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Gane el corazón, y ganará en la guerra por el talento (todo talento pertenece a alguien)

Resumen ejecutivo:

‘The War of Talent’, ‘escasez de talento’,o ‘gestión de talentos en la agenda de los número uno’ son frases que no dejan de estar en ningún congreso o evento de quienes tenemos pasión por lograr que la gente dé lo mejor de sí, para sí mismos y para otros. Sin embargo, en función a mi experiencia, si lo que se quiere es lograr que la gente dé lo mejor, hay que verlo desde otro lado… Brindo aquí dicha visión: no se trata de ver desde arriba como gestionar el talento de los empleados/gerentes, sino en aplicar nuestras múltiples inteligencias para ayudarlos a que ellos mismos descubran:

a) cuál es ese talento que los hace único y que la empresa necesita;

b) en qué situaciones y cómo podrían potenciarlo;

c) crear escenarios y oportunidades para que lo pongan efectivamente a prueba;

d) darles feedback de cómo lo hicieron y cómo podrían seguir mejorándolo.

Porque cuando uno entiende que el lugar para ubicarse en el análisis por el talento no es a 3000 pies de altura, sino a su lado, y cuando dicha ubicación finalmente tuvo lugar, la gente emerge de dicha experiencia de comunicación vitalmente fortalecida, reconocida y sobretodo… agradecida. Y del agradecimiento profundo por la toma de conciencia sobre las propias fortalezas nace el deseo de devolución. Y allí es donde tuvo lugar la victoria. Mutua. Duradera.
Hoy le hablo de Coach a Manager.

Si está preocupado por retener a su gente clave, aquella que le permitirá llevar adelante su estrategia – local o regional- que tanto recursos (tiempo, esfuerzo y expertise) le costo trazar, no lo culpo. La mayoría de los expertos en Recursos Humanos, consultores y ahora también los CEOs tienen su foco en ello. Compruébelo usted mismo: tipee  ‘WAR OF TALENT’ en Google y vea cuántos hits aparecen… más de 39.4 millones!  Será que es buen negocio para alguien dejar planteada la guerra? No conozco a nadie que se haya beneficiado con una guerra. Allí es donde el ego le gana al espíritu.

Recuerdo la vez que propuse en una organización salir del paradigma convencional citado (de escasez) para pasar a visualizar al talento desde una óptica más completa, que considere al ser humano que lo contiene. Bien, no logré mucha aprobación…digamos… ninguna! Escuchaba cosas tales cómo: “vos sólo ocupáte y aseguráte de implementar estos cambios” o “entiendo lo que decís, pero vos no entendés, acá las cosas son distintas, la gente no se va, la gente necesita la plata ($) y hace lo que sea”.

Pero la gente sí se iba. Y no sólo los nuevos. Muchos de los primeros, de los pioneros, de los ‘mano derecha’ y de los ‘capos’ decidían desistir de la idea de dejar su vida (o principios) en ese trabajo. Pero cómo, ¿no era que el dinero era todo?

Insistí en que se empiecen a hacer preguntas distintas. Preguntas inteligentes. No preguntas que tuvieran las respuestas pre-armadas. Preguntas que hicieran tragar saliva antes de hacerlas y antes de contestarlas. Que surgieran del corazón, que involucraran el cuerpo y la mente.

Que las aconsejara el espíritu y las defendiera el coraje. Que le dieran forma a ese intangible que es el talento, de manera de tener pautas más claras que indiquen por dónde circulan las fibras que marcan la ruta de la satisfacción, la permanencia y el compromiso en la gente. Lo que le pedí a los gerentes es que le pregunten a su gente, por ejemplo:

· ¿Cómo te sentís los lunes a la mañana?
· ¿Cómo te sentís los viernes a la tarde?
· ¿Qué de diferente podríamos ofrecerles a nuestros clientes?
· ¿Qué obstáculos ponemos, desde el liderazgo, en tu camino para poder hacer tu trabajo?
· ¿Sabés cómo contribuye tu trabajo al negocio?
· ¿Cómo crees que podríamos ahorrar dinero?
· ¿Si tu trabajo no es 10 puntos, que le falta para que pueda serlo?
· ¿Cuál fue la última decisión que tomó el management y no entendiste?
· ¿Cómo podríamos comunicar esas decisiones, la próxima vez en forma más efectiva?
· ¿Cómo podrías hacer tu trabajo más eficiente?
· Si pudieras cambiar un comportamiento colectivo de esta organización, ¿cuál sería?
· ¿Qué potencial beneficio podríamos brindar y que sería de ayuda para vos?
· ¿Cómo se ve, qué se siente al trabajar en equipo en esta empresa?
· ¿Qué es lo que te hace sentir orgulloso de trabajar en esta empresa?
· Qué aprendiste la semana pasada? De quién aprendiste algo?
… y otras.

Y las preguntas hicieron que la gente hablara, expresara su voz, y así el talento, ese talento natural que tiene la gente para decir a quien se lo pregunte su verdad – con la expectativa de que algo cambie – se hizo oír. Y allí se dio la primera lección: la gente puede y quiere elegir, es su derecho, y elige a aquellos que le dan la oportunidad de mostrarle cuál es la competencia, rasgo o actitud que se valora corporativamente y la ubica donde está.

