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Formación continua de directivos: un repaso por los métodos

Me refiero, sí, a los métodos de formación (aula, e-learning, outdoor, acroamático, lecturas, shadowing, coaching…) utilizados en grandes empresas, porque, en este aspecto y en otros, vivimos un momento crítico dentro de la evolución de la formación continua, especialmente en lo referido a directivos y knowledge workers. Vistos, por ejemplo, los movimientos del sector de la consultoría de formación, caben ciertamente reflexiones. Sobre todo, parecen necesitarse referencias: ¿qué se persigue realmente con los cursos y demás acciones formativas?, ¿qué se entiende por “desarrollo” de directivos?… El aprendizaje y desarrollo permanente parece inexcusable, pero, ¿se obtiene retorno de la inversión, o al menos de la expectación? ¿Cuál es el papel de las áreas de Recursos Humanos en esta materia? ¿Y el de los individuos? ¿Hay mercado para todas la consultoras del sector? ¿Se mueven (como dicen algunos proveedores) las grandes empresas por precio, y no por calidad? ¿A qué responde la repentina predicación del blended learning?

Con la llegada del e-learning, pareció avivarse la competencia entre métodos, pero también cabría hablar abiertamente de lucha encendida por los millones de euros que las grandes empresas ponen en el mercado (leí que Telefónica invertía este año 10 millones, sólo en e-learning)…

Deberíamos pensar que las grandes empresas eligen método y proveedor pensando en la eficacia de la formación, tal como la entiende Kirkpatrick, pero ya sabemos que ésta se ha estado utilizando también como premio, como ocasión de establecer relaciones, como medio de mejorar el expediente o currículo…

A pesar de importantes opiniones contrarias, creo que la eficacia viene tanto o más del contenido del aprendizaje que del continente (método); pero lo cierto es que el sector parece organizarse por métodos: se asocian los proveedores de e-learning, se asocian los coaches…

Desde luego, podemos aceptar que para un propósito determinado, hay métodos más idóneos que otros, pero no descarto que a veces se elija antes el método que el contenido.

En suma, parece oportuno echar un vistazo a los distintos métodos en competencia, y lo haremos tras unos párrafos introductorios sobre el significado del desarrollo y la formación.

Desarrollo y formación

Referido a la organización –desarrollo organizacional–, el desarrollo parece suponer una continua mejora de la eficacia colectiva, sin multiplicar para ello los esfuerzos individualmente dedicados, ni sacar de límites la tensión y la fatiga física y psíquica, es decir, con satisfacción de las personas.

Exige mejora e innovación en todos los aspectos funcionales de la empresa, vista ésta como un sistema vivo (atención a lo de “sistema” y a lo de “vivo”). Exige aproximación del “nosotros” y el “ellos”, y compromiso de todos.

Exige defensa del interés colectivo, y, quizá por ello, puede chocar con intereses particulares. En principio, todas las organizaciones persiguen su desarrollo y prosperidad, aunque podría haber excepciones: algunos “cambios” parecen haber consistido en “levantar la casa”.

Exige, también y por supuesto, aprendizaje y desarrollo permanente de las personas, en todos los niveles. Referido ahora ya nuestro concepto a las personas –desarrollo de directivos–, el desarrollo supone –pero recuerden que estoy intentando provocar su reflexión, aportación o disensión– un ensanchamiento del horizonte (gran angular) y un mayor alcance de visión (teleobjetivo); supone la detección (y correspondiente neutralización) de lo que les falta y sobra en su perfil profesional; supone el alineamiento con las asumibles liturgias y doctrinas propias de la organización; supone la emergencia de un autoliderazgo energizante y negentrópico, que guíe su actuación; supone maduración personal y profesional, al servicio de la colectividad.

Los psicólogos del desarrollo apuntan precisamente esta orientación al bien común o colectivo.

¿Están las empresas interesadas en acelerar el desarrollo de sus personas? Cabe pensar que sí, pero probablemente no de todas: de algunas bien seleccionadas.

