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Atracción del talento y responsabilidad social corporativa en la PYME

La Responsabilidad Social Corporativa entendida como un nuevo paradigma o una novedosa filosofía empresarial, según la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, RACEF, viene definida como una nueva forma de gestión empresarial, otorgándole la categoría de ciencia económica, conceptúa un modelo de negocio que engloba, combina e integra en el mismo la vertiente financiera de gestión, basada en la optimización y maximización del beneficio económico y la mayor aportación posible de valor al accionista y, de forma complementaria, paralela y compatible, la faceta sostenible, es decir, el modelo socialmente responsable, fundamentado en el enfoque social, humanista, solidario y ético de la gestión.

1. INTRODUCCIÓN.

La gestión de la Responsabilidad Social Corporativa persigue como uno de sus fines primordiales conciliar los intereses de la empresa con los de la sociedad, alineando los objetivos económicos, sociales y medioambientales en una misma y única dirección, para ello, además del cumplimiento estricto de las obligaciones morales, éticas y legales vigentes, es imprescindible asumir por parte de las compañías, de manera absolutamente voluntaria, la integración en el gobierno, administración, gestión y estrategia de las mismas de determinadas políticas sociales, medioambientales, económicas, laborales, de Responsabilidad Social Corporativa Interna o gestión social y solidaria de los Recursos Humanos, de respeto a los derechos de las personas, de igualdad de oportunidades, etc., que surgen de la relación transparente que debe mantener la empresa con los diferentes “stakeholders” o grupos de interés que interactúan con ella, capital humano, clientes, proveedores y cadena de suministro, competencia, accionistas e inversores, medios de comunicación, comunidad local, nacional e internacional, grupos desfavorecidos o desprotegidos, administración pública, colaboradores, universidad, fundaciones y organizaciones no lucrativas, entorno medioambiental y, en definitiva, la sociedad en general.

Las pymes innovadoras que deseen obtener un plus de productividad, competitividad y rentabilidad y, además, tengan como meta estratégica atraer al “talento” o personal cualificado a sus plantillas deberán, imprescindible y necesariamente, adoptar el modelo de gestión sostenible y socialmente responsable al objeto de subsistir en el mercado a largo plazo, puesto que, de cualquier otra manera, el consumidor o cliente, los demandantes de empleo con alta preparación y la sociedad, de modo generalizado, las penalizará inexcusablemente.

A modo de planificación y en relación a lo expuesto en el párrafo precedente, es recomendable diseñar un “Planning de Responsabilidad Social Corporativa Interna”, destinado a gestionar sostenible y responsablemente las personas o el capital humano de la pyme, incluido en el “Plan Global o Integral de Responsabilidad Social Corporativa” que, a su vez, se implementará en el Plan de Negocio, Estratégico o Director de la empresa, con el objetivo fundamental de integrar la gestión de la Responsabilidad Social en la estrategia corporativa de la misma.
Como documento de apoyo a la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial, se deberá elaborar una “Memoria de Sostenibilidad” con sus respectivos balances, económico, social y medioambiental.

La gestión óptima y eficiente de la Responsabilidad Social Corporativa representa, actualmente, una herramienta completamente determinante en relación a la atracción, captación, retención, potenciación y desarrollo del “talento” o personal cualificado, la pyme deberá utilizar el mencionado instrumento de gestión como soporte para poder conformar plantillas altamente competitivas y dotadas de la máxima calidad.

Captar y retener al “talento”, es decir, a los mejores profesionales del mercado es una de las preocupaciones actuales más importantes de las organizaciones, afectando dicho problema tanto a las multinacionales y grandes empresas como a las pymes, en función de una encuesta de PriceWaterhouseCoopers planteada a un grupo de directivos internacionales, se asegura que el 85 % de los mismos creen que atraer y retener a las personas con talento será el mayor reto de los próximos 5 años, desarrollar y gestionar este proceso de manera eficaz supone una ventaja competitiva y un elemento de diferenciación de predecibles consecuencias, que serán traducidas, con posterioridad y de manera positiva, a la cuenta de resultados de la empresa, se deduce de lo cual que es sumamente relevante actuar con medidas, acciones y soluciones concretas al respecto.

El “talento” es cada vez más escaso o, cuanto menos, difícil de encontrar y, también, más exigente en lo concerniente a las condiciones y características que deben atesorar las empresas en las cuales desean trabajar, puesto que, este segmento de profesionales elige la entidad u organización en la que desarrollar su carrera profesional y, por el contrario, no es la empresa la que los elige a ellos, tal como sucedía hace años.

Sirva el siguiente ejemplo, salvando las distancias entre pyme y multinacional, como mera orientación referente al criterio y valoraciones de los empleados respecto al perfil de empresa idónea para trabajar, el Instituto Great Place to Work ha otorgado el premio “ Mejor lugar para trabajar en España, 2007 ” a Microsoft España, estos premios reconocen a las 30 mejores empresas para trabajar en España, según sus propios empleados, éstos han evaluado como fundamentales, entre otros aspectos, la confianza con los jefes, el trato justo y respetuoso en la empresa, el orgullo de los empleados por su desempeño, el clima laboral y la estimación de la empresa hacia sus empleados, personal y profesionalmente.

En un estudio recientemente elaborado por Esade, enmarcado en el “ VII Informe Randstad, dedicado a la Gestión del Talento Joven “, 32 profesionales muy cualificados, de edades comprendidas entre 30 y 39 años, detallan la manera en la que son tratados en sus respectivos puestos de trabajo, la queja más generalizada, 56 % de los casos, es que no se sienten estimulados ni motivados y culpan de ello a los jefes o a la propia tarea que se les asigna, los jefes deben saber escuchar para atender las necesidades de los colaboradores o miembros de su equipo, el 70 % del personal, prosigue el informe, que se marcha de una empresa, lo hace por problemas con algún miembro del cuadro directivo o con su jefe directo y en ese porcentaje suelen encontrarse los profesionales cualificados.

El mismo informe extrae como una conclusión determinante que el empleado valioso busca proyectos motivadores, por encima del salario o cargo, no les importa cambiar de empresa para encontrar un proyecto más motivador, otros factores relevantes para el “talento” son la formación, el equilibrio entre la vida familiar, personal y profesional, una correcta y acorde remuneración y un clima laboral óptimo.

En el mercado actual de demandantes de empleo y en plena era de la gestión del conocimiento, tal como se ha expuesto en párrafos anteriores, el número de profesionales cualificados decrece constantemente, como ejemplo de la referida escasez de “talento” podemos citar el caso del sector tecnológico en el ámbito geográfico y empresarial de la Unión Europea en el que se diagnóstica un déficit de, aproximadamente, 800.000 personas de perfil altamente cualificado en el mencionado sector de las TIC, Tecnologías de la Información y Comunicación, hasta tal extremo que multitud de empresas no tienen posibilidad real de desarrollar y ejecutar determinados proyectos por el motivo aludido de falta de “talento” o de personal dotado de preparación cualificada. Paralelamente, en el mercado nacional, en España, la carestía de los mencionados profesionales ascenderá a 300.000 personas en el año 2012, según precisas estimaciones de la Comisión Europea.

Las empresas, lógicamente, intentan atraer y captar a los jóvenes que se ajustan al perfil descrito en TI pero todas ellas compiten por los mismos profesionales, por dicho motivo, deben diseñar políticas, estrategias, métodos y herramientas de gestión responsables, sostenibles, sociales, diferenciadas, innovadoras, creativas, exclusivas, únicas y, por supuesto, adaptadas al perfil de estos profesionales cualificados que marcan la auténtica diferencia.

El presente ejemplo referente al sector tecnológico es fácilmente aplicable o trasladable, con las evidentes particularidades y características propias del mismo, a otros sectores productivos con identidad de criterios.

Una vez atraído y captado el “talento”, es igual de relevante, incluso más aún, retenerlo y desarrollar su potencial para aportar el máximo valor a la empresa, según Accenture, el coste que supone para una empresa la pérdida de un empleado cualificado óptimo, no solo se cuantifica económicamente, también en tiempo, tardará entre 5 y 7 años en recuperar la inversión realizada por cada uno de los empleados dotados de cualificación que pierda, además, la empresa gastará hasta 1,5 veces el salario anual de ese mismo empleado en buscar, seleccionar, adaptar y formar a un sustituto, cada vez que un empleado “talentoso” y productivo se marcha de la empresa, se lleva entrenamiento, experiencia y conocimiento.

Las empresas que pierden personal preparado o cualificado con relativa asiduidad se caracterizan por tres rasgos negativos; Creciente fuga de clientes, aumento considerable de absentismo y alta rotación de personal, en virtud de lo expuesto, se deduce, que la infidelidad, la ausencia de motivación y la falta de compromiso de la plantilla es un “handicap” demasiado costoso que no se puede permitir ninguna organización competitiva.

