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Nuevas formas de trabajo

March 19, 2011 Leave a comment

El boom de Internet y, más allá, el gran desarrollo tecnológico de los 90 ha dejado una huella indeleble en las sociedades modernas, y desde luego, para muchas empresas y profesionales esta influencia está siendo extraordinariamente positiva. la difusión de las nuevas tecnologías tendrá y ya esta teniendo consecuencias significativas para la organización del trabajo y la producción.

Sin duda, la mejora física de la comunicación y así también el acceso a la información relevante es uno de los grandes logros de esto que ya se puede catalogar como auténtica y profunda revolución, en la cual, Internet se está convirtiendo en el eje y medio vertebrador de los nuevos entramados productivos en los países desarrollados.

El trabajo se está volviendo más flexible. Los sistemas electrónicos de información penetran en el mercado laboral y forman redes integradoras. Surgen nuevas estructuras de organización, y el personal adquiere una mayor independencia: pueden decidir con mayor libertad su horario y lugar de trabajo. Hace veinte años, el 14 por ciento de la población activa de Alemania trabajaba con una máquina o instalación manejada por computadora. Actualmente, más del 60 por ciento realiza su trabajo con una computadora – sea en una fábrica, taller, consultorio, oficina o en viaje. Al mismo tiempo, sigue creciendo el sector de la información y servicios; ambas tendencias continuarán en el futuro. En el año 2010, se estima que casi el 70 por ciento de la población activa trabajará en el sector terciario. Para los asalariados, la “informatización” del trabajo significará una mayor libertad de movimiento .Así Aumentan las formas del trabajo, y va desapareciendo la importancia del trabajo industrial convencional. El empleo a tiempo completo, duradero y a largo plazo, ya es algo del pasado. El “proceso de desindustrialización” es el lema del momento. En la década y media pasada, la creciente informatización y la dinámica del sector de servicios han creado nuevas formas de empleo.

La encuesta realizada a principios de este año por el Instituto Americano Pew sobre el impacto que tiene la red en los habitantes norteamericanos confirmó que el uso de Internet se ha consolidado como herramienta de trabajo. Ahí, más del 90% de las empresas utilizan de alguna manera este medio para realizar sus actividades.

El desarrollo de los PDA (Asistentes Personales) y las nuevas aplicaciones disponibles en los teléfonos móviles sobretodo en lo que respecta al uso del correo electrónico, ya no sólo ha incrementado significativamente las posibilidades del teletrabajo, sino que además ha favorecido que un gran número de profesionales den el paso hacia el trabajo a distancia.

En Europa, aunque desde 1994 también lo hace significativamente, no está experimentando un crecimiento tan espectacular, ni mucho menos alcanza parecidas cifras. Gran Bretaña, fiel a sus lazos económicos y sociales con el gigante americano, es el país europeo que más asumido tiene el teletrabajo dentro sus organizaciones. Haciendo caso al antedicho Instituto Americano Pew, el uso de Internet estaría en torno al 86% de las empresas británicas, lo cual contrasta con países como Francia cuyo entramado empresarial sólo alcanza en este aspecto un decepcionante 36%. Finlandia, por otro lado, es el país según la Comisión Europea con mayor cantidad de teletrabajadores en proporción a su población activa, en 1999 se estimó en un 17% . En ese mismo estudio se calculó que 9 millones de personas teletrabajan en la Unión Europea (6%).

Probablemente, y alentado por el ciclo de crisis económica, su número se habrá incrementado ya en al menos 3 millones.

Es importante saber que el concepto de teletrabajo va más allá de ciertos tópicos. La Comisión Europea lo ha definido como cualquier actividad realizada a distancia mediante las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), y que genera un valor económico añadido. Así, el teletrabajo no es sólo trabajar en el domicilio ya que son también teletrabajadores los que lo hacen habitualmente desde un telecentro, o un cibercafé, pero sobretodo hay que contar con un enorme colectivo que crece a un ritmo extraordinario precisamente porque las nuevas tecnologías ahora lo permiten. Nos referimos a aquellos trabajadores que gracias a los dispositivos móviles pueden moverse de un lugar a otro en continuo contacto ya sea con la empresa o con los clientes. Este es el colectivo de profesionales que en Estados Unidos más se ha beneficiado y que ahora parece que va a hacerlo en Europa.

Desde luego un importante factor que juega en contra del teletrabajo es la amenaza de aislamiento en todos los sentidos, ahora que las empresas defienden tanto el trabajo en equipo. Muchos temen que esta forma de vivir y trabajar pueda afectar a las relaciones sociales de las personas implicadas, y lo que es peor, algunos trabajadores piensan que el hecho de estar alejados de los centros de decisión de las empresas puede llevarles a perder peso en la organización, y así, también posibilidades de ascenso. Temen muchos que esta manera de trabajar no tenga el justo reconocimiento. Unido a este aislamiento, también está el peligro de empobrecimiento por la falta de reciclaje, formación y actualización en la orientación profesional.

Por su lado, las empresas piensan que el teletrabajo puede suponer la pérdida de control, y de ese modo, la disminución del rendimiento de sus empleados. Es además para ellas un reto en el sentido de tener que cambiar las estructuras y sus propias organizaciones productivas, con los consiguientes riesgos económicos y sociales que ello supone.

Las nuevas tecnologías y así las nuevas formas de trabajo son una excelente oportunidad para el desarrollo económico y social de las zonas y comarcas menos favorecidas. Es asimismo una oportunidad para que los jóvenes, mujeres, parados de larga duración y discapacitados, todos ellos colectivos que habitualmente encuentran mayores dificultades en el acceso al mercado laboral dispongan de un medio eficaz para ello. Un factor, el de las nuevas tecnologías, que por el contrario puede convertirse en un elemento que incremente la desigualdad y marginación entre diferentes zonas y colectivos si no son tomadas las acciones apropiadas que estimulen el equilibrio.

Los Sindicatos

Los sindicatos juegan un papel fundamental en la determinación de los salarios y en la determinación de las condiciones de trabajo.

Los sindicatos son unas organizaciones concebidas para la defensa de los derechos de los trabajadores frente al poder de los empresarios.

Por lo general, los sindicatos intentan principalmente los siguientes objetivos:

• Negociar con las empresas los salarios, procurando lograr que éstos se sitúen por encima del nivel que se alcanzaría si el mercado funcionase libremente
• Procurar la mejora de las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo.

Estrategias de los sindicatos

Para lograr sus objetivos, en concreto, para procurar elevar el nivel de salarios, los sindicatos han seguido diversas estrategias, entre las que cabe señalar las siguientes:

• Limitación a la entrada en el mercado de trabajo. Los sindicatos tratan de reducir el número de personas que están dispuestas a trabajar con objeto de que suban los salarios.Para conseguir este objetivo los sindicatos promueven diversas iniciativas tales como: reducir la inmigración, retrasar la edad de entrada en el mercado de trabajo y adelantar la jubilación. Así, por ejemplo, en fechas recientes, en España la edad mínima de escolarización ha pasado de 14 a 16 años y la edad de jubilación se ha reducido de 65 a 60 años.
• Elevación de los salarios mediante la negociación colectiva, La negociación colectiva es un mecanismo relativamente reciente con el que los sindicatos han tratado de influir en el salario pagado por los empresarios a los trabajadores. Se fundamenta en el deseo tanto por parte de los sindicatos como de los empresarios de llegar a un acuerdo negociado sobre el salario, en el Gobierno interviene como arbitro o vigilante de la situación. Su objetivo fundamental se suele concretar en incrementos salariales.
• La fijación de un salario mínimo. El establecimiento de un salario mínimo interprofesional se apoya en los deseos de garantizar un mínimo nivel de vida a los trabajadores. Una consecuencia negativa de esta estrategia es que eleva el desempleo, ya que como en todo mercado, cuando el precio es superior al equilibrio, la cantidad que se ofrece es superior a la que se demanda.

Tipos de sindicatos

En cualquier caso cabe señala que , si bien hasta ahora nos hemos referido a los sindicatos como algo homogéneo, en realidad hay al menos dos tipos de sindicatos: los políticos y los propiamente económicos.

Los sindicatos políticos, o de clase, suelen estar ligados a los partidos políticos y , por tanto, sus objetivos no son exclusivamente económicos. El sindicato económico tiene como razón primera la mejora económico social de los afiliados sin tratar de luchar de forma directa por el cambio de la estructura de la sociedad.

El mercado laboral y sus exigencias

La noción abstracta de un “mercado de trabajo” genera variadas imágenes de estructuras, procesos, decisiones y resultados que a veces nos intimidan. Sin embargo, sabemos que existen ciertos procesos clave que debemos dominar para funcionar en él: auto-evaluación, currículums, solicitudes, cartas, investigación, relacionamiento, negociación, etc.

La competencia en el mercado de trabajo “abierto” suele ser dura, especialmente para los trabajos que no requieren de muchas destrezas. Sin embargo, hay muchos puestos con relativamente baja competencia que están disponibles en el mercado de trabajo “reservado”. en el mercado suelen rogar por personas capacitadas para aquellos trabajos que requieren destrezas técnicas avanzadas.

La sociedad nos obliga a ser más receptivos con las posibilidades que ofrece el mercado de trabajo, ha prepararnos lo mejor posible para poder acceder a un más amplio abanico de trabajos, ya que hoy en día no podemos encasillarnos en una sola tarea. En la actualidad al ritmo que va la economía y el mercado de trabajo, es habitual tanto aquí como en el exterior que un empleado cambie 6 ó 7 veces de empleo a lo largo de su vida laboral, hoy en día es normal aceptar algunos trabajos pueden ser incluso en practicas hasta acceder a uno mas estable que luego puede o no variar con el tiempo, es común tanto el cambio de puesto de trabajo como de empresa o incluso de sector.

Los avances en la tecnología y la creciente competencia entre las empresas, han propiciado grandes cambios en la organización del trabajo y en la economía actual, lo cual obliga a las empresas a orientar su producción a las exigencias de los consumidores, a reducir sus costos y producir con calidad.

Esto ha influido en el comportamiento del mercado de trabajo y en la orientación del sistema educativo, obligando a establecer un vínculo entre lo que el mercado de trabajo requiere y la educación que se imparte.

La capacitación también ha evolucionado, ahora se requieren programas modulares que cumplan con estándares basados en competencias y que permitan al trabajador continuar su capacitación a lo largo de la vida.

El ámbito laboral exige que una persona sea competente en su trabajo, es decir que posea competencia laboral y que pueda demostrarla.

En conclusión podemos decir que los principales actores que influyen en la evolución del mercado laboral son:

Empresas, según las diferentes necesidades del puesto de trabajo van a exigir una cualificación determinada. Ejemplos de requisitos y cualificaciones necesarias para acceder a un puesto de trabajo determinado. Es el punto principal básico del mercado de trabajo, ya que en definitiva es este actor el oferente o creador de nuevos puestos, y por lo tanto, los demás actores se verán subyugados a las decisiones o evolución de las exigencias de la empresa

Demandantes de trabajo y los trabajadores potenciales, diferenciando entre personas con formación reglada y profesionales formados con experiencia concreta en un puesto de trabajo, es otro actor principal que dependiente directamente del anterior actor, que es el que marca las pautas o títulos requeridos.

Centros formativos, como universidades, institutos, academias, formaciones en las empresas, necesarios estos últimos por la ineficacia del sistema educativo público para adaptarse a las necesidades laborales. Estos centros formativos son fundamentales para conseguir los títulos necesarios ó cualificaciones para el acceso a un mercado laboral concreto. Ejemplo de escuelas formativa en ella podemos encontrar distintos cursos y masters post grado.

 

Romina P. del Carmen

inasarrobaarnet.com.ar

Diseño de un manual de cargos para la empresa Avila Quimica, S.A. Que facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas

March 19, 2011 Leave a comment

1. Introducción

El presente trabajo permitirá diseñar un manual de cargos para la empresa Ávila Química, S.A., con la finalidad de dotarlos de un manual técnico y práctico que permita reclutar, seleccionar y contratar el personal requerido con las competencias deseadas por la empresa.

La Administración de Recursos Humanos depende de la cultura existente en la organización, así como de la estructura organizacional adoptada. Más aún depende de las características del contexto ambiental, del ramo de negocio de la organización, de las características internas, de sus funciones y procesos y de un sinnúmero de variables importantes.

En esta época de crisis, incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y dificultades de toda especie, la administración de los recursos humanos se torna cada vez más compleja, debido a que muchas organizaciones consideran los recortes implacables de nómina o de los beneficios concedidos a los empleados como la manera más fácil, de reducir costos con efectos inmediatos y visibles.

Una excelente gestión de Recursos Humanos, se basa en la visión futurista de los administradores y su capacidad de manejar los avances tecnológicos y técnicos que han activado una avalancha de cambios, por los que muchas empresas no han sobrevivido y que para poder sobrellevar estos cambios es importante una estructura organizacional sólida y bien definida.

Hoy en día las nuevas tendencias demográficas, sociales, económicas y tecnológicas obligan a cambios en las organizaciones y el personal.

Frente a estas tendencias el papel de la Administración de Recursos Humanos está evolucionando. La función de personal se transformó de un modo específico que incluye cambios en las prestaciones de los empleados, nuevas estructuras de la organización, reestructuración de los escalafones de carrera, la experimentación con nuevos métodos de reclutamiento y una mayor capacitación de los trabajadores para ayudarlos a salir adelante con los nuevos puestos basados en el conocimiento.

El cambio más sorprendente será su progresiva fusión en el desarrollo e implementación de la estrategia corporativa. El plan estratégico de la compañía delinea el curso de acción a seguir para convertirse en el tipo de empresa que quiere ser de acuerdo con sus oportunidades y riesgos externos, y las fuerzas y debilidades internas.

En este contexto de ideas la empresa Ávila Química, S.A. está un proceso de revisión fundamental y un rediseño de sus procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como: costo, calidad, servicio y rapidez. Esto se liga directamente a los puestos diseñados para la organización, ya que ellos son los generadores de los procesos que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia. De hecho, un cargo debe ser diseñado (o rediseñado) dentro de los parámetros del equilibrio que debe existir entre la especialización, los conceptos de productividad, satisfacción, aprendizaje, rotación y objetivos organizaciones.

Ante la situación planteada surge la necesidad de proporcionar a Ávila Química, S.A., un Manual de Cargos que le facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas para una adecuada adaptación e identificación de cada trabajador dentro de la empresa.

En este marco de ideas se realiza esta investigación, en la empresa Avila Química, S.A., que se estructuró en cuatro capítulos presentados a continuación:

El Problema, contiene el planteamiento del problema, los objetivos de la investigación y la justificación del problema.

Marco Teórico, se reseñan los antecedentes de la investigación, los antecedentes de la empresa y seguidamente se presentan las bases teóricas.

Marco Metodológico, se registra el tipo de investigación, la técnica de recolección de datos, los procedimientos para lograr los objetivos, así como las técnicas de análisis utilizadas en el tratamiento de la información.

Manual de Cargos, se presenta el producto de esta investigación: El Manual de cargos de Ávila Química, S.A.

2. El Problema

Planteamiento del Problema

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajo competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los Recursos Humanos como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas.

Las decisiones sobre los Recursos Humanos que toma una empresa determinan su éxito, ya que sea que involucre a los directores ejecutivos o a empleados a nivel operativo. Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable.

Es importante un esfuerzo coordinado de todo el personal para lograr una administración efectiva y para que la organización alcance los objetivos deseados.

Una organización funcional debe estar estructurada por un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. Chiavenato (1999) expone:

El principio básico de esta forma de concebir una organización plantea que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportarán de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. En otras palabras, la formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos está basada en el principio de que los hombres funcionarán efectivamente de acuerdo con tal sistema racional.

La teoría clásica hizo demasiado énfasis en la organización formal; según Taylor y sus discípulos de la investigación científica, la organización debe basarse en la división del trabajo y, por consiguiente, en la especialización del trabajador; según Fayol y sus seguidores de la escuela anatómica, la organización debe preservar su totalidad, su integridad global. (p. 252)

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeñadas por las personas se dio con la administración científica, aspecto en que Taylor fue pionero.

Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que para reclutar y seleccionar al personal apropiado para la empresa, el administrador debe establecer los requisitos y preparar descripciones de los trabajos que cada miembro del equipo deberá realizar.

Para orientar al personal, el administrador debe contar con un manual de cargos, ya que esta herramienta puede ayudar al personal nuevo a familiarizarse con su trabajo y también será útil para relacionar al personal existente con nuevos programas, objetivos y metas de la organización.

Ávila Química, S.A. representa una firma con 30 años de servicio ininterrumpido en Venezuela, representando a empresas líderes mundiales fabricantes de materia prima y productos para la industria química en general. La empresa basa la excelencia de su oferta corporativa en un servicio integral con asistencia e información técnica, precios competitivos y una continua mejora en la gestión y representación de los productos en beneficio de sus clientes, para incrementar, frente a un mercado cambiante, su productividad y sus ganancias. Su misión es proveer productos y servicios de calidad internacional a la industria que satisfagan plenamente las necesidades del cliente y contribuyan al crecimiento y prosperidad de todos los participantes.

A pesar que la calidad única de sus servicios reafirma su presencia en la competitiva comunidad química a lo largo de los años, Avila Química, S.A. no cuenta con un Manual de Cargos que le facilite reclutar y seleccionar adecuadamente su Recurso Humano, las contrataciones se hacen sin conocer realmente que tareas, deberes y responsabilidades tendrá el empleado dentro de la organización y se terminan definiendo a medida que van surgiendo nuevas necesidades en el cargo. Esto hace que la empresa pierda competitividad en el mercado ya subutiliza el talento que posee.

Ante esta irregular situación se plantea la necesidad de diseñar un Manual de Cargos que facilite a Ávila Química, S.A. reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas de manera eficaz y eficiente mejorando aún más su productividad, calidad, rentabilidad y competitividad.

Objetivos

Objetivo General

“Diseñar un Manual de Cargos para la empresa Avila Química, S.A. que facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas.”

Objetivos Específicos

1. Identificar las áreas que conforman la estructura organizativa en Ávila Química, S.A.
2. Identificar y clasificar los lineamientos para el desarrollo de los prespuestos en la areas identificadas en Ávila Química, S.A.

Justificación del Problema

La investigación que se plantea tendrá una importancia de primer orden, ya que dotará a la empresa de una herramienta técnica y moderna, de fácil manejo para la persona responsable de reclutar y seleccionar el personal necesario para cubrir las vacantes dentro de la organización, logrando así los objetivos de la empresa.

A su vez este estudio permitirá revisar y/o estudiar las técnicas y novedades que se utilizan para estructurar las descripciones de cargos y los perfiles con la metodología a seguir.

La Planificación de Recursos Humanos es el proceso de análisis de las necesidades de personal en una organización y el desarrollo de un programa que satisfaga esas necesidades.

Implicará tener un manual de cargos que facilitará el proceso de reclutamiento, selección y contratación, definiendo cual es el perfil mínimo requerido y cual es la descripción detallada de todas las competencias, experiencias, funciones, nivel académico, etc.

Ávila Química es una empresa venezolana que viene operando exitosamente desde 1970, se dedica al negocio de proveer productos químicos y servicios, generalmente en el área química, a la industria venezolana a través de representadas comerciales claves con empresas internacionales de prestigio.

Actualmente cuenta con una nómina de alrededor de 20 personas que funcionan en una estructura organizacional informal. Ella califica como una empresa típica familiar venezolana, que fue fundada y continúa siendo dirigida por su fundador e hijos.