Hay –o había– seminarios o workshops para casi todos (ahora a veces sustituidos por cursos on line de poco éxito); pero sólo traslados a otros países, o al headquarters, o participación en másteres, o coaching profesional, o shadowing, para unos pocos: lo necesario para asegurar los relevos. Yo diría que hay aseguramiento del relevo generacional, pero no hay suficiente desarrollo de las personas.

Temo que a menudo se confunde, o por lo menos se funde, el desarrollo con la formación, pero recordemos que la formación de directivos apuntaba por un lado a conocimientos y hard skills, y por otro a fortalezas y soft skills, todo ello, salvo objetivos periféricos, persiguiendo la eficacia.

Yo casi echaría en falta una formación orientada a una mejor calidad de vida en el trabajo, porque al final la eficacia y la satisfacción son sinérgicas y nutren el deseable círculo virtuoso, frente al vicioso de la fatiga psíquica, el estrés y el bajo rendimiento.

El aprendizaje

Seguro que a todos nos gusta más esta palabra –aprendizaje–; en principio porque coloca al individuo como sujeto activo y no pasivo, pero hay más. Probablemente, cada uno de nosotros definiría el aprendizaje a su manera.

Haciendo una interpretación etimológica, diríamos que aprender viene a significar “perfeccionarse siguiendo un camino”. Y esto, en su andadura hacia el futuro, nos parece aplicable tanto a los individuos como a las organizaciones.

La conquista de este futuro, o digamos más sencillamente la prosperidad de la organización, demanda frecuentes y rápidos cambios estructurales, técnicos, culturales…; pero también demanda cambios en las personas. Más que de evolución o desarrollo de las personas, habría a veces que pensar en una cierta reingeniería de nosotros mismos.

De modo que al hablar de aprendizaje, ya lo decimos casi todo. Me quedo con la expresión de “aprendizaje organizacional”, con la de “aprendizaje en equipo”, y con la de “aprendizaje individual”.

Parece que vale lo de aprender tanto para conocimientos como para habilidades, fortalezas, actitudes, creencias, conductas… O sea que, al hablar ahora de métodos, pensemos en métodos de aprendizaje, y, dentro de este artículo, en métodos de aprendizaje individual (aunque estemos sentados en un aula con otros participantes).

Pensemos en métodos que sirven al propósito de mejorar nuestro PPP (perfectible perfil profesional), especialmente en la parte soft del mismo, o sea, en lo referido a:

Fortalezas intrapersonales básicas.
Fortalezas intrapersonales avanzadas.
Habilidades cognitivas.
Habilidades interpersonales.
Valores, creencias y modelos mentales.
Actitudes y comportamientos.

Empezaré por la autodidaxia, que es una opción siempre abierta, e iré luego sometiendo a la consideración del lector mi propia visión de cada uno de los métodos más al uso, exceptuando sólo los que se me olviden.

Autodidactismo (o autodidaxia)

El permanente deseo de aprender y la actitud idónea para ello, son siempre necesarios; pero cuando alcanzan suficiente nivel, hacen posible el autodidactismo.

Aunque a la empresa haya llegado con sus acreditaciones, el autodidacto (digan autodidacta, si lo prefieren) no sólo aprovecha cualquier oportunidad, sino que las genera. Hace del aprendizaje una actividad autotélica; no aprende para aprobar ningún examen, ni para lucir sus conocimientos: aprende por el mismo aprendizaje: ésa es su recompensa. Su trabajo lo agradece porque lo acusa.

Aunque más que un método es una alternativa, he empezado por el autodidactismo porque creo que es el método que mejor demuestra que el aprendizaje es posible. Es una virtud, pero, coloquialmente, yo hablaría a veces del “vicio” de aprender.

No hay quien pare al autodidacto y esto, curiosamente, puede acarrearle problemas, si trabaja en un entorno mediocre.

Es, típicamente, muy selectivo: sabe bien lo que quiere aprender y por qué. Antes, el autodidacto buscaba oportunidades en la oferta “pública” de la empresa, y leía libros y revistas; ahora tiene además una nueva magnífica herramienta, Internet, que le ha hecho desarrollar una nueva habilidad: la serendipidad.

También es el autodidacto un gran observador, incluso de sí mismo.