En la actualidad, el capital humano o intelectual constituye un factor crucial, tanto en cuanto se configura como el mayor y más válido generador de valor para la empresa, de manera proporcional a la calidad que acumule la plantilla de la misma, serán las posibilidades que tendrá de competir con plenas garantías de éxito en el mercado.
El “talento”, como parte esencial de los activos intangibles de una empresa, se ha convertido en un elemento clave de diferenciación y en la primera fuente de innovación, las personas aportan la principal fuente operativa y estratégica, consecuentemente, es necesario cuidarlas con mimo, pasión y esmero.

Las pymes, partiendo en inferioridad de condiciones, en la inmensa mayoría de los casos, podrán competir con las grandes empresas y multinacionales por fichar y retener a los profesionales mejor cualificados por mediación del diseño y ejecución de métodos de gestión y estrategias o políticas de Responsabilidad Social Corporativa encaminadas a tal efecto, entre otros objetivos.

Si queremos ganar el reto de la productividad y competir con garantías de éxito en el entorno globalizado en el que nos encontramos, en la denominada “aldea global”, con precios hipercompetitivos y con amenazas u oportunidades, dependiendo de nuestro enfoque de gestión, como la deslocalización imperante, los países emergentes y las empresas potentes de las naciones industrializadas, solamente existe un camino, la cualificación en el trabajo, apostar por el “talento”, crear riqueza por mediación de la sabiduría y el conocimiento, para ello, es necesario crear “ Pymes de Alto Rendimiento ”o “Pymes Excelentes”, empresas dinámicas, competitivas, flexibles y ágiles, productivas gracias a las personas, sostenibles, responsables y sociales, innovadoras, diferenciadas en su know how, absolutamente orientadas hacia el cliente, creadoras de valor añadido, especializadas, rentables, grandes inversoras en I + D + I + D, integradoras de políticas de Responsabilidad Social Corporativa, eficientes gestoras del conocimiento y la diversidad, con simplicidad de estructuras, exportadoras de bienes y servicios, dirigidas por valores, posicionadas, previsoras del cambio, enfocadas al mercado adecuado y a la acción, etc., de esta manera, es decir, si conseguimos crear organizaciones que respondan al perfil descrito, el “talento” acudirá a nuestras empresas con total seguridad, sin tener que buscarlo.

2. MODELO DE NEGOCIO SOCIALMENTE RESPONSABLE PARA ATRAER Y RETENER AL “TALENTO”.

Los profesionales dotados de la máxima cualificación o preparación, en general, poseen inquietudes sociales cada vez más pronunciadas, sensibilidad y sentimientos proteccionistas en materia medioambiental, valores morales y sólidos principios éticos aplicados al mundo de los negocios, respetan absolutamente los derechos de las personas, creen en las posibilidad de equilibrar la vida profesional con la personal y familiar, valoran su tiempo y su vida al margen del trabajo, solicitan un “salario emocional” y un “contrato psicológico”, necesitan formación especializada para poder desarrollarse profesionalmente, estiman la autorrealización como un valor innegociable, abogan por un tratamiento personalizado y humano, piensan que la solidaridad es compatible con el beneficio económico etc, en definitiva, demandan de las empresas políticas de Responsabilidad Social que culminen en la creación de culturas corporativas que aglutinen todas sus peticiones vitales, sociales, económicas y laborales, las pymes que consigan sintonizar o conectar con las exigencias, mentalidad y perfil de este tipo de profesionales tendrán la posibilidad de captarlos, retenerlos e invertir en ellos, a cambio, obtendrán la excelencia en el capital humano que conformará sus plantillas y la repercusión que ello conlleva a nivel productivo, competitivo y de negocio.

La gestión eficiente de políticas de Responsabilidad Social Corporativa en las empresas está directamente relacionada con un aumento de la competitividad, así lo afirma un informe elaborado por Esade e Insead, junto con el Accountability y el European Policy Center sobre “Competitividad responsable”, esta mejora en la competitividad se encuentra impulsada, entre otras causas, por la alta calidad del capital humano que elige como opción primaria para trabajar a las empresas que desarrollan las mencionadas políticas de Responsabilidad Social.

Igualmente y en sintonía con lo expuesto anteriormente, la gestión óptima de la Responsabilidad Social Corporativa afecta directa y positivamente a la rentabilidad de la empresa, el informe “Responsabilidad Social Corporativa; Tendencias empresariales en España”, realizado por PriceWaterhouseCoopers lo confirma, otras conclusiones extraídas del referido informe dejan constancia de la conexión entre la visión del negocio a largo plazo y la gestión de la Responsabilidad Social, también hace referencia el mismo a la incorporación en la toma de decisiones de dicha gestión, de valores como la ética, la transparencia y la responsabilidad hacia la sociedad, argumentos, todos ellos, que actúan en clave de atracción del “talento”.

Las pymes que pretendan atraer a los citados profesionales cualificados deberán estructurar, adaptar y adecuar la organización, implementando políticas de Responsabilidad Social Corporativa de modo global e implantando políticas de Responsabilidad Social Corporativa Interna o de gestión sostenible de personas, al estilo, acorde y en consonancia con la mentalidad, las preferencias, las exigencias, los requisitos, la filosofía y la nueva concepción de entender el trabajo de los mismos.

En cuanto a las políticas de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial, a nivel global e integral, de modo institucional y corporativo, que puede adoptar la pyme con el objetivo de atraer, captar y retener al “talento”, citaremos aquellas que son especialmente relevantes, aunque, básicamente, sin realizar una exhaustiva explicación de las mismas ;