Su motivación al cambio de ser actualmente una organización estructurada informalmente a ser una empresa moderna y estructurada acorde al mercado y sus necesidades justifica esta investigación y se centra en aprovechar una necesaria reestructuración organizacional, que daría paso a una sinseración de cargos contratando al personal clave en todas las áreas de la empresa, así como aclarar el proceso de relevo generacional, para buscar también una mayor eficiencia operacional y hacerse mas competitivos ante un entorno que ofrece oportunidades de negocio que ellos mismos reconocen no estar aprovechando.

El Desarrollo de un Manual de Cargos para el reclutamiento de personal tendrá gran utilidad dentro de la empresa ya que orientará de manera asertiva la búsqueda de la persona adecuada a la hora de tener una vacante o iniciar la búsqueda de un cargo nuevo dentro de la organización, ya que en dichas descripciones se observarán los diferentes factores que influyen en la búsqueda de personal, basándose en el perfil y en las descripciones de cada cargo, por lo tanto servirá para agilizar la captación de personal dentro de la organización, permitirá que cada departamento conozca el personal con el que deberá contar al momento de tener una vacante o de necesitar un cargo nuevo apoyándose en el manual de descripciones de cargos.

3. Marco Teórico

Antecedentes de la Investigación

En este capítulo se describirán por una parte algunas investigaciones realizadas sobre el mismo tópico en Venezuela, y por otra se analizará lo referente a las proposiciones teóricas que sustentan la investigación.

María Montilla y Luz Melis Martínez en el año 1995, en la Universidad Central de Venezuela, presentaron un trabajo de grado el cual llevó por nombre: “ Propuesta de un Manual Descriptivo de Cargos para el Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales de la Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela”.

Se planteó el siguiente problema: La nueva tecnología educativa promueve la idea de modernizar la educación universitaria en sus instituciones, docentes y estudiantes a través de programas de extensión y diseño de los recursos instruccionales de apoyo técnico docente utilizados en las menciones de la carrera de la Educación, especialmente la mención de Tecnología Educativa, así como las Unidades Administrativas de la Escuela de Educación, en las cuales se requiere tanto de personal especializado en el manejo de equipos instruccionales y materiales audiovisuales adecuados a las exigencias actuales de la educación.

La necesidad de darle un nuevo enfoque técnico científico a la educación impulsó la creación del Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales como eje a la expansión de los proyectos de investigación docente y apoyo al estudiante con ciertos objetivos que han visto limitados en su ejecución debido a la carencia de personal que imposibilita el funcionamiento normal de la institución.

Por lo antes descrito se selecciona este tema con el propósito de comenzar a dar solución a este problema, el cual trata de la proposición de un manual. El escogido fue el Manual Descriptivo de Cargos que va a permitir la creación de nuevos cargos que se requieren para la ampliación de la estructura administrativa del Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales.

El objetivo general que plantearon las autoras fue diseñar un Manual de Cargos para el Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales (C.E.R.I) de la Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela y los objetivos específicos:

(a)  Analizar la organización y el funcionamiento del Centro de Experimentación de Recursos Instruccionales.
(b)  Determinar las funciones de cada una de las dependencias que integran la unidad.
(c)  Determinar las funciones del personal que labora en cada entidad.
(d)  Determinar las características de los cargos existentes.
(e)  Determinar las exigencias y los requisitos de cada uno de los cargos a crearse para la Unidad Administrativa.
(f) Elaborar un organigrama ajustado a los nuevos cargos.

Las autoras concluyeron que el manual descriptivo de cargos serviría de apoyo a posteriores manuales que se pudieran elaborar en beneficio del centro, así como guía de orientación para ubicar correctamente a los funcionarios en sus actividades o tareas, clasificar a los empleados en su respectivo puesto, ampliar la estructura administrativa del centro, determinar con exactitud las exigencias adecuadas del aspirante a seleccionar, mejorar el funcionamiento administrativo del centro, y permitir al personal del centro desempeñar eficaz y cabalmente sus respectivas funciones.

En el año 1997, Dalila Prieto y Yamilet Ugueto, en la Universidad Central de Venezuela, presentaron un trabajo de grado que llevó por nombre: “Propuesta de un Manual Descriptivo de Cargos para el Personal del Departamento de Control de estudios de la Escuela de Educación”. Las autoras plantearon el siguiente tema con el propósito de comenzar a dar solución a la necesidad que tiene el departamento de Control de Estudios de la Escuela de Educación, con respecto a un Manual de
Descripción de Cargos del personal.

Este Manual Descriptivo de Cargos, le permitiría al departamento conocer las características, requerimientos y atribuciones que debe cumplir el personal para que de esta forma su labor sea más eficiente.

Dada la importancia que tiene el personal de Control de Estudios, en cuanto al apoyo que les brinda tanto a los estudiantes, como a los docentes en el proceso institucional, este trabajo pretende colaborar en el mejoramiento de sus procesos administrativos. En tal sentido la investigación se orientará a proponer un Manual Descriptivo de Cargos.

El objetivo general establecido por las autoras fue: Diseñar un Manual Descriptivo de Cargos, para el Departamento de Control de Estudios de la Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela.

Los objetivos específicos establecidos por la autora fueron:

(a)  Analizar la organización y el funcionamiento del departamento de Control de Estudios.
(b)  Determinar las funciones del personal que labora en el departamento de Control de estudios.
(c)  Determinar las características de los Cargos Existentes.
(d)  Determinar las exigencias y los requisitos de cada uno de los cargos a crearse en el departamento de Control de Estudios.

Después de haber realizado este proyecto, las autoras propusieron: De acuerdo a las fallas que presenta el personal de este departamento, en cuanto a la especificación de sus funciones, consideramos conveniente la elaboración de un Manual. Descriptivo de Cargos el cual permitirá que se reubiquen los funcionarios en la denominación de cargo correspondiente.

Este instrumento está sujeto a modificaciones de acuerdo a las opiniones de especialistas en la materia.

Pía Landaeta Pederson en el año 1999, en la Universidad Metropolitana, presentó un trabajo de grado el cual llevó por nombre “Análisis de Descripción de Cargos para Facilitar los Procesos de Reclutamiento y Selección y Asegurar una Selección Eficaz de Analistas en la Vicepresidencia de Contaduría en Corp Banca”. Se planteó el siguiente problema: El 19 de Diciembre de 1996, Corp Group adquiere el Banco Consolidado y no es hasta el 27 de Octubre de 1997 que se origina Corp Banca. Como consecuencia de su privatización, la Organización se encuentra redefiniendo su estructura lo cual ha llevado a transformar sus funciones de alguna u otra manera.

El mayor problema que origina la reestructuración es la adaptación a los nuevos procesos y en algunos casos, a nuevas funciones dentro de los cargos como consecuencia de la necesidad, de la homogeneidad en los niveles jerárquicos de la estructura y el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para lograr esto, la Vicepresidencia de Relaciones Industriales, está desarrollando distintos proyectos entre los cuales está el levantamiento de información de descripciones de cargos, como base para otros procesos de recursos humanos como el Reclutamiento y la Selección.

Siendo este el problema, la formulación del problema nos conllevaría a los siguiente: ¿Cómo se relacionan las Descripciones de Cargo (concretamente el Perfil del Cargo) con los procesos de Reclutamiento y Selección?.

Por ende la finalidad de esta pasantía larga es el levantamiento de información para las descripciones de cargo a un número determinado de analistas con el fin de analizar los resultados de la sección (Perfil del Cargo), lo cual es base para otros procesos de recursos humanos, en donde específicamente nos limitaremos al Reclutamiento y Selección hasta la fase que el Perfil del Cargo sea necesario.

El objetivo general establecido por la tutora fue recolectar la información necesaria para describir un cargo con sus responsabilidades y requerimientos, con el fin de analizar la utilidad de la sección del perfil del cargo para su aplicación en los Subsistemas de Reclutamiento y Selección.

Los objetivos específicos establecidos por la autora fueron:

(a)  Conocer el proceso de análisis de cargos.
(b)  Entrevistar a los ocupantes de los cargos de analistas de la Vicepresidencia de Contaduría para su respectiva análisis.
(c)  Realizar el seguimiento para la corrección y validación de las descripciones de cargos, de los analistas de la Vicepresidencia de Contaduría, por parte del personal directivo.
(d)  Determinar las relaciones de las descripciones de cargo, concretamente el Perfil del Cargo, de los analistas de la Vicepresidencia de Contaduría, con los datos recolectados.

Después de haber realizado el proyecto de pasantía larga con el fin de determinar la retroalimentación de las descripciones de cargo, específicamente del Perfil del cargo, en los subsistemas de Reclutamiento y Selección de Corp Banca, las conclusiones a las que llegó la autora fueron:

1. De la muestra seleccionada de analistas junior, semisenior y senior, específicamente lo relacionado con el perfil del cargo, el cual constituye la base del estudio realizado, se puede concluir que las tres primeras variables: Nivel Educativo, Idioma Requerido y Experiencia fueron homogéneas para cada una de los niveles del cargo mencionados anteriormente. Esto a su vez responde a niveles establecidos dentro de la Institución que permiten diferenciar y establecer los requisitos indispensables que debe poseer la persona que opte interna o externamente por el cargo.

2. En cuanto a las tres variables restantes: Conocimientos, Habilidades y Manejo de Equipos, los resultados fueron menos homogéneos. La razón de esto se debe a que, dentro de la Vicepresidencia de Contaduría existen diversas áreas y por consiguiente, estas variables varían de un departamento a otro. Igualmente, el nivel de complejidad o conductas esperadas cambian de acuerdo al nivel del cargo (junior, semisenior y senior). Por ejemplo, un analista junior analizará casos de menor complejidad que un analista semisenior, y este a su vez que un senior. En estos casos, estas capacidades son medidas a través de las pruebas psicotécnicas, en una parte que no involucra el Perfil del Cargo.

3. Los resultados del Perfil del Cargo de los analistas junior, semisenior y senior fueron mayormente homogéneos, exceptuando algunos casos por existir diversas áreas dentro de la Vicepresidencia de contaduría.

4. En Corp Banca el Perfil del Cargo retroalimenta el Reclutamiento tanto internamente (análisis de candidatos pertenecientes a la compañía) como externamente (llamado de personal por medio de la prensa, por ejemplo), definiendo los requisitos necesarios que deberá poseer el aspirante para un cargo determinado. El nivel educativo, idiomas, experiencia, conocimientos, habilidades y manejo de equipos, constituyen la información básica para hacer llamados para el reclutamiento tanto externo como interno (dependiendo del caso). Sólo para cargos muy específicos, cuyos niveles de complejidad así lo requieran pueden apoyarse en otros elementos contenidos en la Descripción de Cargos. Posteriormente, los aspirantes interesados procederán a enviar sus curriculum al departamento de Selección.

5. Sherman Jr. Y Bohlander (1994) explican que para reclutar personal se requiere tener información de los conocimientos, habilidades, educación y experiencia que requiere el cargo. Como se puede ver, la sección del Perfil del Cargo contiene esta información, sirviendo entonces como base para el Reclutamiento tanto interno como externo. Sólo le añadimos a lo expuesto por Sherman Jr. Y Bohlander, los idiomas requeridos y el manejo de equipos.

6. Posteriormente, el Perfil del Cargo retroalimenta a la Selección en Corp Banca de la siguiente manera: Luego de haber revisado los curriculum enviados, se llaman a las personas que cubren los requerimientos del Perfil. Después, se testifica que el Perfil del Cargo y el aspirante sean realmente compatibles, en una primera entrevista con el departamento de Selección. Finalmente el Perfil del Cargo es utilizado para llevar a cabo una parte de las pruebas psicotécnicas. Por ejemplo, con el Perfil de base, se examinan los idiomas (si se requiere), los conocimientos, las habilidades y el manejo de equipos (si es necesario). Es hasta este punto donde el Perfil del Cargo es tomado en cuenta, ya que en la fase posterior correspondiente a la entrevista con el supervisor, esta no es necesaria.

7. Chiavenato (1997) expone que las descripciones de cargo permiten “Determinar el Perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal” (p.252). Es entonces, el Perfil del Cargo específicamente, el cual se encuentra en la Descripción de Cargos, el que contiene la información requerida para una parte del proceso de Selección.

8. En tal sentido se puede comprobar que el Perfil del Cargo de las Descripciones realizadas en Corp Banca, sí retroalimentan los subsistemas de Reclutamiento y Selección.

9. Este proyecto de análisis de cargos en todas las áreas de Corp Banca, revierte gran importancia para la Vicepresidencia de Relaciones Industriales ya que retroalimentan en gran manera a numerosos procesos de la institución en su proceso de reestructuración. En general este proyecto le propicia a Corp Banca el intercambio de ideas entre los supervisores y subordinados ayudándoles a mejorar su conocimiento en cuanto a lo que se espera de cada posición o puesto. Como menciona Howell (1979), cualquier aspecto de recursos humanos depende de la descripción de puestos. Por ejemplo, en el caso de los subsistemas (Reclutamiento y Selección), sin la descripción de cargos no se podría ni reclutar ni seleccionar a los empleados de una manera efectiva.

10. Los conceptos de cargo, puesto, análisis y descripción de cargos se manejan en Corp Banca de la siguiente manera: Los términos cargo y puesto se diferencian como mencionamos anteriormente en el marco teórico, reafirmado por el autor Miner (1977), la cantidad de puestos es el número total de empleados en la Institución y los cargos el título de uno o varios puestos. Por ejemplo, si hay 10 analistas en una organización, entonces existen 10 puestos. El cargo es solamente 1, el de analista. Aún así, en el caso del análisis de los cargos en la Vicepresidencia de Contaduría, si había por ejemplo 3 analistas senior que ejecutaban la misma función, con sólo analizar 1 era suficiente. El análisis es el proceso de compilación de información acerca de los cargos y la descripción de cargos es el escrito final de toda esta recopilación.

11. Como un marco amplio para finalizar este trabajo, se puede decir que las Descripciones de Cargo son la base para un sinnúmero de procesos dentro de la empresa, especialmente para el departamento de recursos humanos. Las Descripciones de Cargo son un aporte invalorable para llevar a cabo exitosamente los objetivos de una empresa. Mas aún, cuando en la actualidad, el personal directivo de las compañías busca cada vez mas la perfección en sus procesos y la superioridad frente a la competencia.

4. Antecedentes de la Empresa

El Sr. Alexis Chacón, fundador y actual Presidente de Ávila Química, S.A. inició sus actividades en este mercado, a mediados de los años 60 como vendedor en Connell Bross Inc., corporación química líder internacional, donde trabajó durante seis años ininterrumpidos en diferentes áreas, esto le dio un profundo crecimiento y experiencia en el ramo y es la base principal de la empresa. Se retira de Connell Bross Inc. y en el año 1970 decide fundar Ávila Química S.A., convirtiéndola en una de las mejores empresas de su clase, con reputación a nivel nacional e internacional.

Debido a su carácter familiar, posteriormente se incorpora a la empresa el Sr. Alejandro Chacón Espinoza, hijo del fundador y actual Gerente General de la misma, quien contaba con varios años de experiencia en diferentes empresas como Petróleos de Venezuela y Monaca (Alimentos), inyectando sangre joven y nuevas ideas que sin duda ayudó al buen desarrollo de los planes de la empresa.

Ávila Química S.A. representa una firma con 30 años de servicios ininterrumpidos, representando a empresas líderes mundiales, fabricantes de materia prima y productos para la industria química. Sin embargo, a través de los años, la actividad de venta local como distribuidores exclusivos se ha venido incrementando. La empresa cubre eficientemente todo el país y las industrias de pinturas, tintas, papel, vidrio, petroquímica, plásticos, detergentes, tenerías, textil, etc. Que se cuentan entre sus principales clientes.

Esta importante cartera de representaciones hace que los clientes vean en Ávila Química, S.A. la solución a muchas de sus necesidades, logrando así llenar un campo escasamente satisfecho en el mercado.

La empresa basa la excelencia de su oferta corporativa en un servicio integral con asistencia e información técnica, precios competitivos y una continua mejora en la gestión y representación de los productos en beneficio de sus clientes, para incrementar, frente a un mercado cambiante, su productividad y sus ganancias.

Ávila Química, S.A. cuenta con profesionales altamente calificados, capaces de detectar rápidamente los problemas y diseñar estrategias innovadoras para afrontarlos. La calidad única de sus servicios se debe al dinámico enfoque hacia las oportunidades y desafíos de los mercados emergentes de la región, y reafirma su presencia en la competitiva comunidad química a lo largo de los años.

El Objeto Social de la compañía es la fabricación directa o indirecta para sí y / u otros de productos o sustancias químicas, la compra, venta y distribución de productos o sustancias químicas, todas las actividades inherentes a la industria química que sean necesarias para el cumplimiento de sus objetos, y cualquiera otra actividad lícita inherente a la consecución de ese objeto.

Su Misión es proveer productos y servicios de calidad internacional a la industria que satisfagan plenamente las necesidades del cliente, y contribuyan al crecimiento y prosperidad de todos los participantes.

Su Visión es consolidar y fortalecer su posición como un canal preferido de suministro de productos y servicios apoyado en recursos humanos altamente calificados y tecnología de punta.

Ávila Química, S.A., es una Sociedad Anónima registrada el 19 de Agosto de 1970, inscrita en el Registro Mercantil II bajo el número 25, Tomo 80-A, en la Circunscripción Judicial del Distrito Federal y Estado Miranda que cuenta con un Capital Social de Ciento Cuarenta Millones de Bolívares (140.000.000,00) totalmente pagado y 100% privado nacional.

5. Bases Teóricas

Estructura Organizacional

Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta el futuro.

La estructura organizacional se divide de la organización. Por lo tanto, Stoner, Freeman y Gilbert (1996) sostienen que “la estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización.” (p.345).

De manera similar, Robbins (1996) expone que “una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.” (p.550)

Una estructura organizacional ideal es aquella que proporciona el máximo de organización e integración de esfuerzos a la vez que estimula la autonomía esencial en las divisiones, departamentos, unidades, etc.

Organización

Quiroga (1999) propone una definición bastante completa de una organización: “Es la función que consiste en buscar los medios que son necesarios poner en práctica para determinar el grado de eficiencia del órgano administrativo, su rentabilidad, así como su facultad de adaptarse al medio ambiente”. (p.11).

Chiavenato (1999) define que “la organización administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado”. (p.245).

Las organizaciones son muy variables, según el grado de su estructuración pueden ser formales e informales.

Yoder (1981) establece que “la organización formal, es la que aparece trazada en los diagramas de organización. Es la estructura formalmente establecida por los administradores, quienes definen las tareas que deben ser ejecutadas y asignan responsabilidades para su ejecución”. (p.116).

Según Chiavenato (1999) “una organización informal es aquella que emerge espontánea entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al desempeñarse en sus cargos.” (p.235).

División del Trabajo

Un objetivo importante de la organización es el de lograr efectividad a través de la división del trabajo. Por lo tanto. La división del trabajo para Stoner, Freeman y Gilbert (1996) “es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.” (p.347).
Para Quiroga (1999) “la división del trabajo es un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las personas y las unidades orgánicas de una organización.” (p.181).

La sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus miembros.

Una vez que se han identificado y dividido las tareas individuales, es necesario combinarlas en grupos. Esto se lleva a cabo mediante el proceso que se conoce con el nombre de departamentalización, que “es agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica.” [1]

Jerarquización

Aunque la departamentalización sirve como base para agrupar los trabajos, sigue existiendo la necesidad de determinar como se incluirán estos en cada grupo. La vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.

Chiavenato (1999) define que “jerarquizar es una manera de clasificar las cosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad. Cuanto más se utilice la Jerarquización en el proceso decisorio, serán menos las alternativas de solución diferentes.” (p.38).

La base para las descripciones de puestos se encuentra en la división y en la departamentalización del trabajo. Si se identifican funciones para cada persona, la organización facilitará el dominio de las operaciones y obtendrá a menudo una eficiencia mayor.