Claro, como, a medida que avanza, se le abren nuevas metas, antes o después necesita ayuda; pero suele ser consciente de ello y la busca. La encuentra o no, pero la acaba buscando.

Hay que decir ya que la autodidaxia tiene características muy particulares: no genera negocio para los proveedores, no infla los presupuestos del área de formación, no necesita grandes ayudas, no adorna los currículos, no recibe créditos o puntos (canjeables o de los otros) de los que otorgan las áreas de Recursos Humanos, el sujeto es visto como bicho raro, no hay nadie que pueda atribuirse el desarrollo del autodidacto…

Si usted es autodidacto, persevere pero disimule: está yendo contra el establishment.

A pesar de lo anterior, creo que la autodidaxia crecerá en la empresa, en el albor de la era del conocimiento, y al albur de la insatisfacción que genera el e-learning como método autoconducido.

Internet

Lo utilizan los autodidactos y los no autodidactos (todo el que puede), y es más un medio que un método; pero me refiero aquí a la búsqueda en la Red (vía Google, por ejemplo) de documentación de interés, para la mejora de nuestro perfil hard o soft. Yo lo hago muy a menudo, experimento valiosos descubrimientos, y tengo en Internet mi segunda fuente de aprendizaje.

No me sorprende que se hable de la googlelización del e-learning, porque los contenidos ofrecidos por éste son, en general, de baja calidad; en cambio, uno puede encontrar artículos de expertos, informes y tests, sobre temas muy propios de directivos: el liderazgo, la intuición, la escucha activa, la conversación inteligente, el feedback, la innovación, la calidad de vida en el trabajo, la gestión del conocimiento, la inteligencia emocional, la digestión de éxitos y fracasos, la confianza, el compromiso, la motivación, el autoconocimiento, la evolución de modelos mentales, la orientación autotélica, el dominio personal, el pensamiento sistémico, las relaciones con los clientes…

Todos estos temas parecen ubicuos en todas las organizaciones y en todas las culturas.

Me atrevo a comparar los documentos (en general de libre acceso) de Internet con los cursos on line ofrecidos, porque, en los temas señalados, estos cursos suelen ser muy breves (una o dos horas), a modo de “píldoras”, y no parecen satisfacer a los usuarios. En cambio, hay portales, incluido éste, que ofrecen textos valiosos para directivos. Sé de trabajos que, recién publicados, registran más de 1.000 lecturas cada uno de los primeros días.

Obviamente, este procedimiento, de muy bajo coste, tiene límites; pero, bien orquestado, constituiría una cómoda fase propedéutica en muchos casos.

Y también es obvio que cada directivo, o knowledge worker, debe tener un plan individual de desarrollo, que sirva de guía a los esfuerzos dedicados.

O sea que, si una empresa destina 4, 8 ó 10 millones de euros a sus proveedores de e-learning, debe estar segura de que no iba a tener mejor retorno con menor gasto, mediante la libre conexión de sus personas a la Red.

Seguramente lo está si se los gasta, pero el hecho es que el e-learning no satisface, e Internet, si se busca bien, sí.

Me quedo con ganas de extenderme en este punto (e insistir en que el aprendizaje auténtico se ha de impulsar con motivación intrínseca y no extrínseca), pero… atención a la googlelización.

E- learning

No sé si todavía en el escenario finisecular, o ya en el neosecular, los proveedores parecieron ver una gran oportunidad de negocio, e incluso se asociaron (año 2001) para difundir las posibilidades del método y para mejor defender sus intereses (Aefol en Barcelona y APeL, en Madrid).

Por entonces, las grandes empresas empezaban a poner en marcha sus plataformas y había demanda de contenidos.

Aunque salió ya en 2003, en 2002 se gestaba un libro que hablaba de las “mejores prácticas“ del e-learning en España. Lo leí detenidamente, y lo que más llamó mi atención fue lo mucho que se hablaba de éxito: me pareció sospechoso.

También en 2002 (octubre) recuerdo que Raúl González, directivo de FYCSA, consciente quizá de los abandonos que el método generaba, identificaba en una ponencia el éxito del e-learning con un end rate superior al 75%, sin entrar a analizar la eficacia del aprendizaje.