1. Plan Estratégico para gestionar adecuadamente determinados activos intangibles como la transparencia, la reputación y la imagen corporativa, se debe crear una marca social, responsable, honesta, solidaria, creíble y con identidad propia, asociada a los valores que propugna la Responsabilidad Social Corporativa, que debe ser percibida como tal por el mercado, de forma general, y por el “talento”, de manera particular, es sumamente importante que la proyección que refleje la marca y el posicionamiento de la misma tenga consistencia real y no sea simplemente maquillaje propiciado por el “marketing vivencial – social” y el “branding emocional”, puesto que, al “target” o público objetivo al que se dirige el mensaje, es decir, al “talento”, no se le puede defraudar. Se debe invertir en la marca, reforzarla permanentemente, es un procedimiento a largo plazo, costoso pero rentable, los costes de inversión se programarán de forma progresiva, el “talento” tiene que imaginar, por mediación de un corporativo y sencillo mensaje emocional transmitido por la marca, la manera de trabajar que encontrará en la empresa, el trato y los beneficios que recibirá, el futuro que tendrá, etc.
2. Crear “Empresas de Código Abierto”, entidades capaces de mantener relaciones transparentes y socialmente responsables con los diferentes grupos de interés o “stakeholders” que interactúan con ellas.
3. La cultura corporativa debe ser un elenco conformado por múltiples elementos favorecedores y atrayentes para el “talento”, tales como, un código de valores real y no ,únicamente, “ideal”, verdaderas políticas de Responsabilidad Social, que identifiquen y distingan a la pyme, sistemas de orientación a resultados, trabajo en equipo, innovación, creatividad, gestión de la diversidad, comunicación, liderazgo moderno, etc., y la identificación, el desarrollo y el compromiso del personal competente o cualificado que mostrará interés por incorporarse e integrarse en la misma, la cultura de la empresa debe transmitir el sentimiento de orgullo de pertenencia.
4. La misión de la pyme, accesoria y suplementariamente al objetivo de generar beneficio, empleo, negocio, rentabilidad, desarrollar una estrategia, lograr una meta o fin concreto, etc., tendrá que poseer un ulterior propósito, de tipo social, que resulte atractivo y enriquecedor para el “talento” y proporcione a la organización un significado verdadero, al margen de ganar dinero, el proyecto empresarial de la pyme permanecerá inmerso en un motivador y original “macroproyecto” de ayuda a la sociedad.
5. Cuidar los aspectos referentes al “Buen Gobierno Corporativo” en la pyme. La adopción de determinadas pautas de gobierno corporativo es beneficioso para el perfecto funcionamiento de las entidades, no sólo para las cotizadas, no existe obligación de hacerlo pero seguir adecuados parámetros o criterios recogidos en códigos de buen gobierno representa un valorable signo de transparente coherencia. El “Instituto de Consejeros – Administradores” publicó, a primeros del presente año, 2007, una guía con principios de gobierno corporativo para empresas no cotizadas, independientemente del tamaño de las mismas, denominada “Guía para evaluar las prácticas de Buen Gobierno en las sociedades no cotizadas”, consistente en un cuestionario que evalúa el nivel de buen gobierno corporativo implantado en las empresas, analiza cómo funciona y comprueba el grado de penetración del mismo, en lo relativo al seguimiento y desarrollo de los principios de buen gobierno implementados. Se recomienda elaborar un “Informe anual de Buen Gobierno” e informar de ello en la “Memoria anual”, se logrará mayor respeto de los inversores, de los clientes y de la sociedad.
6. Diseñar un “Plan de Compras Responsables” o un “Plan de adquisiciones sostenibles a proveedores” y comprobar que se cumple con las exigencias en materia de Responsabilidad Social respecto a la cadena de suministro de la pyme.
7. Integrar prácticas ecoeficientes, comportamientos responsables y de protección del entorno medioambiental en los procesos productivos de la empresa, mantener un compromiso ecológico en todos los niveles, adoptar políticas de reciclaje, apostar por las energías renovables, etc., definitivamente, implantar una cultura de gestión medioambiental, mejora de la biodiversidad y de desarrollo sostenible.
8. Establecer un “Código Ético”, “Código de Valores”, “Código de Conducta” o “Código de Buenas Prácticas Empresariales” e instaurarlo en la estructura organizacional de la pyme, la conexión entre la coherencia en los valores corporativos e institucionales de la pyme, la ejecución de los mismos por parte de la empresa y los valores personales y profesionales del “talento” es básica para crear compromiso e identificación de los profesionales cualificados con el proyecto empresarial. El “Código Ético”, principios corporativos de la empresa, Recursos Humanos, administradores de la sociedad, regulación de conflictos de interés, relaciones laborales, acceso a información confidencial, obligación de no discriminación en materia de igualdad, Prevención de Riesgos Laborales, etc, se implantará de forma unilateral en la empresa y se colgará en la web corporativa, Intranet, etc., dicho código solamente será consistente si tiene validación en el convenio colectivo, si incluye el régimen disciplinario, del mismo modo, es posible incorporar el código al contrato de trabajo, siempre que los empleados acepten el mismo y las condiciones implícitas que acarrea.
9. Diseñar un “Planning de Inversiones Responsable”, invertir con arreglo a valores éticos.
10. Conjuntamente con el Plan de Marketing de la empresa, incluido éste en el Business Plan de la misma, estructurar un “Plan de Marketing Social” que ayude, de manera responsable, real y fideligna, a comunicar y rentabilizar económicamente la acción social de la pyme.
11. Planificar políticas de comunicación, internas y externas, especializadas en Responsabilidad Social.
12. Colaboraciones activas con Universidades y Escuelas de Negocios, además de atraer al “talento”, la pyme obtendrá notoriedad y visibilidad de marca.
13. Participaciones, adoptando, para ello, alguna de las fórmulas posibles que a tal efecto existen, mecenazgo, patrocinio, donación, voluntariado, cesión de “talento”, etc., en proyectos solidarios, medioambientales, de ayuda, humanitarios, etc., en coordinación con ONG´S y Fundaciones afines al proyecto, valores y estrategia de la pyme, obteniendo, paralelamente, rentabilidad por mediación de actuaciones estudiadas de marketing social realizadas al respecto, la estrategia es clara y de doble enfoque, ayudar a la sociedad, a través de programas o proyectos sociales, y obtener beneficio económico para la empresa que los apoya, propiciado por el marketing que acompaña, de forma estratégica, dicha acción de ayuda.
14. Realizar voluntariamente y por iniciativa propia, ajustando los costes a la capacidad financiera de la pyme, programas y proyectos solidarios, a nivel local, regional, nacional o internacional. Lógica y naturalmente, es aconsejable, con el apoyo de un plan de comunicación específico o puntuales acciones de marketing, comunicar a la sociedad y a los diferentes grupos de interés la realización de los mencionados proyectos.
15. Periódicamente, contactar con los distintos medios de comunicación, colaborar con ellos y mantenerlos informados de la acción social de la empresa, no es necesario crear un departamento de comunicación pero si profesionalizar e institucionalizar esta gestión.
16. Implantar “Políticas de I + D + I + D + R.S.C.”, ( Investigación, Desarrollo, Innovación, Diseño y Responsabilidad Social Corporativa ), y comunicarlas con efectividad, la pyme debe transmitir una imagen corporativa relacionada con dichas políticas para atraer al “talento”.
17. Potenciar la utilización de las TIC, tecnologías de la información y la comunicación, en la pyme y realizar un uso responsable de las nuevas tecnologías. Con el objetivo de mejorar la calidad del servicio y ahorrar costes, las pymes alinearán los sistemas de información con la estrategia de negocio. Igual de importante será para la pyme aprovechar las inmensas posibilidades que ofrece internet, las oficinas de la plataforma de ventas y comunidad virtual en tres dimensiones, Second Life, etc.
18. Valorar socialmente al entorno de mercado, proveedores y clientes.
19. Apoyar al “Comercio Justo” y rentabilizar dicho apoyo con acciones concretas de marketing, el nivel de satisfacción de los empleados asciende al saber que su empresa no explota a proveedores del tercer mundo y respeta los derechos fundamentales. Consideración especial merece la certificación “Fairtrade – Comercio Justo”, es un sello de garantía de comercio justo que llevan las empresas comprometidas con esta línea de actuación en Responsabilidad Social, el sello “Fairtrade – Comercio Justo”, reconoce que los productos, identificados por el mismo, respetan los criterios de comercio justo y supone una medida de apoyo a los productores de países menos desarrollados para que introduzcan sus productos en Europa en igualdad de condiciones de venta.
20. Diseñar e instalar, con arreglo a las posibilidades y recursos pecuniarios de cada pyme, oficinas y despachos inteligentes, sostenibles, verdes, ecológicos u orgánicos, ergonómicos y dotados de material reciclable. Aunar y conciliar la salud y el bienestar de las personas con la protección, conservación y mejora del entorno es una de las cuestiones que tendrán que abordar las pymes. La oficinas tienen que proyectar innovación, buen ambiente, transparencia, un perfecto clima laboral y plasmar los valores corporativos de la empresa. El espacio de trabajo es un elemento primordial, la distribución, la decoración y el mobiliario son factores que pueden favorecer aspectos clave como la comunicación, la motivación, la creatividad, el interés por el trabajo bien hecho, la satisfacción, el compromiso, el trabajo en equipo, etc. La pyme debe familiarizarse con el término “Facility management”, corriente o nueva línea de gestión de entornos de trabajo que persigue ahorrar costes en las diversas instalaciones de la empresa, mejorar la calidad del trabajo de los empleados, diseñar espacios corporativos perfectamente adaptados a la forma de trabajo de la plantilla, reducir gastos en mobiliario, maximizar los beneficios de las Nuevas Tecnologías, aprovechar las sinergias que ofrece el “teletrabajo” y las “oficinas satélites”, oficinas alternativas a la sede de la entidad, repartidas por la ciudad y más cercanas al domicilio de los trabajadores que las utilizan, reducir el absentismo, crear cultura corporativa, potenciar la buena imagen de la empresa, unir el entorno con la oficina, proyectar amplitud y mejorar la luz existente, etc.
21. Programar y ejecutar un expeditivo, efectivo y resolutivo “Plan de Prevención de Riesgos Laborales”.
22. Tener en consideración la futura “Norma Guía ISO 26.000 sobre Responsabilidad Social.”. La Organización Internacional de Normalización, ISO, y la Oficina del Pacto Mundial de las Naciones Unidas han alcanzado un acuerdo para impulsar su colaboración en el desarrollo de la futura norma “ISO 26.000 sobre Responsabilidad Social”, este acuerdo servirá para que el citado documento se pueda alinear con los 10 principios de gestión del Pacto Mundial, referidos a derechos humanos, derechos laborales, protección medioambiental, y anticorrupción, no se convertirá en una norma certificable e incluirá directrices y requisitos factibles de cumplimiento por parte de las empresas, la publicación de la misma está prevista para el primer trimestre del 2009. El principal objetivo de la norma es proporcionar una guía práctica que permita a cualquier perfil o tipo de organización aplicar los criterios de Responsabilidad Social en todos los ámbitos de actividad.
23. Incluido en el Plan Estratégico, Director o de Negocio de la pyme, diseñar un “Plan de Responsabilidad Social Corporativa Global o Integral” e incorporar al mismo un “Planning de Responsabilidad Social Corporativa Interna” o de “Gestión Sostenible de los RR.HH.”.
24. Elaborar, como documento de apoyo a la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa, una Memoria de Sostenibilidad con arreglo a los estándares, indicadores, directrices y pautas del Global Reporting Initiative, G.R.I., estructurada en tres balances, social, medioambiental y económico, y comunicando la triple cuenta de resultados. Las Memorias de Sostenibilidad tendrán que someterse a auditoría y se deberá perseguir como objetivo obtener el reconocimiento “In Accordance”, otorgado por el G.R.I., al elaborar las mismas. Existe una “Guía” especialmente diseñada para que las pymes aprendan a comunicar sus experiencias en materia de Responsabilidad Social, denominada “En 5 pasos; Guía para comunicar políticas de Responsabilidad Social Corporativa en la pyme”.
25. Independientemente de la confección de la Memoria de Sostenibilidad, es factible documentar las acciones de Responsabilidad Social Empresarial con diversos “Informes Sociales”, la pyme rentabilizará los mismos aprendiendo a comunicarlos a la sociedad de manera emocional e impactante.
26. Crear un departamento o área destinada a gestionar la Responsabilidad Social Corporativa de la empresa e, incluso, un Comité Responsable.
27. Gestionar sosteniblemente a las personas o los Recursos Humanos de la empresa, es decir, optimizar la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa Interna. En el siguiente enunciado del presente documento se detallará éste apartado en profundidad.
