evaluaciones
2. Información de resultados a participantes

PREPARACIÓN

1.- Determinación de objetivos y grupo “target”

En la primera etapa de la implementación de esta técnica se deberá establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cuáles son los candidatos a evaluar.

Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyecto y el máximo decisor de la línea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deberá confeccionar de a cuerdo a los datos un formulario.

La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que las características de un Centro de Evaluación son distintas; ya sea que se trate de realizar una selección externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitación, para evaluar jóvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o vendedores.

Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso particular.

2.- Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador

Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluación sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboración y recomendaciones del informe final.

Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeño del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos.

Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe limitar la participación de los observadores en todo momento.

Los evaluadores deberían ocupar cuadros de conducción en la misma empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades.

En principio no se requiere para ser observador ninguna formación previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al área del comportamiento. Sí es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relación entre sí y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluación.

Rol del moderador

El moderador será una persona con formación profesional en ciencias sociales o una idónea del área de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:

· Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
· No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos los integrantes ya que dicha participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe poner límites a personalidades agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse.
· Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte técnico. Esto no significa integrarse como evaluador.

El moderador deberá ser una persona que posea talento para la conducción de grupos, equilibrio y ecuanimidad.

3.- Definición del perfil deseado

A partir de la determinación de objetivos y el grupo “target” se deberá construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente.

Una vez realizada la recolección de información descripta en el párrafo anterior, se avanzará en la tarea siguiendo los siguientes pasos:

a) Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los formularios de “Descripción de eventos/tareas”
b) Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.
c) Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos priorizados en el ítem anterior.

Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procederán a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada.

d) A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.

4.- Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y conductas a observar

A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los ejercicios que se consideren más adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.

5.- Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

Los participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la siguiente información:

· Lugar y fecha del evento
· Duración prevista del mismo
· Descripción genérica de la actividad a desarrollar
· Objetivo de la actividad
· Información de resultados que se le dará y cuando estará disponible.

En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:

· Recepción y ubicación de los participantes
· Indicación sobre aspectos logísticos
· Provisión de servicios de cafetería
· Disposición física

DESARROLLO

6.- Entrenamiento de los observadores

Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:

· Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la percepción y compresión del mecanismo por parte de los observadores y evitará preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluación.

· Calidad: Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de evaluación en sesiones de entrenamiento diseñadas al efecto los observadores podrán discutir previamente a la práctica alguno de los fenómenos a observar como así también discutirán los problemas típicos de la evaluación de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresión, etc.)

· Ética: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su práctica de evaluación haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.

En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseño con el cual se trabajará. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que vivenciándolos. Asimismo ello evitará sorpresas o distracciones en las reuniones.

ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1. Introducción a los grupos de evaluación.
2. Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. Discusión del mismo. Análisis de los indicadores seleccionados.
3. Discusión del rol observador.
4. Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación. Observación.
5. Discusión de las técnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las mismas.
7. Elaboración de informes y entrevistas de devolución.
8. Evaluación y resolución de dudas.

7.- Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad

Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollará la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la adecuada recepción y ubicación de los participantes. Cada participante deberá tener papel, lapicera o lápiz, carteles indicativos con su nombre (de tamaño suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua.

Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los siguientes temas:

1.- Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para capacitación)

2.- Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas)

3.- Descripción de las actividades a desarrollar

4.- Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea continuar) y motivación a emprender la actividad.

En el punto 4 se brinda la opción de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a disgusto de algún candidato. Una forma conveniente de manejar esta situación es la de servir un desayuno (o simplemente un café) después de completada la presentación y antes de comenzar las actividades.

8.- Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes

Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido.

Brindamos a continuación un ejemplo de diseño que hemos operado en distintas situaciones.

Ejemplo

Empresa: Terminal automotriz

Objetivo: Selección externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros vendedores junior)

Target: Jóvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y eventualmente terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios

Plan:
8.30 hs. Presentación
8.45 hs. Introducción. Información sobre la empresa y su plan de carrera. Evacuación de consultas. Motivación
9.00 hs Desayuno
9.20 hs. Discusión tema libre
10.00 hs. Análisis de caso
10.40 hs. Refrigerio
11.00 hs. Discusión tema: El auto
11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada
12.30 hs. Reunión de observadores
13.30 hs. Redacción de informes

Fin del proceso

9.- Observación y evaluación de conductas

La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los observadores. Ellos participarán en la reunión en carácter de tales y su rol se explicitará el inicio de la misma. No participarán en el proceso ni emitirán consigna, debiéndose limitar a la observación y registración de conductas.

A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de conductas que consiste en una matriz, en donde las líneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva intersección cada vez que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador construirá para sí un ranking de desempeño de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realizó. Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepción “fresca” y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunión de evaluación.

Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes que consideren de interés para la evaluación. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la evaluación pero no es el elemento definitorio.

Comentarios:

En el grupo de postulantes externos se prevé una comunicación escrita en el caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos para evaluar potencial gerencial se prevé una entrevista de feedback para comunicar resultados y definir un plan de acción para el futuro (este plan de acción puede ser de desarrollo, mejora u orientación según el resultado de la evaluación)

En todos los ejercicios deberán tener oportunidad todos los participantes. De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una.

No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos ejercicios, sí que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una dramatización o una presentación, que todos realicen una, pero no necesariamente la misma)

CIERRE Y DEVOLUCIÓN

10.- Discusión de las evaluaciones

Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las actividades previstas el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata. A fin de orientar la discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el formulario de comparación de evaluaciones. En este se vuelcan en las líneas el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinión de los distintos observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servirá como base de una discusión en la cual los observadores deberán decidir por consenso:

a. En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos indicando cuáles son candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no.

b. En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos para que la línea decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada persona.

c. En el caso de detección de necesidades de capacitación un listado de necesidades detectadas a partir de la evaluación de las conductas observadas.

En todos los casos se elaborará asimismo un “Informe sobre actuación en el seminario de desarrollo.

11.- Información de resultados a participantes

En todos los casos se deberá dar a los participantes un mínimo de información sobre los resultados del desarrollo de la evaluación grupal.

En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los medios habituales con que la empresa notifica la suspensión del trámite de ingreso de un postulante.

En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se deberán programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de los observadores y en las mismas el entrevistador compartirá con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo para las debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista deberá encarar la comunicación como vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalización de la discusión.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez, relativo a la menor necesidad de realización de inferencias así como a la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados de la realización de este sistema de evaluación, es decir, las destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de línea que participen en el mismo. Se destaca que en Selección de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisión de las observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento situacional del postulante con los parámetros definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se destacó anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de técnica de evaluación se encuentra relacionado con las características que deben poseer los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante, constituyéndose el ratio máximo de evaluadores en función de múltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores observadores, la experiencia del team y el propósito del AC. Se considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y, asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea.

Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesión por parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos específicos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observación.

Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evalúa potencial y no sólo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas criterio.

Ventajas directas:

Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitación. Los estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado, gracias a la participación de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las técnicas utilizadas.

Ventajas indirectas:

Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos.

Beneficios:

· Se obtiene información precisa y más completa sobre el potencial de las personas.
· Combina la orientación del desarrollo de las personas y la evaluación en un mismo proceso.
· Su presión se fundamenta en ejercicios diseñados para investigar las habilidades y aptitudes específicamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es evaluada.
· Por su estandarización permite hacer juicios comparativos validos.
· Al ser administrada la técnica por especialistas ajenos al área de desempeño, posibilita una visión menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas objetiva.
· Acorta los tiempos de evaluación en situaciones de respuestas masivas a las convocatorias de una empresa.
· Combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las técnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una organización.

Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en términos económicos y tecnológicos sino, por las capacidades y el nivel de formación de sus recursos humanos para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y cambiantes.

Desventajas del Assessment Center

La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversión que implica su diseño e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos será el valor por candidato. Por eso éstas son técnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios.

No debemos olvidar que en la selección de personal la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se desencadenan en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.

Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante además que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativos de lo que se requiere para el trabajo.

Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseño deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulación. Las causas más frecuentes consisten en que las etapas de preparación han sido realizadas por personas con poco conocimiento y/o experiencia en la metodología que han llevado a cabo un insuficiente análisis de las características del puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido correctamente éstas últimas. En la medida en que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros comportamientos aumenta.

COMPARACIÓN ENTRE ASSESSMENT CENTER, TESTS Y ENTREVISTAS

Assessment Center Tests Entrevistas
Elaborado basado en dimensiones que surgen del análisis de tareas y requerimientos.  Todas las dimensiones son observadas en la actividad. Suelen ser diseñados para medir dimensiones específicas.  Relativamente útiles para observar conductas en situaciones concretas. El listado de dimensiones suele ser incompleto y no todas son observadas.
Aceptación por parte de los gerentes de la línea a partir de su participación en la selección de criterios y observación de la actividad.  Utilización posterior de lo observado. Dificultades por parte de los usuarios en la vinculación de los resultados.  Dependen de la calidad y enfoque de trabajo del profesional que interpreta las pruebas. Los gerentes suelen considerar que las entrevistas son subjetivas.
Se desarrollan diferentes actividades.  El participante es observado en situaciones grupales e individuales, estructuradas y no estructuradas, en roles de conducción.  Se miden factores sociales e intelectuales, capacidad de expresión, etc. Los tests difieren entre si, pero miden generalmente habilidades cognitivas o características de personalidad. Ejercicio unipersonal.
Participan observadores de la línea especialmente entrenados. Son administrados por profesionales psicólogos especialmente formados. Los entrevistadores no siempre tienen el entrenamiento adecuado.
Los observadores se ubican jerárquicamente varios niveles sobre el puesto para el que se evalúa y conocen a fondo la tarea. El evaluador no tiene relación jerárquica con el puesto a cubrir ni conoce la tarea. Pueden o no conocer la tarea de la que se trata.
Observación de conductas en situaciones simuladas, por parte de varios evaluadores. Los candidatos tienden a responder lo que entienden más les conviene requiriendo una profunda evaluación. Lo que el candidato diga acerca de lo que ha hecho o pudiera hacer está predeterminado.
Existe un método formal para evaluar las conductas observadas. Métodos formales para la recolección de datos y su evaluación. No siempre se utilizan métodos formales para la evaluación.
Se obtiene mucha información sobre diversas dimensiones de los candidatos Se obtienen pocos datos sobre algunas dimensiones. Se obtiene relativamente poca información sobre algunas dimensiones.
El método es fácilmente comprendido por el participante.  Se lo entrevé como herramienta equitativa y objetiva para la evaluación de candidatos. El método suele resultar incomprensible para los participantes.  Los factores de potencial son difícilmente evaluables por medios de estas técnicas. La equidad y objetividad del método depende del evaluador.  La entrevista cubre generalmente solo parte de los factores requeridos.
La devolución al participante es relativamente sencilla y forma parte de la técnica. Devolución difícil de instrumentar.  Casi nunca se hace. Pocas veces se hace devolución al entrevistado.

DESARROLLO PRACTICO

DESARROLLO DEL TRABAJO PRÁCTICO

Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalación, mantenimiento y service de equipos de computación de distintas marcas en pequeñas y medianas empresas. La compañía lidera el mercado gracias a las políticas y estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovación permanente, la satisfacción al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su constante crecimiento, la organización desea incorporar un grupo de técnicos de servicio recién graduados. Las competencias requeridas para el puesto son las siguientes:

Capacidad de análisis: Identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas.

Trabajo en equipo/cooperación: Participar activamente en la consecución de objetivos comunes con otras personas, áreas y organizaciones.

Planificación y organización: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.