Gestión de los Recursos Humanos

La Gestión de Recursos Humanos comprende las actividades encaminadas a obtener y coordinar los recursos humanos de una organización.

La consideración del recurso Humano como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de dicho recurso al proceso de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los recursos humanos que posee. Por tanto, la empresa necesita conocer cuales son las fuerzas y debilidades en términos de su recurso humano, para en base a dicha información decidir los cursos de acción que son posibles.

Importancia de la Gestión de Recursos Humanos

La década de los años 90 ha marcado huellas significativas de cambio en los departamentos de recursos humanos. Ha sido testigo de ciertas tendencias que tendrán repercusiones en las empresas. La gran competitividad y fluctuaciones del entorno económico actual, la rápida evolución de la mano de obra, la mayor diversidad de la fuerza laboral son algunas de las cuestiones que se han traducido en aportaciones críticas del departamento de recursos humanos para el éxito de la organización. Para que las organizaciones no sólo se limiten a sobrevivir, sino que tengan éxito durante la próxima década, los departamentos de recursos humanos tendrán que hacer frente a esta difícil tarea con empuje y dinamismo.

Por consiguiente, la creciente importancia de los recursos humanos se debe a varias tendencias y crisis de la sociedad en general, y del mundo laboral en particular. A esto se añade el reconocimiento de que la gestión de los recursos humanos puede influir de manera importante en los objetivos de la organización. Con vista a bosquejar los acontecimientos principales que han influido en la creciente importancia de la gestión de los recursos humanos, Dolan, Schuler y Valle, (1999) han determinado seis tendencias y crisis fundamentales:

(a) Aumento de la competencia; (b) Los costos y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos; (c) La crisis de productividad; (d) El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demográficos y educacionales; (e) Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo; y (f) Las tendencias para la próxima década. (p.12).

Definición de Cargo

Según Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1990) definen un cargo como:

Una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización. (p.79).

Bryan Livy citado por Chiavenato (1990) “define un cargo como la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.” (p.46).

Descripción de Cargos

Según Chiavenato (1999) la descripción del cargo es:

Un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (como lo hace), los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende. (p.331).

Análisis de Cargos

Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

El análisis de cargos pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propósito de compararlos.

Chiavenato (1990) define el análisis de cargos como “el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño.” (p.276)

Estructura del Análisis de Cargos

La estructura del análisis de cargos se refiere a cuatro aspectos o factores de especificaciones, que comprenden:

(a)  Requisitos intelectuales que debe poseer el empleado para desempeñar el cargo de manera adecuada.
(b)  Requisitos físicos, se refieren al esfuerzo físico y mental que necesita el empleado.
(c)  Responsabilidades implícitas, tienen que ver con las responsabilidades por la supervisión de subordinados, material, herramientas o equipos que utilizan.
(d)  Condiciones de trabajo, se refieren a las condiciones ambientales y riesgos a los que se expone el empleado que puedan condicionar su productividad y rendimiento en sus funciones.

Modelos Teóricos de Descripción de Cargos

Existen diferentes modelos teóricos para la descripción de cargos, a pesar de que los autores consultados coinciden en que no hay un formato estándar ya que pueden variar en forma considerable de una organización a otra.

Según Chiavenato (1999) la descripción y análisis de cargos abarca los siguientes aspectos:

(a) Intrínsecos: Nombre del cargo, posición del cargo en el organigrama (nivel del cargo, subordinación, supervisión y comunicaciones colaterales) y contenido del cargo (tareas o funciones diarias, semanales, mensuales anuales y esporádicas).
(b) Extrínsecos: Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia, iniciativa y aptitudes necesarias), requisitos físicos (esfuerzo físico, concentración y constitución física), responsabilidades implícitas 8por supervisión de personal, materiales y equipos, métodos y procesos, dinero, títulos, valores o documentos, información confidencial y seguridad de terceros) y condiciones de trabajo (ambiente de trabajo y riesgos inherentes). (p.333).

Según Flippo (1983) el proceso de análisis y descripción de empleos, abarca básicamente la siguiente información de los hechos existentes y pertinentes al empleo:

(a) Identificación del trabajo.
(b) Resumen del trabajo.
(c) Deberes a ser desarrollados.
(d) Supervisión dada y recibida.
(e) Relación con otros empleos.
(f) Máquinas, herramientas y otros materiales.
(g) Condiciones de trabajo.
(h) Definición de los términos más usuales.
(i) Comentarios adicionales que tienden a clarificar las categorías antes mencionadas. (p.94).

Chruden y Sherman dividen la información en dos categorías:

(a) Descripción del puesto: Identificación (esta sección mediante el título del puesto y otros datos de identificación ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización), resumen (esta sección, que a veces recibe el nombre de descripción genérica, sirve para proporcionar un resumen que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ese con los demás puestos) y deberes (los deberes y responsabilidades principales del puesto son cubiertos por declaraciones breves que indican: lo que hace el trabajador, como lo hace y por que lo hace.
(b) Especificación del puesto: Requerimientos y habilidades (requerimientos educacionales, experiencia, conocimientos específicos, personalidad, responsabilidad y habilidad manual) y requerimientos físicos (esfuerzo físico, condiciones de trabajo y riesgos ocupacionales. (p.48).

Reclutamiento y Selección de Personal

Una vez que se han definido los puestos en la organización, se debe planificar las vacantes para el puesto y decidir como serán cubiertas. Seguidamente se debe desarrollar un directorio de los candidatos calificados para los puestos, candidatos que tengan las aptitudes y capacidades para desempeñarlos satisfactoriamente.

Chiavenato (1999) expone una definición bastante completa de reclutamiento:

Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. (p.208).

Una de las tareas gerenciales más importantes en cuanto a la selección de personal, es encontrar a la persona correcta para el puesto indicado y contratarla.

La selección de personal es importante por tres razones. Primero, el desempeño del gerente dependerá, en parte, del desempeño de los empleados. Segundo, una selección eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y contratar empleados. Tercero, una buena selección es importante debido a las implicaciones legales de hacerla de manera negligente.

El éxito final de una organización laboral depende de sus empleados, entonces la tarea de la selección inicial es uno de los procesos de toma de decisiones más importantes de las que se deben encargar los empleadores. La esencia de la tarea es examinar las cualidades de las personas sobre quienes no se tiene un conocimiento personal y seleccionar a los que parezcan ser potencialmente adecuados para obtener el empleo dentro de la organización.

Los métodos fallidos de selección, que no son reconocidos, se multiplican y pueden producir un incalculable desperdicio de tiempo, esfuerzos, dinero y otros recursos al tratar inútilmente de remediar los síntomas en vez de las causas. La organización, entonces, puede fracasar en lograra sus objetivos; los empleados pueden sufrir gran variedad de formas de mala administración; la comunicación puede ser inadecuada; podría haber conflictos y moral baja; ausentismo; los cambios y la enfermedad pueden aumentar y conducir a pérdidas de empleados ya capacitados y, en consecuencia, a repetición en el adiestramiento y reclutamiento de nuevos empleados.

Políticas de Reclutamiento y Selección

Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la cultura organizacional.

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.

En cuanto a las políticas de reclutamiento y selección, Chiavenato (1999) establece:

Cada organización pone en práctica la política que más convenga a su filosofía y a sus necesidades, él sugiere que estas políticas deben abarcar los siguientes aspectos:

(a) Donde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organización), como y en que condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para entrar en el mercado de los recursos humanos) los recursos humanos que la organización requiera.
(b) Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para la admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos que existe en la organización.
(c) Como integrara con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización. (p.118).

Definición de Manual

Quiroga (1999) define que “un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo.” (p.161).

Definición de Manual de Cargos

Un manual de cargos es aquel que expone con detalle la descripción de los cargos y la relación existente entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los integrantes de la empresa.

Objetivos de un Manual de Cargos

El Manual de Cargos permite alcanzar los siguientes objetivos:

(a)  Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
(b)  Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
(c)  Servir de base en la calificación de méritos y la evaluación de puestos.
(d)  Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
(e)  Propiciar la uniformidad en el trabajo.
(f) Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
(g) Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las distintas unidades.
(h) Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.

6. Marco Metodológico

Tipo de Investigación

El tipo de investigación que regirá esta tesis de grado será el de Proyecto Factible. Al respecto el Manual de Trabajos de Grado de Maestría y Tesis Doctorales de la Universidad Experimental Pedagógica Experimental libertador (1990) define esta investigación como:

La elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico, para satisfacer necesidades de una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una investigación de campo, o en una investigación tipo documental; y puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. (p. 7).

Los objetivos planteados en el estudio permiten desarrollar un manual de descripción de cargos respondiendo al análisis que se le hiciera a los problemas planteados por Ávila Química, S.A.

Técnicas de Recolección de Datos

Las técnicas que se utilizaron para obtener la información de cada unidad en función de los objetivos de la investigación fueron:

La Observación

Mediante la observación directa se logró reconocer datos de interés para la investigación, por conductas y procedimientos repetidos y empíricos, anotando las mismas respuestas. Se logró tener una mejor idea sobre las tareas realizadas por cada persona, las condiciones y el área donde se desempeña el trabajo.

El Fichaje

Mediante la utilización de la ficha como instrumento se logró la extracción de aspectos de interés para la investigación, ordenando y clasificando los datos a estudiar, previa consulta de textos especializados y otras investigaciones en el área, recopilando formatos, etc.

Procedimientos para lograr los Objetivos

Objetivo 1: Identificar las áreas que conforman la estructura organizativa en Ávila Química, S.A. y sus necesidades.
Para identificar las áreas que conforman la estructura organizativa en Ávila Química, S.A. y sus necesidades, se revisó y actualizó el organigrama de la empresa identificando claramente los diferentes niveles jerárquicos y la relación supervisor – subordinado de cada una de las gerencias.

Objetivo 2: Identificar y clasificar las necesidades de cada cargo en Ávila Química, S.A.
Para Identificar y clasificar las necesidades de cada cargo en Ávila Química, S.A., se analizó la información recopilada mediante las técnicas de observación y fichaje sobre la estructura organizativa, posteriormente se procedió a elaborar las necesidades de 20 cargos diferentes que rigen el manual.

Objetivo 3: Establecer las tareas y responsabilidades de cada una de las áreas de Ávila Química, S.A.
Para establecer las tareas y responsabilidades de cada una de las áreas de Ávila Química, S.A., después de haber identificado las necesidades de los cargos requeridos para el funcionamiento eficaz de la empresa, en cada cargo se delimitaron y definieron claramente todos las tareas y responsabilidades de cada empleado, para que estos supieran claramente cuáles son sus deberes con la empresa.

Objetivo 4: Garantizar que el cargo sea ocupado por la persona con las competencias mínimas requeridas para lograr los objetivos de Ávila Química, S.A.

Para garantizar que el cargo sea ocupado por la persona con las competencias mínimas requeridas para lograr los objetivos de Ávila Química, S.A., es necesario que la empresa logre poner en practica este Manual de Descripción de Cargos, en virtud de que las autoras están seguras que si así lo hacen, lograran contratar el personal adecuado con los requisitos necesarios para el cargo identificado.

Objetivo 5: Facilitar el proceso de selección, reclutamiento y contratación de recursos humanos en Ávila Química, S.A.
Para facilitar el proceso de selección, reclutamiento y contratación de recursos humanos en Ávila Química, S.A., se elaboraron las descripciones de los cargos acordes a las necesidades de la empresa revisando las nuevas técnicas en el desarrollo de descripciones de cargos de acuerdo a las experiencias de otras empresas.

Análisis e Interpretación de Datos
Los datos fueron analizados luego de haberse estudiado y revisado la información recopilada.
La información obtenida fue clasificada manualmente, los datos obtenidos se presentaran en el manual de descripción de cargos y en los objetivos que se deben alcanzar por el mismo.

7. Manual De Cargos Para Avila Química, S.A.

Propuesta del Manual

Después de analizar la problemática de Ávila Química, S.A. en cuanto al proceso de contratación de personal se pudo observar que las mismas se hacen sin tener ningún criterio, sin conocer realmente que tareas, deberes y responsabilidades tendrá el empleado dentro de la organización. Con el propósito de solventar esta situación se propone diseñar un Manual de Cargos que permita a la empresa reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas para cumplir eficazmente los objetivos de la organización.

Objetivos del Manual

1. Fijar los lineamientos básicos para la elaboración de la Descripción y Perfil de Cargos que posee Ávila Química, S.A.
2. Enumerar cada una de las tareas, funciones y/o actividades implicadas en cada cargo.
3. Establecer los requisitos necesarios para desempeñar cada uno de los cargos.
4. Proporcionar a los niveles gerenciales un patrón de medida uniforme, para asegurar un alto grado de objetividad en el reclutamiento y selección de personal.
5. Dotar a Ávila Química, S.A. de una herramienta técnica que recopile todos los cargos vigentes en la empresa.

Justificación del Manual

La elaboración del Manual de Cargos será de gran utilidad dentro de la empresa para el proceso de reclutamiento y selección de personal, ya que orientara acertadamente en la búsqueda de la persona con el perfil adecuado para cada cargo.

Ventajas del Manual

(a) Facilita el proceso de reclutamiento y selección de personal.
(b) Precisa las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades
(c) Evita duplicaciones y detecta omisiones.
(d) Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.

Alcance del Manual
Aplica a todos los cargos existentes en la empresa.

Procedimiento para la Codificación de Cargos
Se codificó la descripción y perfil de cargo según la Estructura Organizativa de la siguiente manera:

MDC-XXXX
MDC = Manual de Descripción de Cargos
XXXX = Código Numérico

Código Numérico Gerencia – Departamento
1000 Gerencia General
1010 Gerencia de Finanzas
1020 Gerencia de Ventas
1030 Gerencia de Mercadeo

Salvedades del Manual

Las autoras de esta investigación presentan las siguientes salvedades de acuerdo a las exigencias de la empresa:

(a)  El encabezado de las paginas debe llevar el logo de la empresa con los colores que la identifican, titulo del manual y el recuadro que identifique a las personas encargadas de su elaboración y revisión.
(b)  El contenido del manual debe estar dividido en dos columnas, ubicando los títulos en la columna izquierda y substitutos y contenido de los mismos en la columna derecha.
(c)  Cada departamento debe estar separado por una portada que lo identifique y diferencie de los demás departamentos.
(d)  Las funciones deben estar enumeradas en orden aleatorio.

Autores:  T.S.U. Barbara Esparza Jurado Edad: 28
T.S.U. Patricia Vasquez Caballero Edad: 30
Tutor: Lic. Kiancy Pérez De Orjuela
Año:      2001

(Tesis presentada como requisito parcial para optar el grado de Tecnico Superior Universitario en Administracion Mencion Gerencia)

Titulo sugerido:

Diseño de un manual de cargos para la empresa Avila Quimica, S.A. que facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias minimas requeridas

Resumen

Debido a la importancia que tiene una buena planificación de recursos humanos dentro de una organización y en vista de que la empresa Avila Química, S.A. no tiene ningún tipo de lineamiento para llevar a cabo la contratación de personal se planteó la necesidad de elaborar un Manual de Cargos que facilite reclutar y seleccionar los candidatos con las competencias mínimas requeridas para cumplir eficazmente con los objetivos de la organización.

La metodología adoptada se inició al analizar los datos recopilados. A través de la observación directa se logró tener una clara idea sobre las tareas realizadas por cada persona, las condiciones y el área donde se desempeña el trabajo, posteriormente a través del fichaje se ordenaron y clasificaron los datos recopilados, los cuales se presentaron en el manual de descripción de cargos y en los objetivos que se deben alcanzar por el mismo.

Después de culminar esta investigación se pudo llegar a la conclusión de que es muy importante que la empresa logre poner en práctica este Manual de Descripción de Cargos ya que esta herramienta permitirá dar respuesta a la problemática de Avila Química, S.A. en cuanto al proceso de reclutamiento y contratación de su recurso humano.

[1] Stoner, James – Freeman, Edward – Gilbert, Daniel. Administración. Sexta Edición. México, Prentice Hall hispanoamericana, S.A., 1996, página 348.

 

Bárbara Esparza Jurado, Patricia Vásquez Caballero

barbaraesparzaARROBAtutopia.com

Características del manual de organizaciones y regulaciones internas y procedimiento para su confección y empleo

March 19, 2011 Leave a comment

Resumen

Las regulaciones son parte de la vida diaria debido a múltiples razones, entre las que se encuentran, alcanzar seguridad y contribuir a elevar la calidad de vida.

En el caso de las organizaciones empresariales, las normas, procedimientos y otros documentos reguladores, contribuyen a realzar la capacidad de lograr y cuantificar las mejoras en su funcionamiento, por lo que se aplican a todos los tipos de entidad, forman parte de la política estratégica y su diseño abarca condiciones geográficas, culturales y sociales diversas, brindando cobertura total a todas las áreas de la entidad, ya que su ausencia puede crear vacíos que constituyan una oportunidad para los competidores.

Lo antes expuesto evidencia la importancia del tema y la necesidad de poner en práctica un Manual de Organización y Regulaciones Internas, proceso que consta de cuatro fases: concepción a partir de las características de la institución; definición del formato de los diferentes documentos que lo constituyen para garantizar la uniformidad, coherencia y comprensión de sus contenidos; establecimiento de los procesos que participan en la actualización del mismo y, finalmente, la elaboración y modificación de los documentos que lo componen cada vez que sea necesario.

Tomando en cuenta que en los aspectos antes mencionados se pone de manifiesto el gran impacto en la empresa moderna y la amplitud del tema, en el presente trabajo se propone y analiza un método para la concepción y puesta en práctica de un Manual de Organización y Regulaciones Internas, el cual para su mejor comprensión se dividió en las tres secciones siguientes: propuesta de estructura del Manual de Organización y Regulaciones Internas, a partir de los principios que rigen esta actividad, que incluye un conjunto de divisiones funcionales básicas aplicables a cualquier tipo de organización; formato para la elaboración de los documentos básicos que componen un Manual de Organización (Normas, Procedimientos, Recomendaciones y Directivas) que garantiza el cumplimiento de los requisitos que deben satisfacer este tipo de documentos y finalmente los procesos asociados a la actualización y modificación del mismo, respectivamente.

Introducción

Las normas, los procedimientos, las recomendaciones y las directivas son parte de la vida diaria debido a múltiples razones: abren canales de comunicación y comercio; promueven el conocimiento de productos y tecnologías; aseguran la compatibilidad; facilitan la producción a escala masiva y constituyen la forma más importante de alcanzar seguridad y calidad de vida.

En el caso de las organizaciones, las regulaciones contribuyen a realzar la capacidad de éstas de lograr y cuantificar las mejoras en su funcionamiento, por lo cual se aplican a cualquier tipo de institución, forman parte de su estrategia de desarrollo y su diseño abarca condiciones geográficas, culturales y sociales diversas, brindando cobertura total a todas las áreas de la entidad, ya que su ausencia puede crear vacíos que constituyan una oportunidad para los competidores.

En términos prácticos, el empleo de un sistema de regulaciones que abarque el universo de actividades realizadas en la entidad beneficia a toda la empresa, debido a que:

a) Legalmente contribuye a evitar la imposición de multas y sanciones; demandas y costos judiciales al reducir los riesgos de incumplimiento de la legislación vigente, así como ordena y facilita el cumplimiento de las obligaciones formales y materiales exigidas por ésta.
b) Contribuye a realizar un empleo más eficiente de los recursos financieros y humanos, con lo cual se reducen los costos.
c) Incrementa la confianza de los clientes y proveedores, por lo que constituye una vía para el aumento de la cuota de mercado, al mejorar la imagen comercial de la entidad.

Otro aspecto relacionado con las Regulaciones Internas es su carácter dinámico, que requiere de la introducción de cambios en el modo llevar a cabo las operaciones, la introducción de nuevas tecnologías o modificaciones de cualquier tipo en la entidad.