28. Incorporar en el Mapa de Criterios del “Modelo EFQM de Excelencia” para pymes, aspectos sostenibles o de Responsabilidad Social Empresarial.
29. Personal “Freelance” o “mobile professionals”, las pymes tendrán que apoyarse, para afrontar determinados proyectos competitivos, en la “contratación” de este perfil de profesionales, son un colectivo lleno de “talento”, están fuertemente especializados y la cualificación que poseen es altísima, solamente se “contratarán” durante el periodo de tiempo correspondiente al desarrollo y ejecución del proyecto concreto y supondrán un ahorro en costes para la empresa, amén de la fuente de valor que significa para la misma contar con el conocimiento diferenciado de dicho colectivo de profesionales.
30. “Cultura de la orientación total hacia el cliente con valor social añadido”. El proceso se resume en tres fases ; Identificar las necesidades básicas y específicas del cliente, realizar una atención tanto exclusiva y diferenciada como personalizada y aportar soluciones sostenibles, individualizadas, ajustadas completamente a sus peticiones o demandas, al objeto de lograr la máxima satisfacción del mismo, aportándole más de lo que necesita, ofreciéndole, de este modo, un plus que no se espera, añadiendo, por último, valor de tipo social, ético, solidario, etc. Los departamentos de Atención al Cliente, contact center, call center, programas de fidelización de clientela, de CRM, Customer Relationship Management, etc, serán centros de valor social para el cliente, deberán integrar un componente de diferenciación social, a ser posible, de tipo emocional, transmitido a través de sentimientos y emociones, se aumentará el grado de satisfacción de los clientes, éstos, tanto reales como potenciales, pueden ser profesionales cualificados, “talento”, que deseen convertirse en empleados de nuestra empresa. En el “Inforne Forética 2006” sobre “La Evolución de la Responsabilidad Social de las empresas en España”, se muestra que el 39 % de las empresas considera que sus clientes tienen en cuenta, con mayor o menor significado, factores de Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa en el momento de adoptar sus decisiones de compra, una de cada dos empresas entiende que la Responsabilidad Social Empresarial puede ser un factor diferencial en la decisión de compra en igualdad de condiciones y el 21 % de la empresas considera que los consumidores estarían dispuestos a pagar una prima por un producto o servicio con garantías de Responsabilidad Social Empresarial. Los resultados del referido informe son fácilmente extrapolables al supuesto caso en el cual un profesional cualificado tuviese que elegir una empresa para trabajar. Por último, reiterar que la inclusión de elementos de Responsabilidad Social Empresarial en las estrategias corporativas de las empresas aumenta el índice de satisfacción del cliente, según investigaciones de la Universidad de Michigan, una subida del 5 % en el citado índice, reporta un 20 % de incremento en el capital.
31. “Joint ventures” o alianzas estratégicas para reducir costes, crecer ponderada y adecuadamente y ganar en competitividad en el difícil y cambiante entorno global empresarial.
32. “Outsourcing o externalización de servicios y procesos de negocio”, descomponiendo o desintegrando la cadena de valor, consiste en la cooperación sostenible entre pymes, centrándose, únicamente, en las actividades fundamentales en las que reside el secreto del éxito de la empresa, concentrándose en el “cuore business” de la misma, en aquellos procesos en los cuales aporta verdadero valor diferencial y social, en los servicios donde radiquen las ventajas competitivas, sociales y especializadas, apoyándose en el know how de otras organizaciones para completar el proceso completo de la cadena de valor, confiando, por tanto, el resto de actividades a terceras empresas. Lo realmente esencial para conseguir la excelencia empresarial no es el tamaño sino la aportación de valor en actividades concretas, servicios puntuales, soluciones de negocio, productos diferentes, etc., verdaderamente reconocidos por el mercado, el tamaño es posible lograrlo mediante la externalización de servicios o a través de colaboraciones, el objetivo final es competir en el mercado global siendo la mejor en todas y cada una de las fases del proceso de la cadena de valor, con el apoyo complementario prestado por las nuevas tecnologías es factible hacerlo. La planificación de un proceso de este tipo comienza por identificar las actividades en las que nuestra empresa es excelente e intentar cooperar con entidades externas, coincidentes en valores, cultura corporativa y políticas de Responsabilidad Social, que sean excelentes en cada una de las partes del proceso que conforma la cadena de valor, éste es el punto de inflexión desde el que hay que partir, la esencia de la competitividad global para la pyme, de esta forma, se pueden abordar proyectos empresariales sin límite, con estructuras ágiles y adaptables, es la denominada “empresa virtual ultracompetitiva” que opera en el mercado mundial, no olvidemos que cuanto más competitiva, exitosa y puntera sea nuestra empresa, mejor posicionada estará la misma para captar al “talento”.
33. “ Enjambres de empresas ”, colaboración con otras pymes bien posicionadas o líderes para internacionalizar la marca, acceder a procesos de comercio exterior sostenibles, acometer programas y proyectos ambiciosos, etc., que de manera solitaria no sería posible llevarlos a efecto.
34. “Protocolo familiar”. En la empresa familiar, se debe redactar, planificar y definir un Protocolo Familiar, se convertirá en el documento estatutario, normativo y jurídico de referencia, en una especie de “Constitución” para la familia empresaria que permitirá resolver adecuadamente la separación entre gestión y propiedad, evitando que los eventuales conflictos familiares perjudiquen el proyecto empresarial, se trata de un documento de gobierno, son un conjunto de normas reguladoras de las relaciones o vínculos de la familia empresaria, el testamento, las capitulaciones matrimoniales, la estructura de gobierno, el equilibrio de poder, los RR.HH., los órganos de gobierno de la familia, Consejo de Familia, los órganos de gobierno de la empresa familiar, Consejo de Administración, etc., el Protocolo normaliza el proceso de sucesión, el relevo de la figura del fundador por la siguiente generación, el acceso de los familiares a la estructura empresarial, la elección de consejeros independientes, la remuneración de los directivos, etc., especifica la misión, los valores, los objetivos, los propósitos, los acuerdos establecidos sobre empleo, las retribuciones, la propiedad de las acciones, la herencia, la venta de activos, las compraventas, los derechos de los accionistas, etc., sienta las bases de las relaciones entre el Consejo de Familia y el Consejo de Administración, estructura los criterios para formar y seleccionar los líderes, los derechos y las responsabilidades de los mismos, la adjudicación de roles por escrito y la distribución de cargos directivos, controla a los externos en los puestos de dirección, etc. El Protocolo Familiar, igualmente, puede ser un regulador del Buen Gobierno Corporativo de la empresa, del Código Ético, de las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial y un elemento de atracción del “talento”, de la misma manera, es posible planificar la fiscalidad con la ayuda de una “Oficina Familiar” o “Family Office”. El documento se debe inscribir en el Registro Mercantil para otorgar mayor seguridad y estabilidad a la empresa familiar frente a terceros. Si se implanta integra y eficazmente, para lo cual, es requisito indispensable ejecutarlo con precisión, el Protocolo garantizará la supervivencia de la empresa familiar.
35. Compromiso, implicación y ejemplo por parte del staff directivo de la organización, la alta dirección de la pyme, además de diseñar la política de Responsabilidad Social e integrarla en la estrategia corporativa de la empresa, deberá comunicarla, seguirla, practicarla y adecuarla al “talento”. Los directivos están obligados a comunicar al “talento” y a toda la plantilla los avances de la empresa en este ámbito, deben contagiar entusiasmo, explicar al equipo la importancia de su trabajo y dialogar, frecuentemente y sobre todo, con los empleados de calidad acerca de su desarrollo individual al respecto.
36. Posibilidad de incorporar incentivos económicos para los directivos por conseguir objetivos relacionados con la sostenibilidad.
37. Determinación de un “estilo de dirección socialmente responsable” y establecimiento de un modelo de liderazgo democrático, flexible, cercano, participativo, respetuoso, transparente, humano, optimista, generador de iniciativas, reconocedor del trabajo bien hecho, transmisor de confianza e ilusión, solidario, intuitivo, ético, con sentido del humor, basado en la inteligencia emocional, la empatía, la sensibilidad, la capacidad comunicativa y analítica, la visión estratégica, el trabajo en equipo, la cultura del logro, las convicciones, la motivación de los colaboradores, los principios, la humildad, la autoestima, la reflexión, etc., pero sin perder la autoridad, tanto formal como “moral”, el líder debe estar excelentemente informado, ser un magnífico “coach” para su equipo y, además, actuar de transmisor de la misión, la visión, los objetivos, la cultura y los valores de la empresa. En el “ VII Informe Randstad sobre el talento ante el jefe y sus encargos “, se extraen determinadas conclusiones en relación al estilo de liderazgo que valora el “talento”, entre otros aspectos ; El “joven talento” busca la mejor relación entre salario y horas de trabajo, primando la conciliación de la vida personal, familiar y profesional, las tareas estimulantes, los buenos jefes y el buen clima laboral. Para incentivar al “talento”, continua el citado informe, hay que ofrecerle nuevas responsabilidades como vía de aprendizaje, el “talento” no puede percibir que su carrera se estanca o que corre el riesgo de quedarse fuera del mercado, un jefe aceptado por el “talento” es el que ejerce de guía para sus colaboradores, ofrece un trato humano y educado, posee conocimientos y capacidad para delegar, es un gran comunicador y colaborador, etc. El informe, igualmente, hace referencia a la motivación que necesita el “talento”, los proyectos ilusionantes y creíbles, la sensación de avanzar en su formación y desarrollo, gozar de cierta autonomía, el reconocimiento del horario, la posibilidad de concentrar la jornada, la buena ética con el cliente, unas condiciones salariales adecuadas, etc., éstas son opciones altamente motivadoras para este colectivo.
38. “Dirección por valores”, la dirección por valores es una herramienta de desarrollo organizativo para intentar conseguir el triple equilibrio sinérgico entre la dimensión económica, ética y emocional de la empresa.
39. Entrevistas periódicas, “one to one”, “têtê á têtê”, etc., entre directivos y empleados de todos los niveles, aunque con especial atención al personal cualificado, que solicite dicha reunión, para comentar ideas nuevas, sugerencias, aportes de valor, etc., de tipo estratégico, se trata de una oportunidad para implicar a los empleados en el proyecto, comprometerles, alinearles en la estrategia, trasladarles la idea de que son valiosos para la entidad, ejercer un liderazgo cercano, etc.
40. Cuidar con todo lujo de detalles el “Reporting Corporativo”, la forma de gestionar en las empresas la información pública, es el proceso de llevar a la práctica las reglas de transparencia y buen gobierno.
41. La pyme debe poseer un proyecto empresarial con expectativas de alcanzar el liderazgo en su sector, segmento de mercado o nicho especializado o un posicionamiento de relevancia, el “talento” elige empresas líderes como primera opción para trabajar en ellas. Lo más importante para que un empleado valioso no se marche, independientemente de una retribución acertada, tanto económica como emocional, de la formación, la promoción profesional, la conciliación, etc., es el éxito de la empresa, basado en el beneficio económico, el crecimiento, la oportunidad y la función de ayuda a la sociedad.
42. Redefinición o reinvención de la estrategia corporativa de la pyme, replantearla constantemente y de forma periódica, conjuntamente, con las políticas de Responsabilidad Social Empresarial, la estrategia debe ser clara y perfectamente definida, bien adaptada a las ventajas competitivas de la pyme, a las tendencias del mercado, al estilo de liderazgo de la organización, al “talento”, a los “value drivers” de la empresa y a los objetivos, la misión, los valores, la cultura, etc., de la misma, la estrategia será un vehículo que permita a la empresa explorar nuevas posibilidades u oportunidades de negocio basadas en las sostenibilidad y la Responsabilidad Social, es cuestión de supervivencia renovarla continuamente, creando valor con asiduidad.
43. Innovar permanentemente en el modelo de negocio, en el portfolio de productos y servicios, en los procesos de cambio en la estructura organizativa, etc., valorando, en todo momento, la inclusión de nuevos elementos de sostenibilidad.
44. Instaurar en la pyme la cultura de la “Marca Propia” o “Personal Branding”, con aportación de valor social.
45. Otras.