Orientación al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfacción, canalizando sus requerimientos a través de los responsables del sector o de acuerdo a la norma establecida.

Flexibilidad/adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. Debe ser capaz de analizar los casos particulares y/o específicos con criterio dentro de un lógico espíritu normativo.

Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de análisis y de síntesis. Innovación, creatividad y planeamiento estratégico.

Anticipación al cambio: Mostrar disposición a aceptar y promover cambios en los procedimientos, los procesos, la tecnología, la responsabilidad o asignación de actividades.

Las competencias serán analizadas en las siguientes magnitudes:

1. Receptivo-Básico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de forma escrita las normas y procedimientos definidos. No hay valor añadido.
2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se requiere comprender e imitar las decisiones que tienen que ver con la competencia; es necesario detectar errores y advertir de ellos.
3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos son de bajo riesgo. Es necesario anticipar problemas.
4. Autónomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de mayor alcance. Los análisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse las implicaciones de las decisiones. Define y sintetiza.
5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se aplican en entornos de alto riesgo, requiere de la comunicación con interlocutores de alto nivel; se gestiona volúmenes de recursos.
6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones políticas y definir directrices que afectan toda la organización. Hay que innovar.

Perfil de competencias requerido

En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas para el puesto. Para lograrlo se enumeran las competencias requeridas por un lado y por el otro se señalan las magnitudes en que se deben presentar dichas competencias.

Pasos para la selección de los candidatos:

1. Publicación de avisos

Como primer medida se enviarán avisos a Universidades y diarios importantes. Se detallarán los siguientes requisitos excluyentes:
Estudios universitarios en el campo de Sistemas.
Edad: hasta 30 años.
Conocimiento de idioma Inglés.
Conocimiento de armado y reparación de PC, hardware y software.
Carnet de conducir.
Como requisitos no excluyentes se incluye poseer experiencia profesional, movilidad propia y residir en Capital Federal.

2. Preselección de candidatos

Se procederá a la recepción, clasificación y selección de CV. Una vez definidos los candidatos se los contactará telefónicamente para realizar una entrevista personal en la empresa que incluirá un test de Aptitud y personalidad. Se realizará además una evaluación de conocimientos técnicos.

3. Assessment Center

El área de Empleo sugirió que una vez preseleccionados ocho candidatos se realice un Assessment Center para simular situaciones de trabajo cotidianas que permitan a los observadores conocer el rendimiento potencial de los candidatos y apreciar los puntos fuertes y débiles de los individuos. De esta manera se podrá obtener información acerca de las competencias previamente determinadas en el análisis del puesto.

La duración del Assessment Center será de un día y constará de tres ejercicios. Habrá un coordinador responsable del desarrollo del programa y de la confección de las guías para los cuatro observadores que participarán del proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizará la presentación de los observadores y del coordinador. Se le comunicarán a los preseleccionados las actividades que se desarrollarán, sus etapas y el tiempo estimado de realización. Luego se iniciarán los ejercicios.

AGENDA PARA ASSESSMENT CENTER

HORA

ACTIVIDAD

COMENTARIO

10:00 Bienvenida y Presentación Corporativa
10:10 Presentación de los Coordinadores Un profesional de RRHH abre la actividad, presentándose y presentando al resto del equipo y comunicando las actividades a desarrollar.(Los coordinadores serán los administradores del proceso).
10:20 Presentación de los participantes
10:30-11:00 Ejercicio: “Quejas y soluciones en situaciones reales”
11:00-11:20 Coffee Break
11:20-12:00 Ejercicio: “El día del fin del mundo”
12:00-13:00 Reunión de observadores  

(con lunch)

El observador realizará el registro en una planilla de sus impresiones sobre los postulantes en función del perfil de competencias. Es conveniente que los observadores sean personal de RRHH y personal de línea.
12:00-13:00 Almuerzo de los Pasantes
13:00-14:00 Ejercicio: “Reciclando objetos”
14:00-14:15 Cierre de la actividad Al finalizar todas las actividades, se agradece la participación de los candidatos y se les comunica que serán notificados telefónicamente acerca de los resultados de la evaluación.
14:15-15:00 Reunión de observadores Se comparten los registros de todas las actividades, elaborando en común el perfil de los participantes y comparando éstos con las competencias requeridas para el puesto.

Actividad nº 1: Quejas y soluciones en situaciones reales

OBJETIVOS

Reflexionar sobre el dialogo.
Integrar un grupo nuevo.
Conocer los caracterológicos del grupo (charlatán, sabelotodo, aprovechador, cabezón, callado, etc.).
Discutir las fallas de la organización.
Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
Ver la reacción (real, no pensada) que tenemos frente a una situación critica.

COMPETENCIAS A EVALUAR

Orientación al cliente:

· Disposición para conocer las necesidades y demandas del cliente.
· Escucha al cliente para interpretar su pedido.
· Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable.
Flexibilidad/adaptabilidad.
Capacidad de análisis.

TIEMPO
30 minutos

PROCEDIMIENTO
Situación 1

Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situación critica frente a un cliente enojado porque se le rompió la computadora

El día lunes: un técnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el técnico se retiro de la empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema.

El día martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el problema.

El día miércoles: cuando el técnico va debe resolver el inconveniente, pero advierte que la computadora tiene una placa rota y no es posible conseguirla en el mercado.

· Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la discusión.
· Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo.
· El participante que personifica al Técnico que fue a reparar la computadora debe proporcionarle una solución temporánea, mientras consigue reparar definitivamente la PC del cliente. ¿Cuáles son las soluciones que le puede brindar?

PLANO 1

Situación 2:

Teniendo en cuenta el caso de la situación 1, el Técnico que acudió al reclamo se reúne con otros técnicos de la empresa de reparación para ver la mejor y más rápida manera de resolver dicho problema.

• Como puede arreglarse la placa
• Debe fabricarse una placa nueva, la fabricarían ellos mismos o la mandarían a hacer.
• Se puede reemplazar por una placa de otra PC.

Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego analizar la discusión que enfrentaron para lograr un acuerdo.

Algunas preguntas orientadoras:

• ¿Cómo discutimos?
• ¿Cuáles son las causas de nuestra llegada a la solución o del fracaso en no encontrarla?
• ¿Hubo errores? ¿Cuáles? ¿Por qué?
• ¿Se discutió en orden?
• ¿Qué criterios tuvimos en cuenta al dar la razón a uno?
• ¿Hablaron todos? ¿Se escucho la opinión de todos?
• ¿Gritamos? ¿Fuimos atropellados?

Después se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida.

¿Cuándo, con quienes?

Se pide que cada uno cuente lo que descubrió y que conclusiones saco.

Por ultimo se les pide que cuenten que sienten después del juego, y que sintieron durante y antes del mismo.

PLANO 2

Actividad nº 2: Reciclando objetos

ESQUEMA

Se dividirán a los participantes en grupos de cuatro personas.

OBJETIVO

Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las competencias requeridas para el puesto.

COMPETENCIAS A EVALUAR

Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como: Capacidad de análisis, Trabajo en equipo/cooperación, Flexibilidad/adaptabilidad y Conocimientos conceptuales.

TIEMPO
30 minutos

MATERIALES
Objetos en desuso.

PROCEDIMIENTO

Desarrollo de la actividad y reglas del juego.
Los coordinadores invitarán a los participantes a tomar al azar una bolsa. En el interior de la bolsa habrá objetos en desuso.

La consigna será la siguiente:

1. Se simulará estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones integrales a sus clientes.
2. La política de la empresa está orientada a la solución más eficiente, tratando siempre de ahorrar costos.
3. Ud. deberá lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrará en la bolsa un objeto que se pueda usar. No importará para que se usará el objeto armado, pero sí deberán poner énfasis en argumentar bien dicha utilidad.
4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deberá exponer y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcará los tiempos.
5. El criterio de elegir la mejor solución se basará en la mejor idea que responda a las necesidades.

Aspectos a tener en cuenta en la explicación de la utilidad del objeto:

§ Mercado en el que se inscribiría el objeto
§ Target de consumidores
§ Funcionalidad

Actividad n ° 3: El día del fin del mundo

ESQUEMA

Los participantes se reunirán en grupos de cuatro personas.

OBJETIVOS

Compartir la forma de pensar ante una situación límite.

COMPETENCIAS A EVALUAR

1-Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecución de una meta común.
2- Planificación y Organización: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.
3- Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno.

TIEMPO:

40 minutos.

MATERIALES
Papel afiche, marcadores de color.

DESARROLLO
El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la imaginación.

1- Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del día del fin del mundo. Imaginamos que no va a ser un fin catastrófico no caótico; sencillamente a las 12 horas de ese día, como si se apagara la energía eléctrica de una casa, se va a apagar la energía de la vida en el mundo. Sin explosiones, ni guerras ni estallidos cósmicos o nucleares.
2- Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto de la humanidad la desconoce. Dicha fecha se sitúa en un mes a partir del momento del comienzo del ejercicio.
3- La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y grupales que se podrían llevar a cabo durante ese mes a partir de diferentes objetivos/ propósitos posibles.
4- El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma individual y ayuda a formar los grupos que se integrarán con 5 personas cada uno.
5- Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un esquema visual de la planificación del mes.
6- Después del trabajo grupal, se realizará la puesta en común de opiniones y criterios a través de la exposición de los afiches realizados y el comentario de un vocero grupal sobre las coincidencias y diferencias.

PLANO

La distribución del mobiliario será la misma de la actividad nº 2.

4. Final de la actividad – Evaluación y Conclusiones

Al finalizar las actividades los candidatos realizarán una auto-evaluación de su participación en los juegos y podrán hacer comentarios acerca de los mismos. El coordinador agradecerá la participación de los preseleccionados en el Assessment Center y por último se les comunicará que serán contactados por la empresa para notificarles los resultados de la evaluación.

Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los observadores harán la puesta en común de la información recolectada a lo largo del proceso con el objetivo de extraer conclusiones sobre la misma. Se elaborará el perfil de competencias de cada individuo arrojados por las planillas de evaluación realizadas durante la actividad y se establecerá un paralelismo, a modo de comparación, con el perfil de competencias requerido para ocupar el puesto disponible.

Se seleccionarán tres candidatos, los cuales serán entrevistados por el gerente de línea. Si el gerente de línea acepta a los candidatos se les realizará el examen médico y se procederá a su incorporación.

COSTO EL PROCESO DE SELECCIÓN

Cantidad Subtotal iva inc Total
Gastos del reclutamiento
Publicaciones en diarios 2 370
Procesamiento de C.V. (hs. hombre) 3 816
Comunicación de resultados a los candidatos:
Gastos en telefonía 12 15
Horas hombre del personal 1 30
1231
Gastos del Assessment Center
Observadores:
De línea y de Recursos Humanos 2 255
Externos 2 1000
Coordinador externo 1 1000
2255
Materiales para los Juegos
Artículos de librería 80
80
Materiales para observadores y coordinadores
Copia de las guías de observación 50 5
Planilla para coordinadores 20 2
Planillas de registro de evaluación 10 1
Lapiceras y carpetas 20,5
28,5
Costos generales
Almuerzo 19 190
Cafetería 19 38
228
Gastos de entrevistas finales
comunicaciones telefónicas 5 12,5
Horas hombre del personal asignado para la comunicación 1 10
22,5
TOTAL GENERAL 3845

BIBLIOGRAFÍA

· “¿Qué es Assessment Center?”; Carlos Alberto Ramírez Paso.
· “Centros de evaluación”; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno.
· “Assessmente center: Apractical Handbook”; Paul Jansen, Fercy de Jongh Editorial: John Wiley & Sons.
· “Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments and inventories”; Bunnie Burms y Maggi Payment –Editorial: Jossey- Bass/Pfeiffer.
· Páginas Web consultingpartners.com.ar
· “Tecnología de inteligencia y creatividad”; Consultora Milenium
· “Comportamiento Humano en el Trabajo”; Kaith Davis / John Newstrom. Mc Graw Hill.
· “Assessing Competencies”; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw Hill.
· “Evaluación de Potencial”, “Assesment Center”; Development Systems, S.A. – Consultoría en dirección y gestión. Universidad de Belgrano.
· “Centros de Evaluación (Assesment Center)”, “Inducción, Reclutamiento y Selección”; Grados, Jaime. Editorial El Manual Moderno.
· “Empleo: el proceso de selección”; Alles, Martha. Editoriales Macchi.
· “Dinámicas de grupo”; Pisano, Juan Carlos (1993)
· “Dirección y desarrollo del Assessment Center”; Cuadernos de la Asociación de dirigentes de personal de la Argentina. Lic. Botto, Verónica.