Lo antes señalado evidencia que las Regulaciones Internas pueden quedar obsoletas o requerir de modificaciones, para garantizar el adecuado desempeño de la organización en las nuevas condiciones imperantes, como resultado de lo cual con el transcurso del tiempo puede resultar conveniente sustituir una o varias regulaciones existentes por una totalmente nueva u otra que recoja todas las modificaciones aprobadas vigentes de una manera coherente con un enfoque de sistema.

Tomando en cuenta las características que reviste la puesta en práctica de un sistema empresarial de regulaciones, en la siguiente sección se relacionan los elementos indispensables que deben considerarse en el proceso de concepción de un Manual de Organización y Regulaciones Internas, en lo sucesivo Manual, independientemente del tipo de actividad y misión de la misma.

Sección I. Concepción general

I.1 Principios para la elaboración del Manual de Organización y Regulaciones Internas

Como se ha expresado, las Regulaciones Internas tienen entre sus objetivos el de facilitar el adecuado desempeño de la entidad cumpliendo con los Principios de Control Interno y de Contabilidad Generalmente Aceptados. Para alcanzar este objetivo, la elaboración del Manual debe cumplir, como mínimo, con los principios siguientes:

─ Sustituir el enfoque de un «Manual de Normas y Procedimientos» por el de «Manual de Organización y Regulaciones Internas», que integra en un único mecanismo todos los tipos de Regulaciones y el análisis de la estructura y funciones de la entidad, lo que facilita la coherencia del sistema en su conjunto y contribuye a disminuir el tiempo de detección de fallas organizacionales.
─ Abordar en cada documento de manera concisa un aspecto concreto de un tema, con una redacción que no conduzca a interpretaciones ambiguas, así como una forma de presentación que garantice la rápida comprensión por parte de todos los destinatarios.
─ No ser contradictorio en ninguna de sus propuestas, ni con las regulaciones de carácter estatal o internacional vigentes, lo que demanda de la existencia de un supervisor a nivel de la entidad que se encargue de velar por el cumplimiento de este aspecto.
─ Definir claramente el destino y alcance de cada uno de los tipos de regulaciones autorizadas.
─ Permitir el acceso a la información disponible de forma rápida, lo cual se puede obtener mediante una adecuada división del Manual en Subsistemas, donde se agrupen las regulaciones asociadas a un tema o aspecto específico.
─ Garantizar el sistemático y pleno acceso de todos los miembros de la organización a esta información.
─ Establecer el formato de cada tipo de regulación utilizada en el Manual.
─ Definir los procesos asociados a la actualización y preservación del Manual.
─ Evitar, siempre que sea posible la recursividad, entendida como la utilización en el texto de reiteradas referencias a otros documentos. Si es necesario, se deben incorporar en el nuevo documento lo ya aprobado, siempre que se logre un adecuado balance que garantice que la nueva regulación constituya el centro y no se convierta en una recopilación de aspectos regulados vigentes.
─ El Manual debe constituir una herramienta de capacitación de la empresa, por lo cual debe ser didáctico. Para alcanzar este objetivo puede establecerse en los diferentes tipos de regulaciones una sección de definiciones, que recoja el significado de los términos utilizados, así como una de Aspectos Generales donde se describan brevemente los fundamentos teóricos que sustentan el objeto de regulación abordado en el documento, de manera que despierte el interés por su lectura.
─ Siempre que sea posible utilizar esquemas tales como diagramas de flujo, árboles de decisión, etc, ya que facilitan la interpretación de lo regulado al mismo tiempo que permite identificar a través de su inspección posibles inconsistencias. El empleo de esta herramienta puede requerir de un entrenamiento previo de todo el personal a nivel de la organización, no obstante lo cual las ventajas de su empleo compensan ampliamente este esfuerzo inicial.

Una vez establecidos los principios básicos para la elaboración del Manual, es posible acometer su concepción, para lo cual puede utilizarse la secuencia propuesta en este trabajo, que se describe en detalles a continuación.

I.2 Secuencia para la concepción del Manual de Organización y Regulaciones Internas

El proceso de concepción del Manual consta de los cuatro pasos que se indican a continuación, en tanto las acciones requeridas para llevarlo a la práctica se detallan en los apartados siguientes.

─ Si en la entidad ya existen diversos tipos de regulaciones, agrupadas o no en un Manual, se debe realizar un análisis de lo regulado hasta el presente para definir qué y cómo se integra a la nueva versión, así como los aspectos que deben ser derogados.
─ Definición de los tipos de Regulaciones Internas que se van a utilizar y su alcance.
─ Establecer la organización interna (subsistemas) del Manual de manera que responda a la misión y actividad que realiza la entidad.
─ Caracterización de los procesos asociados a la elaboración, modificación y derogación de Regulaciones vigentes y modificaciones estructurales.

I.2.1 Definición de los Tipos de Regulaciones Internas

Las necesidades de diferentes tipos de documentos rectores de la actividad desarrollada por una entidad y su alcance pueden variar en dependencia de la misión de la misma, no obstante lo cual existen cuatro tipos de regulaciones de carácter interno que resultan indispensables para todo tipo de organización:

─ Normas. Es un lenguaje común que facilita el flujo de bienes y servicios entre el comprador y el vendedor a nivel del mercado, o entre clientes internos en el marco de la organización, que contribuye a mantener el estado general de satisfacción alcanzado.

─ Procedimientos. Es la forma específica de llevar a cabo una actividad o proceso y, por tanto, es un documento que describe la realización de una actividad repetitiva de acuerdo con una sistemática preestablecida y una guía normalizada de actuación, con la finalidad de realizarla adecuadamente y garantizar la continuidad en el desempeño de la empresa aún con la ocurrencia de cambios en la composición de los Recursos Humanos.

─ Recomendaciones. Normas o Procedimientos que no son de obligatorio cumplimiento, debido a falta de consenso para su aprobación en alguna de las categorías anteriores o a que se encuentran sometidos a evaluación práctica, pero cuyo empleo facilita la estandarización en el desempeño de la entidad.

─ Directivas. Es un documento de carácter temporal con una extensión no mayor de tres cuartillas (sin incluir los anexos) en el cual se establecen indicadores de cualquier tipo o informaciones complementarias a las normas y procedimientos que están asociadas a un periodo de tiempo, como puede ser una rebaja de precio, etc.

I.2.2 Definición de los Subsistemas en el Manual de Organización y Regulaciones Internas

La forma más comprensible y sencilla para que los usuarios puedan acceder a la información contenida en un Manual, que a su vez facilita su traslado al formato de hipertexto (html) para su instalación en una red de computadoras, es establecer una organización jerárquica basada en subsistemas funcionales que respondan a la estructura, subordinación, misión y actividades que desarrolla la entidad objeto de estandarización.

Atendiendo a lo anterior, una forma útil y cómoda de segmentar (secciones o subsistemas) el Manual es atendiendo al tipo de actividad, agrupadas, como mínimo, en las cuatro secciones que se indican en las tablas 1 a la 4.

I.3 Contenido de las Regulaciones Internas

Una vez establecidos los documentos y subsistemas que debe disponer el Manual, el siguiente paso en su concepción es definir la estructura de los contenidos, una propuesta de la cual se describe a continuación.

I.3.1 Normas, Procedimientos y Recomendaciones

Constan de las siguientes partes:

a) Objetivo: Breve descripción de la razón de ser del documento.
b) Alcance: Límite de aplicación del documento sobre las actividades reseñadas en el objetivo.
c) Destino: Indica las personas cuyo trabajo es objeto de regulación en el documento y que, por tanto, deben conocer al detalle su contenido.
d) Acceso: Establece si el contenido es restringido o público.
e) Referencias: Se relacionan todos los documentos que fueron analizados o consultados para la elaboración de la Regulación.
f) Aspectos generales: Definiciones, criterios generales, consideraciones de ámbito global y referencias al reglamento, normas y documentos, tanto internos como externos, que se han de tener en cuenta en el desarrollo y aplicación de la norma o procedimiento.
g) Responsabilidades: Descripción de responsabilidades derivadas de las funciones descritas en la norma o procedimiento. Así mismo se indicarán los responsables de elaborar, revisar, aprobar y distribuir el documento de acuerdo con las directrices establecidas y elaborar el diagrama de flujo correspondiente a la actividad regulada.
h) Desarrollo: Consiste en la descripción de las actividades incluidas en el objetivo y constituye el cuerpo central del documento.
i) Documentación complementaria: Se citan, cuando proceda, los documentos aplicables que amplíen, complementen o desarrollen la información contenida en el documento.
j) Registros: Se citan, cuando proceda, los documentos que presentan los resultados obtenidos o que proporcionan evidencias de las actividades desempeñadas.
k) Elaboradores: Recoge en una tabla el nombre, cargo y firma de los participantes directos en la elaboración del Borrador del documento.
l) Anexos: Reproducción de los formatos, documentos u otros suplementos que sean aclaratorios, tales como: gráficos, diagramas de cualquier tipo (incluye los flujos, árboles de decisión y otros que no resulten imprescindibles para la comprensión de la explicación brindada pero que esclarecen el contenido recogido en el texto). Igualmente en este apartado se recoge el diagrama de flujo de los pasos indicados para llevar a cabo el procedimiento en los casos en que sean necesarios. Los Anexos se referencian en el texto según aparecen, comenzado con la letra A mayúscula y se relacionan en ese propio orden en este apartado.

I.3.2 Directivas

Los directivas constan de las siguientes partes:

a) Asunto: Es un título que identifica de manera clara y concisa el tema que regula.
b) Introducción: Recoge las razones, objetivo y base legal del tema regulado, así como el documento objeto de modificación.
c) Contenido: A continuación de la introducción se redactarán los acápites que contiene, en esencia metodológicos, numerándolos consecutivamente con números arábigos.
d) Anexos: Tienen el mismo contenido referido en el apartado anterior.

I.3.3 Modificaciones

Las modificaciones constan de las siguientes partes:

a) Asunto: Es un título que identifica de manera clara y concisa el tema que regula.
b) Introducción: Recoge las razones, objetivo y base legal del tema regulado.
c) Contenido: A partir de la introducción se redactarán los acápites que contiene, atendiendo a una de las siguientes categorías: supresión de un texto vigente; adición de un texto al existente; copia de un texto vigente en otra posición; traslado de un lugar a otro de un texto existente. Nótese, que en una misma modificación pueden realizarse todas las que se requieran y combinar variaciones, adiciones y traslados, siempre que se cumpla con las especificaciones antes mencionadas
d) Anexos: Ídem a lo expresado en el apartado III.3.1

I.3.4 Acta de Reedición y Derogación

Las Actas de Reedición y Derogación están constituidas por las mismas partes que las modificaciones, diferenciándose de éstas en que su contenido sólo hace referencia explícita a los documentos que abarca su acción.

I.4 Documentos rectores

Una vez vencidas las etapas anteriores de la concepción del Manual, el paso siguiente es establecer los documentos que rigen el proceso de elaboración, Documentos Rectores, pues en ellos se recogen todas las indicaciones que deben seguirse para acometer cualquier acción de actualización y conservación. Para este propósito pueden utilizarse los tres documentos siguientes:

─ Norma «Estructura, formato y clasificación de los documentos que componen el Manual de Organización y Regulaciones Internas de la …», que recoge todos los aspectos de formato, destino y clasificación de los documentos, al mismo tiempo que establece las subdivisiones temáticas del Manual.

─ Norma «Símbolos, abreviaturas, términos y siglas utilizadas en los documentos que componen el Manual de Organización y Regulaciones Internas de la …», que indica el significado del vocabulario inherente al objeto de regulación.

─ Procedimiento «Elaboración, modificación y derogación de los documentos que componen el Manual de Organización y Regulaciones Internas de la …», que describe los procesos para la elaboración, aprobación, modificación o derogación de los documentos que pertenecen al Manual.

Sección II. Formato de los documentos

II.1 Generalidades

Una vez presentados los aspectos asociados a la concepción del Manual, corresponde establecer el formato que adoptarán los diferentes documentos que lo constituyen para garantizar la uniformidad, coherencia y comprensión de sus contenidos, los cuales se detallan en la presente sección.

II.2 Formato de las Regulaciones Internas

II.2.1 Aspectos Generales

Independientemente del tipo de documento perteneciente al Manual de que se trate, existe un conjunto de aspectos comunes a éstos que deben regularse, para garantizar la uniformidad, los cuales se relacionan a cotinuación:

─ Dimensión del papel y posición de la hoja (vertical u horizontal)
─ Márgenes: superior e inferior; izquierdo y derecho; desde el borde hasta el encabezado y el pie de página.
─ Tipo de letra para el texto del cuerpo del documento (Arial, Times New Roman, etc.) y cantidad de puntos.
─ Separación entre líneas del texto.
─ Separación entre párrafos.
─ Forma de enumeración y título de las tablas, tanto en el texto como en los anexos.
─ Forma de resaltar por su importancia un aspecto determinado en el texto.
─ Impresión de los documentos en su versión final, la cual se recomienda se efectúe por una sola cara.
─ Procesador de Textos a utilizar y versión a partir de la cual se deben elaborar.
─ Espaciado entre líneas del título
─ Tipo de letra y justificación del Título del documento,
─ Formato de las definiciones y de los títulos de las divisiones y subdivisiones que componen un documento.
─ Separación entre divisiones y subdivisiones.

II.2.2 Redacción

Los documentos deben ser redactados de forma:

a) Clara: su lectura no provocará falsas interpretaciones.
b) Concisa: se escribirán de manera secuencial las etapas específicas de la realización de la actividad.
c) Completa: no será necesario consultar otros documentos, salvo aquellos que se citen explícitamente en el propio documento.

Para facilitar el cumplimiento de los aspectos antes mencionados, se recomienda utilizar las siguientes reglas:

─ Reducir el empleo de los verbos: ser, estar, encontrarse, haber, hacer, poner, decir y ver.
─ Evitar la reiteración de ideas disponiendo a este fin de las siguientes reglas: poner en orden las ideas antes de escribir y evitar los detalles insignificantes, que son la causa del estilo difuso.
─ Evitar la repetición de palabras utilizando alguna de las tres reglas siguientes: suprimir el vocablo; reemplazarlo por otro sin cambiar el giro de la frase o variar lo escrito dando otro giro a la frase.
─ Si un sustantivo necesita de un adjetivo, no utilizar dos.
─ El mayor enemigo del estilo es la lentitud.
─ Emplear la palabra exacta, propia y adecuada.
─ Colocar los adverbios cerca del verbo.
─ Evitar las preposiciones en cascada.
─ No abusar de las conjunciones parásitas: que, pero, aunque, sin embargo.
─ No emplear vocablos rebuscados.
─ No abusar de los incisos y los paréntesis.
─ Como norma general, no colocar el verbo al final de la frase.
─ Evitar las transiciones bruscas entre párrafos.
─ No usar una metáfora, símil u otra figura del lenguaje que esté acostumbrado a ver escrita.
─ No utilizar una palabra larga cuando pueda utilizar una corta.
─ Si es posible eliminar una palabra, hacerlo.
─ Nunca utilizar la voz pasiva cuando pueda usar la activa.
─ No emplear palabras en otro idioma, un vocablo científico o de la jerga si puede utilizar una palabra del español corriente.
─ Antes de decir una barbaridad, infrinjir cualesquiera de estas reglas.

II.3 Bibliografía

Otro aspecto que debe regularse es la forma en que se recogen en el documento la bibliografía utilizada para elaborar el documento. En este caso, existen, como mínimo, los cinco tipos siguientes:

─ Legislaciones emitidas por Organismos de carácter Nacional. En este tipo de documento debe definirse cuál fecha se escogerá: aprobación, publicación o puesta en vigor, cuando no coinciden.
─ Instrucciones Corporativas.
─ Normas, procedimientos y recomendaciones, internas o emitidas por otras instituciones de carácter nacional o internacional.
─ Libros.
─ Publicaciones seriadas.

II.4 Elaboración de diagramas

Una herramienta que facilita la comprensión de documentos y contribuye a la eliminación de ambigüedades en la interpretación de los contenidos es la utilización de gráficos de diferentes tipos, lo cual en el caso de un Manual resulta decisivo y por tanto debe establecerse como un requisito obligatorio.

Lo antes expuesto, hace necesario regular los tipos y formas de empleo de los símbolos y convenios utilizados en los gráficos para la representación de los procesos, diagramas de flujos, árboles de decisión, etc., pudiendo emplearse para este propósito los que se proponen y describen a continuación.

II.4.1 Símbolos

Un primer aspecto que debe regularse para la elaboración de los diagramas es el conjunto de símbolos permitido y su significado. Atendiendo a lo difundido y coherente de la propuesta de M. A. Jackson, puede utilizarse este grupo de símbolos, a los cuales los autores de este trabajo han efectuado algunas adiciones con vistas a facilitar su empleo en este tipo aplicación. La propuesta integrada se recoge en la tabla 2.

II.4.2 Convenios

En relación a los convenios que deben establecerse, básicamente se refiere al significado de los colores en los diagramas, donde puede utilizarse la propuesta que se describe a continuación, la cual recoge los aspectos fundamentales que deben ser objeto de estandarización en este aspecto:

─ Color asumido por defecto para los textos y símbolos, que en esta propuesta es el negro.
─ Color del conector de símbolos y el indicador de inicio y fin de proceso, en el formato propuesto es el verde.
─ Los elementos que constituyen entradas de información y materiales, etc., que dan lugar a que se inicie el proceso así como las salidas resultantes del mismo que pueden constituir entradas a otros procesos, se indican en un color diferente a los anteriores, en este caso el rojo.
─ Los elementos opcionales se deben diferenciar del resto que es obligatorio, para lo cual se propone utilizar líneas discontinuas.

II.4.3 Estructuras para representar procesos

Una categoría que, por su importancia es tributaria de un tratamiento diferenciado, lo constituyen las estructuras para representar procesos y organización de operaciones automatizadas. En este caso resulta ventajoso utilizar las estructuras empleadas por los superlenguajes de programación tales como el Pascal, pues constituyen prácticamente un estándar de relativa elevada difusión. En la tabla 3 se indica una forma de utilizar estas estructuras.

II.5 Modelos

Toda regulación, debe presentarse de manera uniforme por lo cual se requiere de modelos que estandaricen la presentación de los contenidos. En el caso del Manual, atendiendo a sus características, pueden utilizarse para la elaboración de los documentos originales, que una vez aprobados serán firmados y custodiados en la entidad, las alternativas que se describen en detalle a continuación.

II.5.1 Tipos

Una vez establecido el formato para expresar el contenido de las Regulaciones Internas, corresponde definir los tipos de modelos sobre los cuales se elaboraran los contenidos. Para este propósito, puede utilizarse el siguiente:

a) Portada, es la primera página del documento que consta de: encabezado; cuerpo (donde se recoge el Título) y pie de página.
b) Indice, es la página que sigue a la portada, donde se relacionan los aspectos tratados en el documento.
c) Desarrollo, donde se recogen todos los aspectos e información indispensable para la correcta realización del proceso u operación objeto de estandarización.
d) Anexos, ue agrupan todos aquellos aspectos que contribuyen a escalrecer lo expresado en el desarrollo.

En el caso de las Directivas, atendiendo a sus características, disponen de un título, prescindiendo del formato anterior.