De hecho, esta empresa proveedora de e-learning relativizaba entonces la contribución de los contenidos al aprendizaje, y nos recordaba que en la universidad aprendíamos temas complejos con contenidos precarios.

El hecho es que, ahora, en 2004, la mayoría de los usuarios del e-learning declara (quizá lo habrían declarado antes si se les hubiera oportunamente preguntado) que el mismo está aportando poco, o nada, a la mejora del desempeño.

No todo el e-learning estará resultando defraudador, pero no parece haber servido suficientemente al aprendizaje.

Parece que tampoco sirve para oxigenarse fuera de la oficina, ni para intercambiar opiniones o puntos de vista (los campus virtuales no están resultando todavía muy virtuosos, en general), de modo que no cabría hablar de éxito del método on line en sus primeros pasos, a menos que las áreas de Recursos Humanos de las empresas persiguieran sólo, y quizá a toda costa, su implantación como método.

Lo que sí parece incuestionable es que el futuro del e-learning habría de pasar por un mejor servicio a usuarios, lo que sería decir, por la neutralización de los problemas técnicos de acceso y por unos mejores contenidos: esto es lo que demandan los usuarios, según reciente estudio de Santillana Formación.

Todavía hablando de contenidos, en principio cabría identificar el e-learning con la versión on line de aquella enseñanza programada de décadas atrás, y a esto me uno porque en esta intención pareció surgir la Enseñanza Asistida por Ordenador en los años 80; pero también, y entre otras posibilidades, parece ahora identificarse a veces el e-learning con la formación a distancia tradicional, enriquecida con seguimiento tutelar por e-mail.

Opinen ustedes mismos, pero yo me quedo, como definición del concepto, con el e-learning interactivo y multimedia, aunque llegado el caso prefiera lógicamente un texto impreso lineal, si su contenido fuera más satisfactorio.

Insisto: yo creo que hay que “educar” a este método en la calidad y el servicio a las expectativas de los usuarios, haciendo un idóneo, y no trivial, uso de la interactividad y de la presencia multimedia. Ya se corromperá de mayor, pero hagámosle crecer íntegro y puro, caramba, o enterrémoslo como hicimos con aquella enseñanza programada impresa.

Para mayor entropía, destacados proveedores –como José Ignacio Díez, vicepresidente de APeL (Asociación de Proveedores de e-Learning)– están culpando públicamente de los fracasos a sus clientes.

En otros artículos (a los que me refiero porque he recibido feedback aquiescente), he hablado de que quizá se precise más de metempsicosis que de metamorfosis en esto del e-learning: algo habrá que hacer.

Formación a distancia

El e-learning puede verse como tal, pero la formación a distancia tradicional sigue vigente, y aun fortalecida por el avance de las comunicaciones.

Uno lee o estudia el material impreso, hace los ejercicios correspondientes, consulta a su tutor, e incluso puede beneficiarse de la tecnología Internet para comunicarse con otros alumnos y con el tutor.

Como ya he sugerido, no faltará quien denomine a esto e-learning, pero yo apuesto por distinguir claramente si el estudio se efectúa en la propia pantalla del PC, con despliegue multimedia y diálogo usuario-sistema, o si el estudio se hace sobre material impreso lineal.

Son muchos los directivos que siguen másteres a distancia, y que se sienten satisfechos de la experiencia, pero también se siguen a distancia cursos de menor duración. Parece natural que para la comunicación con el tutor, y con otros alumnos, se prefiera el asíncrono método del e-mail, e incluso puede disponerse de un campus virtual para debates síncronos y asíncronos; pero el estudio se hace sobre material impreso, en general de buena calidad didáctica, fruto de la experiencia docente.

No es mala opción para directivos la formación a distancia (orquestada desde dentro de la organización, o desde fuera de la misma), si se acierta con los contenidos y las expectativas de servicio; y no me sorprendería que algunos proveedores de e-learning dejaran el diseño interactivo tipo “comida rápida”, y se pasaran a la formación a distancia apoyada en Internet.

