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Archive for the ‘Selección de personal’ Category

Qué tipos de entrevista de trabajo existen?

March 19, 2011 Leave a comment

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado).

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.

En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común.

Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas

En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características especificas del solicitante.

Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría.

Entrevista de provocación de tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

Cuáles son los criterios básicos para realizar la selección de personal en una empresa

March 19, 2011 Leave a comment

A continuación establecemos una guía general que puede servir de modelo y ayuda en el proceso de selección:

1. seleccione entre sus actuales colaboradores a aquellos que por sus cualidades y condiciones especiales considera tienen un criterio amplio y de futuro y una concepción clara y progresista de la función de dirigir.

Reúnalos y explíqueles que ha formado con ellos un comité de selección y promoción de personal, y que deben por tanto participar en todos los procesos que impliquen seleccionar nuevo personal para su compañía o promover personal antiguo a puestos de mayores responsabilidades.

2. El proceso de selección y de mayores responsabilidades. Promoción debe cumplir algunas etapas importantes, que sirven de guia y conforman la política de la empresa sobre este punto

Hoja de vida

Una herramienta que sirve de guía efectiva en el proceso de selección o promoción, es la hoja de vida. Trate de diseñar una hoja de vida acomodada a las necesidades de su empresa.

Exija que sea llenada completamente por los candidatos que van a ingresar y manténgala actualizada para su personal antiguo. En términos generales una hoja de vida debe contener:

Información personal: Son todos aquellos datos necesarios para lograr una completa identificación de las personas y que le permiten a los entrevistadores, conocer algo de la familia, origen, situaciones de tipo legal, estado civil y edad, otros datos importantes que dan una visión del candidato.

Información académica: Es toda la información relativa al nivel de estudios realizados, con el objeto de identificar las posibilidades de un buen desempeño y la posible capacidad para progresar y ascender dentro de la empresa.

El nivel de estudios tiene una relación muy estrecha con las condiciones de capacitación que el cargo requiere.

Historia laboral:  Se relaciona con una breve descripción de las actividades desempeñadas en otras empresas lo cual permite establecer la experiencia anterior y relacionarla con la experiencia que el cargo requiere.

Referencias de otras personas y antiguos empleadores:  Esta información resulta importante para formarse un criterio del candidato. Las personas y los antiguos empleadores que han conocido en alguna forma al candidato pueden atestiguar sobre su conducta personal y laboral en el pasado.

Sobre estos cuatro aspectos podría girar la primera información e impresión que se obtenga de los candidatos; de hecho constituyen el primer impacto y puede ser un factor de eliminación.

b. La entrevista:

El siguiente paso que define una selección adecuada es tener la oportunidad de dialogar con los candidatos, conocer sus inquietudes, sus modales, sus ideas, sus sentimientos y su manera de pensar sobre muchos aspectos de la vida, de la empresa, de la comunidad, del trabajo, de la sociedad, del país y, en fin, de cosas trascendentales que permiten detectar hasta dónde se puede llegar y que se puede lograr de un individuo.

Sería un poco ambicioso pretender diseñar un proceso un sistema de entrevista, nos limitamos a hacer algunos comentarios que sirvan de base para estructurar, de acuerdo con el grupo de selección de la empresa, un temario y una metodología que se acomode más a las inquietudes e intereses de la organización.

La entrevista puede, en primera instancia, detectar si un candidato cumple con los requisitos mínimos y puede continuar en el proceso de selección. Fuera de las exigencias legales y las políticas establecidas como nivel de educación, edad, situación militar, etc., se puede centrar la atención de la entrevista en aspectos tales como la presentación personal, apariencia física, necesarios para trabajar en la empresa, lo mismo que los modales y forma de comportamiento, la expresión y otras condiciones que se requieran según el cargo. Otras caracterís­ticas se pueden detectar durante la entrevista, dependiendo de la forma en que ésta se conduzca y la necesidad que exista de buscarlas. Pueden descubrirse cier­tas disposiciones de los individuos a trabajar en equipo y cooperar con los demás, a ser atento y concentrado, a controlar las emociones y a tener un comportamiento sereno y pausado.

Se podría también buscar la forma de detectar, la motivación en el trabajo, el concepto que tenga para realizar sus propios intereses y su desarrollo humano y sus aspiraciones futuras dentro de la organización.