II.5.2 Estructura

II.5.2.1 Encabezado

Está compuesto por los elementos de identificación que se muestran en el esquema siguiente:

Esquema 1. Encabezado de los documentos del Manual de Organización y Regulaciones Internas.

a) Logotipo de la empresa;
b) Subsistema al cual pertenece;
c) Código de identificación (Número). Los documentos se identifican, además de por el título, con su número de identificación asignado en el Departamento de Sistemas y Organización a partir del Registro Consecutivo existente en el mismo de acuerdo con la siguiente estructura general XX – TSUNNAA:

- XX: Este campo del identificador es opcional, ya que expresa a cuál de las entidades de una corporación pertenece el documento. Cuando es una entidad constituida por divisiones no se requiere, pues el resto del identificador es suficiente.
- T: indica el tipo de documento de acuerdo al siguiente convenio: N, norma; P, procedimiento; R, Recomendación.
- SU: indica el subsistema al cual pertenece la norma o procedimiento según el convenio establecido en la Tabla 4.

- NN: dos dígitos numéricos que representarán el número consecutivo del procedimiento dentro del subsistema, comenzando por el 01.
- AA: dos dígitos numéricos que representarán el terminal del año de elaboración del procedimiento.

d) Edición (##). Los procedimientos se identifican por el número de edición con dos dígitos numéricos comenzando por el 01, los cuales permiten mantener el número de identificación y pasar a una versión actualizada que incluya las modificaciones aprobadas y vigentes.

e) Fecha de emisión. Se utiliza para indicar la fecha en que se pone en vigencia el documento y es establecida por el Jefe del Departamento de Sistemas y Organización con la estructura DD / MM / AA donde cada grupo de caracteres representan: DD, día; MM, mes y AA el año.

f) Página n de tt. Indica el número de orden de la página (n) dentro del documento y el total de páginas (tt) que contiene el documento para facilitar el ordenamiento durante el proceso de impresión y la identificación de extravíos o pérdidas parciales del documento.

En el caso de las Modificaciones de Regulaciones vigentes, el encabezado se identifica adicionando al número de identificación del documento objeto de la modificación (norma, procedimiento, recomendación o directiva) la siguiente estructura general –MNNAA, donde los caracteres tiene el significado siguiente:

- -M: indica que es una modificación al documento cuyo número le antecede.
- NN: dos dígitos numéricos que representarán el número consecutivo de la modificación de ese documento
- AA: dos dígitos numéricos que representarán el terminal del año de elaboración de la modificación.

II.5.2.2 Cuerpo

Es el lugar donde se encuentra el contenido del documento según la estructura establecida en la definición del Manual que finaliza con el apartado, Registro de Elaboradores, donde se consignan los datos y se recoge la firma de las personas que laboraron en la confección del documento, como se muestra en el esquema #2, ordenado de mayor a menor participación.

Esquema 2. Relación de elaboradores.

II.5.2.3 Pie de página

En la portada se habilita un bloque que dispone de un conjunto de escaques para recoger los datos de los funcionarios que revisaron y aprobaron el procedimiento, así como la fecha de revisión y aprobación y sus firmas respectivas, como se indica en el esquema #3.

Las restantes páginas del documento, deben estar firmadas o inicializadas por los mismos funcionarios que firmaron en la portada y los que aparecen en el Registro de Elaboradores antes descrito.

II.5.3 Acta de Reedición

El Acta de Reedición de documentos pertenecientes al Manual, consta de encabezado y cuerpo. En el encabezado, contiene los datos de identificación que se relacionan en el esquema 4:

Esquema #4. Formato propuesto para el encabezamiento del Acta de Reedición.

a) Logotipo de la empresa.
b) Título:«Acta de Reedición».
c) Código de identificación (Número). Este tipo de documento se identifica, además de por el título, con su número de identificación asignado en el Departamento de Sistemas y Organización a partir del Registro Consecutivo existente en el mismo de acuerdo con la siguiente estructura general XX – ARSUNNAA, donde AR: indica que el documento se corresponde con un Acta de Reedición y el resto de los caracteres tiene el mismo significado que en el identifcador de Normas, Procedimientos o Recomendaciones.
d) Fecha de emisión y página n de tt. Tiene el mismo significado y formato de los documentos antes descritos.

En el cuerpo del Acta de Reedición es donde se recogen, como mínimo, los aspectos siguientes:

- Causas que motivan la reedición del documento.
- Relación nominal de todos los documentos que se sustituyen con la reedición (documentos derogados): normas, procedimientos, directivas y sus modificaciones.
- Acciones para difundir la información de los documentos derogados.
- Acuerdo del Consejo de Dirección que avala la emisión del Acta de Reedición.

II.5.4 Acta de Derogación

Las Actas de Derogación de documentos pertenecientes al Manual de Organización y Regulaciones Internas consta de encabezado y cuerpo. El encabezado se compone de los datos de identificación que se indican en el esquema siguiente:

a) Logotipo de la empresa.
b) Título:«Acta de Derogación»;
c) Código de identificación (Número). Este tipo de documento se identifica, además de por el título, con su número de identificación asignado en el Departamento de Sistemas y Organización a partir del Registro Consecutivo existente en el mismo de acuerdo con la siguiente estructura general XX – ADSUNNAA, donde AD: indica que el documento se corresponde con un Acta de Derogación y el resto de los caracteres tiene el mismo significado que en el identifcador de Normas, Procedimientos y Recomendaciones.
d) Fecha de emisión y página n de tt. Tiene el mismo significado y formato de los documentos antes descritos.

En el cuerpo del Acta de Derogación es donde se recogen, como mínimo, los aspectos siguientes:

- Causas que motivan la derogación del documento
- Relación nominal de todos los documentos derogados: normas, procedimientos, directivas y sus modificaciones.
- Acciones para difundir la información de los documentos derogados.
- Acuerdo del Consejo de Dirección.

Sección III. Procesos para la actualización y conservación

III.1 Generalidades

Una práctica usual en el campo de la Teoría del Conocimiento es generalizar las herramientas de análisis probadas en una actividad a otras, indicando, por supuesto, el rango de validez de éstas en las nuevas condiciones de utilización.

En el ámbito empresarial, una de las técnicas que ha sido incorporada con éxito es el Análisis de Procesos, mediante el cual la actividad global de una entidad es segmentada progresivamente desde el nivel de agregación general hasta llegar a un proceso, cuya división en elementos de inferior complejidad no resulte útil a los efectos del estudio y que, por tanto, se considera un proceso unitario, cuya caracterización es más sencilla y su modelación se corresponde en mayor medida con la realidad, con lo cual se facilita la identificación de fallas estructurales y organizativas existentes en la empresa.

Lo antes expuesto, permite afirmar que el proceso de creación e implantación del Manual, puede considerarse un proceso general, susceptible de ser descompuesto en cuatro subprocesos: creación; modificación; derogación y custodia de los originales firmados que sirven de soporte legal al mismo.

Tomando en cuenta los aspectos señalados a continuación se realiza el análisis de los subprocesos antes mencionados, con vistas a culminar el análisis a ciclo completo de la puesta en vigencia de un Manual de Organización y Regulaciones Internas en la organización

III.2 Procesos para la actualización del Manual

III.2.1 Proceso general

Como se ha indicado con anterioridad, al aplicar la herramienta de Análisis de Procesos al caso de la puesta en práctica de un Manual, pueden identificarse un proceso general susceptible de ser descompuesto en cuatro procesos unitarios: solicitud de elaboración, como resultado de la cual se decide si procede o no realizar una acción (creación, modificación o derogación) para mantener la vigencia del Manual; elaboración, si procede, donde se acomete el trabajo solicitado; aprobación por parte de la máxima instancia de la entidad y finalmente el proceso de custodia de los documentos originales firmados, lo que gráficamente puede representarse mediante la figura 1.

III.2.2 Proceso de solicitud de elaboración

El primer proceso que forma parte de la imprescindible actualización del Manual, es el de solicitud de una determinada acción, en el cual pueden identificarse tres vertientes fundamentales: los aspectos formales, que incluye la definición de los funcionarios facultados en la entidad para efectuar la solicitud; formato y contenido de la misma, así como el destinatario, que a su vez debe ser el encargado de evaluarla y emitir el dictamen correspondiente.

En la práctica resulta conveniente que ese funcionario sea el Jefe del Departamento de Sistemas y Organización, ya que éste es la persona en la organización que mayor nivel de actualización dispone sobre estos temas y conoce las estrategias y políticas de la empresa. No obstante, pueden surgir discrepancias, las cuales deben ser solucionadas por el primer nivel de dirección, cuyo dictamen es inapelable.

De manera gráfica, el proceso descrito puede representarse de la manera indicada en la figura 2.

II.2.3 Proceso de elaboración

La elaboración de documentos pertenecientes al Manual es dirigido por el personal del Departamento de Sistemas y Organización de la entidad, los cuales trabajaran de conjunto en la elaboración del Anteproyecto de Documento con los especialistas designados por los jefes respectivos de las áreas involucradas en el tema objeto de regulación, si esto fuera necesario.

Como resultado de este proceso se obtiene un anteproyecto del documento el cual se adiciona al expediente y constituye la entrada del siguiente proceso, aprobación.

Gráficamente, lo antes señalado puede representarse a través del árbol de decisión mostrado en la figura 3.

III.2.4 Proceso de aprobación

Por el impacto a nivel de toda la organización, el proceso de aprobación debe contar con dos características esenciales: la aprobación debe realizarse por el primer nivel de dirección y el anteproyecto debe circularse con suficiente antelación a todas las dependencias y áreas cuya actividad se regula en el documento para que emitan sus criterios, con vistas a reducir, sobre todo en el corto plazo, la necesidad de introducir modificaciones motivada por una visión incompleta del aspecto regulado.

En la figura 4 se muestra en detalle los pasos asociados a este proceso, los cuales permiten cumplir con los requisitos antes mencionados.

III.3 Proceso de custodia de originales

III.3.1 Copias impresas

Una vez aprobado por el Director General de la entidad y firmado por todos los funcionarios que corresponda, la nueva Regulación Aprobada perteneciente al Manual, se entregará al funcionario designado para la custodia y conservación de éstos así como del expediente confeccionado durante el trabajo de elaboración.

Para la conservación de estos documentos se deben asignar los medios y recursos que garanticen la seguridad y protección de éstos ante cualquier contingencia o intento de violación de la integridad física

III.3.2 Ficheros

Al concluir el proceso de aprobación, el sistematizador que dirigió el proceso entregará al funcionario designado los ficheros (incluyendo los gráficos originales en formato electrónico) que contiene la Regulación Aprobada, para la custodia y conservación de éstos.

En el caso de los ficheros en formato Word y los gráficos, en cualesquiera de los formatos electrónicos utilizados (jpg, bmp ,etc), se almacenarán en el sistema de cómputo que el Jefe de Departamento de Sistemas y Organización decida siguiendo la estructura de directorios que se ilustra en la figura 5, la cual cumple con los principios organizativos siguientes:

a) Directorio raíz: dos caracteres, siguiendo el convenio para la denominación de los subsistemas que componen el Manual
b) Subdirectorios: tienen una identificación que facilita la identificación de su contenido: normas, procedimientos, recomendaciones, directivas, reediciones y derogaciones .
c) Directorio de contenido: Es el directorio donde se colocan los ficheros que forman el documento para su conservación y cuyo nombre se corresponde con el del documento contenido.

En el caso de los ficheros en formato de hipertexto se almacenan en el servidor donde se encuentra la aplicación WEB.

Con vistas a garantizar la integridad mensualmente se realizará una salva actualizada de los ficheros, tanto en formato Word, gráficos e hipertexto, que constituyen el Manual en disco compacto.

Como recomendación práctica final, puede señalarse que para facilitar la asociación del fichero con el documento que contiene, su nombre debe coincidir con el número utilizado en la identificación del encabezado.

En el caso que exista una versión en soporte electrónico como Power Point o Páginas WEB, es necesario establecer los destinatarios de este tipo de soporte, así como la periodicidad de actualización y la forma de hacerla llegar a éstos.

Conclusiones

Como conclusión del presente trabajo se puede señalar que en el mismo se recogen los aspectos fundamentales asociados a la concepción de un Manual de Organización y Regulaciones Internas, a partir de un nuevo enfoque que integra dos vertientes generalmente tratadas por separado: la Organización, como estructura empresarial y las Regulaciones de las actividades realizadas, con lo cual se logra una mayor coherencia a nivel institucional y se facilita la detección de fallas, tanto en la estructura como en el sistema de regulaciones.

Otro aspecto que debe señalarse es el detallado análisis del proceso general de actualización y conservación del Manual de Organización y Regulaciones Internas y los subprocesos en que éste puede dividirse: solicitud, elaboración, aprobación para la actualización y custodia de los documentos originales que brindan soporte legal del mismo.

A lo antes señalado debe añadirse que el trabajo descrito en su conjunto (concepción general, Sección I; formato de los documentos, Sección II; procesos para la actualización y conservación, Sección III), constituyen una presentación a ciclo completo de la elaboración e implantación de un Manual de Organización y Regulaciones Internas en una entidad, ya que contiene los elementos metodológicos y organizacionales indispensables para ello, así como una propuesta para su puesta en práctica.

Bibliografía

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Castro, M.; Ruges, M.: «Sobre la metodología de la investigación económica»; Editorial Ciencias Sociales, Cuba, 1982.
Jackson, M.A.:«Principles of Program Design»; Academic Press; New York; 1975.
Ishikawa, K.: «¿Qué es el Control Total de Calidad?. La modalidad japonesa»; Editorial Ciencias Sociales; Cuba, 1988;
Martín, G.:«Curso de Redacción»; Editorial Pueblo y Educación; Cuba; 1975.
Martínez, M: «ISO 14000.»; http://www.monografias.com; 2001.
National Computing Centre Ltd.:«Manual de Normas de documentación».; Gran Bretaña; 1980.
NC-ISO 9001:«Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos»; Instituto Cubano de Normalización; Cuba; 2000.
NC-ISO 9004:«Sistema de Gestión de la Calidad – Recomendaciones para la mejora del desempeño»; Instituto Cubano de Normalización; Cuba; 2000.

ANEXO A. Términos y Definiciones

Acta de Reedición. Documento perteneciente al Manual de Organización y Regulaciones Internas que se emite para oficializar la reedición de una norma, un procedimiento, una recomendación o una directiva que en su nueva versión incluye todas las modificaciones vigentes.

Acta de Derogación. Documento perteneciente al Manual de Organización y Regulaciones Internas que se emite para oficializar la derogación de una norma, un procedimiento, una recomendación o una directiva y sus modificaciones vigentes.

Derogación. Eliminación de la vigencia de cualesquiera de los documentos que componen el Manual de Organización y Regulaciones Internas, debido a que su contenido no es aplicable en las condiciones presentes.

Divisiones funcionales de los Subsistemas del Manual de Organización y Regulaciones Internas. Organización interna de cada uno de los subsistemas que constituyen el Manual de Organización y Regulaciones Internas, atendiendo al universo de actividades y tareas que abarca, con vistas a facilitar el acceso a la información disponible.

Manual de Organización y Regulaciones Internas. Es el conjunto de Normas, Procedimientos, Recomendaciones, Directivas y demás documentos que rigen la actividad de una entidad, así como la organización de la misma para el cumplimiento de su Misión.

Modificación. Cualquier cambio que sea necesario realizar en cualesquiera de los documentos vigentes que componen el Manual de Organización y Regulaciones Internas.

Reedición. Edición de un documento perteneciente al Manual de Organización y Regulaciones Internas, en la cual se incluyen de manera coherente todas las modificaciones aprobadas vigentes, las cuales se derogan en ese propio proceso.

Subsistemas del Manual de Organización y Regulaciones Internas. Divisiones del Manual de Organización y Regulaciones Internas que agrupa los contenidos relacionados con cada uno de los tipos de actividades que se realizan en la entidad, a partir de un subsistema de Generalidades donde se establecen las pautas comunes a seguir en el resto.

 

M.Ec. Lic. Jesús Mesa Oramas,

Sistematizador, Sociedad Havanatur S.A., Corporación CIMEX S.A.

Lic. Félix López Cardoso; Jefe del Dpto. de Organización y Sistemas, Sociedad Havanatur S.A., Corporación CIMEX S.A. - jmesaARROBAcimex.com.cu

E.I. = empleados invisibles

March 19, 2011 Leave a comment

La diversidad de exposiciones relacionadas con el futuro laboral y las nuevas relaciones que surgirán entre las empresas y la gente pueden compararse sin dificultad alguna con la visión que se poseía de las computadoras unas cuantas décadas en el pasado.

Imaginar un futuro dominado por las computadoras ha rondado la imaginación tanto de sabios como de aficionados durante mucho tiempo, de ello han surgido novelas, obras teatrales y películas que recrean un mundo de caos y desesperación donde la raza humana se ve seriamente amenazada por la presencia de sus metálicos y electrónicos enemigos.

En la década de los sesenta, en el siglo XX, se hicieron varias convenciones donde se mostraba cómo sería el mundo en el año 2000, expectativas que poco a poco se fueron quedando en la fantasía de un pensamiento futurista cuya totalidad aun no ha llegado y que ha sido extrapolado en el tiempo a fin de mantenerlo vivo.

Con el nacimiento de la Internet comercial y los avances que se han logrado en las telecomunicaciones se comenzó a especular acerca del futuro de la relación laboral, haciendo alarde del nacimiento del teletrabajo como la consecuencia natural de tales avances y, a la vez, como el futuro ineludible de las relaciones entre las empresas y las personas.

Si bien es cierto que el teletrabajo es un hecho y que existen personas que realizan la mayor parte de su labor a través del uso de la tecnología, no es menos cierto que tal relación debe ser maneja sobre la base de la autogestión y el constante reforzamiento de la identificación del individuo con los valores éticos y morales de la empresa, pues de lo contrario estaría en riesgo la confidencialidad de la información y la anarquía reinaría sin tropiezos.

Un ejemplo de lo antes dicho se encuentra en la existencia de los hackers, individuos cuya facilidad para descifrar códigos y violentar la seguridad constantemente está a prueba con un importante número de éxitos, pero su trabajo no siempre tiene dueño y el fruto de su actividad puede ser la respuesta a una apuesta o la oportunidad de obtener ganancias vendiendo su hazaña al mejor postor o a varios de ellos.

Tal vez, en un futuro cercano, lo que entendamos como E.I., o empleados invisibles, será aquella relación laboral que permitirá la ausencia física de los trabajadores de lo que hoy conocemos como oficinas, haciendo a un lado las limitaciones que por años se les ha impuesto a la gente y permitiéndolas realizar sus labores libremente haciendo uso de la tecnología y de sus competencias sin que exista para ello la presión del tiempo.

No obstante, la existencia de los E.I., desde el punto de vista tecnológico ya es una realidad, pero a medias, pues aún cuando su labor no requiere de la presencia constante de su persona en las instalaciones de una empresa, ésta debe sostener una relación estrecha y beneficiosa para mantener motivado a ese tipo de empleado, de lo contrario la ausencia de estimulo aceleraría la desmotivación y con ello la desvinculación con los elementos propios de la firma contratante.

Así como la tecnología se ha inclinado a acercar al hombre en vez de separarlo de la sociedad, como se creía en el pasado, suponiendo que la vida se haría solitaria y monótona; la tendencia empresarial se está orientando a convertir a las empresas en centros de desarrollo social y personal, garantizando con ello el equilibrio profesional del empleado productivo, quien al satisfacer parte de sus necesidades se convierte en una fuente inagotable de creatividad y buen trabajo.

En tal sentido los E.I., se consolidarán como ese grupo de empleados cuyos horarios han sido ajustados a sus ritmos de vida, donde son más productivos para la empresa, claro, haciendo a un lado aquellas actividades cuya labor es imposible realizar –por ahora– a distancia; pero difícilmente se convertirán en seres misteriosos y distantes que serán fieles a la empresa sin que estas conozcan sus rostros o verdaderas identidades, ya que de ser así se estaría negando todo el avance que en materia de recursos humanos se ha alcanzado en los últimos años.