Camila Kupelian

Cecilia Massimino cecimassiminoarrobahotmail.com , Mariana Urbancicmariurbancicarrobayahoo.com,  Mariana Baron maribaron7arrobahotmail.com,  Romina Feullet romipfarrobahotmail.com,  Nancy Bona nancybonaarrobahotmail.com,  Ariel Vazquezvazquezarielarrobayahoo.com.ar,  Silvina Barbich silvina_barbicharrobayahoo.com.ar,  Marcela Lozano Minetti mache55arrobahotmail.com, Julio Salvi

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Selección de personal: una nueva visión

March 19, 2011 Leave a comment

En la visión tradicional, se define el puesto en función de los objetivos a cumplir y tareas a realizar. Esto determina el perfil del candidato, en términos de Saber (conocimientos, diplomas) y Experiencia.

Desde los Romanos se conoce la selección de personal. Aquellos la utilizaban, por ejemplo, para seleccionar a los que iban a formar parte de las prestigiosas legiones. Una de las pruebas consistía en cruzar nadando un río tumultuoso. Los que lograban alcanzar la otra orilla quedaban seleccionados, los que se ahogaban … no.

Afortunadamente las pruebas de selección de personal han evolucionada desde entonces.

Y probablemente sea el momento de evolucionar de nuevo. Consideremos la selección de personal tal como se desarrolla en la mayoría de los casos y que llamaremos: visión tradicional.

Visión tradicional

En la visión tradicional, se define el puesto en función de los objetivos a cumplir y tareas a realizar. Esto determina el perfil del candidato, en términos de Saber (conocimientos, diplomas) y Experiencia.

La búsqueda de los candidatos y la criba se efectúa en los mismos términos de Saber y Experiencia actuales y potenciales. Los que pasan la criba son evaluados en términos de Ser (personalidad) teniendo especialmente en cuenta aquellos criterios de la personalidad que pueden garantizar la adecuación con los objetivos y tareas a realizar.

El resultado llega a optimizar objetivos parciales, es decir puestos de trabajo individuales, pero no los objetivos globales. Sin embargo muy bien se sabe que un grupo no es la simple suma de sus componentes y que el trabajo realizado por un equipo puede ser muy superior a la suma de los trabajos individuales: la diferencia es la sinergia.

EFICACIA DEL GRUPO – SUMA (EFICACIAS INDIVIDUALES) = SINERGIA

En el mejor de los casos la selección tradicional descuida la sinergia; en el peor la perjudica.

Un jefe se quejaba recientemente de que su departamento, siete personas, no alcanzaba los resultados esperados. Los estudios y pruebas realizadas mostraban que una de las empleadas era de convivencia difícil, que trabajaba aislada de sus compañeros o entraba en conflictos con ellos. “Sin embargo, comentaba el jefe, si le das un trabajo a realizar, lo hace muy meticulosamente y el resultado es casi perfecto, bordado”.

Podemos decir que se lograba un óptimo local. Pero perjudicaba al óptimo global porque sus interacciones con los compañeros siendo escasas o malas, retenía información, carecía de cooperación, incordiaba el ambiente lo que frena la motivación del grupo. En términos tradicionales, aprobaría en una nueva selección de personal para este puesto porque destaca en términos de saber y experiencia. Pero el conjunto no forma equipo, y el departamento pierde en ambos aspectos: competitividad y satisfacción socio-afectiva personal.

Una nueva visión

Proponemos pensar en términos de globalidad y de resultados de equipo. Se pretende lograr óptimos globales y no locales, y por tanto tratar cada trabajador como generador de sinergia.

Primero se trata de definir la empresa como un sistema global a optimizar. Después analizar la situación actual en términos de roles e interacciones dentro del grupo.

Rol es por ejemplo: creador, controlador, gestor, pragmático, etc. Según Belbin, el mejor equipo debiera comprender personas cuyas características son complementarias y en particular:

- un generador de ideas,

- un controlador y gestor para hacer las ideas realizables y gestionarlas

- una persona capaz de facilitar las relaciones personales armoniosas y la negociación interpersonal.

Se trata entonces de analizar la coherencia del equipo, su cohesión y sus carencias internas y en sus relaciones con el entorno (los otros departamentos). Y luego de definir el rol necesario para mantener o incrementar la sinergia.

Evidentemente, sigue necesario definir el puesto como centro individual de trabajo; al fin y al cabo, el trabajo tendrá que hacerlo. Pero los principales criterios de búsqueda y criba pasan a ser pautas estables de la personalidad, y el saber y experiencia actual del candidato tienen menos relevancia que las aptitudes a adquirirlos.

Para tomar un ejemplo deportivo, digamos que si los once jugadores de un equipo de fútbol fuesen delanteros, el equipo encajaría muchos goles; y si todos fuesen porteros, no marcaría ninguno. Tampoco es producente fichar a una estrella del balón si nadie quiere pasárselo, o si va a desunir el vestuario.

La nueva selección de personal ha observado que en las empresas, las razones por las que contratamos a un trabajador no suelen ser nunca las que motivan su despido. Porque se contrata a las personas por lo que saben, y se les despide por lo que son.

El coaching empresarial prefiere seleccionar a las personas por lo que son y por su aportación al equipo en el que deben integrarse, porque lo que aun no saben pueden aprenderlo, pero lo que son permanecerá.

 

Dr. Michel Henric-Coll

Economista de formación inicial, Michel Henric-Coll tiene una trayectoria profesional larga y variada, pasando por la informática, las negociaciones internacionales y el marketing para culminar en los recursos humanos. Con más de 15 años formando a personas y a grupos, y más de 5 en acompañamiento del desarrollo profesional (coaching), MHC pone su gran experiencia al servicio de las empresas y organizaciones.

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Administración de recursos humanos

March 19, 2011 Leave a comment

1. Introducción

“La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.”

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
“En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.”

2. Funciones del DRH

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes[1], tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.[2]
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

· Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.
· Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.
· Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.
· Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.

Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

· Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos [4]

Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy
Rol Político, centralizado Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada división
Captación y selección de personal Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratégico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar.
Retribución Transaccional y centrado administrativamente. Prácticas incoherentes dentro de la empresa Diseña planes de actuación equitativos que vinculan la retribución con la actuación divisional de la empresa.
Desarrollo ejecutivo e individual Informal y depende de cada directivo Identificación de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas
Empleado Errático e Incoherente Planes de comunicación y acción: visión, valores  planes
Políticas y procedimientos Rígidas, pero se rompen muchas reglas Líneas guía ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

Objetivos

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.

Otros objetivos son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización. [5]

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:

1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales

3. El DRH es de línea o staff

¿Por qué?

“Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff.”[6]

El papel de la Dirección de Línea

Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas y procesos de RH.

Se espera que los directivos de línea:

· Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH.
· Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
· Manejen sistemas de gestión por resultado
· Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha.
· Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa.
· Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.

4. Ubicación del departamento de RH
En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos Humanos.

Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarán de diferentes manera en la organización funciones altamente definidas y especializadas.

5. Composición del DRH

El DRH está compuesto por las siguientes áreas:

1. Reclutamiento de Personal
2. Selección
3. Diseño, Descripción y análisis de cargos
4. Evaluación del desempeño humano
5. Compensación
6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de información
12. Auditoria de RH

6. Definición y funciones de las principales areas que componen el DRH

1. Reclutamiento de Personal

Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. [7]

“Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas.”[8] Es así como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.

El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.

La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.

2. Selección

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.

El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.

· La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

La selección intenta solucionar dos problemas básicos:

a) La adecuación del hombre al cargo
b) La eficiencia del hombre al cargo

3. Diseño, descripción y análisis de cargos

La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.

Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.

· Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización.

La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

4. Evaluación de Desempeño

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.

Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

5. Compensación

Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

6. Beneficios Sociales

“Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados”. [9] Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.

Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.

7. Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.

Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

8. Entrenamiento y Desarrollo

Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.

Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

9. Relaciones Laborales

Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente.

10. Desarrollo Organizacional

“EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total.”[10] Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

11. Base de datos y sistemas de Información

“El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información”. [11] Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, [12]y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.

12. Auditoria

“La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar.[13] Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.”[14]

7. Aporte de los DRH a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar:

· Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras.
· Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.
· Influye sobre la defensa del empleado.
· Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.
· En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Cada uno de estos aportes dependerán del objetivo de la empresa y de que visión o misión esta tenga.

8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom.

Departamento de Recursos Humanos de la Compañía EGE HAINA

Funciones:

La función principal de EGE HAINA es apoyar a los demás departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento.

Objetivos:

- Selecciona y recluta a los empleados
- Mantiene al personal mostrándoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos.
- Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.
- Realiza nóminas.
- La comunicación es uno de los puntos más importantes, ya que interactúan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.
- También se realiza evaluación de desempeño el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal.
- Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfacción de la empresa y de sí mismo.
- Evaluación de competencia

Es de Línea o Staff, Porqué?

De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los demás departamentos, es decir, están bien capacitados y tiene un lema en la empresa “si comienzas algo termínalo”.

Ubicación del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa
Definición y funciones de las principales áreas que componen el DRH de EGE HAINA

Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metálicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades básicas.

Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadísticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal.

Reclutamiento y Selección: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exámenes son de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio y ver así como la persona se desenvuelve en dicha entrevista.

Capacitación y Nómina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas técnicas y aplicaciones que pueda tener el área en la cual este se desempeña. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre “Plan de Sucesión”, el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitiéndole a este poder escalar a nuevas posiciones.

Comunicación y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vías de comunicación que existe entre los empleados y sus superiores, básicamente se encarga de mantener al personal al día con relación a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misión de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo.

Beneficio que brinda este departamento a la empresa
Proporciona un organización y estructuración de personal, establece las funciones de cada área y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicación eficiente entre las diferentes áreas en cuanto al tipo de empresa.

9. Conclusión

La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.

El DRH de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente los Recursos Humanos.

Recomendaciones

EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina varias áreas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.

Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta compañía a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional.

Dividir cada una de las áreas que componen un departamento de esta categoría, dando su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las áreas que les hacen falta como, capacitación, compensación, beneficios sociales; y separar aquellas que están unidas como reclutamiento y selección.

Aunque sus áreas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varían.