Cada pyme adoptará aquellas acciones, medidas e, incluso, determinadas y completas políticas de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial, tanto a nivel global como internamente, que le permita su capacidad estructural, humana, operativa y financiera, se trata de incorporar progresivamente concisos e innovadores elementos de sostenibilidad, determinadas prácticas responsables y concretos procedimientos al respecto, al objeto de poder gestionar de forma eficaz la mencionada área de negocio con el fin de atraer y retener al “talento” y, por consiguiente, conseguir un índice creciente de productividad y una mayor rentabilidad.

A priori, es posible pensar que gestionar la Responsabilidad Social Corporativa supone un coste para la pyme, al contrario, la empresa cuya postura estratégica sea la de considerar como una oportunidad de negocio dicha gestión, no solamente sobrevivirá en el mercado a largo plazo sino que, en base a la misma, se diferenciará, obtendrá valor añadido, superiores ventajas competitivas y un retorno de la inversión supremo.

Sin embargo, es probable que la obtención de resultados en relación a la implantación de prácticas de Responsabilidad Social no sea inmediata, los beneficios tangibles provenientes de la adopción de las mismas aparecen a largo plazo, aunque las pymes tienen ventaja en este sentido, su capacidad operativa es mayor que la que poseen las grandes empresas y las multinacionales.

En el diseño de estrategias de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial influye, en un porcentaje muy elevado, la creatividad y la innovación, por lo tanto, no es necesario destinar grandes inversiones sino pensar qué dirección desea tomar nuestra empresa, cual será el posicionamiento de la misma en el corto, el medio e, incluso, el largo plazo, cómo implantaremos la estrategia, qué seguimiento haremos de la misma y de qué manera la comunicaremos, cómo implicaremos a nuestro “cliente interno”, a qué “targeting” nos dirigimos, éstas preguntas las completaremos y responderemos observando el mercado, planificando políticas sostenibles, reflexionando sobre los objetivos y la misión, cuestionando lo establecido, reinventando el negocio permanentemente, programando cambios necesarios e innovadores, anticipándonos a la competencia, estudiando tendencias, creando nuevas necesidades, ideando nuevos nichos, etc., y, fundamentalmente, actuando en consecuencia con la ejecución de un “Plan de Acción” totalmente definido.

3. GESTIÓN SOSTENIBLE DE PERSONAS PARA ATRAER Y RETENER AL “TALENTO”. GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA INTERNA.

La Responsabilidad Social Corporativa Interna es la parte de la Responsabilidad Social Corporativa que se encarga de la gestión social, responsable, sostenible, humanista y solidaria de los Recursos Humanos, o mejor dicho, de las personas, que trabajan en una empresa.

La correcta implantación de determinadas políticas de Responsabilidad Social Corporativa Interna en la pyme será determinante para atraer y retener a los profesionales mejor cualificados, al “talento”, estas políticas tendrán que ser analizadas estratégicamente y adaptadas al Plan de Negocio, estrategia corporativa, “cuore business”, cultura, valores, misión, estructura organizativa, objetivos y metas de cada empresa.

Tal como se ha expuesto con anterioridad, los profesionales más preparados o cualificados demandan y solicitan a las empresas en las que desean trabajar que actúen en dos ámbitos determinados, conjuntamente con la inclusión y puesta en marcha de procedimientos o actuaciones socialmente responsables de manera corporativa e institucional, a nivel externo, exigen un tratamiento personalizado y especializado y unas condiciones laborales, económicas, personales y profesionales dignas de sus expectativas, a nivel interno.