Basado en lo anterior, puede decirse que los empleados no habrán de continuar con el antiquísimo paradigma del cumplimiento del horario para ser considerados valiosos y responsables con la empresa, se sabrá que trabajan en ella y que poseen un alto nivel de identificación porque las asignaciones, requerimientos y servicios contarán con un alto estándar de calidad, simplemente no se les verá sentados en sus puestos como requisito inextinguible de parecer que trabajan y se esfuerzan por alcanzar las metas impuestas.

Los E.I., deberán poseer un perfil superior a los que están acostumbrados los trabajadores tradicionales, pues su motivación al logro, capacidad de autogestión e intradisciplina, así como el uso inteligente de la abstracción y visión holística serán competencias básicas de su desempeño, aunado a la capacidad de interrelación, ya que deberán mantener ese equilibrio y esa consciencia social indispensable para el empleado del siglo XXI, así como la facilidad para la formación de equipos de alto desempeño en instancias físicas o virtuales.

Con el desarrollo sostenido de los E.I., simplemente se le estará imprimiendo mayor libertad de acción a los empleados, confiando en sus habilidades y fortalezas, vinculadas con el desarrollo de sus competencias y las expectativas que la empresa posea de un trabajo en particular, pero no se le estará dando la espalda a la gente, por el contrario, se les está abriendo la puerta a un futuro donde para ser productivo y agregar valor no será necesario cumplir con jornadas de ocho o más horas de trabajo a lo largo de la semana.

El éxito estará dado por el resultado obtenido, no por la permanencia en la oficina.

El futuro que nos espera ha de ser más humano, capaz de desarrollar el potencial creativo del hombre y ponerlo a disposición de todos, resulta difícil imaginar empresas donde la necesidad de filiación no exista y las personas trabajen completamente aisladas de la organización, pues de ser así esta no existiría.

Lo anterior no pretende suponer que no pueda existir una contratación sin que exista vinculación alguna con la empresa, es factible que suceda o esté sucediendo en términos relativos, pero sí propone reflexionar sobre ello y visualizar el futuro con mayor optimismo, los E.I.,

no representarán la extinción de las relaciones humanas en las empresas, sino la ampliación del desarrollo e higiene social en las organizaciones, a través de la eliminación de patrones que han significado barreras para el mejoramiento del desempeño de empleado; paradigmas que si bien funcionaron en el pasado, por los escenarios existentes en esa época, hoy en día carecen de sentido y aplicación.

 

Dr. Félix Socorro


Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos Diplomado en Desarrollo Gerencial y Tecnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa, en tres de los cuatro casos graduado con honores.  Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas Consultoras, de Telecomunicaciones y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada de Venezuela. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada linea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, El Síndrome de Cronos, entre otros, en revistas como Conocimiento & Dirección (Argentina) Pauta (Panamá), Recursos Humanos (Venezuela) y ARPrensa (Colombia).  Se ha desempeñado como conferencista de los temas antes mencionado y otros de interés a nivel nacional e internacional. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia  Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos

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Insourcing: dar valor al recurso interno

March 19, 2011 Leave a comment

Esa constante búsqueda pretende captar a quienes ofrecerán a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los años.

La búsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta no puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que hoy domina los escenarios laborales.

Esa constante búsqueda pretende captar a quienes ofrecerán a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los años.

A veces la búsqueda se realiza para contratos de corta duración; un trabajo en particular puede requerir un mínimo de tiempo si se cuenta con la ayuda de un asesor o un experto para llevarlo a cabo.

Cuando se contrata por poco tiempo no pasa desapercibido, es común observar con admiración la presencia de terceros caminar por los pasillos y ocupar espacios dentro de la empresa, pues suele dárseles una atención diferente a la que recibe el común: son escuchados con atención, respeto e interés, sus ideas y propuestas son operacionalizadas y, por si fuera poco, el pago que reciben por sus servicios supera cualquier cantidad que pueda imaginarse al primer calculo.

Ese fenómeno organizacional, orientado a buscar respuestas con personal externo, no resta continuidad a la búsqueda de talento, pero en oportunidades pareciera contradecir la naturaleza de esa búsqueda.

¿Cuántas veces los consultores, asesores o expertos han llegado a la misma respuesta que los empleados han venido señalado en el pasado? ¿Cuántas veces la solución la ha aportado primero un trabajador y no ha sido considerada? ¿Cuánto dinero ahorraría la empresa si propiciara el uso del insourcing como herramienta gerencial?

El insourcing no es más que el uso consciente y planificado del recurso interno que poseen las organizaciones y el cual se cultiva e incrementa justamente en la captación de ese talento que el mercado ofrece y que gracias a una correcta labor de selección la empresa consigue contratar.

Pero es tan común buscar afuera lo que se tiene adentro que al momento de requerir la ayuda de un experto se obvian los recursos con los que la empresa cuenta, tal vez por la misma razón milenaria que evitó que Jesús de Nazareth fuese profeta en su tierra.

No es difícil imaginar a algún gerente decir “¿acaso este no es el analista de compras? ¿qué sabe ese joven de mercadeo para opinar al respecto?”, tal y como ocurrió con el nazareno, se tiende a pensar que “la gente” que se encuentra al rededor no posee esos dotes extraordinarios que existen en la gente está afuera. Nada más falso que eso.

En la mayoría de los casos quienes realizan el trabajo conocen la respuesta a los problemas de su área e incluso más allá de ésta, pues están presentes en el día a día de la operación y en contacto directo con los proveedores y clientes; y como es lógico suponer también están a la espera de una oportunidad para que sus ideas u opiniones sean consideradas, ya que no resulta del todo efectiva la proactividad si no se le otorga el valor que ella posee o si, al manifestarse, es cuestionada debido a la posición o circunstancias que rodean al empleado.

Es intuitivo y natural, después de una aseveración como la anterior, recordar que las empresas recurren con frecuencia al trabajo en equipo y que en el pasado cercano y aún hoy se habla de los círculos de calidad y la conformación de entidades interdisciplinarias para afrontar las dificultades o retos presentes en las empresas

No obstante, si bien es cierto que no es nada nuevo la creación de equipos interdisciplinarios para discutir y afrontar los problemas que presenta una unidad en particular, no es menos cierto que incluso en esos casos quedan por fuera los responsables directos del proceso o, peor aún, quienes poseen las soluciones efectivas al respecto, lo cual ocurre a causa de la etiqueta que se le adjudica a cada empleado dependiendo de la labor que realiza.

Crear tales equipos no significa que la empresa ha entendido la importancia del recurso interno, ni siquiera que tiene conciencia de ello, pues podía ser tan solo la repetición de las practicas exitosas de sus competidores, o simplemente el resultado de lo aprendido en las aulas de clases, e incluso como consecuencia de una recomendación o puesta en practica de una herramienta heredada o aprendida en un curso gerencial.

Ofrecer importancia al recurso humano por convicción va mucho más allá de la aplicación de las herramientas gerenciales, se trata de escuchar realmente a la gente y observar cómo puede estar afectando una decisión de la directiva o la aplicación de una política, el desempeño de sus funciones, la percepción del clima organizacional e incluso la moral de los empleados.

Recurrir al insourcing amerita dar valor al talento captado, pues de lo contrario se estaría desestimando su presencia y conocimiento y, a la vez, se estaría haciendo a un lado a quien se ha contratado por el potencial que posee.

Resulta sumamente contradictorio contar con personal egresado en una u otra especialidad y jamás pedir su opinión profesional al respecto y a la vez negarle así ese trato especial al que se hizo referencia al inicio.

¿Qué los hace menos calificados para opinar? ¿Quién conoce mejor la empresa que ellos? ¿Acaso no son ellos también responsables del éxito de la organización?

Al parecer esas preguntas están siempre presentes en el común de los empleados, pero en primera persona, involucrándose así mismos en lo que la empresa no los considera capaz de intervenir, entonces ¿para que sirve el talento?

Es una afirmación de la teoría del cambio aquella que reza que las verdaderas transformaciones ocurren de adentro hacia fuera, jamás al contrario, pues bien, lo más lógico es suponer que antes de buscar ayuda externa han de agotarse las que pueden obtenerse en casa, de lo contrario solo se alimentan sentimientos de frustración, rabia y rencor en el personal, el cual tiende a sentirse ignorado y menospreciado cuando ello ocurre.

Evidentemente existen situaciones donde es prácticamente imposible recurrir al insourcing, de la manera en que aquí se expresa, pero existen varias donde si lo es y aún así son pocas veces consideradas por quienes planifican estratégicamente en las organizaciones.

Un ejemplo de lo anterior puede encontrarse en el entrenamiento del personal, pocas empresas recurren a sus especialistas para que funjan como instructores al resto de los empleados, por el contrario, gastan considerables sumas de dinero pagando facilitadores externos que poco o nada conocen la realidad de la organización.

Para justificar lo anterior usualmente se recurre a la inexperiencia que poseen los conocedores del tema con relación a la didáctica y andragogía propia de quien enseña, pero en tal afirmación se obvia la existencia de cursos para entrenar a entrenadores (train the trainers). Resulta más económico y funcional invertir en educar a la gente para que entrene y capacite a los demás miembros del equipo que cancelar cursos aislados, programados o no, dictados por terceros.

Así mismo puede ocurrir con la creación de logos para una marca, el mejoramiento o nacimiento de un producto, la adición de un servicio, la optimización de un proceso o simplemente la manera en que esta dispuesta un área para ahorrar espacio.

¡Cuanto se ahorraría una empresa con solo preguntar a su gente!

Es claro que lo anterior debe estar aunado al reconocimiento tanto del esfuerzo como del tiempo que se emplea para ello, si la empresa estaba dispuesta a pagar por un servicio externo, debe estar ganada en invertir, si no la misma suma, una cantidad importante en su recurso interno, pues de lo contrario podría generar desinterés en la participación de jornadas creativas, de adiestramiento o cualquier otra que amerite la participación de su gente a causa de observar que ese esfuerzo adicional no posee una contraprestación, aunque la misma no ha de ser necesariamente económica.

La lección es sencilla, si la gente es la empresa y de ella depende el éxito de todos, entonces hay que involucrarla y dejarla participar, hay que darle valor al talento que se contrata y que se desarrolla dentro de la organización, de lo contrario cabría peguntarse: ¿es que acaso la empresa no cuenta con mentes capacitadas para solucionar problemas, entrenar al personal, mejorar procesos, optimizar recursos e innovar?

Si la respuesta es afirmativa, es imperante revisar el proceso de reclutamiento y selección, reorientar el perfil de la empresa y comenzar una campaña masiva de desarrollo de competencias; Mas, si la respuesta es negativa, entonces hay que revisar el criterio de quienes gerencian al personal, porque además de restar valor al talento, están restando dinero a la utilidad financiera del negocio.

 

Dr. Félix Socorro

Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos Diplomado en Desarrollo Gerencial y Tecnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa, en tres de los cuatro casos graduado con honores.  Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas Consultoras, de Telecomunicaciones y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada de Venezuela. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada linea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, El Síndrome de Cronos, entre otros, en revistas como Conocimiento & Dirección (Argentina) Pauta (Panamá), Recursos Humanos (Venezuela) y ARPrensa (Colombia).  Se ha desempeñado como conferencista de los temas antes mencionado y otros de interés a nivel nacional e internacional. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia  Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos

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El arte de buscar empleo

March 19, 2011 Leave a comment

En un mundo competitivo como el actual, son muchos los que intentan encontrar y conservar un empleo, aunque no todos saben cómo conducirse para resultar favorecidos. ¿Qué hacer para aumentar las posibilidades de contratación en una entrevista de empleo? Siga leyendo.

Buscar empleo es una necesidad de millones de personas, pues todos los adultos en posibilidad de trabajar, requieren “ganarse la vida”, sobrevivir, producir dinero e integrarse a una sociedad a través del aporte que sus talentos y su disposición le permitan ofrecer o brindar a su grupo social natural.

Sin embargo, la competencia es grande pues son muchos los desempleados, y millones las personas que egresan de las universidades o en general las que intentan ingresar al mercado laboral.

Además, los avances tecnológicos han permitido que cada vez menos personas realicen el trabajo que antes correspondía a un mayor número de empleados.

Un elemento a destacar es el hecho de que la alta competitividad entre las organizaciones laborales ha impulsado una mayor exigencia en los potenciales candidatos entre los cuales eligen sus nuevos empleados, lo que ha impulsado a los interesados a cuidar múltiples detalles a fin de resultar favorecidos al final de una entrevista de selección laboral.

Los estudios y observaciones, nos indican que los factores que suelen ser considerados por las empresas a la hora de buscar personal, son principalmente:

La formación académica (estudios); las habilidades específicas (áreas de máxima capacidad demostrable); la trayectoria (experiencia laboral); el sistema personal de valores (lealtad, solidaridad, integridad, ideales, intereses), la actitud ante la vida (disposición emocional, autoestima); y los resultados o logros obtenidos (aportes tangibles realizados a empresas anteriores).

También conviene ver el asunto desde la óptica del posible empleado.

En este caso, existen aspectos importantes a considerar, entre los cuales destacan: Certeza de querer encontrar empleo, para sí evitar mostrar desinterés o el envío de dobles mensajes durante la conversación con el posible empleador. La imagen, que incluye en su sentido más básico apariencia, modales e higiene.

En este aspecto se cuentan evitar fumar, masticar chicle o hacer chistes. Prevenir es mejor que lamentar.

El buscador debe, además, mostrar confianza, lo cual sólo pude hacerse si conoce sus fortalezas y debilidades, y logra hacer destacar las primeras y minimizar las segundas.

La actitud es fundamental, por lo que el interesado debe mostrar una combinación de serenidad y entusiasmo, y evitar verse tenso, triste asustado, disgustado o compulsivo. Para eso, ayúdese con respiración profunda y pensamientos optimistas.

Pieza angular para alguien que busca empleo, es la comunicación.

De manera que debemos evitar hablar demasiado. No es buena idea afanarse en parecer simpático, si no es esa nuestra condición natural.

Todo lo que parezca fingido resulta en autosabotaje. Prepárese y piense antes de la entrevista, en las posibles preguntas que le harán y prepare respuestas claras y sencillas de duración moderada, ni muy breves, ni muy extensas.

No hable de lo que no se le pregunta ni denigre de usted, de sus jefes anteriores o de los trabajos que desempeño en el pasado.

Si le preguntan de por qué ya no está en la empresa anterior, diga calmadamente que desea buscar nuevos horizontes y participar en otros proyectos más motivantes.

Si acaso no es llamado en las primeras de cambio, no se desanime.

Ha sucedido que semanas, meses e incluso años después de haber participado en una entrevista laboral, la persona ha sido llamada a ocupar un cargo.

Mantenga su motivación, participe en todas entrevistas que le sea posible y manténgase en contacto con los departamentos de recursos Humanos o de Personal de las empresas con la que haya conversado.

Finalmente, use usted sus recursos psíquicos y espirituales: cada noche, a partir del momento en el que decida buscar empleo, relájese durante unos minutos y visualícese, imagine que están una entrevista con un posible empleador y véase allí sereno y entusiasta, saliendo triunfante de esa reunión.

Esto activará su mejor disposición y creará un ola energética favorable. Si su visión es más espiritual, entonces no lo dude, rece, pues los milagros y los favores celestiales también operan en el campo laboral.

Créame, lo he visto suceder docenas de veces. Así que ¡adelante! Manos a la obra. Gracias por leerme.

 

Dr. Renny Yagosesky

PHD en Psicología Cognitiva.

MSc. en Ciencias de la Conducta.

Lic. en Comunicación Social.

Conferencista.

Escritor.

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Evaluación de competencias laborales

March 19, 2011 Leave a comment

RESUMEN: EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES   La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

El articulo entrega el marco teórico general en el cual se insertan los procesos de evaluación de competencias y esboza las proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de capacitación de una empresa.

I. Competencias laborales

Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en los países europeos.

Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un pequeño tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones.

Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.

Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, también existe una gran variedad. Sin embargo, a mi entender no existe mejor tipificación que la de la empresa Mannesmann, de Alemania.

En 1998, cuando tuve la oportunidad de visitarla y compartir con sus ejecutivos, se me entregó la siguiente clasificación, que deseo compartir:

Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas.
Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas.

Las competencias sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.

Finalmente las competencias individuales tienen relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.

La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste.

Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta en su puesto de trabajo… y todo ello, además, dimensionando en qué medida.

II. Evaluación tradicional

Sin el ánimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la evaluación de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluación tradicional.

Como es de suponer casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por educación superior. Tenemos por lo tanto experiencias de evaluación que, para la mayoría, deben haber sido angustiantes.

Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medían nuestros conocimientos, es decir, las competencias metodológicas.

Sólo en contados casos, nos medían las competencias prácticas, y, casi nunca, para no caer en la exageración de decir “nunca”, fuimos evaluados por las competencias sociales e individuales.

Este dato no es menor, ya que según un reciente estudio efectuado entre las empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo.

Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario, o sea, en el ámbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65% de los cargos disponibles).

Luego, la evaluación de competencias conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital.

Lo malo es que nadie evalúa las conductas, si no, como está expresado, la mayor parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden exclusivamente conocimientos.

En síntesis, esa es la evaluación tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%).

En otras palabras, se trata de procesos de evaluación que dan la espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa.

Pensemos que, en el mundo actual, la información y la tecnología cambian rápidamente, pero la esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carácter más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente.

III. Evaluación de competencias laborales

Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qué evaluar las competencias.

Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qué tipo de trabajador estamos contratando y, dos, para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño.

Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo.

La evaluación de desempeño, en cambio, es bastante más compleja y permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior.

Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografía de la situación laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo.

Y es que la evaluación de competencias, no se aplica durante los procesos de enseñanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales.

El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

Evaluación de competencias previas

Para tener una información acerca de las competencias previas de un postulante, podemos recurrir al modelo de evaluación PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes.

Originalmente, el PLAR ha sido diseñado para que la persona certifique sus competencias ante un organismo autorizado. Así, con la certificación de un oficio la persona puede emplearse en su rubro.

Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseño de una cantidad de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones empresariales y gubernamentales, situación que rara vez, para ser generosos, se da en Latinoamérica.

Ciertamente el PLAR, y otros modelos similares, pertenecen a los países desarrollados, que reciben oleadas de inmigrantes… que pertenecen a nuestros pueblos.

En otras palabras, más exportamos mano de obra que la que importamos, luego, nuestras necesidades de homologar trabajadores de diferentes latitudes pero que dicen ejercer un determinado oficio, son muy bajas.

Otra razón para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es que requiere una alta inversión y una mayor capacidad de acuerdos, que en nuestros países dificultan el intento… aunque ya hay positivas experiencias al respecto.

Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia para las empresas que quieren contratar personal competente.

El PLAR exige instrumentos de evaluación y validación bastante específicos, basados –por supuesto- en la existencia de un Perfil Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de tener claramente definido

El PLAR contempla variados instrumentos, a saber:

a.  Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial prácticas y actitudinales) que debe observar el evaluador en el evaluado

b.  Pruebas de opciones múltiples para evaluar conocimientos

c.  Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se trata de una carta de recomendación, a las cuales somos tan dados en América Latina, sino a una especie de certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista de chequeo, las competencias del evaluado.

d. Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado.

e.  También, según la complejidad, se puede acompañar una entrevista con el evaluado y/o sus empleadores.

Evaluaciones de desempeño

La evaluación de desempeño procura identificar los déficit que los trabajadores pueden tener en la ejecución de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo.

Este es el medio de contraste, por así llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador.

Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organización.

De allí que antes de efectuar cualquier evaluación de desempeño, es necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El análisis funcional permitirá luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo.

Condiciones de la Evaluación de Desempeño

Aquí vale la pena hacer un paréntesis para que tengamos presente las condiciones básicas de todo proceso de evaluación de competencias laborales, las que se refieren a su:

1. Validez: que debe responder a la pregunta, ¿puede el instrumento que voy a aplicar captar realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qué es mejor observar al evaluado en su puesto de trabajo o en un proceso de simulación.