Este paso de la selección, vale la pena estudiarlo con detenimiento para diseñar algo que se acomode a nuestras necesidades y a las características que quisiéramos conocer de los candidatos, que nos permitieran formar una idea más real de cada uno de ellos.

Cuáles son las principales técnicas para pronosticar las necesidades de personal?

March 19, 2011 Leave a comment

Existen diferentes técnicas para pronosticar estas necesidades, algunas más complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son sólo algunas de ellas:

Pronósticos basados en la experiencia

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos.

Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronósticos basados en tendencias

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

Otros métodos:

Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.

Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.

Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

Nuevos paradigmas de selección: cuando el valor reside en el conocimiento

March 19, 2011 Leave a comment

Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada en competencias, siempre se recurren a elementos tradicionales, tales como el grado de instrucción, tiempo de experiencia, nivel supervisorio, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso en sí, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visión que poseen las nuevas practicas.

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importantes que ha experimentado Recursos Humanos en la última década, aunque en la practica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría.

Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada en competencias, siempre se recurren a elementos tradicionales, tales como el grado de instrucción, tiempo de experiencia, nivel supervisorio, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso en sí, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visión que poseen las nuevas practicas.

Sin duda alguna, habrán profesionales que se preguntarán cómo debe ser entonces el proceso de selección si constantemente se cuestionan las practicas tradicionales, pues no pareciera advertirse ninguna otra forma que garantice la captación sin pasar por los filtros existentes.

Tal vez la respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso mismo sino en el porcentaje que se le otorga a cada uno de los elementos que lo integran y es justamente allí donde pueden observarse los tres nuevos paradigmas que habrán de liderar la selección del nuevo talento en lo sucesivo.

Primer paradigma: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo”.

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la simple presentación de las credenciales que así lo sugieran. Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto.

Si bien es cierto que durante el periodo de aprendizaje se exploran suficientemente bien las nuevas teorías y modelos, e incluso que éstas son evaluadas con un nivel específico de exigencia, no es menos cierto que nada garantiza que el conocimiento ha quedado como residente en aquel experimenta el adiestramiento. Solo se ha cubierto un requisito de forma satisfactoria, existe evidencia de haber recibido la información, pero ninguna de su amplitud y utilidad. Es por ello que en la selección del talento no debe ser una limitante el nivel académico, mas sí la profundidad del conocimiento.

Conocer suficiente de algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de documentos que así lo avalen, es como suponer que alguien habla algún idioma tan sólo porque un diploma lo certifica como bilingüe.

El conocimiento es un elemento inmensurable pero totalmente disponible, y más aún en un mundo globalizado donde con solo acceder con responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades, por citar un ejemplo. El saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud, alcance e impacto que este pueda y deba causar en las organizaciones.

Basados en esta premisa, los responsables de seleccionar deben establecer el proceso de perfeccionamiento y certificación del personal que posea el conocimiento de manera empírica y no formal, orientándolo al desarrollo de sus competencias y, a la vez, haciendo uso de su potencial.

Evidentemente no todas las personas que poseen el conocimiento lo ponen en practica o lo emplean en beneficio del proceso y la organización, dependiendo del nivel que ha de ocupar el individuo en la empresa no será suficiente para seleccionarlo el sólo hecho de saber.

Segundo paradigma: “el valor no está en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe”.

Como ya se ha dicho poseer el conocimiento tampoco es suficiente, puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente inútil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en practica puede igualarse a no poseerlo.

La selección del talento habrá de orientarse investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento transformador, basado en la premisa: “El profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber”. Es precisamente en la practica que puede medirse la profundidad del conocimiento, cuando se demuestra la factibilidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado.

El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera que exige ser “eficaz y eficiente” para convertirse en un ente “efectivo”.

A la hora de traducir la teoría en la practica, en cualquier situación, es posible observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de generador de ideas o soluciones basadas en el conocimiento pasa a convertirse en un “ejecutor” del programa y es allí donde su destreza como líder de acción quedará demostrada.

Tercer paradigma: “lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor”.

Basado en los dos planteamientos anteriores, podemos observar que de acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que conducen a orientar la búsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si antes lo importante era el documento que certificara como conocedor, hoy lo importante es conocer, pero más allá de ello el producto del conocimiento determina la profundidad del mismo, sin embargo se puede generar una respuesta sin que esta cubra todas las expectativas que se desean y es en ese preciso momento donde “generar valor” hace la distinción entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe.