10. Bibliografía

Ø Administración de Personal y Recursos Humanos
Autores: William B. Werther Jr., Keith davis
Edición: 5ta
Traducido y printeado en México
Año: 2000
Total de Páginas: 577
Ø Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato
Edición: 1era
Año: 1993
Editora: Mc Graw-Hill de México
Total de Páginas: 578
Páginas utilizadas: 173,174,201
Ø Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato
Edición: 5ta
Editora: Lily Solano A.
Total de Páginas: 699
Ø Administración de Recursos Humanos
Autores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur Sherman
Edición: 12ava
Año: 1993
Total de Páginas: 707
Año: 2001
Traducido y printeado en México
Ø Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento.
Autor: Margaret Butteriss
Edición: 2000
Editora: EDIPE
Total Páginas: 360
Páginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145
Ø El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos
Autor: Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake
Edición: 2000
Editora EDIPE
Total Páginas 390
Páginas utilizadas: 30
Ø La Gestión de los Recursos Humanos
Autor: Simón Dolan, Randall S. Schuler y Ramón Valle
Edición: 1999
Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de España
Total Páginas: 455
Páginas Utilizadas: 86
Ø Administración de personal
Autor: Gary Dessler
Edición: 6ta
Editora: Prentice – Hall Hispanoamericana
Total Páginas: 715
Ø http://www.monografìas.com
Link 1 – Como motivar a los empleados
Link 2 – Proceso de Contratación de Personal
Ø http://www.rincondelvago.com
Link – Concepto de Administración de Recursos Humanos
Ø http://www.depi.itchihuhua.edu.mx
Link – Información sobre la Administración de Recursos Humanos

Kelbin Pinales
Shaila Cabrera Luna
Yahaira Cabral
Larissa G. Martínez S.
larissa_kiss@hotmail.com
Matrícula: 2002-2009
Octubre 2003

[1] Administración de Personal y Recursos Humanos
Autor: Davis Werther, Pàg. 18
[2] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss, Pàg. 56
[3] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss, Pàg. 58
[4] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteris, Pàg. 145
[5] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss
[6] Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato, Pág. 139
[7] Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato, Edición: 1era, Pág.. 173
[8] La Gestión de Recursos Humanos
Autores: Simòn Dolan, Randall S. Schuler, Ramòn Valle, Pàg. 86
[9] Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición
[10] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición, Pág. 586
[11] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición, Pág. 631
[12] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición, Pág.. 631
[13] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición, Pág.. 652
[14] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición

Larissa G. Martínez S.

larissa_kissARROBAhotmail.com

Recursos humanos

March 19, 2011 Leave a comment

UNIDAD I: Definición E Historia De La Administración De Personal

Definición:

-La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

-El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

Historia De La Moderna Administración De Personal:

No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.

Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador este espacio importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.

Principios Y Objetivos De La Administración De Recursos Humanos:
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la “cultura de la organización”.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.

Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.

Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes.

Diversidad Global Y Cultural:

Uno de los más importantes y amplios desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. El término de diversidad de la fuerza de trabajo lo utilizamos para describir este desafío.

La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en función de sexo, raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.).

Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearían asimilarse en forma automática. Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce y da valor a las diferencias.

La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prácticas de la administración. Los administradores necesitan cambiar su filosofía de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la retención del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias.

La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales. Los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturas.

La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud. es administrador, cada vez será más probable que se encuentre en alguna asignación en el extranjero. Usted será transferido a la división de operaciones o subsidiaria de su compañía, en otro país. Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar, aún en su propio país, usted se encontrará trabajando con jefes, compañeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a Ud. puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicación puede ser directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador.

Aldea Global:

Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad de transporte y las comunicaciones han hecho más fácil hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos, de lo que era para nuestros antepasados de cien años atrás. La distancia y las fronteras nacionales han ido desapareciendo con rapidez como barrera importante para las transacciones de negocios. Con el advenimiento de la aldea global, la identificación del país de origen de una compañía y su producto se ha hecho mucho más difícil.

La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperación regional entre países.

Choque Cultural:

Cualquier movimiento de un país a otro creará cierta confusión, desorientación y cataclismo emocional. Llamamos a esto choque cultural. Esto obviamente es más severo cuando los individuos cambian a culturas que son por demás disímbolas de su ambiente anterior.

Se ha encontrado que el ajuste a un país extranjero sigue una curva en forma de U que contiene cuatro etapas distintas:

La etapa I es de novedad. El recién llegado está emocionado y optimista. Su humor es bueno. Un visitante temporal en un país sólo experimenta esta etapa. Sin embargo, el empleado que hace un cambio permanente o relativamente permanente, primero experimenta euforia y luego desilusión.

En la etapa II, lo “pintoresco” rápidamente se vuelve “obsoleto”, y lo “tradicional”, “ineficiente”. La oportunidad de aprender un nuevo idioma se transforma en la realidad de luchar para comunicarse. Después de unos cuantos meses, el recién llegado toca fondo. En la etapa III, todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto flagrantemente claras. El sistema de interpretación básica del recién llegado, que funcionó bien en casa, ya no funciona. Se ve bombardeado por millones de imágenes, sonidos y otras claves que no puede interpretar. En esta etapa la frustración y la confusión están más altas y el estado de ánimo es pésimo. Por último, comienza a adaptarse, se disipan las respuestas negativas relacionadas con el choque cultural. En la etapa IV, ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por alto en la nueva cultura.

Diversidad De La Fuerza De Trabajo Y Su Relación Con Las Organizaciones:
Lo que encontramos es que la composición de las organizaciones está cambiando para reflejar una mayor heterogeneidad de la población global. La diversidad de la fuerza de trabajo está haciendo que se incorporen a las organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos de vista que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o subutilizadas. Aquellas organizaciones que aprenden a manejar con eficacia la diversidad (sexo, raza, pertenencia a etnias, edad, salud, preferencias sexuales y semejantes) ganarán la competencia en la contratación y conservación de aquellos individuos que son diferentes.

UNIDAD II: Comportamiento Organizacional

El Comportamiento Individual. Fundamentos:

El ser humano constituye el nervio motor de toda organización. De allí la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenómeno organizacional, el análisis de su accionar dentro de ella.

Pero además, las organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres pasa (y en función del cual viven) una altísima proporción de su existencia, por lo que la significación social de la interacción ser humano-organización adquiere también un valor relevantísimo.

Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es válido tanto para el director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el químico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organización. Y en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compañeros o colegas formando grupos, etc.

Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organización.

El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organización y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional.

El comportamiento implica esencialmente una selección de ciertas acciones. Esta selección puede o no ser consciente y deliberada.

Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con éxito y elige una de ellas, evidentemente está actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que está haciendo.

En cambio, muchas veces la selección es prácticamente automática, como en el caso del operario que maneja un equipo con total habilidad o la mecanógrafa, en que deciden una acción tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona la práctica continua, pero virtualmente no piensan cuál es el próximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden inconscientemente.

Sea como fuere, este comportamiento humano en la organización se halla condicionado por una cantidad de variables psicológica. La interacción entre estas variables determina ese proceso de selección, que se traduce en el comportamiento organizacional.

La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interactúan entre sí. Si se hallan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidad está en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado.

Teoría De Las Necesidades:

David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas de motivación. Las clasificó como necesidad de poder, necesidad de asociación y necesidad de logro.

Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.

· Necesidad de Poder: McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta enseñar y hablar en público.
· Necesidad de Asociación: Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás.
· Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

Motivación:

Definiremos a la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

Las primeras teorías de la motivación aparecieron en los años 50s. Tres teorías específicas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en términos de validación, son todavía probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivación del individuo. Estas teorías son la teoría de la jerarquía de las necesidades, las teorías X e Y, y la teoría de la motivación-higiene.

Teoría de la jerarquía de las necesidades: Es, probablemente, la más conocida de las teorías y fue ideada por Abraham Maslow. Él formuló la hipótesis de que dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. Éstas son:

1) Fisiológicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades físicas.
2) Seguridad: Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional.
3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.
4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atención.
5) Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría diría que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. Así que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qué nivel de la jerarquía está actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que esté inmediatamente arriba.

Maslow separó estas cinco necesidades en órdenes altos y bajos. Las necesidades fisiológicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y la autorrealización como necesidades de orden alto. La diferenciación entre los dos órdenes se hizo según la premisa de que las necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y las necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como el salario, contratos sindicales, antigüedad).

Teoría X y Teoría Y: Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una básicamente negativa, nombrada teoría X, y otra básicamente positiva, nombrada teoría Y. Después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluyó que la visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos está basada en ciertas suposiciones de grupo y que él tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones:

De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

1- A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarán de evitarlo.
2- Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas.
3- Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal siempre que sea posible.
4- La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición.

En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor listó las cuatro suposiciones positivas que llamó teoría Y:

1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aún buscar, la responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.

¿Cuáles son las implicaciones motivacionales de aceptar el análisis de McGregor? La respuesta se expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teoría X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teoría Y fueron más válidas que las de la teoría X. Por tanto, propuso tales ideas –como la toma participativa de decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo- como métodos que podrían maximizar la motivación de un empleado.

Teoría de la Motivación-Higiene: El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene. En la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso del individuo, Herzberg investigó la pregunta “¿Qué quiere la gente de sus trabajos?” Él pidió a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se sentía excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categorías. De las respuestas separadas por categorías, Herzberg concluyó que las respuestas que la gente dio cuando se sentía bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se sentía mal. Los factores intrínsecos, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacción en el trabajo. Por otro lado cuando estaban insatisfechos tendían a citar factores extrínsecos, como la política de la compañía y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Como resultado tales características, como la política de la compañía y la gerencia, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene. Cuando éstos son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Éstas son las características que la gente encuentra intrínsecamente recompensantes.

Satisfacción Y Productividad:

La satisfacción en el trabajo es simplemente la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que deberían recibir. La satisfacción en el trabajo representa una actitud más que un comportamiento.

La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido una opinión básica entre los gerentes por años. Aunque mucha evidencia cuestiona la relación causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas deberían interesarse no sólo en la cantidad de vida –es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales- sino también en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo legítimo de una organización. No sólo es que la insatisfacción está negativamente relacionada con el ausentismo y la rotación, sino también que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente recompensantes. Así, pues, aunque la satisfacción ene el trabajo representa una actitud más que un comportamiento, los investigadores del comportamiento organizacional la consideran típicamente como una variable dependiente importante.

Productividad: una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la producción al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. Una empresa, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo.

La productividad implica medición, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las causas fundamentales del problema y su solución. La culpa ha sido atribuida a varios factores. Hay quienes la adjudican a la mayor proporción de trabajadores escasamente calificados en la fuerza de trabajo total, con lo que sin embargo otros están en desacuerdo. Hay también quienes consideran que la causa principal es el recorte en investigación y el énfasis en resultados inmediatos. Otra razón entre las que se han esgrimido para explicar el dilema de la productividad es la mayor riqueza de los individuos, lo que los vuelve menos ambiciosos. Otros observadores han mencionado la ruptura de la estructura familiar, las actitudes de los trabajadores y las políticas y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, la atención se centra cada vez más en la administración como causa del problema, lo mismo que la solución.

El Liderazgo. Teorías:

Casi todo el mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de si el liderazgo debe ser o no ser coercitivo y si es distintivo de la gerencia. La mayoría de los expertos ha defendido la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes.

Abraham Zaleznik sostiene que los líderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes de personas. Difieren en la motivación, en su historia personal y en como piensan y actúan. Los gerentes tienden a tomar una actitud impersonal, si no es que pasiva, hacia las metas, mientras que los líderes asumen una actitud personal y activa. Los gerentes prefieren trabajar con gente; evitan la actividad solitaria ya que los pone nerviosos, entre otras diferencias.

Kotter sostiene que el liderazgo es diferente a la gerencia, pero por otras razones. La gerencia, propone, tiene que ver con la superación de la complejidad. La buena gerencia trae orden y la consistencia al determinar planes formales, diseñar estructuras organizacionales rígidas y monitorear los resultados contra los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran a superar los obstáculos.