Aula, sola o combinada

Llámenlo como quieran porque ya saben a qué me refiero: a seminarios o workshops desarrollados en una sala para alrededor de 10-15 participantes, sea o no en régimen residencial, pero típicamente en jornadas completas.

A mí me parece que éste ha sido el método-rey en los buenos tiempos, aunque quizá más que contribuir visiblemente al aprendizaje de habilidades directivas, haya contribuido a los otros propósitos ya mencionados.

De modo que, si quisiéramos elevar su eficacia (todavía pensando en Kirkpatrick), algo habría que hacer con la formación en aula.

Mi impresión es que, a menudo, la solución con que se encuentra el participante en el aula, poco tiene que ver con la necesidad que transmitió, si transmitió alguna. Creo también que a veces se pasa al proveedor un problema que debió resolverse internamente en la empresa.

Todo esto es muy complejo y no cabe en este artículo, pero, en general, la formación en aula tiene que sintonizar también mejor con las expectativas, si no las necesidades, de los asistentes.

Nunca he sido partidario de convertir las aulas en guarderías para adultos, y ahora menos. Yo creo que habríamos de pasar de los workshops-guardería de espíritu festivo, a workshops de alta densidad o workshops mayéuticos; o sea, a una participación… distinta.

En lo que se refiere a la supuesta guerra de métodos, he observado cómo algunos proveedores que se etiquetaban con el e-learning han hecho transitar su imagen a la de “consultores de formación”, quizá para ofrecer soluciones blended que combinen aquél con la formación en aula.

Tal vez el lector piense, como yo, que la formación en aula –tanto para reducir su duración y coste, como para asegurar su efecto– se puede acompañar de lecturas y ejercicios facilitados por Internet o por las intranets; pero esto podría verse como blended o como mera formación en aula con apoyos y complementos varios. Son los contenidos –creo yo– los que determinan la idoneidad de los métodos y sus combinaciones, y luego se elige lo mejor dentro de lo posible.

Refiriéndose al blended, el Director de Desarrollo y Formación de Telefónica de España, Carlos Pelegrín, sostiene que los proveedores que son buenos en e-learning no lo son tanto en formación presencial, y al revés, por lo que uno iría directamente a la formación en aula, con los apoyos, on line u off line, convenientes.

Considerando además el rechazo generado por el e-learning en sus usuarios, pensaría en combinar el aula con apoyos como el coaching (mejor si genuino), las lecturas de interés, el feedback de buena fuente, la reflexión individual o compartida, etc.

(Aprovecho aquí para recordar que este mismo directivo de Telefónica parece relativizar también la contribución de los contenidos al aprendizaje on line, y prefiere los contenidos de calidad media a los contenidos excelentes, de modo que el debate está abierto).

Ciertamente y volviendo al aula, no conviene dejar aisladas las acciones formativas presenciales porque sus efectos se diluyen. Las empresas lo saben bien, y suelen asignar a los directivos senior la tutela del aprendizaje de los más jóvenes.

No es que la cosa funcione siempre bien, pero el hecho es que el aprendizaje o desarrollo de los jóvenes debe ser continuo y someterse a algún seguimiento tutelar; para ser más precisos, debería estar programado desde una inicial etapa de autoconocimiento multidimensional hasta una etapa final de constatación del avance y de sus consecuencias, referido el ciclo a cada competencia del perfil.

Es mucho más fácil de lo que parece, y no resta, sino que incluso suma, atención al trabajo cotidiano.

En definitiva, creo que el postulado blended-learning pasa por la formación presencial en aula, e incluso por las intranets, pero no necesariamente por el e-learning (tal como lo conocemos). Pero vayamos ya a otro método.

Coaching

Todo es más complejo, pero yo diría que éste es el método “pull” por excelencia, y que tradicionalmente la formación en la empresa ha sido típicamente “push”. Hay cosas que sólo puede lograr la mayéutica de un buen coach; lo que viene a vincular este método con cierto grado de aprendizaje-desarrollo ya alcanzado, es decir, con ejecutivos.