Poseer el conocimiento y ponerlo en practica para responder un hecho inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una búsqueda determinada.

La demanda constante de personas que no se casen con la tarea ni con el proceso, pues de lo contrario serían eminentemente operativas; se ha incrementado en los últimos años. Se debe agregar valor en cualquier posición de la empresa de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organización.

La búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar valor a su gestión a través del producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir conocimiento y captarlo a la vez. El impacto positivo que el personal posea imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad, simplemente se estaría evocando el concepto de sinergia en este caso.

Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de los títulos académicos, ya que de hacerlo se estaría restando importancia al esfuerzo y a la motivación de muchos profesionales, sin embargo sí cuestionan el hecho de dar predominio a este elemento sobre el que realmente importa a la organización.

Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar un talento diplomado en diferentes áreas, lo hacen por el producto eficiente, la respuesta eficaz y el resultado efectivo que su personal posea.

Cuando se posee conocimiento, se pone en practica y el resultado genera valor agregado nos encontramos ante un personal de impacto estratégico con capacidades operativas que redundarán en beneficio de la organización, de lo contrario estaremos alimentando una estructura ficticia basada en la presunción de un conocimiento por el simple hecho de estar certificado.

Tal vez no será tan sencillo asimilar los nuevos paradigmas, sin embargo será un error no hacerlo.

 

Félix Oscar Socorro Márquez
El Dr. Socorro es Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Gerencia mención Gestión de Negocios, en los tres casos graduado Cum Lauden. Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas de Telecomunicaciones, Consultoras y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada línea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, entre otros. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia, entre otros. Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos. País de residencia: Venezuela

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Cómo saber cuáles son los mejores anuncios de trabajo para una persona?

March 19, 2011 Leave a comment

Este contenido fue aportado por Marketing – Online y su portal cybersearch.es, de gran ayuda para quien busca ofertas de trabajo en España y Europa.

Para todo aquel que quiere dar un nuevo giro a su carrera, la lectura de los anuncios en prensa ha llegado a ser, con el advenimiento de Internet, algo sumamente simple de realizar; las ofertas de empleo más atrayentes florecen tanto en las páginas de los periódicos, revistas, como en la Red, facilitando día a día el proceso de búsqueda de empleo.

A menudo resulta suficiente tropezar con una oferta interesante para empezar a plantearse los pros y los contras en relación a donde estoy y, sobre todo, a dónde creo que quiero y puedo llegar. Y, en función de la reflexión hecha empezar a moverse…

El anuncio

Saber leer el anuncio es la primera aproximación a tu futuro. Analicémoslo minuciosamente.

El primer contacto con el anuncio, la razón por la que atrae tu atención es, en primer lugar, el nombre del puesto escrito en él; e inmediatamente, el contenido de éste. Las empresas cuidan el diseño del anuncio para que articule el análisis que hagas de él, como parte de una estrategia de empresa exitosa, porque ya han conseguido que lo leas. Vamos a analizar el anuncio por partes para poder extraerle el mayor jugo, aunque en realidad un anuncio debe tratarse como las piezas de un puzzle, que hasta que no están todas sus partes unidas, no se ve su efecto.

Empecemos por aislar los tres grandes tipos de información disponible en la mayoría de los anuncios:

1. la empresa
2. la descripción del puesto
3. el perfil buscado
4. qué ofrecen

Puedes aprender mucho sobre la empresa usando la descripción de la misma que a veces precede al anuncio, así como la información referente al entorno inmediato del puesto, que a menudo está integrada en el anuncio.

Por lo que se refiere a la descripción del puesto y al perfil buscado, están minuciosa y adecuadamente detallados en el texto de la oferta y destacados. Fíjate en el tono del anuncio; si el texto es muy preciso en ciertos puntos esenciales, con expresiones del tipo “imprescindible” o “se exige”, su carencia en tu carrera profesional será difícil de argumentar, mientras que si notas un tono vago en la expresión de los términos, vale la pena tentar la suerte. Tú mismo deberás valorar si crees que te va a ser posible convencer al seleccionador.