Además, el instrumento es válido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicación en diferentes situaciones y a diferentes personas.

2. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarrolló tal o cual demostración o prueba.

El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de un fotógrafo, por ejemplo, que aporta como prueba algunas fotografías. ¿Cómo se certifica que el autor de las muestras es efectivamente el evaluado?

3. Suficiencia : ¿cuántas veces debemos observar un proceso para estar seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? El principio a aplicar en este caso es que el sector productivo y el consejo de la unidad administrador del sistema de acreditación de competencias laborales definen la cantidad de veces exigidas y la cantidad de experiencia necesaria para ser considerado competente.

4. Justicia: donde todos las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales son evaluadas con estándares, criterios e instrumentos similares.

5. Aceptación: donde las personas que se van a someter al proceso de evaluación de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estándares, criterios e instrumentos de evaluación aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptación se extiende también a los empresarios y a quienes contratan, en general.

IV. La evaluación de competencias durante el proceso de capacitación

El diseñador del programa de capacitación debe considerar aspectos tales como: la extensión y naturaleza de cada módulo (su nivel y ubicación dentro de la malla curricular) y los momentos de la evaluación.

En general no hay más evaluación que la diagnóstica en las primeras sesiones de un módulo.

No obstante, ya hacia la mitad del tiempo asignado resulta prudente aplicar algún instrumento de evaluación formativa que permita observar el grado de avance e internalización de las competencias implícitas y explicitas del módulo.

Al término del módulo es necesario aplicar una evaluación cuantitativa o sumativa que nos permita cotejar el grado de internalización en el participante de los objetivos y contenidos del módulo.

En general los instrumentos serán: tests, cuestionarios, pautas de cotejo (escala Likert) y, para medir competencias conductuales, se puede aplicar la evaluación en 360 grados.

Qué hacer con los resultados

Los resultados de una evaluación tienen diferentes grados de importancia, según el momento en que se les considera como indicadores.

Por ejemplo, una evaluación negativa a comienzos o mediados de un módulo, ya sea del profesor, de la metodología aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles de internalización de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos extremos, replantear todo el módulo.

La misma evaluación negativa al término del módulo no deja margen a la reacción… salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno.

Por último, la evaluación de impacto aplica instrumentos ya conocidos, especialmente las pautas de cotejo, y se efectúa algunas semanas o meses (2 ó 3) después de terminada la capacitación.

El resultado, como es lógico, amerita un informe que debe ser entregado a la institución interesada, que normalmente es la empresa contratante.

El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobación, naturalmente, mientras más cerca del 100% mejor habrá sido el impacto del entrenamiento laboral.

Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitación ocurrido tiempo atrás, se pueden aplicar también instrumentos que evalúen las competencias metodológicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con supervisores, análisis de productividad, etc.

Conclusiones

Como se puede observar, la evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales.

Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

Esta visión es, talvez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de tests y pautas de cotejo, sí lo es definir las competencias actitudinales de las personas.

Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observación en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él durante su trabajo.

Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta.

Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo.

Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo dan como resultado las necesidades de capacitación del personal.

Por cierto, existen otros métodos de Detección de Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir prioridades, grupos seleccionados, programas y secuencias de capacitación, entre otros aspectos.

 

Hector Gordillo


Licenciado Literatura, Universidad de Chile (1983)Master en Educación y Multimedia, Universidad Autónoma de Barcelona (E) (2000)Diplomado como Especialista en Capacitación, JICA, Tokio, Japón (1998). Relator de diplomado Herramientas Modernas de la Capacitación, Universidad Santo Tomás, Viña, módulo: Competencias Laborales (2001-2002) Relator diplomado Herramientas para la gestión de la capacitación, INACAP, módulos de DNC, Evaluación de Impacto de la capacitación,(2001-2002) INACAP, Santiago, La Serena y Valdivia. Experto contraparte Proyecto Formador de Formadores, Forma, INACAP y GTZ, 1998-2000.

hgordilloarrobainacap.cl

Estabilidad laboral: otro paradigma que cambia

March 19, 2011 Leave a comment

Garantizar la estabilidad laboral de los empleados ha sido una de las consignas más importantes que han enarbolado juristas, laboralistas, sindicalistas y políticos desde que se comprendió la importancia social que posee y otorga el trabajo como fuente de ingresos y garante de la economía familiar e individual, y eso no se discute.

Puede leerse en el literal “d” del artículo 7 del Protocolo Adicional a la Convención Americana sobre Derechos Humanos en Materia de Derechos Económicos, Sociales y Culturales del “Protocolo de San Salvador” que los Estados reconocen el derecho a “la estabilidad de los trabajadores en sus empleos, de acuerdo con las características de las industrias y profesiones y con las causas de justa separación.

En casos de despido injustificado, el trabajador tendrá derecho a una indemnización o a la readmisión en el empleo o a cualesquiera otra prestación prevista por la legislación nacional”:

Así mismo, en la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela, en su artículo 93 se establece que “La ley garantizará la estabilidad en el trabajo y dispondrá lo conducente para limitar toda forma de despido no justificado. Los despidos contrarios a esta Constitución son nulos”.

En ambas citas puede observarse que la preocupación principal se orienta a evitar el despido injustificado o, en su defecto, que se le reconozcan a los trabajadores las indemnizaciones correspondientes si esto ocurre, lo cual está suficientemente previsto en la Ley Orgánica del Trabajo, en el caso de Venezuela.

Pero, ¿Eso es lo que ha de entenderse por estabilidad laboral? ¿Que el estado garantice que los despidos han de ser justificados? ¿No aplica esto sólo a los que están empleados? ¿Qué pasa con la población desempleada? ¿No han de gozar ellos de dicha estabilidad?

No puede obviarse que las leyes también destacan el derecho al trabajo y la responsabilidad que los tienen Estados en procurar fuentes de empleo o las condiciones económicas para que esto ocurra, pero más allá del contenido jurídico, el cual es amplio, está el campo administrativo e incluso el desempeño individual que también tienen relación directa con el concepto de estabilidad laboral que ocupa a este artículo.

Resulta incompleto suponer que la estabilidad laboral depende de manera exclusiva de la responsabilidad que tienen los empresarios de asegurarse que los despidos habrán de hacerse únicamente en circunstancias justificadas o de la tenencia o no del empleo por parte de los trabajadores; esto ocurre, sencillamente porque ninguno de los dos elementos anteriores ofrece una verdadera garantía de estabilidad.

¿Dónde esta la responsabilidad del empleado? ¿Es que acaso no posee también su cuota parte en la estabilidad laboral?

En algunos casos, una vez que el empleado se siente seguro en su puesto de trabajo deja de preocuparse por ofrecer un adicional a su desempeño y se limita sólo a lo que cree que es su área de competencia, lo cual resulta poco atractivo e incluso menos rentable que aquella conducta emprendedora e innovadora que usualmente se presta al inicio de toda relación laboral.

¿Cómo puede una empresa garantizar la estabilidad de un personal que no agrega valor a la misma?

Anteriormente la preocupación por el empleo recaía en la tenencia del mismo y en la permanencia de la persona en él, atribuyendo un sentido de perpetuidad a su relación con la empresa que incluso se tradujo en motivo para reconocimientos por años de servicio, pues se entendía que de esa manera el empleado demostraba su fidelidad y compromiso con la organización, por lo que no era de extrañarse, desde el punto de vista administrativo, que se considerara como un atributo para determinar si se era o no un buen trabajador la longevidad de la relación.

No obstante, en el presente, tiende a ser cuestionado tal concepto, pues la permanencia en una misma empresa por un tiempo muy prolongado podría afectar la formación integral y holística que ofrecen las múltiples experiencias y el intercambio con el mercado e incluso mermar la iniciativa y la capacidad de innovar.

Adicionalmente a ello, el concepto de estabilidad laboral previamente citado pareciera partir del principio único de que el despido es una atribución exclusiva de la empresa, cuando el empleado, al retirarse de manera voluntaria y expresando su inconformidad con la misma está “despidiendo” a la organización (Ver artículo: El despido a la Inversa).

También es prudente considerar que una vez que el individuo es despedido, o se retira voluntariamente, con cierta edad pareciera perder de manera inmediata su lugar en el mercado laboral, dejando de ser atractivo para los empleadores, quienes alegan para justificar la no-contratación una serie de razones, algunas ciertas y otras puramente especulativas, basadas en principios subjetivos, objeciones que impiden de manera momentánea o permanente la reinserción del la persona al trabajo y por ende afecta su estabilidad.

No se puede obviar lo que ocurre en el cambiante mundo de hoy, competitivo y a veces absurdo y fortuito, donde las mismas organizaciones carecen de estabilidad, pues lo que hoy puede ser una garantía de éxito mañana se convierte en un ejemplo del fracaso, entonces ¿cómo puede ofrecer estabilidad alguien que no la tiene? Los ejemplos sobran, imperios enteros han sido negociados e incluso rematados entre sus competidores quienes adquieren sus bienes y marcas echando por tierra años enteros de tradición y costumbre ¿cómo puede definirse ahí la estabilidad laboral?

Todo lo anterior permite hacer varias reflexiones, e incluso una revisión al concepto de estabilidad laboral desde una óptica más contemporánea como una propuesta, lo cual se expone a continuación:

Vivimos en un mundo de cambios, donde el conocimiento avanza tan rápido que no se ha terminado de asimilar un concepto cuando ya existe otro que lo contradice o reorienta, un mundo donde lo único seguro es que mañana él no será el mismo, pues día a día se va transformando.

Ante esa incertidumbre la estabilidad laboral pasa de ser un concepto absoluto para convertirse en uno más abierto y relativo donde tanto las empresas (entendidas estas como los entes que invierten su capital en el negocio), como los empleados tendrán igual responsabilidad para garantizar su presencia.

En lo que respecta a la persona, esta poseerá estabilidad laboral siempre y cuando no pierda su capacidad de innovación y pueda garantizar que agregará de manera constante valor a las organizaciones (nótese que se ha dicho en plural) que se interesen en sus servicios, independientemente de su condición social, edad o credo, pues no ha de ser filtrado a través de los mismos paradigmas que hoy se manejan para poder contratar al individuo.

Por lo tanto, mientras sea empleable poseerá estabilidad laboral, ya que ello será la verdadera garantía de estabilidad.

Con relación a las empresas, estas deberán garantizar al estado la valoración y contratación del talento empleable, sin las limitaciones que hoy interponen, basado en sus competencias, lo que permitirá mantener abierto el mercado para todo aquel que se preocupe por mantenerse activo, actualizado y con visión de futuro.

En otras palabras, la estabilidad laboral debería ser entendida como la responsabilidad compartida que posee tanto el patrono como el empleado o el candidato de asegurar su participación efectiva en el ambiente laboral mientras ambas partes garanticen la adición de valor a los procesos, productos o servicios que ofrezcan o generen.

En este concepto queda implícito que de haber un despido será por causas justificadas, pues ¿qué empresa se desharía de su talento humano por simple capricho? O mejor aún ¿qué talento humano se interesaría en trabajar en una empresa que no lo valore? Como elemento adicional, entra en el concepto la presencia del candidato, en este caso el talento empleado o empleable, por lo que la estabilidad laboral cubriría también a quienes no se encuentran laborando.
¿Qué garantía ofrece esa línea de pensamiento?

En primer lugar se desvincula de la visión incompleta que supone que existe estabilidad mientras exista trabajo y no las condiciones para ello.

Habrá estabilidad siempre y cuando exista una fuente que se encargue de generar empleo, de lo contrario ni los que se encuentren laborando podrán considerarse estables, pues si el entorno afecta a la empresa ellos no sólo perderían sus empleos sino que no tendrían garantía de recuperarlo, salvo que su condición de empleables les otorgue el atractivo correspondiente para ese mercado que esta en busca de talento sin las restricciones subjetivas presentes en el mercado de hoy.

Claro esta, no debe confundirse la inestabilidad personal con la empleabilidad, tal y como lo afirma el artículo “¿empleados? ¡no!…

Empleables”, lo que pretende esta concepción de la estabilidad es ampliar los criterios y permitir a los empresarios contar con un talento humano innovador y actualizado; y a los individuos la oportunidad cierta de ser valorados por su talento y capacidad, más allá de la simple tenencia del empleo, pues más que el tiempo de duración y la edad del candidato, e incluso que su condición de empleado o desempleado, sea valorado por el valor que agrega o que aún puede agregar a la sociedad.

Este concepto es aún más exigente que el anterior el cual parece limitarse al despido justificado y a la permanencia en los puestos de trabajo.

En esta visión se plantea una responsabilidad compartida, pues tanto de la empresa como el empleado o de los candidatos, están llamados a generar la ansiada estabilidad, pues cada uno de ellos debe ofrecer al otro lo que se espera de él sin condicionarlo a otra cosa que no sea la generación de valor.

Es simple, mientras se pueda agregar valor y las empresas estén comprometidas en reconocerlo y contratarlo habrá realmente estabilidad laboral en cualquier escenario, pues las condiciones estarán dadas para ello.

 

Dr. Félix Socorro


Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos Diplomado en Desarrollo Gerencial y Tecnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa, en tres de los cuatro casos graduado con honores.  Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas Consultoras, de Telecomunicaciones y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada de Venezuela. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada linea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, El Síndrome de Cronos, entre otros, en revistas como Conocimiento & Dirección (Argentina) Pauta (Panamá), Recursos Humanos (Venezuela) y ARPrensa (Colombia).  Se ha desempeñado como conferencista de los temas antes mencionado y otros de interés a nivel nacional e internacional. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia  Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos

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Auditoria registro y control del personal

March 19, 2011 Leave a comment

Concepto de Auditoria:

El término de Auditoria se ha empleado incorrectamente con frecuencia ya que se ha considerado como una evaluación cuyo único fin es detectar errores y señalar fallas. A causa de esto, se ha tomado la frase “Tiene Auditoria” como sinónimo de que, en dicha entidad, antes de realizarse la auditoria, ya se habían detectado fallas.

El concepto de auditoria es mucho más que esto. Es un examen crítico que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una sección, un organismo, una entidad, etc.

La palabra auditoria proviene del latín auditorius, y de esta proviene la palabra auditor, que se refiere a todo aquel que tiene la virtud de oír.

La auditoria es un examen crítico pero no mecánico, que no implica la preexistencia de fallas en la entidad auditada y que persigue el fin de evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de una sección o de un organismo.

El auditor ha de velar por la correcta utilización de los amplios recursos que la empresa pone en juego para disponer de un eficiente y eficaz Sistema de Información. Claro está, que para la realización de una auditoria eficaz, se debe entender a la empresa en su más amplio sentido, ya que una Universidad, un Ministerio o un Hospital son tan empresas como una Sociedad Anónima o empresa Pública.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS:

La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como está funcionado el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.

La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.

OBJETIVO Y TIPOS DE AUDITORÍA:

En sentido general, los principales objetivos que constituyen a la auditoria son el control de la función, el análisis de la eficiencia de los Sistemas, la verificación del cumplimiento de la Normativa General de la Empresa en cada ámbito y la revisión de la eficaz gestión de los recursos materiales, humanos e informáticos.

El objetivo de una auditoria no es sólo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria esta bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.

Tipos de Auditoria:

Auditoria Interna y  Auditoria Externa

La Auditoria Interna:

Generalmente es practicada por funcionarios o empleados de la misma empresa en que se realiza y se usa para corregir y perfeccionar el control interno, fijando un curso de acción a tomar.

La Auditoria Externa:

Es la revisión realizada por un agente de recursos humanos,  independiente que reúne los requisitos técnicos y cualidades morales necesarias.

Desde el punto de vista de la periodicidad en que se practiquen.

1. Periódicas.
2. Continuas.
3. Esporádicas.

Auditoria Periódica: se practican en fecha determinadas.

Auditoria Continua: son aquellas que en forma sistemática se llevan a cabo, es decir, a medida en que se realizan las operaciones o bien intervalos cortos o irregulares.

Auditoria Esporádica: No influyen en estas el plazo o la continuidad, sino la necesidad de examinar en un momento dado.

Internacionalmente las auditorias se clasifican atendiendo a:

• La afiliación del auditor: Estatal e Independiente o Privada
• La relación del trabajo: Externas e Internas
• El objeto que se revisa: Estatal general, Estatal fiscal e Independiente
Los objetivos fundamentales que se persiguen: Gestión, Financiera, Especial y Fiscal

El carácter interno de los Órganos de Auditoria de las empresas, hace que las clasificaciones que más se utilicen sean las Internas, que constituyen el control que se desarrolla como instrumento de la propia administración y consiste en una valoración independiente de sus actividades: examen de los sistemas de Control Interno, de las operaciones contables – financieras y aplicación de las disposiciones administrativas y legales que corresponden, con la finalidad de mejorar el control y grado de economía, eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos, prevenir el uso indebido de éstos y coadyuvar al fortalecimiento de la disciplina en general.

Son clasificadas por el Ministerio de Auditoria y Control (MAC) de la siguiente forma: Auditorias Contables y Auditorias Informáticas.

Auditoria Contables

Auditoria de Gestión y resultados:

Tiene por objeto el examen de la gestión de una empresa con el propósito de evaluar la eficacia de sus resultados con respecto a las metas previstas, los recursos humanos, financieros y técnicos utilizados, la organización y coordinación de dichos recursos y los controles establecidos sobre dicha gestión.

Es una herramienta de apoyo efectivo a la gestión empresarial, donde se puede conocer las variables y los distintos tipos de control que se deben producir en la empresa y que estén en condiciones de reconocer y valorar su importancia como elemento que repercute en la competitividad de la misma.

Se tiene en cuenta la descripción y análisis del control estratégico, el control de eficacia, cumplimiento de objetivos empresariales, el control operativo o control de ejecución y un análisis del control como factor clave de competitividad.

De Gestión u Operacional:

Consiste en el examen y evaluación, que se realiza a una entidad para establecer el grado de Economía, Eficiencia y Eficacia en la planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los objetivos y metas previstos, incluye el examen de la organización, estructura, control interno contable, y administrativo, la consecuente aplicación de losPrincipios de Contabilidad Generalmente Aceptados, la razonabilidad de los Estados Financieros, así como el grado de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organización o entidad auditada.

Auditorias Integrales:

Son aquellas auditorias que se encuentran en el punto medio entre una auditoria de gestión y una financiera, ya que es contable – financiera y tiene elementos de gestión en una gran medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental de la unidad auditada. En ésta debe definirse en las conclusiones si los Estados Financieros reflejan razonablemente la situación financiera y los resultados de sus operaciones y si los recursos que maneja la entidad y que fueron revisados, se utilizan con Economía, Eficiencia y Eficacia.

Auditoria Financiera:

Consiste en el examen y evaluación de los documentos, operaciones, registros y Estados Financieros de la entidad, para determinar si éstos reflejan, razonablemente, su situación financiera y los resultados de sus operaciones, así como el cumplimiento de las disposiciones económico-financieras, con el objetivo de mejorar los procedimientos relativos a las mismas y el control interno.

Auditoria Administrativa:

Es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operación de los reportes y asegurar que la organización los este cumpliendo y respetando.

Es el examen metódico y ordenado de los objetivos de una empresa de su estructura orgánica y de la utilización del elemento humano a fin de informar los hechos investigados.

Su importancia radica en el hecho de que proporciona a los directivos de una organización un panorama sobre la forma como esta siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos y operativos, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos problemas administrativos detectados exigen una mayor o pronta atención.

Auditoria Operativa:

Es el examen posterior, profesional, objetivo y sistemático de la totalidad o parte de las operaciones o actividades de una entidad, proyecto, programa, inversión o contrato en particular, sus unidades integrantes u operacionales específicas.