No obstante, ahora que asistimos a una cierta exoterización de lo esotérico, cabe aplicar el diálogo confuciano o socrático a niveles menos elevados. Hablaba yo de workshops mayéuticos, para referirme a una variante del coaching grupal, que justamente contribuiría a la difusión del método entre directivos jóvenes.

¿Qué negocio hay en torno al coaching? Pues casi habría que empezar hablando de la propia formación en sus técnicas, y pronto tendríamos que ir separando segmentos. Cuando una etiqueta se convierte en buzzword, atrae a actividades próximas (y no tan próximas): habría que saber mejor de qué estamos hablando cuando utilizamos el término.

Como coach yo vería más a un consultor que a un psicólogo, pero se trataría más bien de un tutor que nos ayudara a generar respuestas propias a preguntas nucleares que ni nos habíamos hecho.

Sin más rodeos, pensemos en los grandes maestros chinos y griegos de la Antigüedad.

Creo que todos los consultores de formación habrían de ir aproximándose al perfil del coach; pero no deberíamos repetir el error del e-learning: hay que ser expertos mayéuticos, y también expertos en las necesidades e inquietudes personales de los directivos (no necesariamente en dirección de empresas).

De entrada y por ejemplo, el coach tiene mucho que hacer en temas como los valores, los modelos mentales, el autoliderazgo, la eficacia personal y la calidad de vida.

Si se desarrolla la habilidad mayéutica y se profundiza en el self management de los directivos y en la plenitud personal, el coaching, mejorada también su asequibilidad, parece tener casi tanto futuro como pasado.

Añado, es decir les recuerdo, que se habla también del coaching virtual, o sea, a distancia en comunicación síncrona y asíncrona; prefiero el presencial con mucha diferencia, pero lo importante es que, en su caso, el virtual sea también virtuoso.

Mentoring

Presenta el mentoring similitudes con el coaching, pero también diferencias notables; aquí el tutor o mentor es una persona de la organización, de nivel típicamente superior, que asesora y ayuda al pupilo en su carrera profesional.

Así como el coaching se centra en el propio individuo para construir su plenitud, el mentoring se guía por las referencias de la organización.

El mentor aprovecha su poder de influencia en la empresa para que, llegado el momento, el desarrollo del pupilo sea aprovechado en un puesto de mayor relevancia.

En 1997 me publicaron un artículo sobre el mentoring en el que decía yo que “se trata de poner al servicio de la organización el placer de enseñar y la satisfacción de aprender”, y que “a veces esto surge de manera espontánea entre un senior y un junior de perfiles afines”.

También decía, no obstante, que es preferible practicarlo “de manera reconocida y auspiciada por la organización, con objetivos y metodología específicos…”. Pero ustedes ya conocen seguramente las diferencias entre el mentoring y el coaching, y sólo sirve a mi intención el señalar que el primero es un recurso interno y el segundo no tanto.

O sea, que puede haber buenos mentores en la empresa, pero no es tan frecuente que haya buenos coaches (habría que dedicar esfuerzo a formarlos).

Yo no lo decía en 1997, cuando hablaba de Telémaco y Mentor, pero este método me produce algunas reservas. Véanlo ustedes con o sin ellas, pero sugiero que se practique bajo normas, y que no excluya otras posibilidades de desarrollo. No lo he incluido en la lista porque sea un método en competencia con los demás, sino justamente porque debería convivir con otros.

Rotación

Fue un método muy utilizado en los 90, o me lo pareció a mí. Recuerdo que discutí (levemente) con un alto directivo de gran empresa sobre si la rotación era un medio o un fin.

Supongo que todos aceptaremos que contribuye al desarrollo del directivo, tanto más cuanto más distintos y distantes sean los puestos ocupados. Esta fórmula, que puede parecer eficaz y económica, también puede resultar muy costosa: todo depende.

Piénsese que el directivo en desarrollo va a aprender bastante, pero, mientras, va a estar ocupando puestos para los que puede no estar suficientemente preparado, y sabiendo que está de paso.

En fin, veo algún posible conflicto de objetivos legítimos.

La rotación es saludable para todos, desarrollados y en desarrollo, pero quizá “consumiendo la legislatura” en cada puesto.