Normalmente, donde el anuncio puede resultar más vago es en la parte de “qué se ofrece”, esto es debido a que, en muchas ocasiones las empresas hacen una valoración inicial del salario que van a ofrecer, dejando una puerta abierta a la negociación a la espera del tipo de candidatos que respondan al anuncio. Dejar un margen inicial suele ser una opción de la empresa para optimizar la selección ajustando necesidades y previsiones, aunque ello repercuta en la claridad del anuncio.

Como ves, una lectura detallada del anuncio te permite verificar a priori si éste se ajusta a tus intereses. Ello te ayudará en la optimización de tu búsqueda.

Selección y subjetividad: ¿en realidad somos objetivos?

March 19, 2011 Leave a comment

Quienes se precian de objetivos defienden las técnicas aprendidas, basadas en estudios serios y comprobados, rechazan la posibilidad de ser subjetivos pues las decisiones se basan en los resultados obtenidos, pero al final, cuando el proceso ha terminado, pareciera que no advierten el uso de expresiones tales como: “ese muchacho era el que me gustaba para el puesto”, “desde que la vi supe que era ella quien iba a quedar seleccionada”, “lo que más me agradó fue la manera en que respondió a la entrevista”, expresiones cuyo factor común encierra el bacilo de la subjetividad.

Existen dos maneras de clasificar a los profesionales que se encargan de seleccionar al personal: los que exaltan la objetividad de su trabajo y lo actualizado de sus tendencias, encomiando su constante búsqueda de mejores estrategias para hacer realmente de recursos humanos una unidad de negocios en el entorno organizacional, preocupándose por la gente y por su capacidad de generar valor; y los que admiten la dosis subjetividad con que hacen las entrevistas, exámenes y selección, pues la experiencia les ha demostrado que en la mayoría de los casos se trata más de eso que llaman feeling que de cualquier otra cosa.

Quienes se precian de objetivos defienden las técnicas aprendidas, basadas en estudios serios y comprobados, rechazan la posibilidad de ser subjetivos pues las decisiones se basan en los resultados obtenidos, pero al final, cuando el proceso ha terminado, pareciera que no advierten el uso de expresiones tales como: “ese muchacho era el que me gustaba para el puesto”, “desde que la vi supe que era ella quien iba a quedar seleccionada”, “lo que más me agradó fue la manera en que respondió a la entrevista”, expresiones cuyo factor común encierra el bacilo de la subjetividad.

Pero, ¿hay algo de malo en ello?. ¿En aceptar la subjetividad?, no. ¿En ponerla en practica?, puede ser. ¿En negarla?, sí.

Las palabras “recursos humano” “capital humano” y “personal” resultan rebosantes de subjetividad, pues se trata de gente, las personas somos ciento por ciento subjetivas, pues toda nuestra vida está basada en percepciones. Por ejemplo, un niño escoge un puesto en particular en el salón de clases porque le gusta, así como a la primera persona que considera su compañera. Se escoge Ciencias o Humanidades porque atraen o no ciertas materias.

Se toma una carrera universitaria porque se cree que esa es la correcta. Se estudia con afán o con desdén por que existe motivación o no por una clase en particular y, cuando se trabaja, surgen pequeños subgrupos en las oficinas porque algunas personas caen mejor que otras, o simplemente hay más feeling con cierta gente del entorno. Esa es nuestra realidad. Somos subjetivos al escoger, ya sean, amigos, carreras, ropa o parejas y negar eso es negar que somos humanos.

Evidentemente cualquiera que se precie de profesional recurrirá a las técnicas aprendidas para defender su gestión, pues el uso pruebas de conocimiento abstracto, proyectivas, conductuales, etc., cuyos resultados nos proveen de información objetiva acerca de la persona que estamos evaluando para un cargo en particular. Eso es muy cierto.

En realidad lo es, de hecho las pruebas reflejan más de lo que en realidad se puede observar. Pero el problema no radica la aplicación de esos tests para soportar las decisiones en hechos medibles y objetivos, sino en que pareciera olvidarse que la persona que está experimentando el proceso de selección se encuentra sometida a un sin fin de presiones que van desde el simple hecho de estar desempleada, como si fuera poco, hasta el punto de saber que es parte de un sin número de postulantes.

Mas aún, se desconoce su situación económica, social y sentimental, las cuales sin duda afectan el resultado de la evaluación o sencillamente solo muestran el hoy y el ahora de ese candidato. He ahí el dilema de la selección.