Entre las citadas políticas de Responsabilidad Social Corporativa Interna o de gestión sostenible de personas que puede implantar la pyme para atraer, captar, retener y desarrollar al “talento”, destacaremos las que a continuación se exponen ;

1. Diseño y planificación de un “Modelo de Gestión Sostenible y Responsable de Personas” o un “Planning de Responsabilidad Social Corporativa Interna”, unido al “Plan General, Global o Integral de Responsabilidad Social Corporativa”, éste documento de gestión, a su vez y tal como se ha reiterado en sucesivas ocasiones con anterioridad, permanecerá incluido en el Plan de Negocio de la empresa, con el fin de vincular la gestión de la Responsabilidad Social, de ámbito general e interno, a la estrategia corporativa de la misma.
2. Gestión especializada e individualizada del “talento”, significa escuchar y atender las pretensiones, expectativas, necesidades, tanto personales y familiares como profesionales, motivaciones, singularidades, objetivos, “sueños”, etc., de cada profesional cualificado y, en función de dichas exigencias, proceder a la gestión y administración personalizada de estos empleados de elite, definiendo con total claridad la contraprestación acordada por cada uno de ellos, se debe establecer un compromiso unidireccional de aportación de valor por ambas partes, porque para que el binómio asociativo sea eficaz, hay que exigir a estos profesionales un rendimiento absoluto. Al margen de proporcionar un tratamiento diferenciado al “talento”, no se debe olvidar al resto de la plantilla, habrá que tratar a los demás profesionales que integran el capital humano de la empresa con extrema dignidad y profundo respeto, valorando todas y cada una de las aportaciones.
3. Identificación del “talento”, tanto interna como externamente, estructuración de los puestos clave y planificación de la sucesión de los mismos. Establecer sistemas de evaluación rigurosos para identificar a los mejores empleados, diferenciarlos, recompensarlos y ofrecerles un trato preferencial. A nivel interno, es factible proceder a la identificación periódica del “talento” o profesionales cualificados en cada área o departamento de la empresa, el personal identificado se someterá a un análisis profundo con el fin de conocer sus carencias, en cuanto a habilidades, conocimientos, capacidades, aptitudes, actitudes, etc., al objeto de suplir las mismas con los medios oportunos. A nivel externo, se recomienda identificar “talento” en el mercado, el fichaje de estos valiosos profesionales no puede improvisarse sino que debe ser planificado con antelación suficiente, pero antes de contratar en el exterior es conveniente y prioritario contar con personas de la propia organización.
4. Implantación de un “Sistema de Política Retributiva Flexible”, “Sistema de Compensación Total” o “Modelo de Retribución Emocional”, integrado en la estrategia de la pyme y vinculado al negocio, personalizando, individualizando y adecuando cada paquete retributivo a las necesidades específicas y particulares, es decir, personales, familiares, profesionales, económicas, de desarrollo, etc., del profesional cualificado, ”salario emocional” inclusive, puesto que, éste es un instrumento altamente motivador para el “talento”, alinea al mismo con el proyecto de la empresa e involucra a este colectivo tan selectivo en la gestión al idear un salario “a medida” o “a la carta”. La política retributiva será gestionada a todos los niveles estructurales de la organización y no solamente por el área de RR.HH., dicha política será utilizada como una poderosísima herramienta de marketing al objeto de atraer al “talento”. Estudios elaborados por la consultora Mercer H.R. Consulting muestran que en España multitud de empresas no alinean los objetivos de negocio con los sistemas de compensación, la pyme competitiva tendría que actuar en consecuencia.
5. Diseño e implementación de un “Plan de Conciliación Integral o de medidas y acciones concretas de conciliación de la vida laboral, personal y familiar”. Según estudios realizados por el Centro Internacional de Trabajo y Familia del IESE sobre “Conciliación de la vida profesional y personal”, la implantación de políticas de conciliación en las empresas reduce la rotación, el absentismo, el estrés, la ansiedad y la depresión de los empleados, de igual forma, aumenta la productividad, la motivación, el compromiso, la satisfacción laboral y fomenta las buenas relaciones laborales en los mismos. Los profesionales más cualificados del mercado valoran especialmente tener un equilibrio entre su vida laboral, familiar y personal, la empresa que pueda ofrecer a los mismos dicha posibilidad, tendrá una consistente ventaja competitiva para atraerlos. No obstante lo anterior, la pyme, con la inserción de medidas de conciliación, se beneficiará del liderazgo de la mujer y de la gestión de la diversidad de género, entre otros aspectos destacables.
6. Diseño e implementación de un “Plan de Igualdad Integral o de medidas y acciones concretas de igualdad de oportunidades o de género” o, al menos, la pyme tendrá que formular una “Guía de igualdad”, previamente, habrá que proceder a efectuar un “diagnóstico” de la empresa en materia de igualdad. Paralelamente, la pyme puede elaborar un “Planning de desarrollo e integración de las mujeres en la dirección de la empresa”, aprovechando, de esta manera, la gran aportación de valor que supone el liderazgo femenino.
7. “Planes de Carrera” flexibles, organizados, abiertos, personalizados, adecuados a las necesidades de desarrollo profesional, de promoción, etc., de los profesionales cualificados y destinados, exclusivamente, a ellos. Son muy funcionales los Planes de Carrera, sobre todo y especialmente, cuando se desea identificar a los aspirantes para sustituir a directivos clave de la empresa y garantizar la sucesión, establecer los plazos de disponibilidad de la misma, ayudar al empleado a proyectar su futuro, etc. Los Planes de Carrera se estructurarán en tres fases; La primera corresponde a la identificación y análisis del perfil profesional y personal, entorno, antecedentes, cualificación, formación, cualidades, capacidades, habilidades, aptitudes, actitudes, inquietudes, valores, etc., del interesado, la segunda se centrará en el enfoque estratégico, es decir, en la búsqueda del trabajo “ideal” en relación al perfil del profesional cualificado y la tercera girará en torno al diseño y ejecución práctica del plan de acción, que comprenderá el análisis D.A.F.O., las metas y objetivos que se pretenden lograr, la hoja de ruta, etc. Se recomienda a cada profesional crear un “Plan de Marketing Personal” unido al plan de carrera.
8. “Planes de Formación” adaptados a la estrategia de la empresa y a medida de las exigencias en este ámbito de los profesionales clave o con cualificación. Las empresas pueden optar por diseñar internamente la formación referente a la parte estratégica y organizacional y externalizar el resto, en cualquier caso, cada pyme escogerá la opción más conveniente. Los proyectos formativos estarán vinculados al negocio, se tendrá en cuenta la asimilación del “lenguaje financiero”, la gestión de la diversidad, el aprendizaje de la gestión de la red de contactos o “networking”, las habilidades de dirección o competencias de gestión, la incorporación de la Responsabilidad Social en la formación, etc. Por último, se deberá crear un Departamento de Formación con un plan estratégico propio, otorgándole la importancia que le corresponde al mismo.
9. Adopción del “Modelo de Formación Continua”, modelo blended, e-learning, learning by doing, etc., incluyendo procesos formativos especializados de tipo social.
10. “Formación In Company” destinada al “talento”, formadores o consultores plenamente implicados, acciones formativas personalizadas, seguimiento posterior individualizado, procesos de formación especializados y soluciones formativas “a medida”, herramientas de trabajo utilizadas de soporte a la formación, etc.
11. Programas de “coaching”, “mentoring”, “tutoring”, etc., destinados al personal cualificado.
12. Establecimiento de un “Clima Laboral Ético”, archisabido es que el clima supone entre el 30 % y el 40 % de los resultados de negocio de una empresa. Según un estudio de Otto Walter, los factores que a continuación se mencionan, claves en la creación de un buen clima laboral, son los más apreciados por el “talento” para elegir una empresa en la que trabajar y desarrollar la carrera profesional; Posibilidades de desarrollo laboral, proyecto atractivo, coherencia entre ascensos y premios, perspectivas de estabilidad y alternativas de promoción en el puesto, asignación clara de roles, expectativas, objetivos, metas, funciones, etc., buena relación con el jefe directo y con los compañeros, reconocimiento por el trabajo bien hecho, estilo de dirección de personas óptimo, ser escuchado y valorado, confianza en la dirección, conciliación, formación y aprendizaje, entorno organizado, retribución adecuada y flexible, prestigio de la empresa y respeto de horarios, especialmente el de salida. .
13. Elaboración de un “Código Ético o un Código de Valores Interno”.
14. Implantación de un “Cuadro de Mando Integral” o “Balanced Scorecard”, que sirva de herramienta de gestión para vincular y alinear la estrategia y la ejecución de la misma con los objetivos de la organización y las prácticas de Responsabilidad Social de la misma, incluyendo en la metodología, mapas e indicadores de gestión un enfoque social, responsable y sostenible.
15. “Sistema de Gestión y Desarrollo por Competencias y Valores”. La asimilación del mencionado sistema por la pyme, servirá, entre otros objetivos, para seleccionar personal por competencias y valores, conseguir la adecuación y coincidencia de la cultura corporativa y los valores de la pyme con los valores de los candidatos, medir la adecuación del perfil de los mismos al puesto concreto, conocer las posibilidades de movilidad de los empleados, disponer de una base de datos con las cualidades clave del personal, etc. Para definir este sistema se utilizará el “Código de Valores” de la empresa, que se interconectará al correspondiente “Diccionario de Competencias” previamente elaborado.
16. Creación de un sistema de trabajo por objetivos y orientación al logro, premiando los éxitos y desterrando totalmente la cultura meramente presencial.
17. Programas de comunicación y de Programación Neuro Lingüística para el “talento”.
18. Planes de acompañamiento social, medidas de “outplacement” e “implacement”, etc.
19. Planificación de políticas de flexibilidad horaria, sobre todo, de entrada y salida.
20. Integración de medidas de protección de la maternidad y el embarazo.
21. Posibilidad de acceso a la jornada reducida y a tiempo parcial, no se encuentra concebida esta alternativa para trabajar menos, al contrario, se logra, con ella, trabajar mejor y más productivamente.
22. Implementación de nuevas concepciones o formas de entender el trabajo como el “teletrabajo”, con aportación tecnológica y control por parte de la pyme. En función de una encuesta realizada en Noviembre de 2006 por Trends@ Work Quiz de Futurestep, basada en las respuestas de 1320 ejecutivos de 71 países distintos, pertenecientes a diversos sectores y áreas de negocio, inscritos en la web de Korn Ferry International, se dedujo que los “empleados teletrabajadores” son más productivos.
23. Modelo de contratación sostenible, inclusión del “contrato psicológico”.
24. Diseño de un “canal anónimo de denuncias de malas prácticas”, un “canal de sugerencias de mejora de buenas prácticas” o un “programa o sistema de protección de la integridad corporativa”.
25. Potenciación, incentivación y desarrollo de la cultura de la innovación y la creatividad en la pyme y realización de un “plan de gestión del fracaso y los errores”.
26. Integración natural de personas desfavorecidas, discapacitadas, etc, en la estructura corporativa de la pyme.