Puede que no estén plenamente de acuerdo con esta afirmación mía, pero seguro que saben lo que quiero decir y que no se sienten muy lejos de esta inquietud. Los profesionales de Recursos Humanos saben bien cómo hacer las rotaciones, pero lógicamente las circunstancias se imponen cuando mandan.

Nuevamente, hay que cuidar de que este método, de incuestionable contribución al aprendizaje, no haga olvidar otros de paralelo devenir.

Otros métodos

El artículo pretende llamar la atención sobre los métodos más practicados, pero hay algunos más que tienen su interés para los usuarios, y sobre los que también conviene detenerse. Por otra parte, yo podría estar mal informado sobre cuáles se practican más, y además tiendo a pensar en jóvenes directivos y directivos intermedios, y no tanto en altos directivos (que también pueden aprender cosas).

El outdoor tiene, sin duda, su interés, como lo tiene el turismo de incentivos, combinado por ejemplo con un seminario sobre la intuición, o con un kick-off meeting; pero no está muy presente en la lucha por el grueso de los presupuestos. Creo que contribuye bien a la oxigenación, la relación entre directivos e incluso al autodescubrimiento –lo que es importante–, pero no sé si tanto al aprendizaje. Prueben el outdoor si no lo han hecho, pero esfuércense en extraer enseñanzas.

También lo veo como complemento de la formación en aula, pero les recuerdo que reflexiono por escrito para alentar sus propias reflexiones, coincidentes o no con las mías.

Los workshops mayéuticos parecen a mitad de camino entre la formación en aula y el coaching, pero también encajan en la idea de coaching grupal. No descartan –sino que le dan paso– la posterior etapa de coaching individual, a la que quizá no se llegaría si no se conocieran las ventajas de la técnica utilizada.

Creo que esta modalidad, aunque de momento parezca más esotérica que exotérica, puede extenderse en las empresas, y yo mismo, como consultor, me estoy especializando por si acaso.

El shadowing parece relacionado (dentro de la formación de directivos) con los relevos. Como se practica parcialmente y sin suficiente conciencia de ello, el rendimiento es bastante mejorable, en general.

Los shadows puede sentirse incómodos en presencia de terceros, y los observados no presentan siempre el necesario perfil de buen tutor, de modo que debe cuidar el método, si una organización lo adopta, tanto para relevos en puestos directivos como para la polivalencia o multi-skilling.

El traslado temporal al headquarters era una práctica habitual en multinacionales, pero podemos referirnos a todas las variantes habituales en las grandes y medianas empresas. Uno se va a otra ciudad o país, aprende (o enseña, o ambas cosas) y vuelve, normalmente a un puesto mejor.

No todos los traslados responden al objetivo de aprender, pero siempre se aprende algo. Aunque no se aprenda mucho, parece que nadie discutirá un ascenso a quien haya estado una temporada junto a la Alta Dirección de la empresa, o en algún departamento de cierta elite, o simplemente en un destino lejano (ya se sabe que un experto es un señor que viene de lejos).

La enseñanza acroamática debería también merecer mayor atención, porque, me parece a mí, transmite experiencia.

Creo que siempre hay alguien dispuesto a contarnos historias de interés, aunque quizá les falte a ellos concisión y propósito, y a nosotros paciencia, curiosidad y capacidad de extraer enseñanzas.

Hay, desde luego, excelentes storytellers. Hace poco estuve escuchando a los gurús en el Expomanagement´2004 de Madrid, y creo, sí, que los casos allí abordados de algunas grandes empresas, bien relatados, resultan muy aleccionadores.

Yo mismo he difundido en Internet un caso (sobre un aleccionador management buy out realizado con Gestlink) que, para mi sorpresa, parece haber tenido muchas lecturas.

Termino

Someto a consideración los mensajes finales de este modesto consultor y observador. Creo que la formación continua de directivos debería enfocarse a su eficacia profesional, es decir, a una mejora del desempeño que se traduzca en resultados, sin olvidar la mejora de la bien entendida calidad de vida en el trabajo, que, lejos de mermar la eficacia colectiva, la nutre.