Por lo tanto utilizaremos una definición amplia de liderazgo, una que pueda relacionar todos los métodos actuales con el tema. Por tanto, definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de un rango gerencial, podría asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que él o ella tiene en la organización. Pero no todos los líderes son gerentes. Encontramos que el liderazgo no formal surge fuera de la estructura formal de la organización. Es con frecuencia tan importante o más que la influencia formal.

Transición en las teorías del liderazgo: Consideraremos diversos métodos para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. Empezamos con la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes. Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo.

Teoría de las Características: A Margaret Thatcher se la describía como una persona segura, resuelta, determinada y decidida. Durante mucho tiempo los medios han sido creyentes de las teorías de las características del liderazgo. Identifican a gente como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner y Colin Powell como líderes, para luego describirlos en términos tales como carismáticos, entusiastas y valientes.

Los esfuerzos en la investigación por aislar las características del liderazgo dieron como resultado varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero solamente cinco de estas características fueron comunes a cuatro o más de las investigaciones. Si la búsqueda se hizo con la intención de identificar características que estuvieran asociadas consistentemente con el liderazgo, los resultados pueden ser interpretados de una manera más impresionante. Por ejemplo, las seis características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Adicionalmente se puede agregar que las personas que tienen alta calificación en introspección tienen mucho más probabilidades de emerger como líderes.

En definitiva, algunas de estas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder, pero ninguna de estas características garantiza el éxito.

Teorías del comportamiento: Hace algún tiempo los investigadores comenzaron a observara los comportamientos que exhibían los líderes. Se preguntaron si había algo único en la forma en que los líderes eficaces se comportaban. Si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes: podríamos enseñar a ser líderes: podríamos diseñar programas que implantaran esos patrones de comportamiento en individuos que desearan ser líderes eficaces. Observamos cuatro teorías del comportamiento del liderazgo:

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio:
A finales de la década de lo cuarenta, los investigadores buscaron identificar las dimensiones del comportamiento del líder. Eventualmente redujeron la lista a dos categorías que explicaban sustancialmente la mayoría de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideración

La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel y lo de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta.

La consideración se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos.

Los estudios de la Universidad de Michigan:

Los estudios realizados en esta universidad tenían objetivos de investigación similares a los de la de Ohio: ubicar las características del comportamiento de los líderes que parecían estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeño.

El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientación al empleado y orientación a la producción. Los lideres que estaban orientados al empleados eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.

La matriz gerencial: Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” y de “interés por la producción”, la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideración y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción.

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El grid no muestra los resultados sino, más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder con respecto a obtener resultados. Se encontró que los gerentes se desempeñan en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo con uno 9,1 (tipo autoritario) o un estilo 1,9 (tipo country club).

Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para conceptuar el estilo del liderazgo que para presentar cualquier nueva información tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia substancial para adoptar la conclusión de que el estilo 9,9 es más eficaz en todas las situaciones.

Los estudios escandinavos: Hoy en día, los investigadores de Finlandia y Suiza han estado reevaluando la posibilidad de que haya solamente dos dimensiones que capturen la esencia del comportamiento de liderazgo. Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Éstos son los líderes que valoran la experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio. Así que los investigadores escandinavos han estado conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera dimensión (orientación al desarrollo) que esté relacionada con la eficacia del líder.

La primera evidencia es positiva, han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento líder orientado al desarrollo como una dimensión separada e independiente. Parece que los líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen más subordinados satisfechos y son considerados más competentes por sus subordinados.

Teorías de las contingencias: Para aquellos que estudiaban el fenómeno del liderazgo era cada vez más claro que predecir el éxito del liderazgo era más complejo que aislar algunas características o comportamientos preferidos. Una cosa era señalar que la eficacia del liderazgo dependía de la situación y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Aquí consideraremos 5 planteamientos para aislar las variables situacionales: el modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio de miembro a líder y los modelos camino-meta y de participación del líder:

El modelo de Fiedler: Propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Aisló tres conceptos:

- Relaciones líder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.
- Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.
- Posición de poder: el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medición de la personalidad con sus clasificación situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una función de ambas.

Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puesto está orientada a las relaciones, tiene que modificarse la situación o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima. El estilo de liderazgo es innato en la persona ¡Ud. NO puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes!.

La teoría situacional de Hersey y Blanchard: Se ha utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en algunas compañías. Según esta teoría el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores.

El énfasis en los seguidores refleja la realidad que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al líder. Ésta es una dimensión importante. El término disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas.

El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos del líder:

- Comunicar: (tarea alta – relación baja). El líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.
- Vender: (tarea alta – relación alta). El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
- Participar: (tarea baja – relación alta). El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.
- Delegar: (tarea baja – relación baja). El líder proporciona poca dirección o apoyo.

Teoría del intercambio líder-miembro: Sostiene que debido a las presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno (son de confianza, obtienen muchísima atención, etc.). otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas que éste controla y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

Teoría del camino-meta: La esencia de la teoría es que la función del líder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización. El termino camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo obstáculos y peligros.

De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que haga que el subordinado necesita una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas necesarias para el desempeño eficaz. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

1) El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.
2) El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.
3) El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.
4) El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

La teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación.

Modelo de la participación del líder: Relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones. Reconociendo que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para actividades rutinarias, por ende el comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea.

Proporciona una serie secuencial de reglas que deben respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo es un complejo árbol de decisiones que incorpora 12 contingencias (cuya alternativa puede ser identificada mediante opciones “si” o “no”) y cinco estilos alternativos de liderazgo. El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos puede ser posible en una situación dada: Autocrático I (AI), Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (GII):

§ AI: Ud. mismo soluciona el problema o toma la decisión usando cualesquiera hechos que tenga a la mano.
§ AII: Ud. obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide la solución al problema. Podría o no decirles acerca de la naturaleza de la situación que enfrenta. Ud. busca de ellos únicamente los hechos relevantes, no su opinión o consejo.
§ CI: Ud. comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisión final es suya solamente.
§ CII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces Ud. toma la decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados.
§ GII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás.

Autoridad Y Poder:

El poder, es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.

Aunque existen muchas bases de poder, el poder que más nos interesa es el poder legítimo. Éste emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto” es aceptado como “legítimo” por los individuos. En las empresas privadas, la autoridad de un puesto procede primordialmente de la institución social (“conjunto de derechos”) de la propiedad privada. En el gobierno, tal autoridad procede básicamente de la institución del gobierno representativo.

El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. Éste es el poder del conocimiento. Médicos, abogados y profesores universitarios están en condiciones de ejercer considerable influencia en los demás por el respeto que se les tiene en razón de sus conocimientos especializados. Asimismo, el poder también puede existir como poder de referencia, esto es, como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los demás creen en ellos y sus ideas. En este sentido, Martín Luther King poseía un poder legítimo casi nulo, pero en virtud de la fuerza de su personalidad, ideas y capacidad oratoria influyó enormemente en la conducta de mucha personas. De la misma manera, también una estrella de cine o un héroe militar podría poseer un poder de referencia considerable.

Adicionalmente, el poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas. Poseedores de escaso poder del puesto, los agentes de compras pueden ejercer en cambio enorme influencia mediante su capacidad para acelerar o retrasar la adquisición de un repuesto indispensable.

El poder coercitivo es otro tipo de poder. Aunque estrechamente relacionado con el poder de recompensa y producto normalmente del poder legítimo, este es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.

Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o del poder legítimo. Cuando se habla de autoridad en un contexto administrativo, por lo general se hace referencia al poder que otorga un puesto. Al mismo tiempo, en el liderazgo se hallan implicados otros factores, como la personalidad y el estilo de trato con los demás.

Los Grupos En La Organizaciones: Definición Y Clasificación:

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivo particulares.

Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:

1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:

· Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa.
· Grupos temporales o creados “ad hoc”: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor, etc.

2. Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:

· Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que conforman una tripulación de vuelo, son un ejemplo de un grupo formal. Se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organización. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones…, todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carácter formal.

· Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidad de un contacto social. Tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos son un ejemplo de un grupo informal. Surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática, etc.

3. Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;

· Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.
· Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organización. Por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.
· Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.
· Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.

4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

· Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección (“vértice estratégico”), pasando por los grupos directivos intermedios (“línea media”), hasta los grupos no directivos (“núcleo operativo”).
· Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la producción, investigación, etc.) basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

5. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

· Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.
· Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las órdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un “equipo de ventas” en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competición entre sus miembros).

Funciones Que Desempeñan:

Los grupos tienen muchas funciones. Son especialmente potentes en la modificación de conductas, actitudes y valores y en el disciplinamiento de sus miembros. Como ya se señaló, ejercen presión sobre miembros que incumplen las normas a fin de que se adhieran a ellas. Son útiles además en la toma de decisiones y la negociación. Miembros con diversos antecedentes pueden aportar diferentes perspectivas al proceso de toma de decisiones. Esto no significa, sin embargo, que las decisiones grupales siempre sean mejores que las decisiones individuales.

Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicación. Así, la comunicación diferirá cuando se le canalice a través de un miembro clave o fluya libremente entre todos los miembros de un grupo. Asimismo, cuando las interacciones grupales son eficaces pueden influir en la motivación. Si, por ejemplo, los miembros de un grupo participan en el establecimiento de objetivos, es probable que se comprometan más profundamente con el cumplimiento de las metas grupales. Finalmente, el liderazgo debe concebirse en el contexto de procesos grupales. La comprensión de los conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las interacciones entre líderes y seguidores, así como al de las interacciones entre todos los miembros del grupo.

Los grupos también ofrecen ventajas a los individuos. Brindan satisfacción social a sus miembros, lo mismo que una sensación de pertenencia y de apoyo a las necesidades de los individuos. Otro beneficio de los grupos es que promueven la comunicación y dan seguridad.

Tipos De Grupos:

- Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la organización. Está compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando, como el director de auditorias postales y sus cinco inspectores.

- Grupo de Tareas: Están determinados por la organización, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo, si un estudiante de un colegio es acusado de un crimen en el campus de la universidad, podría requerir de comunicación y coordinación entre el director de asuntos académicos, el director administrativo de los estudiantes, el jefe de servicios escolares, el director de seguridad y el consejero del estudiante. Tal formación constituiría un grupo de tarea. es de notarse que todos los grupos de mando son también grupos de tarea, pero debido a que estos últimos pueden cruzar a lo largo de la organización, lo contrario no necesariamente es verdad.

- Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando común o de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico con el cual esté interesado. Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formación de una unión para favorecer su interés común.

- Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o más características en común. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia étnica: en el apoyo del equipo de fútbol o en sostener puntos de vista políticos similares, por mencionar algunas características.

La Gestión Del Grupo De Trabajo. Estructura:

Un grupo de trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. Así que su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño mayor que la suma de las contribuciones.

Procesos De Grupo. Toma De Decisiones Grupales:

El siguiente componente de nuestro modelo del comportamiento del grupo considera el proceso que está dentro del grupo –los patrones de comunicación usados por los miembros para intercambiar información, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento de líder, las dinámicas de poder, las interacciones de conflicto y similares.

La creencia de que dos cabezas son mejor que una, ha sido largamente aceptada como un componente básico de los sistemas legales de EE.UU. y otros países. Esta creencia se ha expandido hasta el punto en que, hoy en día, muchas decisiones se toman en grupo, equipos o comités.

Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones, pero ¿ello implica que la toma de decisiones en grupo sea preferible a aquella hecha por un solo individuo?. Veamos algunas fortalezas y debilidades de los grupos.