27. Fomento del “voluntariado corporativo” o de programas de “Outdoor Training Sociales” como modelo formativo y motivador de acción social por parte de los empleados y al objeto de crear un sentimiento de orgullo de pertenencia a la empresa.
28. Diseño de programas didácticos de concienciación social.
29. Innovar o reinventar los procesos de selección de personal, realizar un reclutamiento creativo, por ejemplo, “Dinámicas de grupo al aire libre”, son una oportunidad para trasladar los valores de la empresa y evaluar si el candidato encaja en la cultura de la misma, “Recruiting events”, instrumento de marketing para captar talento, consistente en la celebración de eventos para calibrar la capacidad y el perfil del candidato, etc.
30. Implantación de “Políticas de evaluación y selección de personal por valores”, ”metodología profiling por valores”, en los procesos de selección, evaluaciones, assessment center, etc., se procurará que exista una coincidencia entre los valores de la empresa y los del candidato.
31. “Job rotation”, consiste en la rotación en el trabajo, es un vehículo de inversión en capital humano que combina la rotación entre el empleo y la formación. El procedimiento es el siguiente ; Proporciona al trabajador interesado la posibilidad de abandonar temporalmente su puesto de trabajo para recibir formación y mejorar, de este modo, las posibilidades de desarrollo y el desempeño habitual, la otra vertiente está protagonizada por la persona que sustituye al mencionado trabajador en el espacio temporal marcado por el aludido proceso formativo, quedando estabilizada la estructura de personal de la empresa, la “Job rotation” es una técnica funcional y muy útil, tanto para los profesionales altamente cualificados como para los no cualificados, adaptada a las pymes y a las grandes empresas, representando una medida de empleo bastante valorada en la Unión Europea
32. Realización de un “Plan de gestión de cambios y crisis” en la pyme.
33. Cuantificación de la contribución del “talento “ o personal cualificado en la consecución de los objetivos de la pyme.
34. Desarrollo de cursos o programas de habilidades directivas y competencias de gestión para el personal cualificado.
35. Cursos de idiomas para el personal cualificado.
36. “Workshops” destinados al “talento”, talleres de competencia emocional para mejorar las habilidades sociales , aprender a reducir la presión, y el ritmo de trabajo, conciliar la vida profesional, familiar y personal, adquirir confianza en las propias capacidades, etc.
37. Programas de “gestión del compromiso emocional” para el personal cualificado.
38. Programas de motivación para el personal cualificado, además del plano social de la motivación, otorgar importancia a la “motivación tipo pull”, personas orientadas a detectar nuevas oportunidades de negocio y a la constante búsqueda de la innovación de productos, servicios, procesos, etc.
39. “Evaluaciones del desempeño responsables”. Planificación de las evaluaciones del desempeño incluyendo en la misma determinados criterios sociales. Ésta metodología, consistente en reuniones entre el empleado y su superior directo, evalúa el desarrollo de una persona en un marco de tiempo que suele ser de un año, normalmente, se realizan al finalizar el último trimestre, analiza los objetivos de negocio propuestos, los resultados, las actitudes, las capacidades, los recursos disponibles, etc., y planifica el próximo ejercicio, en resumen, en la evaluación del desempeño se repasa lo acontecido en el ejercicio en curso y se planifica las metas del siguiente, conjuntamente, con las posibilidades de promoción, de formación e, incluso, de retribución del empleado. Tal como se expone al principio del presente apartado, se debe incluir en las evaluaciones del desempeño valoraciones referentes a objetivos relacionados con la Responsabilidad Social Empresarial, adecuación del empleado a la cultura de la empresa, identificación con los valores de la misma, mejoras, innovaciones y aportaciones sostenibles del empleado, motivaciones sociales, etc.
40. Asignación de tareas estimulantes, gratificantes y motivadoras al personal cualificado, el “talento”necesita retos y proyectos ambiciosos aunque asumibles y realizables.
41. Instauración de “Planes de reconocimiento” para el personal cualificado.
42. Ejecución de “Planes de acogida” para el “nuevo talento” o los profesionales cualificados entrantes.
43. Programas de liderazgo para el personal cualificado.
44. Programas de gestión de los cambios, gestión de lo inesperado y gestión de la incertidumbre para el personal cualificado.
45. Fomentar las “sesiones de brainstorming” o generación de nuevas ideas, dirigidas al “talento”, aprovechar a este perfil de profesionales para que piensen en cómo innovar.
46. Diseño de un Portal del Empleado, blog corporativo, etc.
47. Realización de una gestión social en lo que respecta a la diversidad y la multiculturalidad.
48. “Deporte y aire libre” como parte de la cultura de la pyme. Realización de eventos deportivos, actividades al aire libre con el deporte de protagonista, team – building, programas de incentivos, procesos outdoor, etc., mejoran el clima laboral positivo, el orgullo de pertenencia, la relaciones personales, la salud, las habilidades directivas, la comunicación, la motivación, el trabajo en equipo, etc. También se deberá valorar y tener en cuenta al golf como deporte relacional y social.
49. Además de atraer, captar y retener a los profesionales más “talentosos” del mercado e identificar y mimar al “talento” ya existente en la empresa, las pymes no deberían desaprovechar al “talento maduro” y desmarcarse, por lo tanto, de las políticas de prejubilaciones generalizadas y masivas, algunos de estos empleados se encuentran en la mejor etapa profesional de sus vidas, un estudio de CFI Group indica que los profesionales cualificados de mayor edad y experiencia se sienten más comprometidos e identificados con su empresa y son más fieles y leales a la misma, todo ello, a pesar de ser un colectivo laboral no muy bien tratado.
50. Cooperación intergeneracional, gestionar socialmente la trigeneracionalidad existente en las empresas, se deberá transferir todo el know how posible entre mayores y jóvenes, los trabajadores pertenecientes a una generación aportarán valor a los integrantes de otra generación distinta y viceversa, el objetivo es la conservación de los empleados cualificados con conocimientos específicos y que los “jóvenes talentos” aprendan de ellos, crear equipos flexibles e intergeneracionales.
51. Gestión responsable y profesionalizada de los becarios. Los becarios son una fuente inagotable de “nuevo talento”, la empresa debe formarles y ellos aportar valor, se creará un tándem con visión de futuro, el 37 % de los becarios consigue un contrato laboral en la empresa en la que ha realizado las prácticas laborales.
52. Relaciones Laborales responsables, la negociación colectiva se realizará, desde la cercanía con la realidad, el conocimiento de las necesidades y preocupaciones de los empleados, el diálogo fluido, la comunicación proactiva, evitando confrontaciones, escuchando, utilizando un lenguaje claro, con apertura mental y aplicando el sentido común, siempre, claro está, mirando por el bien de los trabajadores y de la empresa.
53. Gestión sostenible y responsable de la inmigración en el contexto laboral.
54. Risoterapia, talleres de gestión postural, pilates, fisioterapia, masajes terapéuticos, terapias de relajación, colorterapia, yoga, aromaterapia, musicoterapia o cualquier otro tipo de sesión o programas alternativos que sirvan para mejorar el estado físico y mental de los empleados, la comunicación y las relaciones interpersonales de los mismos, etc., los citados programas también son útiles para prevenir el absentismo, reducir el índice de conflictividad, aumentar el bienestar en el ambiente de trabajo, etc., en todo caso, comprometerse, institucionalmente, con la salud laboral de los trabajadores mejorará enormemente la imagen corporativa de la empresa.
55. El directivo responsable del Departamento de Recursos Humanos, de Personas o como prefiere denominarlo Tom Peters, “Departamento de Talento”, deberá ser un “aliado” o socio estratégico de la dirección de la pyme, formará parte del Comité Ejecutivo o de Dirección de la empresa y tendrá que dotar de un valor extra a su función directiva ante todos los grupos de interés. De la misma manera, este directivo tiene la misión de comprometer y alinear al capital humano, en general, y al “talento”, en particular, con la estrategia, la misión, los valores, la cultura, los objetivos y el corazón del negocio. Por supuesto, el Director del Departamento de Personas será el encargado de gestionar la Responsabilidad Social Corporativa Interna de la empresa o la gestión sostenible, social, solidaria y humanista de las personas que trabajan en ella, deberá conocer en profundidad o entender minuciosamente la problemática del negocio de la empresa y la forma de generar más negocio, reduciendo costes y creando nuevas ventajas competitivas por mediación de la organización de los Recursos Humanos. El perfil del citado directivo estará compuesto por otras características como la capacidad de análisis, de decisión y de gestión de los cambios, la lógica, la organización estratégica y operativa, la orientación al logro, la innovación, el pensamiento global, estratégico y conceptual y la combinación del tratamiento sostenible de las personas con la valoración del impacto de la gestión de su departamento en la cuenta de explotación.
56. Consecución de un bajo nivel o índice de rotación, absentismo no presencial y absentismo emocional, depresión, “burnout”, estrés, “mobbing”, etc., como consecuencia de la adopción de las medidas enunciadas u otras alternativas. En cuanto al alto grado de rotación que presentan algunas empresas, no me refiero a la rotación forzosa del 1 % ó 2 % para mejorar la calidad media de la plantilla que es, incluso, positiva, sino a la rotación no deseada, es necesario precisar las siguientes puntualizaciones; Analizando, en un primer término, los motivos o causas del mismo, incorrecta selección de personal para funciones concretas, falta de adaptación a la cultura corporativa de la compañía, problemas de los empleados con los jefes o superiores, retribución económica no adecuada y falta de retribución emocional, pocas o nulas expectativas de desarrollo profesional, escasa formación ofrecida por la empresa, etc., observando sus consecuencias, en segunda instancia, elevados costes económicos, directos e indirectos, pérdida de motivación de los empleados, empeoramiento de la imagen ante futuros trabajadores, fuga de clientes, etc., concluiremos, en último lugar, afirmando que gran parte de la solución son las “Políticas responsables de retención del talento”, adecuando la selección de personal al puesto concreto, identificando los valores de la pyme y asegurándose de la coincidencia de los mismos con los del candidato, cerciorándose de la adaptabilidad del evaluado a la cultura de la compañía y analizando el grado de compromiso y motivación del mismo, no sólo fijándose en los conocimientos y el nivel formativo, permitiendo a los trabajadores el acceso a las más variadas fuentes de información, formando líderes atractivos para el “talento”, desarrollando la innovación y la creatividad, otorgando importancia a los planes de conciliación, introduciendo la retribución flexible o emocional, adoptando la cultura del riesgo, estableciendo un clima laboral ético, etc.
57. La pyme, a consecuencia de la implantación de las acciones enumeradas, adquirirá un prestigio como empleadora de calidad, el término “Employer branding” estará indisolublemente asociado a la marca de la empresa y a su política de Recursos Humanos, de Responsabilidad Social Corporativa Interna o de gestión sostenible de personas, el ´”talento”, indiscutiblemente, se encontrará atraído hacia este perfil de empresa.
58. Otras.