Usualmente se poseen más candidatos que vacantes, luego resulta increíble observar la similitud de los niveles que son capaces en alcanzar las personas evaluadas, aún estando bajo presión, y al final, cuando debe surgir la decisión entre aquellos cuyo perfil ha resultado satisfactorio, cuya ponderación muestra, objetivamente hablando, que cubre las exigencias del puesto, es tan común escuchar sentencias como: “creo que debemos contratar a Fulano, me causó buena impresión desde el principio y las pruebas lo corroboran”.

Es un hecho, a la gente se le selecciona utilizando criterios subjetivos soportados en resultados objetivos. La subjetividad resulta, al final del camino, la verdadera razón que motivó a culminar la búsqueda.

Pero ¿y eso que tiene de nuevo? ¡Nada! Absolutamente nada. Se practica a diario, es tan cotidiano que somos completamente incapaces de darnos cuenta de su presencia. Por lo que se trata más bien de aceptar que no es posible ser totalmente objetivos al momento de seleccionar y que no existe ciencia en el mundo que pueda evitarlo.

Una vez aceptada esta premisa es sencillo entender ciertos argumentos del mundo laboral que terminan por inquietar, los cuales son el secreto a grandes voces de la selección. Por ejemplo: Se evalúa la obesidad como un punto contrario a la estética obviando razones biológicas, como problemas de tiroides, genética o psicológicos como la ansiedad causada, en ciertos casos, por la carencia de empleo traducida en el alto consumo de carbohidratos. Se separan planillas de acuerdo a la apariencia física de las fotos adheridas al formulario, como si todos los trabajos dependieran de la belleza.

Se observa la calidad del traje o el vestido del entrevistado obviando el entorno socioeconómico de nuestra sociedad donde el mayor porcentaje de la población es pobre, y además, se observa con aguda visión el nombre de la universidad o institución de donde egresó el candidato sutilmente valorando hasta qué punto son confiables sus credenciales, como si todos los individuos estuvieran en capacidad de realizar estudios es las mejores universidades del país.

Sumado a esas y otras “sutilezas”, se descartan a los candidatos que por cualquier razón han sido despedidos de empleos anteriores o cuya duración en los mismos es escasa.

En el primer caso, pareciera no advertirse que el despido injustificado es la manera en que el patrono le dice al empleado “no tengo razones para despedirte, pero no deseo continuar la relación de trabajo”, sin embargo, parece automático relacionar al despido con incapacidad para ejercer la labor, elemento que dispara una señal de alerta al cerebro sugiriendo descartar al candidato de forma inmediata.

Así mismo ocurre con la duración en los puestos de trabajo, lo que también se convierte en una paradoja, si la persona muestra una extensa permanencia, suele asociarse con un bajo nivel de expectativas, conformismo e incluso poca capacidad para ejercer otros cargos.

Por el contrario, si la persona tiene una corta duración tiende a relacionarse con inestabilidad, miedo a cometer errores, incapacidad de encajar en el grupo, entre otras. Suposiciones basadas en elementos completamente subjetivos pues se ignoran en su totalidad los escenarios que propiciaron una u otra situación.

Cabe preguntar: ¿Ser despedido de una empresa deshabilita la experiencia y los conocimientos de los profesionales? ¿Ser despedido es un indicador inmediato de mediocridad? ¿Es el despido en sí un elemento determinante en la vida profesional? ¿No tiene derecho a otra oportunidad aquel que ha sido despedido? Por otro lado, ¿no tiene derecho el profesional de retirarse de una empresa, independientemente del tiempo, por considerar que no se identifica con ella? ¿Debe obviar el candidato sus experiencias laborales simplemente porque son cortas? ¿Es que acaso la experiencia debe medirse por tiempo y no por resultados?

En todo caso, resulta ser completamente objetivo, la información que se procesa durante la selección viene de fuentes contaminadas con la subjetividad: entrevista, referencia de terceros, apreciaciones y percepciones, supuestos que usualmente se basan en la experiencia para poder ofrecer una respuesta.

La selección debe hacerse basada en resultados concretos, en los méritos propios y demostrados por el candidato, se hace exigible que profundizar en los escenarios que conforman la realidad del candidato entender el manejo de la inteligencia emocional y el pensamiento lógico del aspirante a fin de comprender las decisiones tomadas en el pasado.