No hace falta eliminar las acciones semiformativas tendentes a premiar a los mejores directivos o trabajadores, pero parece necesario avanzar en el aprendizaje auténtico.

Separaría mejor, por consiguiente, la formación orquestada para el aprendizaje eficaz, de la formación orquestada, en su caso, para otros propósitos, de modo que siempre se pueda medir el rendimiento del dinero y esfuerzo empleado.

La anterior eficacia en el aprendizaje parece consecuencia de un idóneo análisis de las necesidades y soluciones posibles, y de medios para orquestar éstas. Los directivos responsables de la formación en las empresas pueden sentirse orgullosos de los presupuestos que administran, pero más legítimamente de la satisfacción de las personas a cuyas necesidades sirven.

No me parece buena idea que las áreas de RRHH estimulen (motivación extrínseca) el seguimiento de cursos (ni on line, ni presenciales en aula) con puntos o créditos que influyan (o amenacen influir) en la trayectoria profesional; aunque sí me parece razonable que premien su asistencia a los mismos cuando hay para ello motivación intrínseca, y auténtico, autotélico, aprendizaje. Recuerden que, aunque convencido, no pretendo llevar razón, sino provocar su reflexión; de modo que disculpen, por favor, mi tonillo de teórica adoctrinadora.

Los proveedores de e-learning-comida rápida, sin olvidar que han estado suministrando probablemente lo que se les pedía, parecen ya haber asumido que esto choca muy de frente con los usuarios, y reorientan sus estrategias hacia métodos combinados.

ero yo creo que hay que decidir si vale o no vale la pena seguir con la enseñanza programada on line en el caso de la producción a medida.

Quizá sí se haya de seguir con ella, pero generando productos valiosos para diferentes clientes, de modo que resulte rentable la calidad.

Para cuando el cliente pidiera productos a medida a bajo coste (típico de grandes empresas con fuerte poder de compra), la cosa es complicada pero habría que sacrificar antes cargas superfluas de interactividad y aparato multimedia, que carga didáctica.

Creo que, dentro del e-learning, los clientes atienden más a las formas que a los fondos, pero los usuarios se interesan más por éstos que por aquéllas. Así lo percibo yo.

La rentabilidad de la formación en aula también está sobre la mesa, pero no debería desaparecer; mucho menos para ser sustituida por el e-learning como parece haberse pretendido, más o menos abiertamente.

Yo siempre he tenido la sensación (me estoy refiriendo siempre a la denominada “formación de directivos”) de que lo aprendido en aula en 8 horas, podía aprenderse fuera de ella en 1 ó 2 horas: lo confieso como alumno, pero sin ocultar que yo me he dedicado a la formación de directivos (tanto en aula como on line, y tanto en contenidos técnicos como en habilidades directivas) durante toda mi modesta trayectoria profesional.

Pero, más que llamar la atención sobre la densidad de los seminarios o workshops, querría insistir en la necesidad de no dejar aisladas estas acciones formativas, con peligro de que se diluyan.

Deseo insistir igualmente en la potencia de la mayéutica, dentro del desarrollo de directivos.

Quizá no sea propiamente coaching todo lo que como tal reluce, pero sí empieza a aceptarse la utilidad de un buen coach.

De hecho, como solución sencilla, se pretende que los jefes sean también coaches de sus colaboradores; bueno, la técnica del coach puede aprenderse, pero habría que asegurarse de haberla aprendido.

Y termino aceptando que haya otros muchos métodos que quizá se utilizan con poca conciencia de ello, pero que pueden resultar muy eficaces y económicos.

Lo dejo ya porque a menudo me dicen que me extiendo demasiado…

Una última cosa. Por mucho que un directivo (o trabajador) se sienta desarrollado, siempre puede aprender algo: no lo olvidemos.

No hay nada más indecoroso (quizá lo haya, pero no se me ocurre) que un directivo arrogante; bueno, sí, de repente se me ocurre que todavía más feo y peligroso es un alto directivo narcisista o psicópata.

En fin, seamos siempre humildes, incluso quienes sean realmente grandes: es un síntoma de desarrollo.

 

Ing. José Enebral Fernández

“Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red”.

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