Fortalezas de la toma de decisiones en grupo: Los grupos generan información y conocimientos más completos. Al agregar recursos de diversos individuos, los grupos contribuyen más al proceso de decisión. Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar más métodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre sobrepasará al mejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los grupos conllevan una aceptación mucho mayor de una solución. Muchas decisiones fracasan después de que se toma la opción final debido a que la gente no acepta la solución. Los miembros del grupo que participan en la toma de decisiones probablemente apoyen con entusiasmo la decisión y alienten a los demás a aceptarla.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo: A pesar de las ventajas acotadas, las decisiones en grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo. Típicamente se requiere más tiempo para llegar a una solución en grupo de lo que tomaría si un solo individuo decidiera por sí mismo. En los grupos, hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece la superación de cualquier desacuerdo abierto.

La discusión del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la coalición que domina se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrirá la eficacia total del grupo. Por último, las decisiones de grupo adolecen de la responsabilidad ambigua. En la decisión individual, es claro quién es el responsable de la decisión final. En la decisión en grupo, la responsabilidad de cualquier individuo desaparece.

Eficacia y eficiencia: El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que Ud. use para definir ésta. En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo tienden a ser las más acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisión se define en términos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptación de la solución final, la aceptación está del lado del grupo otra vez.

Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también la eficiencia. En términos de esta última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Con algunas excepciones, la toma de decisiones en grupo consume más horas de trabajo que si un individuo atacara el mismo problema por sí solo. Sin embargo, como ya notamos, estas ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepción. Los grupos son generalmente menos eficientes que los individuos. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debería determinarse con la evaluación de si los incrementos en la eficacia son más que suficientes para compensar las pérdidas en la eficiencia.

Técnicas de toma de decisiones: La forma más común de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los Grupos de Interacción. En éstos, los miembros se reúnen cara a cara y se apoyan tanto en la interacción verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellas.

La Tormenta de Ideas trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los grupos de interacción, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, mientras que restringe cualquier crítica de esas alternativas. En una sesión típica de tormenta de ideas, de seis a doce personas se sientan ante una mesa redonda. El líder del grupo enuncia el problema de manera clara. Entonces los miembros “liberan” tantas alternativas como puedan dar en un tiempo dado. Ninguna crítica se permite y todas las opciones se archivan para una discusión y un análisis posteriores. La idea solitaria estimula otras y los juicios de las sugerencias más extrañas se mantienen hasta que se impulsa después a los miembros del grupo a “pensar lo inusual”.

Otro tipo de forma de toma de decisiones es la Técnica Grupal Nominal, ésta restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Todos los integrantes están físicamente presentes, como en una reunión de comité tradicional, pero operan en forma independiente. Específicamente, se presenta un problema y entonces tienen lugar los siguientes pasos:

1- Los miembros se reúnen como un grupo pero, antes de que se efectúe cualquier discusión, cada integrante de manera independiente escribe sus ideas sobre el problema.
2- Después de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro toma su turno, presentando una idea única hasta que todas las ideas se han presentado y se han grabado. Ninguna discusión se realiza hasta que todas las ideas se hayan grabado.
3- Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evalúa.
4- Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las ideas según su importancia. La idea con calificación más alta determina la decisión final.

El método más reciente en la toma de decisiones de grupo es el que mezcla la técnica del grupo nominal con la tecnología computacional compleja. Se denomina Reunión Electrónica. Se presentan los temas a los participantes, quienes teclean sus respuestas en la pantalla de su computadora. Los comentarios individuales, como también los votos, se despliegan en una pantalla de proyección en el cuarto.

Los Equipos De Trabajo. Características Principales. Diferencias Con Los Grupos. Tipos De Equipos De Trabajo:

Un equipo se compone de cierto número de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: “Número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables”. Existen diferentes tipos de equipos. La función de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la dirección de las operaciones. La razón de la existencia de ciertos equipos es la solución de problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones incrementar el desempeño. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organización genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones

Tipos De Equipos:

Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas más comunes de equipo que Ud. probablemente encuentre en una organización son los equipos de solución de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales:

Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solución de problemas son los círculos de calidad.

Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (típicamente de 10 a 15) quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que éstos evalúen el desempeño de cada uno.

Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y así como coordinar proyectos complejos.

Características Destacadas De Los Equipos De Alto Desempeño:

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10 a 12 miembros, se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo.

Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades. Primero, necesita gente con la experiencia técnica. Segundo, necesita gente con las habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentación, que busque la solución de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.

Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería ser seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo:

- Consejero: Alienta la búsqueda de más información.
- Conector: Coordina e integra.
- Creador: Inicia las ideas creativas.
- Promotor: Defiende las ideas después de que son emitidas.
- Asesor: Ofrece un análisis de la perspectiva interna sobre las opciones.
- Organizador: Proporciona estructura.
- Productor: Proporciona dirección y seguimiento.
- Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.
- Defensor: Pelea las batallas externas.

Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo en la discusión, formación y acuerdo sobre un propósito común. Cuando es aceptado por el equipo proporciona la dirección y la guía bajo cualquier tipo de condiciones.

Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas, mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la dirección.

Justicia Organizacional:

El estudio de la “justicia organizacional” se inicia al tratar de apreciar la sustantividad y los efectos que tienen dos tipos de percepciones de los trabajadores (profesores):

- La de equidad con la que la organización (sus directivos) distribuyen “beneficios” (incentivos, puestos de trabajos, promoción, etc.), que se etiqueta con la expresión “justicia distributiva”;
- La de equidad de los procedimientos a través de los cuales la organización adopta las decisiones para distribuir “beneficios”, etiquetada como “justicia procedimental”.

La percepción de “justicia organizacional” tiene efectos que van más allá de las actitudes y conducta del trabajador (compromiso organizacional, esfuerzo, conducta cívico organizacional, por ejemplo), ya que, a través de ellas, puede ejercer influjo en los receptores de los servicios (clientes), quienes responden a la valoración que hacen de la equidad con la que son tratados con respuestas afectivas positivas (o negativas) tanto respecto del trabajador como de la organización.

Si las personas tiene una alto nivel de participación en la adopción de decisiones, pero perciben que las condiciones en las que este proceso se realiza no son equitativas ni “limpias”, se genera en ellas un sentimiento de ambigüedad respecto de lo que procede y no procede, lo que produce inseguridad y agotamiento psíquico, primero, y estrés, después.

La justicia percibida es indicador de soporte social por parte del supervisor / director, lo que genera confortabilidad y bienestar, estado ambos que frenan la posibilidad de que se manifiesten síntomas de estrés.

Cuando la participación en las decisiones se acompaña de percepción de justicia organizacional, los trabajadores se sienten respetados y tenidos en cuenta, lo que genera alto bienestar y bajo riesgo de padecer estrés.

UNIDAD III: Desarrollo Organizacional

Sistema Organizacional. Estructura Organizacional. Conceptos Afines:

Los componentes básicos del sistema organizacional son:

1. Estructura organizacional.
2. Especialización del trabajo.
3. Cadena de mando.
4. Tramo de control o tramo administrativo.
5. Departamentalización.
6. Centralización o descentralización en la toma de decisiones.

Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es sumamente importante por que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo, una estructura muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no va a favorecer el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos incentivar el trabajo en equipo necesitamos una estructura más horizontal. ¿Por qué? Pues pregúntese lo siguiente ¿dónde se sentirá más libre de dar sus opiniones en una reunión de trabajo: con compañeros de jerarquía similar a la suya, o con su jefe o el jefe de su jefe?

La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización. Éstos son: especialización del trabajo, Departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.

Diseños Organizacionales Más Utilizados:

Los diseños mas comunes en uso son: la estructura simple, la burocracia, la estructura matricial, la departamentalización y la unidad estratégica de negocios.

La estructura simple: Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo general tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla una vez que la organización deja de ser pequeña.

La burocracia: ¡Estandarización! Ése es el concepto clave que fundamenta todas las burocracias. La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal y quepo y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros. Aún más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo tanto menos costos) en los niveles medio e inferior. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. La burocracia es eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.

La estructura matricial o de matriz: Otra opción popular para el diseño organizacional es la estructura matricial o de matriz. Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto.

La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. Aún más, proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.

La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando.

La departamentalización: La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalización. La agrupación de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. No obstante, los patrones básicos para la agrupación en departamentos difieren de los aplicables a la agrupación de actividades. De entrada es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o situaciones. Algunos tipos de departamentalización son:

- Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas, en las que (por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sería suficiente. Por ejemplo: Hospitales, plantas eléctrica, etc.
- Departamentalización por función empresarial o funcional: Expresa lo que la hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas.
- Departamentalización territorial o geográfica: Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador.
- Departamentalización por tipo de clientes: Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Dueños y administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los departamentos de Préstamos inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola, etc.
- Departamentalización por procesos o equipos: Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con un equipo determinado. La instalación de un sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede implicar el paso por diversas delimitaciones funcionales.
- Departamentalización por productos: La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las compañías que adoptan esta modalidad de departamentalización se hallaban organizadas anteriormente por función empresarial.

Unidad estratégica de negocios: Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Una UEN debe cumplir por lo general criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una misión propia, diferente a las de otras UEN; 2) contar con grupos definibles de competidores; 3) elaborar sus propios planes de integración, distintos a los de otras UEN; 4) administrar sus recursos en áreas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.

Opciones Actualizadas De Diseño:

Desde principios de los 80, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a que sus empresas computan con mayor eficacia. Describiremos tres de estos diseños estructurales: la estructura de equipo, la organización virtual y la organización sin fronteras.

La estructura de equipo: Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de coordinación, se tiene una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de equipo es que rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas.

La organización virtual: ¿Por qué ser dueño cuando se puede rentar? Ésta es la esencia de la organización virtual (a veces también llamada de red u organización modular), es una pequeña organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

La organización sin fronteras: El presidente del consejo de administración de General Electric, Jack Welch, acuñó el término organización sin fronteras para describir su idea de lo que quería que fuera GE. Welch quería convertir su compañía en una “tienda de abarrotes familiar de $60 mil millones”. Esto es, a pesar de su monstruoso tamaño, deseaba eliminar los límites verticales y horizontales dentro de GE y derribar las barreras externas entre la compañía y sus clientes y proveedores. La organización sin barreras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar los departamentos con equipos facultados.

Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Se reduce al mínimo el estatus y el rango. Y la organización se parece más a un silo que a una pirámide, donde el grano de la cima no es diferente al grano del fondo. Los equipos interfuncionales, las prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño de 360º (donde los compañeros y otras personas de arriba y por abajo del empleado evalúan su desempeño) son ejemplos de lo que GE está haciendo para destruir sus fronteras verticales. Los departamentos funcionales crean barreras horizontales. La manera de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos interfuncionales y organizar actividades en torno a procesos. Cuando está operando completamente, la organización sin fronteras también rompe las barreras para sus constituyentes externos y las barreras creadas geográficamente.

Tecnología Y Estructura. Sus Efectos Sobre Los Empleados: El término tecnología se refiere a la forma de cómo una organización transforma sus insumos en productos. Cada organización tiene cuando menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios. Por ejemplo, Ford Motor Co., usa predominantemente el proceso de línea de ensamblaje para fabricar sus productos.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-estructura. El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos decir que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes.

¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque la relación no es muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias están asociadas con estructuras más altas y más departamentalizadas. Sin embargo, es más fuerte la relación entre la tecnología y la formalización. Los estudios muestran consistentemente que la rutina está asociada con la presencia de manuales de operación, descripciones de puestos y otros documentos formalizados. Finalmente se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología y la centralización. Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias, se basan muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la delegación de la toma de decisiones.