La adopción por parte de la pyme de un estudiado y estructurado modelo sostenible de gestión de personas o del capital humano, con especial consideración y tratamiento personalizado para el segmento compuesto por los profesionales clave de la organización y el personal cualificado, en otras palabras, ”el talento“, repercutirá positivamente en la atracción, captación y retención de tan deseado y exclusivo colectivo, con la consiguiente reducción de costes que ello implica, puesto que, un alto índice de rotación no esperada en la empresa conlleva, implícitamente, numerosos gastos extra referentes a selección, formación y administración, además de dañar severamente al clima laboral y crear desmotivación, desidia, ausencia de compromiso, insatisfacción, falta de concentración, incremento del riesgo laboral, etc., y, por supuesto, un déficit alarmante en la productividad laboral que mermará ,irremediablemente, la rentabilidad y la competitividad de la pyme, con el correspondiente reflejo negativo en la cuenta de pérdidas y ganancias de la misma.

4. MODELO FORMATIVO, COACHING PARA ATRAER, RETENER Y DESARROLLAR AL “TALENTO”.

Las pymes deben ofrecer los servicios de contrastados y reputados coachs al objeto de beneficiar a sus mejores “talentos”, los procesos formativos de coaching servirán como instrumento estratégico de atracción y captación de los mejores profesionales del mercado e, igualmente, de retención, desarrollo y potenciación del “talento” ya existente en la empresa, el cual deberá estar identificado previamente.

El “talento” o los profesionales dotados de alta cualificación o preparación valoran especialmente las empresas que ofrecen a sus empleados con gran potencial programas de coaching para su desarrollo personal y profesional y tal diferenciación constituye uno de los criterios prioritarios y determinantes que considerarán en el momento de escoger la organización en la que trabajar.

Las empresas que asimilan en su modelo formativo procesos personalizados de coaching para el personal estratégico o clave, potencian la imagen de marca y, consecuentemente, la reputación y la imagen corporativa de las mismas, ganan en prestigio debido a que se convierten en entidades u organizaciones admiradas y, de esta manera, el “talento” se fija en ellas, tanto es así que, según un estudio que anualmente publica Fortune respecto a las empresas más admiradas, éstas poseen un nivel superior al resto, precisamente, por la inversión que realizan en coaching para sus directivos.

Los procesos de coaching son enormemente rentables, el retorno de la inversión de los mismos, ROI, es del 570 % , 6 veces, aproximadamente, para corroborar los mencionados datos consideraremos las conclusiones del estudio de Manchester INC., publicados en la revista Business Wire, en el cual se procedió al análisis del impacto de los programas de coaching en 100 directivos, otro informe llevado a cabo por la firma Triad Performance Technologies calculó el retorno de la inversión del coaching en 10 veces, para ello, se sirvió de la experiencia, los resultados, los beneficios adquiridos y el “feedback positivo” de 67 directivos de una empresa de telecomunicaciones que recibieron dichos procesos formativos.

Las pymes españolas que aún no hayan instaurado el coaching en sus modelos de formación, deberían tener constancia de las grandes ventajas que les reportaría hacerlo.

Los mencionados procesos de coaching deben permanecer inmersos en individualizados y personalizados planes de formación enfocados y dirigidos al “talento” de la pyme, compuesto por los profesionales clave de la organización, directivos y personal altamente cualificado.

El coaching representa un atractivo reclamo, tanto para atraer y captar al “talento” como para desarrollar al ya existente, teniendo presente lo anterior, estos procesos formativos conllevan otra serie de ventajas importantes, entre las que podemos destacar las siguientes; Sirve para reducir el grado o índice de rotación no deseada, disminuye la posibilidad de fracaso de los directivos, supone una inversión eficaz de desarrollo organizacional y se convierte en un inmejorable vehículo capaz de transportar al “talento” o profesionales cualificados de la organización a la consecución de sus metas y objetivos, desarrollándolos personal y profesionalmente, con la mayor celeridad y éxito.

El presente documento o “artículo de gestión” no tiene como objetivo prioritario explicar pormenorizada y detalladamente en qué consiste un proceso de coaching, simple y únicamente, lo que pretende, respecto a este apartado, es concienciar a la pyme para que adopte y ofrezca los citados programas formativos, de desarrollo profesional y personal, a sus empleados clave con el ánimo de retenerlos y mejorar su potencial, de la misma manera, el coaching podrá utilizarse como una excelente arma estratégica de atracción, reclutamiento y retención del “talento” nuevo, al objeto de formar plantillas fuertemente competitivas, productivas y rentables.

Fdo. Lucio A. Muñoz.

Socio Director de Eurogroup Human Resources.

www.eurogrouprrhh.com

formacionarrobaeurogrouprrhh.com

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