La subjetividad juega un papel importante al momento de la selección, obedece a la óptica del entrevistador quien juzgará si puede obviarlos o no. Tal vez si se reconoce la presencia de la subjetividad en el proceso de selección, se administra y se gerencia, se estará abriendo una puerta que nos permita ver más allá de nuestros paradigmas y al final la respuesta la dará realmente el candidato.

 

Félix Oscar Socorro Márquez


El Dr. Socorro es Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Gerencia mención Gestión de Negocios, en los tres casos graduado Cum Lauden. Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas de Telecomunicaciones, Consultoras y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada línea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, entre otros. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia, entre otros. Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos. País de residencia: Venezuela

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Ventajas de usar internet en la selección de personal

March 19, 2011 Leave a comment

Internet es empleado actualmente por muchas empresas españolas en sus procesos de captación y selección de personal por la gran cantidad de ventajas que ofrece sobre los procedimientos tradicionales.

Es cierto que la competitividad de las empresas en los próximos años va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer y retener talento y con su capacidad para aprovechar las nuevas tecnologías en el área de selección.

Dentro de este proceso, el primer paso es la captación y selección de personal, o lo que es lo mismo, encontrar y seleccionar candidatos para un puesto determinado.

Internet es empleado actualmente por muchas empresas españolas en sus procesos de captación y selección de personal por la gran cantidad de ventajas que ofrece sobre los procedimientos tradicionales. Distintos estudios hablan que aproximadamente un 30% de las empresas españolas utiliza Internet para buscar trabajadores. (Fuentes: Infoempleo, TMP Worldwide, Navegalia y CanalCv)

Esta tendencia está en continuo aumento con lo que Internet es y será cada vez más uno de los elementos más importantes en la captación y selección de personal.

A grandes rasgos, las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en:

1. Captación mucho más económica que en medios tradicionales:

Según un estudio de CanalCv, las compañías españolas se gastan una media de 125.000 pesetas para buscar personal a través de Internet, frente a los 2,1 millones de pesetas que invierten en la contratación de personal por medio de ‘headhunters’ y el millón de pesetas que invierte en hacerlo a través de la inserción de anuncios en prensa nacional. Datos aportados por un estudio de IRCO-IESE está en la misma línea que los comentados por CanalCV.

En procesos a nivel internacional, el uso de Internet amplifica más las ventajas ya que el coste de un proceso de selección a nivel internacional empleando medios tradicionales es muchísimo más caro que empleando Internet.

2. Reducir los costes de los procesos de captación y algunos de selección:

La tecnología permite reducir hasta un 75% los costes y un 40% el tiempo invertido en realizar los procesos de selección de personal con relación a los métodos tradicionales (Fuente: Soluziona)

Un proceso de selección es laborioso: definición del puesto, planificación de los medios donde aparecerá y presupuesto asociado, recepción de los candidatos, creación de la base de datos, análisis de los candidatos, cruce de los datos del perfil con el de los candidatos, entrevistas, llamadas o envío de cartas a los candidatos tanto aceptados como rechazados, etc.

Si además el proceso de selección es llevado por un equipo en lugar de por sólo una persona, los problemas se multiplican.

Empleando Internet y una aplicación informática a través del sitio web propio o el de un sitio dedicado al efecto, se simplifican enormemente los procesos ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en el sitio web, éstos se organizan directamente en una base de datos relacional.

Además, se pueden usar otros elementos como preguntas de filtrado, ranking de candidatos.

Luego, en el momento de la selección, esta base de datos también nos permitirá la consulta inmediata de la información y la extracción de los candidatos más interesantes para cada puesto así como la automatización de la respuesta a los candidatos, tanto aceptados como rechazados.

Dentro de este contexto es muy interesante el uso de preguntas de filtrado que nos permitan identificar los perfiles de los candidatos facilitando mucho el proceso e incluso creando “rankings” en función de la adecuación al puesto de distintos parámetros.

Además, toda esta información puede ser compartida por el equipo de selección pudiendo automatizar el proceso y reduciendo los costes de comunicación entre los miembros del equipo.

Estas tareas pueden ser llevadas a cabo por una aplicación desarrollada a medida o, al menos parcialmente, por los Sistemas de Información para el área de Recursos Humanos o el correspondiente módulo de un Sistema de Información ERP.