O no le gustaría a usted que alguien a quien respeta en su trabajo le diga, por sobretodo, porqué continúa estando dónde está? O qué es lo que más valoran de usted? O qué es lo que quieren que no cambie? O qué es lo que quisieran que enseñe a otros? A eso me refiero con decirle al empleado cuál es el talento que la empresa necesita de él.

Y usted como yo sabe que la calidad de respuesta que uno obtiene depende en gran medida de la calidad de pregunta que se formule. En el caso de las 15 expresadas en esta hoja, buscan pistas claras que despejen la incertidumbre en cuanto a qué es lo que considera el individuo que se podría hacer para que mejorara su performance y resultados. En otras palabras, es el propio empleado el que manifestará intención de desarrollar y potenciar aquellas capacidades que incrementarían su valor, imagen y auto confianza. Es a lo que me refiero con ayudarlo a que descubra en qué y cómo potenciar sus capacidades.

Dicen los americanos que el talento se muestra ‘where the rubber hits the road’.

Le pregunto: ¿está haciendo algo usted para crear oportunidades en las que el talento de su gente pueda ponerse en práctica? Haciendo una analogía con el boxeo: si usted fuera el ‘representante’ de su empleado (y éste fuera un talentoso boxeador), ¿le está preparando combates para foguearlo? No hace falta que lo envíe de entrada a un cuadrilátero en Las Vegas, pero sí de a poco, a los clubes locales. Los combates en lo deportivo tienen su analogía en los proyectos a nivel organizacional.

No le digo que le asigne la responsabilidad de team leader en un principio, pero sí que lo haga como miembro de un equipo, en donde pueda sentirse útil, confiado y parte de algo superior. A eso me refiero con crear escenarios y oportunidades para que se ponga a prueba.

Y luego de haberles dicho cuál era el talento que más se necesitaba, en qué y cómo podrían aplicarlo y de haberlos incluido en proyectos desafiantes, la situación fue cambiando. La gente, expuesta y buscando dar lo mejor de sí (todos tenemos esa tendencia interna) comenzó a expresar su voz, y con ella a liberar un primer talento: el de responder creativa y sinceramente a preguntas honestas y experiencias concretas.

Y allí, la simple habilidad de poder capturar, por parte del interlocutor, aquello que se libera sutilmente, y transformarlo en reconocimiento y recompensas concretas, comenzó a crear a su vez una filosofía implícita de respeto por las propias capacidades y voluntad por andar la milla extra. Eso es lo que llamo darles feedback y decirles cómo podrían seguir mejorando.

La moraleja de esta historia es saber que no nos podemos arrogar el derecho de querer ‘manejar’ o ‘gestionar’ el talento, el conocimiento, la cultura, la satisfacción o ningún otro intangible que sobrevuele la empresa.

Que ellos no son sustantivos organizacionales sino adverbios personales, que modifican la capacidad de las personas de dar respuesta a un contexto y a una relación, para generar así un resultado. Y que un paradigma que visualice a la persona desde una perspectiva global tiene más posibilidades de cubrir las motivaciones de las personas que otro que sólo apunte a satisfacer las propias necesidades, por más bien-intencionadas que fueran.

No debería ser entonces, el manejo del talento la ‘business priority’ del momento, sino el poder contestarse: si ya tengo el grupo base en mi empresa con decenas de talentos esperando liberarse, ¿qué hago ahora con ellos? Se trata de maximizar el talento actual, no de manejarlo. Y realmente no es una guerra por el talento, ya que en la guerra nadie gana.

Su búsqueda debe ser a la inversa, lograr que todos ganen, el empleado, usted, la organización y la sociedad. Y así, ganándose el corazón de la gente y estableciendo los mecanismos y soportes que contienen su disciplina, la gente se quedará en su empresa. Haga lo correcto, otros lo imitarán.


Lic Alejandro Delobelle Zensitive Workshops & Tourism Alejandro Delobelle actualmente se desempeña como Director General de Zensitive, empresa que combina el turismo con la capacitación, es decir, la fascinación de viajar y conocer nuevos lugares con el coraje de cambiar y liberar el maximo potencial individual. Ha sido durante 5 años Gerente de Estrategia y Desarrollo de Recursos Humanos para AGA / Linde Gas Therapeutics, con responsabilidad directa en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, Uruguay y Argentina. Allí entrenó, tanto a la fuerza de ventas como a distintas áreas y equipos en temas de liderazgo, habilidades gerenciales, trabajo en equipo, valores, cambio y performance.  Como Tutor y entrenador de la fuerza de ventas de SmithKline Beecham, (GSK) desarrolló personas, herramientas de comunicación y programas de Incentivo para Argentina. Trabaja como Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales en pymes y grandes empresas, especialmente en el área de calidad de servicio y manejo de las experiencias con Clientes. www.ezensitive.com alejandroarrobaezensitive.com

 

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