Su propósito es determinar los grados de efectividad, economía y eficiencia alcanzados por la organización y formular recomendaciones para mejorar las operaciones evaluadas. Relacionada básicamente con los objetivos de eficacia, eficiencia y economía.

Auditorias Temáticas:

Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propósito de examinar puntualmente entre uno y cuatro temas específicos, abarcando con toda profundidad los aspectos vinculados a estos temas que permitan evaluar en toda su dimensión si la unidad cumple con las regulaciones establecidas.

Auditorias Especiales:

Consisten en la verificación de asuntos y temas específicos, de una parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados hechos o situaciones especiales y responde a una necesidad específica.

Auditorias Recurrente:

Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditorias anteriores donde se obtuvo calificación de Deficiente o Malo, tratándose de Auditorias de Gestión, Integrales, Financieras, Temáticas o Especiales.

Auditoria de cumplimiento:

Es la comprobación o examen de operaciones financieras, administrativas, económicas y de otra índole de una entidad para establecer que se han realizado conforme a las normas legales, reglamentarias, estatuarias y de procedimientos que le son aplicables.

Esta auditoria se practica mediante la revisión de documentos que soportan legal, técnica, financiera y contablemente las operaciones para determinar si los procedimientos utilizados y las medidas de control interno están de acuerdo con las normas que le son aplicables y si dichos procedimientos están operando de manera efectiva y son adecuados para el logro de los objetivos de la entidad.

Auditoria de gestión ambiental:

La creciente necesidad de controlar el impacto ambiental que generan las actividades humanas ha hecho que dentro de muchos sectores industriales se produzca un incremento de la sensibilización respecto al medio ambiente.

Debido a esto, las simples actuaciones para asegurar el cumplimiento legislativo han dado paso a sistemas de gestión medioambiental que permiten estructurar e integrar todos los aspectos medioambientales, coordinando los esfuerzos que realiza la empresa para llegar a objetivos previstos.

Es necesario analizar y conocer en todo momento todos los factores de contaminación que generan las actividades de la empresa, y por este motivo será necesario que dentro del equipo humano se disponga de personas cualificadas para evaluar el posible impacto que se derive de los vectores ambientales. Establecer una forma sistemática de realizar esta evaluación es una herramienta básica para que las conclusiones de las mismas aporten mejoras al sistema de gestión establecido.

La aplicación permanente del concepto mejora continua es un referente que en el campo medioambiental tiene una incidencia práctica constante, y por este motivo la revisión de todos los aspectos relacionados con la minimización del impacto ambiental tiene que ser una acción realizadas sin interrupción.

Auditoria Informática

Auditoria informática de sistemas:

Se ocupa de analizar la actividad que se conoce como técnica de sistemas en todas sus facetas. Hoy, la importancia creciente de las telecomunicaciones ha propiciado que las comunicaciones. Líneas y redes de las instalaciones informáticas, se auditen por separado, aunque formen parte del entorno general de sistemas.

Su finalidad es el examen y análisis de los procedimientos administrativos y de los sistemas de control interno de la compañía auditada. Al finalizar el trabajo realizado, los auditores exponen en su informe aquellos puntos débiles que hayan podido detectar, así como las recomendaciones sobre los cambios convenientes a introducir, en su opinión, en la organización de la compañía.

Normalmente, las empresas funcionan con políticas generales, pero hay procedimientos y métodos, que son términos más operativos. Los procedimientos son también sistemas; si están bien hechos, la empresa funcionará mejor.

La auditoria de sistemas analiza todos los procedimientos y métodos de la empresa con la intención de mejorar su eficacia.

Auditoria Regular Informática:

Se refiere a las que se realizan a la calidad de la información existente en las bases de datos de los sistemas informáticos que se utilizan para controlar los recursos, su entorno y los riesgos asociados a esta actividad.

Auditoria Especial Informática:

Consiste en el análisis de los aspectos específicos relativos a las bases de datos de los sistemas informáticos en que se haya detectado algún tipo de alteración o incorrecta operatoria de los mismos.

Auditoria Recurrente Informática:

Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditorias informáticas anteriores donde se obtuvo la calificación de Deficiente o Malo, ya sea en una Regular o Especial.

Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGAS) son los principios fundamentales de auditoria a los que deben enmarcarse su desempeño los auditores durante el proceso de la auditoria. El cumplimiento de estas normas garantiza la calidad del trabajo profesional del auditor.

Proceso de una Auditoria de Personal o Recursos Humanos:

Es el proceso o conjunto de técnicas de investigación aplicables a una partida o grupo de partidas o a un grupo de hechos o circunstancias examinados mediante las cuales el auditor obtiene las bases necesarias para fundamentar su opinión.

Durante el proceso de auditoria se ponen en práctica algunas técnicas o métodos de investigación y pruebas que el auditor utiliza para comprobar la razonabilidad de la información que le permite omitir su opinión profesional.

Estas  técnicas son:

Estudio general.
Análisis (saldos y movimientos)
Inspección.
Confirmación (Positiva, Negativa y Blanda o ciega)
Investigación.
Declaraciones.
Certificación.
Observación.
Cálculo.

De manera análoga se desarrollan las auditorias específicas, detallando aspectos fundamentales de la evaluación de cada proceso.

El plan contendría los siguientes puntos:

Nombre del proyecto de auditoria (Proceso a evaluar)
Objetivo General Propuesto
Objetivos Específicos
Actividades a desarrollar
Fecha de Inicio
Fecha de Finalización
Fecha de Entrega del informe
Auditor Responsable
Recursos a utilizar

La auditoria requiere del desarrollo de un proceso que se puede explicar en el siguiente diagrama de proceso expresado en la Siguiente Figura.

Proceso de auditoria

Plan de la auditoria

Definición de los antecedentes de la auditoria

Análisis de tiempo, papeles de trabajo y conocimiento de la estructura.

Informe de la auditoria

Seguimiento del Sistema

¿Qué Abarca la Auditoria? ¿Porqué? ¿Dónde? Y ¿Quién? Hace la Auditoria:

AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIÓN DE LA AUDITORIA DE PERSONAL O RECURSOS HUMANOS.

La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH (Administración de Recursos Humanos) y presenta una división semejante a las divisiones secciónales de los organismos de ARH (Administración de Recursos Humanos).

Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración de potencial humano, incluyendo el personal de línea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.

La auditoria también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías. Dependiendo de la política que exista en la organización.

La auditoria de RH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.

1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administración en curso;

2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman;

3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;

4) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;

5) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosofías, las políticas, las practicas y los problemas continuos.

Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de auditoria.

La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los objetivos organizacionales.

La auditoria también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

La auditoria permite verificar:

• Hasta que punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;

• Hasta que punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría. En esencia, se trata de evaluar                                                                          y medir los resultados de la ARH (Administración de Recursos Humanos)  en las actividades de mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.,

• Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo;

• Empleo de recursos y resultados obtenidos;

• Contribución de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;

Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

Los más importantes cambios que alteran el escenario de auditoria de RH son:

1) Cambio en las filosofías y teorías administrativas.

2) El cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención con el fin de vigilar la administración del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aumentándoles la seguridad económica y garantizando el pleno empleo;

3) La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleos, con frecuentes criticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales;

4) Alzas salariales frecuentes, que implican un costo mas alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal;

5) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos y profesionales que presentan problemas administrativos más difíciles y una actitud mas critica frente a la administración;

6) Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica una proporción mas elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones industriales;

7) Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del circulo de la industrialización, que destruyo el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas.

La Auditoria de Recursos Humanos se realiza en todos los departamentos de la empresa o institución, ya que los recursos humanos se encuentran en todos y cada uno de ellos.

El Agente de Auditoria de Recursos Humanos es quien la hace. El cual puede ser un especialista, un consultor externo o una comisión interna que tiene como coordinador al director de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas. En  cualquier caso, la auditoria de RH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.

COMPARACIÓN CON OTRAS AUDITORIAS

FUENTES DE INFORMACIÓN

La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.

CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DE PERSONAL

Libros de asistencia del personal

Contendrán el registro diario de la entrada y salida de los empleados durante la jornada laboral en el cual se detallarán:

· Número correlativo de entrada o salida
· Nombre del empleado
· Hora
· Firma

Observación: El libro deberá ser ubicado en un lugar de fácil acceso a la regional bajo la custodia y administración del Receptor y se colocará un reloj en un lugar visible que marcará la hora oficial.
Observación: Las llegadas tardías y ausencias del personal deberán ser reportadas a la jefatura en los formularios correspondientes durante los tres días hábiles posteriores a la finalización de cada mes.

Reloj Chequeador

• Registro de entradas y salidas de personal por día
• Mensajes de aviso de salidas no registradas en el sistema
• Manejo de tolerancias para control de entradas y salidas

SISTEMAS COMPUTARIZADOS PARA CONTROLAR LA ENTRADA Y SALIDA DEL PERSONAL

Existen diferentes tipos de sistemas computarizados o software que permiten controlar la entrada y salida del personal, entre ellos pondríamos mencionar el llamado CHEKTIME.

CHECKTIME: es la mejor solución para control de entradas
y salidas por medio de la huella digital.

- Manejo de horarios diversos

El software permite especificar un horario para toda la empresa y/ó manejar horarios específicos por grupo/turno e inclusive especificar horario específico por cada empleado.

- Opciones de Administración

• Registrar datos de la empresa
• Acceso al menú de catálogos del sistema
• Acceso a los reportes operativos
• Ajuste a la bitácora de registro de entradas y salidas
• Velocidad de Búsqueda

Opción de utilizar filtros de búsqueda para agilizar las filas de entrada y salida de personal, tales como clave de empleado, iniciales de apellidos, etc

- Velocidad de Búsqueda

Opcionalmente utiliza filtros de búsqueda para agilizar las filas de entrada y salida de personal, tales como clave de empleado, iniciales de apellidos, etc

- Beneficios

Algunos beneficios tangibles y costeables de utilizar tecnología de huella digital sobre tarjetas manuales, magnéticas o código de barras son:

• No duplicable
• Instransferible
• Portable
• Bajo costo de mantenimiento
• Cero costo de reposición
• Margen de error ínfimo .01%

CONTROL DE ACCIÓN DE PERSONAL

Cuanto mayor sea la organización y más descentralizada sea su estructura, mayor será la necesidad de control respecto de los recursos humanos.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de su función o del área específica en que se aplique.

Puede ser la función administrativa y gerencial de control. En este caso. El control hace parte del proceso administrativo, conjuntamente con la planeación la organización y la dirección.

Puede ser el conjunto de los medios de regulación de un sistema u organización. Es el caso de las tareas específicas que el controlador aplica en una empresa. El control en un sistema automático que mantiene un grado constante de flujo o funcionamiento del sistema total. El mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales y permite la debida regulación de proceso.

Puede ser la función restrictiva de un sistema para mantener a los miembros dentro de los parámetros deseados. Es el caso del control de la frecuencia y expediente de personal.

Para Sherwin, la esencia de control es la acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados, y su base es la información que los gerentes reciben. Koontz y O’Donnell creen que el control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados, con el fin de asegurar que los objetivos de la empresa u los planes delineados para alcanzarlos se realizan.

El control no consiste solo en verificar si todo va de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos, tiene por objetivo señalar las fallas y los errores para rectificarlos y evitar reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y actos.

Respecto al control de personal es necesario tener en cuenta el desarrollo de formularios:

· Mantenimiento de Trabajadores.
· Flexibilidad en la definición y control de Horarios.
· Definición y asignación de Calendarios.
· Control de horas extras y exceso de jornada.
· Horarios alternativos.
· Control de visitas.
· Adaptabilidad a diferentes modelos de relojes (si es el caso).

Teniendo en cuenta los parámetros anteriores, es probable que se puedan desarrollar formularios propios.

Control de recursos humanos:

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.

Patrones de evaluación y control en recursos humanos

El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento.

Patrón en un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor.

Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:

1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, número de admisiones, índice de accidentes, etc.

2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño. Etc.,

3) Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de la requisiciones de personal, etc.

4) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relación costo-beneficio del entrenamiento.

Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con:

a) Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace después de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo rápido y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de defunción de algo que ya sucedió.

b) Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña ala ejecución de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de operación. A pesar de que se realiza en forma simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la medición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.

La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su patrón.

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes (subsistema), lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se genere la información necesaria par la toma de decisiones.

El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere observación sistemática y un análisis y evaluación de la empresa, o de sus subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de información para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones.
En lo fundamental, el sistema de información es la base de proceso decisorio de la organización.

La planeación de un sistema de información de RH

Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos suministrados por:

• Base de datos de recursos humanos.
• Reclutamiento y selección de personal.
• Entrenamiento y desarrollo de personal.
• Evaluación del desempeño.
• Administración de salario.
• Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc.,
• Estadísticas de personal.
• Higiene y seguridad.
• Jefaturas respectivas, etc.

El sistema de información de RH debe planearse e implementarse para alcanzar determinado objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitirá evaluar la eficacia del sistema: Hacer que los organismos de línea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas.

REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL:

El registro y control de las incidencias y el tiempo extra del personal, que permita a las dependencias contar con información que oriente a la toma de decisiones y cumplir con los requerimientos de las dependencias centralizadoras.

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

· Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera.

· Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas.

· Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.

· Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo.

· Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES:

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.

Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados:

Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección:

Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación:

Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

CLARIBEL ARIAS DUVERGE

CADUVERGE271ARROBAHOTMAIL.COM

¡No se queje! Las empresas tienen el personal que se merecen

March 18, 2011 Leave a comment

Se atribuye a los griegos la conocida frase “los pueblos tienen los gobiernos que se merecen”, expresión que deposita en la gente la responsabilidad de elegir a sus gobernantes, y eso es cierto. Tan sabias palabras pueden ser extrapoladas casi sin alteraciones al campo laboral, afirmando, entonces, que “las empresas tienen los empleados que merecen” ¿Una Utopía?

Cuando se ha tenido la oportunidad de observar el comportamiento humano en diferentes tipos de empresas, o cuando se ha podido intercambiar conocimiento con personas que lo han hecho, es factible concluir que “las empresas tienen a los empleados que merecen”.

En organizaciones donde la valoración de la gente, el respeto, el reconocimiento, la innovación y el sentido de pertenencia son valores inalterables y completamente modelados desde los niveles más altos hasta los más básicos, los empleados se muestran tan identificados con las políticas y con la cultura organizacional que suelen referirse a ellas en todo momento, haciendo símiles con las situaciones laborales que experimentan y cualquier otra que ocurra en su campo personal o profesional.

Son personas activas, dinámicas y emprendedoras que agregan valor a su trabajo y ponen siempre al frente todo aquello que vaya en beneficio de la organización, pues saben que al hacerlo el beneficio será general.

En ese tipo de empresas existe un clima laboral que propicia la calidad en los servicios y en los productos que se elaboren en ellas, los empleados están siempre dispuestos a dar más y, aun cuando obviamente nada es perfecto, predomina una conducta responsable y orientada al logro que minimiza la presencia de errores en los procesos o las quejas por deficiencias en los servicios.

¿Cómo se puede sentir incomodidad donde el personal es considerado el principal cliente?

Pero no siempre es así, en otras organizaciones donde las políticas del personal son escasas o inventadas al momento en que se requiere señalar una falta o prescindir de una persona sin justa causa, donde los empleados son vistos con cierta distancia y se les califica de diversas maneras para minimizar su importancia o su calidad, donde se desprecian sus grados académicos, experiencia, conocimientos y destrezas, así como se obvian sus necesidades y expectativas, reduciendo al mínimo los beneficios que puedan otorgárseles o, sencillamente, se presentan como dádivas producto de decisiones tomadas por los miembros de la directiva como una muestra de su benevolencia hacia los más necesitados, firmas donde el ambiente físico esta descuidado y se labora en situaciones precarias…¿qué puede esperarse de su gente?

Como es lógico imaginar las personas que laboran en esas empresas lo hacen más por necesidad que por una genuina identificación con ellas, se sienten incómodos con sus empleos y tienden a evitar hacer referencias a los mismos, pero tampoco son individuos orientados a generar mejoras ni a introducir cambios, quienes tenían esa característica probablemente duraran muy poco en sus puestos de trabajo y dejaron la responsabilidad de manejar esos procesos repetitivos y monótonos a personas sin aspiraciones, desmotivadas y conformistas.

Y esto tiene sentido, es obvio suponer que ante escenarios deprimidos y hostiles difícilmente los individuos emprendedores y con altas expectativas de crecimiento y desarrollo puedan permanecer en ellos.

Por lo tanto ¿las empresas tienen a los empleados que se merecen? La respuesta es sí.

Las organizaciones contratan de acuerdo a su capacidad de compensar el trabajo y a la cantidad y calidad de sus beneficios; quienes ofrecen más son altamente exigentes en el perfil de quienes laboran en ellas, procuran contratar a los mejores perfiles pero están completamente conscientes de la relación precio-valor que ello significa y que, una vez captado, no solo habrán de mantener un ambiente de constante reto, sino que las condiciones deberán estar lo suficientemente favorables para poder garantizar la permanencia del talento.

Ahora bien, quienes saben que no pueden ofrecer mucho o no quieren hacerlo han de conformarse con “las oportunidades” que le ofrezca el mercado, individuos cuyo perfil profesional no necesariamente se ajusta a los altos estándares o que por razones económicas, de estabilidad laboral o necesidades personales estarían dispuestos a trabajar en condiciones de escasa valoración, poca compensación u orientadas a evitar el crecimiento personal o profesional.

Esas empresas suelen captar también buenos perfiles en momentos donde la situación laboral presenta porcentajes altos de desempleo y el talento las observa como una opción para sortear la ausencia de mejores ofertas, pero en la mayoría de los casos terminan contratando a personas que se dedicaran a realizar estrictamente la labor por la que fueron contratadas e incluso a buscar la manera de no hacerlo, empleados que estarán constantemente quejándose del maltrato y las carencias que presenta la organización y que realizarán todos los esfuerzos necesarios para crear un sindicato o pertenecer al ya existente, esto con la intensión de garantizar ingresos y la ansiada estabilidad laboral, entendida esta última como la permanencia casi ilimitada en el puesto de trabajo.

No cabe duda, no se puede tener calidad si no se ofrece calidad, no se pueden poseer empleados identificados si no se les ofrecen elementos que así lo permitan y, por lo tanto, las empresas son responsables del comportamiento, la orientación y la responsabilidad que muestren sus empleados.

Aunque en todo momento se ha hecho referencia a las empresas y organizaciones en el antiguo concepto que las caracterizaba, observándolas como ajenas a su personal, cabe destacar que al hablar de ellas en realidad se pretende identificar a quienes las dirigen y ostentan el poder de decisión, pues en ellos recae la mayor parte de la responsabilidad del trato y la valoración que se ofrezca al personal que las conforman.

No es extraño escuchar de empresas que se quejan de la gente que labora en ellas, descalificando su calidad y capacidad de respuesta, a diferencia de otras donde se destaca el valor que el personal les imprime.

Ello ha de conducir a una profunda reflexión, a un examen de conciencia organizacional, en donde una de las conclusiones a las que se llegará, tarde o temprano, es que no se puede exigir lo que no se da.

 

Dr. Félix Socorro


Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos Diplomado en Desarrollo Gerencial y Tecnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa, en tres de los cuatro casos graduado con honores.  Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas Consultoras, de Telecomunicaciones y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada de Venezuela. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada linea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, El Síndrome de Cronos, entre otros, en revistas como Conocimiento & Dirección (Argentina) Pauta (Panamá), Recursos Humanos (Venezuela) y ARPrensa (Colombia).  Se ha desempeñado como conferencista de los temas antes mencionado y otros de interés a nivel nacional e internacional. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia  Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos

fsocorroarrobacantv.net

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