El impacto de la tecnología es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos. Algunos otros beneficios son:

- Contribución a que el trabajo deje de ser una carga pesada y deteriorante, al reemplazar al ser humano por máquinas y equipos cuando las condiciones son extremadamente exigidas, riesgosas o insalubres.
- Posibilidad de que el hombre haga trabajos más interesantes y desarrolle así los mejores atributos de su personalidad.
- Potencial reducción de la jornada laboral, con ayuda de la automatización.
- Generación de nuevos puestos de trabajo, a raíz del impacto de la tecnología en el crecimiento económico.
- Acceso a mejores productos a más bajo precio.

Sin embargo, los beneficios de la tecnología deben contrapesarse con los problemas asociados a los adelantos tecnológicos, como los embotellamientos de tránsito, la contaminación del aire y el agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación. Todo esto influye en el humor del empleado que, por ejemplo, puede llegar tarde a trabajar por culpa de un embotellamiento y por ende, de mal humor, o estresado y rendir menos en el puesto de trabajo. Algunos otros problemas que trae aparejado la tecnología son:

- Tecnocracia, o sea esclavitud del hombre común frente a los tecnólogos, los instrumentos y los cerebros artificiales.
- Desocupación, al reemplazarse al hombre por la máquina.
- Recesión económica, derivada del desempleo.
- Dificultad de adaptación y obsolescencia humana.
- Estratificación del personal en dos categorías: el altamente calificado y el que desempeña tareas rutinarias.
- Anulación de la personalidad.

El Ambiente Organizacional, Influencia Sobre Los Individuos Y La Organización:

El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella que potencialmente afecta su desempeño. Éstas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión públicos y otros similares.

¿Por qué el ambiente de una organización puede afectar la estructura de ésta? Por la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos (pocas fuerzas cambian en su ambiente). Los ambientes estáticos crean significativamente menos incertidumbre para los gerentes que los dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambienta es a través de ajustes en la estructura de la organización.

La investigación reciente ha ayudado a precisar lo que significa incertidumbre ambiental. Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organización: capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguador a la organización en momentos de relativa escasez. Por ejemplo, la capacidad abundante da margen para que una organización cometa errores, no así la escasez de capacidad.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace difícil que la gerencia pronostique con precisión las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisión.

Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados. Esto podría describir a la industria tabacalera, puesto que hay relativamente pocas empresas. Es fácil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la competencia. En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión se les denomina complejos. Éste es, en el fondo, el ambiente actual en el negocio de servicios de computación en el campo de la conexión a Internet. Parece que cada día hay otro “nuevo niño en la cuadra” con el que los proveedores de Internet tienen que tratar.

Dada esta definición tridimensional del ambiente, podemos ofrecer algunas conclusiones generales. Existe evidencia que relaciona los grados de incertidumbre ambiental con las diferentes disposiciones estructurales. Específicamente, mientras más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más orgánica debe ser la estructura. La estructura mecánica se preferiría en un ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.

Comunicación. Propósito De La Comunicación:

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.

La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: el control, la motivación, la expresión emocional y la información.

La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y guías formales a las cuales deben atenerse los empleados. Por ejemplo, cuando se pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad relacionada con el trabajo, con el propósito de seguir la descripción de su puesto o de cumplir con las políticas de la compañía, la comunicación cumple una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen más que los demás, informalmente se lo comunican y controlan su comportamiento.

La comunicación favorece la motivación al aclarara a los empleados lo que se ha hecho, si se están desempeñando bien y lo que puede hacerse para mejorar su rendimiento, si es que está por debajo del promedio. El establecimiento de metas específicas, la retroalimentación sobre el progreso hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimulan la motivación y requieren de la comunicación.

La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La comunicación, por tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.
La función final que la comunicación desarrolla se relaciona con su papel de facilitador de la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir la información para identificar y evaluar las opciones alternativas.

Para que los grupos se desempeñen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresión emocional y tomar las decisiones.

Proceso De Comunicación:

La comunicación puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas de comunicación ocurren cuando existen desviaciones u obstáculos en el flujo.

Para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Éste pasa a través de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.

Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificación del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.

El mensaje es el producto físico real de la fuente codificadora. “Cuando hablamos, el habla es el mensaje””. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje” el código o el grupo de símbolos que usamos para transferir el significado, el contenido del mensaje y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificación como el contenido, afectan nuestro mensaje.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cuál canal es formal y cuál es informal. Los canales formales están establecidos por la organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organización. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales en la organización.

El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus símbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la decodificación del mensaje. Así como el codificador estuvo limitado por sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor está igualmente restringido.

El último eslabón en el proceso de la comunicación es el circuito de retroalimentación. “Si una fuente de comunicación decodifica el mensaje que codificó, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema, surge retroalimentación”. La retroalimentación consiste en verificar si tuvimos éxito al transferir nuestros mensajes como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el entendimiento se ha logrado o no.

Medios De Comunicación:

Los medios de comunicación escrita y oral poseen características favorables y desfavorables; por consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto para que las cualidades favorables de cada género se complementen entre sí. En la selección de medios se deben considerar el comunicador, el público y la situación.

Comunicación escrita: La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviado después a un extenso público mediante el correo. La comunicación escrita también promueve la uniformidad de políticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.

Las desventajas de este tipo de comunicación es que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel, pueden resentirse de un expresión deficiente en caso de que sus autores sean ineficaces y no brindan retroalimentación inmediata. En consecuencia, puede pasar mucho tiempo antes de que se sepa si un mensaje fue recibido y debidamente comprendido.

Comunicación oral: La principal ventaja de la comunicación oral es que hace posible un rápido intercambio con retroalimentación inmediata. La gente puede hacer preguntas y aclarar ciertos puntos. En una interacción frente a frente, el efecto es visible. Además, una reunión con el superior puede concederle al subordinado una sensación de importancia. Obviamente las reuniones, ya sean informales o planeadas, pueden contribuir enormemente a la comprensión de toda clase de asuntos.

Sin embargo, la comunicación oral también presenta desventajas. No siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados. Estas reuniones pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero.

Comunicación no verbal: La gente se comunica por muchos medios. Lo que una persona dice puede verse reforzado (o contradicho) por la comunicación no verbal, como las expresiones faciales y los movimientos corporales. Es de suponer que la comunicación no verbal apoye a la verbal, pero no siempre es así. Por ejemplo, un administrador autocrático puede golpear la mesa con el puño mientras anuncia que en adelante se pondrá en práctica la administración participativa; esta comunicación contradictoria creará ciertamente un vacío de credibilidad. Éste sería un ejemplo de “ruido” en el modelo del proceso de comunicación. Es evidente que la comunicación no verbal puede apoyar o contradecir a la comunicación verbal, lo que explica el dicho de que las acciones son más elocuentes que las palabras.

Flujo De La Comunicación:

En una organización efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha hecho énfasis en la comunicación descendente, pero se cuenta con abundantes evidencias de que si la comunicación sólo fluye hacia abajo, habrá problemas. Podría decirse que la comunicación eficaz debe partir del subordinado, lo que significa primordialmente comunicación ascendente. Pero la comunicación también fluye horizontalmente, esto es, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y diagonalmente, lo que involucra a personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí.

Descendente: La comunicación descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe especialmente en organizaciones de atmósfera autoritaria. Entre los tipos de medios empleados para la comunicación descendente oral están instrucciones, discursos, reuniones, el teléfono, altavoces, etc. Son ejemplos de comunicación descendente escrita los memorándums, cartas, manuales, folletos, procedimientos, etc.

Desafortunadamente es común que la información se pierda o distorsione al descender por la cadena de mando. El solo hecho de que la dirección general de una empresa emita políticas y procedimientos no garantiza por sí mismo la comunicación. En consecuencia, es esencial contar con un sistema de retroalimentación para determinar si la información fue percibida tal como se lo propuso el emisor.

El flujo descendente de información a través de los diferentes niveles de la organización es muy tardado. Las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos administradores de alto nivel insisten en que la información sea directamente remitida a la persona o grupo que requiere de ella.

Ascendente: La comunicación ascendente circula de subordinados a superiores y continúa su ascenso por la jerarquía organizacional. Por desgracia, este flujo suele verse obstaculizado por administradores de la cadena de comunicación que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la información, especialmente noticias desfavorables. No obstante, la transmisión objetiva de información es esencial para efectos de control. La alta dirección debe conocer específicamente los datos de desempeño de producción, la información de comercialización, los datos financieros, etc.

La comunicación ascendente es fundamentalmente no directiva y suele estar presentes en ámbitos organizacionales participativos y democráticos. Los medios más usuales para la comunicación ascendente son los sistemas para la presentación de sugerencias, los procedimientos de apelación y conciliación, los sistemas de presentación de quejas, las sesiones de asesoría, las reuniones grupales, la práctica de una política de puertas abiertas, las entrevistas de salida y el defensor de derechos, etc.

Para que la comunicación ascendente sea eficaz es necesario que existan condiciones en las que los subordinados se sientan libres de comunicarse. Puesto que el ambiente organizacional se ve fuertemente influido por la alta dirección, la responsabilidad de crear un libre flujo de comunicación recae en gran medida en los superiores.

Cruzada: La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. Este tipo de comunicación sirve para acelerar el flujo de la información, procurar una mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Buena parte de la comunicación no sigue la ruta marcada por la jerarquía organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando.

Dado que la información puede no seguir la cadena de mando, es necesario contar con protecciones para evitar problemas potenciales. Específicamente, la comunicación cruzada debe apoyarse en el entendido de que 1) las relaciones cruzadas serán estimuladas siempre que resulten apropiadas, 2) los subordinados se abstendrán de establecer compromisos que excedan su autoridad y 3) los subordinados mantendrán informados a sus superiores de las actividades interdepartamentales importantes. En pocas palabras, la comunicación cruzada puede crear dificultades, pero es indispensable en muchas empresas para responder a las necesidades del complejo y dinámico entorno organizacional.

Barreras Y Fallas:

Quizá no sea de sorprender que los administradores se refieran frecuentemente a las fallas de la comunicación como uno de sus problemas más importantes. Sin embargo, los problemas de comunicación suelen ser síntomas de problemas más profundos. Así, el administrador perceptivo buscará las causas de los problemas de comunicación en lugar de limitarse a combatir los síntomas. Las barreras a la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la transmisión del mensaje, el receptor o la retroalimentación. A continuación nos ocuparemos de barreras específicas a la comunicación:

Falta de Planeación: es infrecuente que la buena comunicación sea obra del azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el propósito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instrucción, seleccionar el canal más rápido y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensión y reducir la resistencia al cambio.

Supuestos Confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los que se basa un mensaje. Los supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusión y pérdida de la buena voluntad.

Distorsión Semántica: La cual puede ser deliberada o accidental. El anuncio de que “Vendemos por menos” es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta: ¿menos de qué? Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Para lagunas personas el término “gobierno” puede significar interferencia o gasto deficitario, pero para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.

Mensajes Deficientemente Expresados: Aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicación, su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organización, oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone más cuidado en la codificación del mensaje.

Barreras a la Comunicación en el Ámbito Internacional: La comunicación en el ámbito internacional es todavía más difícil a causa de las diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesía.

Pérdida por Transmisión y Deficiente Retención: Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez más impreciso. La deficiente retención de información es también otro problema serio. Así, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compañías suele usarse más de un canal para comunicar el mismo mensaje.