3. Rapidez del proceso

Debido a la velocidad de las comunicaciones empleando redes de ordenadores (Internet o Intranet) y a la agilidad de algunos de los procesos empleando Internet, se consigue acelerar importantemente el proceso.

Todos los profesionales de este sector saben la importancia de la velocidad ya que en muchas ocasiones, los procesos de captación y selección se demoran más tiempo del deseado con las correspondientes consecuencias negativas tanto en costes como por la pérdida de candidatos interesantes.

4. Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a los potenciales candidatos

Debido a la estructura de los sitios web de empleo e incluso del sitio web corporativo, es posible ofrecer mucha más información para el potencial candidato sobre el puesto de trabajo y de la empresa que lo ofrece.

Algunas grandes empresas permiten que a través de su sitio web, el candidato se ponga directamente en contacto con una persona que ya trabaja en la empresa para preguntarle cualquier cuestión que se considere interesante y de esa manera conocerla “desde dentro”.

5. Posibilidades de gran segmentación introduciendo anuncios en sitios web segmentados

Debido a las posibilidades de comunicación en Internet, se puede publicitar el anuncio en medios con un público muy segmentado, permitiendo así reclutar candidatos mucho más cercanos al perfil que estamos buscando.

Si, por ejemplo, estamos buscando un directivo, podríamos poner un anuncio en un sitio web cuya temática sea la dirección de empresas y los resultados serán mucho mejores que si usamos un medio masivo y con público poco segmentado. Igualmente, si buscamos un cocinero, podemos hacer lo mismo con un sitio dedicado a la hostelería.

Para conseguir lo anteriormente expuesto, existen gran cantidad de sitios web tanto nacionales como internacionales dedicados a poner en contacto a las empresas demandantes y a los candidatos. Algunos ejemplos podrían ser monster.es, jobpilot.com o infojobs.net

El funcionamiento de estos sitios web es el siguiente: disponen de áreas reservadas para las empresas donde éstas colocan sus ofertas. Éstas, o bien son enviadas a una base de datos de potenciales interesados en la oferta, o bien son los candidatos los que la consultan directamente recibiendo la empresa oferente toda la información de los potenciales candidatos.

Además de los sitios web generalistas para la búsqueda de empleo, existen sitios web especializados en sectores o en perfiles en concreto, permitiendo la búsqueda de candidatos muy especializados, bien por sector o bien por puesto de trabajo. Es decir, si por ejemplo, queremos buscar un comercial, existen sitios especializados en la búsqueda de esos puestos. De igual manera, si por ejemplo, queremos buscar una persona para un puesto de marketing o comercial, también hay portales dedicados a este sector en particular, como hotelnetjobs.com.

De todos modos aunque el reclutamiento empleando Internet es una herramienta poderosa también tiene algunos inconvenientes:

* Es principalmente útil para puestos orientados a personas con menos de cinco años de experiencia y técnicos (especialmente interesante relacionados con las Nuevas Tecnologías) siendo desaconsejable para puestos de dirección (ya que se emplean otros medios como los headhunters) así como para perfiles de baja cualificación (por sus dificultades y poco hábito de uso de Internet)

* La cantidad de personas conectadas a Internet no es la totalidad de la población en la actualidad. Esto influirá más o menos en función del puesto a cubrir ya que empleos más cualificados son más fáciles de cubrir debido al perfil de usuarios de Internet. – No todos los usuarios de Internet lo usan para buscar trabajo.

* Queda aún mucho trabajo por hacer para conseguir redefinir los procesos de la empresa en el departamento de recursos humanos así como los sistemas de información para poder aprovechar todas las oportunidades que Internet nos ofrece.

Debido a las grandes ventajas expuestas, hemos visto cómo el uso de internet es muy interesante tanto para la empresa como para el candidato ya que ambos se aprovechan del medio. A la empresa sobre todo le favorecen los menores costes y la rapidez y a los candidatos les favorece sobre todo la inmediatez del medio, el ajuste instantáneo a su perfil y la cantidad de información a la que puede acceder ya que de este modo son ellos mismos los que hacen la primera preselección.

 

Este contenido fue aportado por Marketing – Online y su portal

www.cybersearch.es , de gran ayuda para quien busca ofertas de trabajo en España y Europa y arearh.com

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