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Cómo alinear la gestión de capital humano con la estrategia del negocio?

Desde hace mas de un año he hecho una serie de preguntas en cada intervención que tengo en diversos foros, conferencias, talleres y demás a los responsables de recursos humanos que asisten a estos eventos, tales cuestionamientos van en relación a si conocen o no la estrategia y/o visión de su organización Y si participan en la planeación estratégica del negocio, lamentablemente y alarmantemente la mayoría (mas del 80% de cada foro) me contestan que NO.

¿Cómo entonces pueden aportar valor al logro de las metas del negocio, si no la conocen, si no saben si para el próximo año se prevee crecimiento o reestructura organizacional, si ignoran lo que tiene planeado el área de sistemas para implantar una nueva tecnología y con ello surgirán necesidades de entrenamiento por ejemplo?

¿Cómo hacen la planeación de Recursos Humanos?

La mayor contribución de la áreas de capital humano dependerá en gran medida de la modificación definitiva de los roles, en donde se deba pasar del concepto tradicional reflejado en el “proceso administrativo necesario”, a fin de convertirse en un “jugador estratégico dentro de la organización”. Para lograr esta transición es necesario que responda a cuestiones de mayor impacto.

Como ejemplo, es necesario alinear la función de capital humano con el objetivo, los programas y los procesos así como con las principales líneas estratégicas y requerimientos de operación del negocio.

En la siguiente grafica vemos como a partir de la estrategia del negocio es podemos saber cuales serán los requerimientos de personal para el siguiente periodo y también cuales serán las necesidades de ese personal y entonces si tener información básica para poder diseñar la estrategia de RH acorde a la del negocio e implementar la táctica (practicas, políticas, programas) que permitan tener satisfecho al personal y por tanto se repercuta en una satisfacción del cliente que lleven a la organización a lograr lo plantead en el plan estratégico y así cerrar el ciclo para hacer los ajustes que pudieran darse por cambios en el entorno interno y/o externo.

Una vez logrado lo anterior, hay que administrar, con un enfoque financiero, los rubros y costos laborales que tienen mayor impacto en los estados financieros; así como aspectos de la remuneración ligada a la productividad y desempeño de cada empleado que permita una mayor rentabilidad.

Por tanto es primordial que el ejecutivo de recursos humanos se involucre en aspectos que tal vez en su momento no pensó que tenían que ver con su función primaria pero que en el momento actual es un requerimiento necesario si es que tiene intención de mejorar su posición estratégica y sí su organización o el director general, dueño, etc. permite que participe en los comités de dirección donde se toman las decisiones estratégicas para el negocio.

También es necesario modificar la cultura interna para que promueva la formación de profesionales que generen valor a la empresa; que en el más amplio y real sentido del concepto, deberán actuar como verdaderos socios estratégicos de las áreas operativas, haciéndose agentes de cambio capaces de adaptar el tamaño y características de la fuerza laboral a las estructuras organizacionales, que a su vez garanticen una respuesta a las necesidades tanto de los clientes internos como a las de los clientes externos.

Las áreas de Capital Humano tienen que involucrarse activamente en fomentar una mayor responsabilidad social; aquella que incluya aspectos como el cuidado del medio ambiente, el impulso a las comunidades en las cuales opere la empresa; se ejecuten programas para mantener sanos y los colaboradores, para que finalmente se logre un ambiente de satisfacción laboral.

Hay otros temas críticos relacionados con los planes y programas de compensación, planeación estratégica del desarrollo del talento, relaciones laborales, en los que es indispensable preparar los programas con el fin de alcanzar la transición y alinear la gestión del capital humano con el modelo de negocios en particular.

Transición del área de Capital Humano:

Lamentablemente en la actualidad todavía encontramos un retraso en algunas áreas de capital humano. Ojala que el menosprecio por esta función cada vez sea menor en la medida en que los responsables de Capital Humanos en cada organización y los lideres de la misma, logren un cambio sustancial en aquellos procesos medulares, planes, programas, y actividades propias de recursos humanos para que sean un motor adicional dentro de la estrategia del modelo de negocios.

Este sera el primer paso, posteriormente nos ocuparemos de comentar a cerca de otras variables no menos importantes para lograr este cambio en el rol de RH y me refiero a la creación de conciencia y compromiso en el personal y de la transformación cultural que se requiere en las organizaciones de hoy para adaptarse a un entorno cada vez mas competido.

Lic. Martín Fernández Diez

Coach Empresarial certificado por Coachville España y miembro de IAC (International Association of Coaches), conferencista y consultor certificado en materia de Capital Humano. Actualmente es socio director de Human Alliance de México.

www.humanalliance.com.mx

mfernandezarrobahumanalliance.com.mx

  1. May 14, 2011 at 11:25 am

    Tengo una pregunta con respeto a tu diagrama y a las explicaciones asociadas.
    Dibujas, después de “estrategias de RRHH acordes con las estrategias del negocio”, un recuadro de implantación de prácticas que desemboca a la izquierda en satisfacción del personal, luego satisfacción de los clientes y recae en resultados del negocio.

    La pregunta es: ¿Que debe hacer el DRH si la alineación con las estrategias del negocio sólo pueden desembocar a la derecha en ‘insatisfacción del personal’, a su vez en ‘insatisfacción de los clientes’ y por fin en resultados negativos del negocio?

    En otras palabras, si la estrategia del negocio es tirarse todos al río, ¿debe el DRH ayudar al suicidio colectivo o luchar con capa y espada para cambiar el rumbo?

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