Escucha Deficiente y Evaluación Prematura: Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos hemos conocido a personas que intervienen en una conversación con comentarios sin relación con el tema. Escuchar exige total atención y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluación prematura de lo que dice la otra persona. Es común la tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante. En pocas palabras, escuchar con empatía puede reducir algunas de las frustraciones de la vida en las empresas y resultar en una mejor comunicación.

Comunicación Interpersonal: La comunicación eficaz es más que sencillamente transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. Para una verdadera mejora de la comunicación no suelen requerirse costosos y sofisticados (así como impersonales) medios de comunicación, sino la disposición de los superiores a participar en la comunicación frente a frente.

Desconfianza, Amenaza y Temor: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicación. en un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de la incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe información desfavorable pero verídica. De igual modo, ante la presencia de amenazas (reales o imaginarias) la gente tiende a replegarse, adoptar una actitud defensiva y distorsionar la información. Lo que se necesita es entonces un ambiente de confianza, el cual facilita la comunicación abierta y honesta.

Periodo Insuficiente para la Adaptación al Cambio: El propósito de la comunicación es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a lo empleados. Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitación adicional, ajustes profesionales, etc. Los cambios afectan a las personas de distintas maneras, de modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno significado de un mensaje. En consecuencia, y para una eficiencia máxima, es importante no forzar el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.

Sobrecarga de Información: Podría pensarse que un más abundante e irrestricto flujo de información ayudaría a la gente a resolver sus problemas de comunicación. Pero un flujo irrestricto puede dar como resultado un exceso de información. Cada individuo responde a la sobrecarga de información de distinta manera. Primeramente puede desestimar cierta información. En segundo término, si un individuo se ve abrumado por demasiada información, puede cometer errores al procesarla. En tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de información ya sea permanentemente o con la intención de ponerse al día en el futuro. En cuarto lugar, la gente puede filtrar información. La filtración puede ser útil cuando se procesa primero la información más urgente e importante y se concede por lo tanto menor prioridad a mensajes menos importantes. Finalmente, las personas reaccionan a la sobrecarga de información sencillamente rehuyendo la tarea de comunicación. Algunas reacciones a la sobrecarga de información son en realidad tácticas de adaptación y por lo tanto en ocasiones pueden ser válidas.

Otras Barreras a la Comunicación: Aparte de las barreras mencionadas a la comunicación efectiva, existen muchas otras. En el caso de la percepción selectiva, los individuos tienden a percibir lo que esperan percibir. La influencia de la actitud, es la predisposición a actuar o no actuar de cierta manera. Otras barreras más son las diferencias de categoría y poder. Así mismo cuando la información tiende a atravesar varios niveles de la jerarquía tiende a sufrir distorsiones.

La Cultura Organizacional. ¿Qué Es Y Qué Hace La Cultura Organizacional?:

Como sistemas sociales que son, las organizaciones tienen su cultura, que constituye un elemento fundamental para comprenderlas y estudiarlas. La cultura es el conjunto de modos de pensar, sentir y actuar (tales como: costumbres, creencias, actitudes, lenguajes, hábitos, valores, normas, conocimientos), los que, al ser asumidos y compartidos por una pluralidad de personas y/o grupos, sirven objetiva y simbólicamente para hacer de ellos una comunidad diferenciada y específica.

Las culturas organizacionales presentan las siguientes características:

· Constituyen un atributo de la identidad de la organización.
· Pueden o no estar formalizadas.
· Se instalan por imitación, interacción y aprendizaje.
· Son aceptadas y aplicadas por los integrantes de la organización mientras pertenecen a ella.
· Se refuerzan y realimentan a través de los propios criterios que instituyen. No obstante, son dinámicas y suelen experimentar cambios que con frecuencia escapan al control de la organización y sus miembros.
· Se desarrollan en un marco de interacciones recíprocas con el contexto.
· Pueden tener perfil propio o tender a emular a otras culturas organizacionales exitosas.

La experiencia demuestra que la cultura generalmente constituye una importante fortaleza o bien un lastre para la organización. Algunas promueven la innovación, los desafíos que conducen al progreso y fomentan la iniciativa. Otras coartan a los participantes, los anulan y los adormecen. De una u otra forma, la cultura resulta un elemento clave para la vida de cualquier organización. Todo dirigente debe tener en cuenta que los sistemas sociales –como las organizaciones- son sistemas culturales, y actuar entonces en consecuencia.

La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

Creación Y Mantenimiento De La Cultura:

La cultura de una organización no surge del aire. Una vez establecida, raramente se desvanece.

Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de éxito que ha tenido con esas empresas. Esto nos lleva a la última fuente de la cultura de la organización: sus fundadores.

Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.

Una vez que se ha establecido una cultura, hay prácticas dentro de la organización que actúan para mantenerla al darle a los empleados una serie de experiencias similares. Por ejemplo, el proceso de selección, los criterios para la evaluación del desempeño, la capacitación y las actividades de desarrollo de la carrera, etc. Tres fuerzas desempeñan una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura: las practicas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización.

La selección: El proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales. Esto puede ser a propósito o inadvertidamente.

La alta gerencia: Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuál es la vestimenta apropiada; qué acciones redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y otras recompensas.

La socialización: Sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección de personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez sea más importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso se denomina socialización.

Culturas Fuertes Y Culturas Débiles:

Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre las culturas fuertes y las débiles. El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas más directamente con una menor rotación del personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con más intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organización. Mientras más miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más fuerte será la cultura. En consistencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento.

Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una menor rotación de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la organización. Tal unanimidad de propósito propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacionales. A su vez estas cualidades disminuyen la propensión del empleado a abandonar la organización. Por contrapartida, una cultura débil tiene exactamente las características opuestas.

Cambio Y Desarrollo De Las Organizaciones:

Vivimos en un mundo turbulento, que impone cambios frecuentes a las organizaciones. Ahora bien, si se han de producir cambios organizacionales, interesa identificar en primer lugar los factores que lo motivan. Sin entrar en enumeraciones exhaustivas, nos limitaremos a señalara los que más corrientemente los causan en la realidad y que son mencionados también con mayor frecuencia por la bibliografía y los expertos:

· Factores Externos:

-El mundo cambiante en que vivimos, en general.
-Los mercados, cada vez más turbulentos, innovadores y globalizados.
-El ritmo exponencial de cambio tecnológico, que incide decisivamente en las organizaciones, con sus constantes exigencias en materia gerencial y transformaciones originadas por la automatización.
-Los recursos, que tanto ofrecen nuevas opciones como se acentúa su escasez (lo que da lugar a acciones para evitar el desperdicio que tienen un sensible impacto en la organización, como los programas de calidad total y la producción justo a tiempo.

· Factores Internos:

-Estrategias innovadoras de la dirección.
-Problemas y conflictos internos, que a veces tratan de soslayarse tomando a los empleados como chivos expiatorios, pero que, en definitiva, suelen terminar en cambios organizacionales.
-Las acciones de los agentes de cambio.

Hay distintas clases de cambio organizacional. La bibliografía y la evidencia empírica ofrecen un buen número de categorizaciones sobre el particular, algunas de las cuáles guardan similitudes entre sí. A título de ejemplo, podemos citar las siguientes:

Según su motivación.

-Cambio compulsivo: En su forma más común, el cambio es compulsivo. Nace de la comprobación de que el progreso está hecho de cambios y deduce que todo -cambio es progreso. No necesita un modelo de cambio o un objetivo explícito, el cambio es suficiente en sí mismo.
-Cambio imitativo: El cambio imitativo sigue un modelo pero continúa sin objetivo. “Si nuestros competidores cambian sus estructuras, nosotros debemos hacer otro tanto para poder seguir siendo competitivos”.
-Cambio creador: Es la esencia de la estrategia, motor de las estructuras de la empresa. Requiere un objetivo y un modelo, esto es, un concepto integrado de la empresa en su medio.

Según su origen:

-Cambio inducido: Es aquél que se origina en el seno de la organización.
-Cambio no planeado: es el que se produce principalmente por la influencia del contexto.

Según su magnitud:

-Cambio a gran escala.
-Cambios menores.

Según su ritmo:

-Cambio gradual o paulatino.
-Cambio radical.

Según su enfoque.

-Cambio estructural y/o tecnológico: Habrá de ejercer considerable presión en los miembros de la empresa.
-Cambio terapéutico: Consistente en aconsejar y alentar a agentes de la organización para que modifiquen sus actitudes y comportamiento de acuerdo con algún modelo que se proponga.

Determinación De La Necesidad De Cambio. Manejo:

Debemos considerar cuáles son los aspectos que están actuando sobre la organización y que hacen necesario poner en marcha el “proceso de cambio” y tratar de comprender que el origen y la necesidad del mismo pueden tener un origen externo o uno interno, los cuales ya mencionamos con anterioridad. Un ejemplo es cuando el cambio esta originado por el propio crecimiento (en número de miembros y comunidades) de la organización.

En muchas ocasiones, la necesidad de cambio en las organizaciones se origina fuera de éstas: transformaciones socioeconómicas, tecnológicas o de legislación.

A veces el tema es simple: la organización no tiene otra alternativa que cambiar. Son los casos en que no hay alternativa. Por ejemplo, cuando se establece una nueva legislación. En estos casos suele haber opciones respecto de cómo cambiar.

Veamos un ejemplo. A una organización no se le permite seguir funcionando como cooperativa de trabajo, porque las actividades que se realizan son de abastecimiento y consumo. Por lo tanto hay que cambiar el objeto social. No hay posibilidad de elección; el margen dentro del cual puede moverse la organización en relación al cambio es nulo, debe hacerlo. Debe hacerlo y no puede elegir si quiere cambiar o no.

Hay situaciones en las que, ante un factor externo, las organizaciones pueden optar, o no, por el cambio. La libertad es mayor: si decide hacerlo, la opción es cómo cambiar.

En otras ocasiones la situación permite un mayor grado de elección. Una Organización Comunitaria que hasta ese momento funcionaba “de hecho”, gestiona la personería jurídica. Se le abren nuevas posibilidades: por ejemplo, la organización, luego de obtener la personería jurídica, tiene la posibilidad de acceder al Programa Social “X”, que brinda financiamiento para construir centros recreativos para los niños del barrio. Sin la personería jurídica no podría recibir fondos de ese programa o de ningún otro programa estatal. En esta situación hay cierto grado de elección en ambas direcciones: si cambiar y cómo cambiar.

Fuerzas Para El Cambio:

Más y más organizaciones hoy en día enfrenta un ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez, está requiriendo que dicha organizaciones se adapten. “¡Cambiar o morir!”, es el grito entre los gerentes en todo el mundo hoy en día. Existen seis fuerzas específicas que están actuando como estimulantes del cambio.

La naturaleza de la fuerza laboral: Casi toda organización está teniendo que ajustarse al ambiente multicultural. Las políticas y prácticas de recursos humanos tienen que cambiar a fin de atraer y mantener esta fuerza laboral más diversa. Y muchas compañías están teniendo que gastar grandes cantidades de dinero en capacitación para actualizar las habilidades de los empleado en lectura, matemáticas, computación y otras áreas.

La tecnología: Está cambiando los trabajos y las organizaciones. La sustitución de la supervisión directa por el control por computador da como resultado extensiones más amplias de control para los gerentes y organizaciones más horizontales. La sofisticación de la tecnología de la información está haciendo que las organizaciones sean más responsivas. Las empresas hacen ahora en una fracción de tiempo lo que antes hacían en una década. Los individuos que hacen trabajos estrechos, especializados y rutinarios están siendo reemplazados por equipos de trabajo cuyos miembros pueden realizar múltiples tareas y participar activamente en decisiones de equipo.

 

Mariano Sosa Sálico

msosasalarrobagigared.com

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