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2005: tras una formación más completa en las empresas

Hay diferentes e importantes beneficios que se obtienen de la formación profesional y continua en las empresas, y que explican los esfuerzos y dineros aplicados.

No todos estos beneficios son visibles a simple vista, ni son efectivos en el corto plazo; pero el hecho es que la formación viene a ser, de entrada, una especie de medicina correctiva o preventiva para la empresa que cuida su salud,

y también una especie de gimnasia de mantenimiento o de revitalizador para las personas atentas a su competitividad individual.

Podríamos formular analogías más atrevidas o ambiciosas, pero no se nos escapa que puede mejorarse —y a veces mucho— el rendimiento de aquellos esfuerzos y dineros; sabemos, en efecto, que la eficacia del aprendizaje es a menudo modesta o discreta.

Para encarar la mejora de la formación continua en las empresas, hemos de desplegar primero sus dimensiones, sus ejes, sus bases, sus intenciones, sus aspectos visibles y subyacentes.

Este articulista y consultor no va a poder desplegar tantas cosas, pero intentará en estos párrafos reflexionar con el lector interesado, al comienzo de este nuevo año 2005.

Podemos convenir en que no puede elevarse la eficacia de la formación, entendida como contribución a resultados, sin contar con una intrínseca motivación de las personas hacia el aprendizaje permanente a lo largo —y ancho— de la vida laboral, y al respecto puede resultar extraordinariamente rentable un esfuerzo de sensibilización, orquestado con autenticidad y acierto por los responsables de recursos humanos.

Los participantes en acciones formativas —alumnos— deben acudir a las mismas convencidos de su necesidad e interés, y no parecería deseable que lo hicieran obligados, escépticos o contrariados; han de ser conscientes tanto de los beneficios de aprender, como de los riesgos de no hacerlo.

Hemos hecho referencia a la eficacia de la formación, y habría que definir este concepto; lo hizo Kirkpatrick y en su modelo se basan muchos profesionales.

Hoy, añadiendo un quinto nivel, se viene aceptando que la formación en la empresa es plenamente eficaz cuando:

Satisface, en su desarrollo, a los participantes en las acciones formativas.
Genera aprendizaje, ya se trate de conocimientos, habilidades, actitudes, etc.
Produce mejora en el desempeño del puesto de trabajo.

Afecta positivamente a los resultados de la organización.
Los beneficios anteriores superan la inversión realizada.

Quizá habría que hablar más de aprendizaje y menos de formación. Probablemente, cada uno de nosotros definiría el aprendizaje a su manera. Haciendo una interpretación etimológica, diríamos que aprender viene a significar “perfeccionarse siguiendo un camino”; esto, en su andadura hacia el futuro, parece aplicable tanto a los individuos como a las organizaciones, vistas como un colectivo de personas. La conquista del futuro, es decir, la prosperidad de la organización, demanda frecuentes y rápidos cambios estructurales, funcionales, técnicos, culturales, sociales…

Hay quien piensa que el cambio sólo es bien recibido por un bebé mojado, pero lo cierto es que convivimos con él; del cambio podríamos igualmente formular, y aun refutar, algunas definiciones.

Podemos verle como “continuo avance en el aprendizaje de la empresa” y, por lo tanto, como un perfeccionamiento continuo de la organización.

En las empresas, el aprendizaje individual, el colectivo, y los cambios que facilitan van unidos.

Para seguir profundizando en este mundo de la formación en la empresa, tendríamos que aceptar, porque hay estudios que lo evidencian, que, más allá de los cuestionarios que al respecto se cumplimentan el último día del curso, la formación no satisface suficientemente a sus usuarios, tanto jóvenes directivos como trabajadores. Según un estudio (2004) de Accenture, sólo el 14% de los directivos españoles considera que los programas de formación (orquestados para ellos o para sus subordinados) alcanzan los objetivos propuestos, y parece que este porcentaje no es mucho mayor en países como Estados Unidos, Francia, Alemania, Reino Unido o Australia.

También, y por referirnos a un método emergente, el e-learning, conocíamos meses atrás un estudio de Santillana Formación, según el cual la mayoría de los usuarios pensaba que los cursos on line no aportaban nada, o muy poco, a la mejora del desempeño laboral. Curiosa y paralelamente, los departamentos de formación que habían implantado el e-learning solían hablar de éxito del mismo, aunque es cierto que ya se reconocen algunos fracasos, y hasta se apunta al blended learning como mejor solución.

El asunto es altamente complejo, pero quizá los responsables de formación han de dedicar mucha atención —limitado recurso de la mente— a los grandes planes,al volumen de cursos orquestados y a la financiación de los mismos, y no siempre queda suficiente para las expectativas de sus destinatarios y la eficacia de estas acciones formativas.

También podríamos estar desatendiendo oportunidades de aprendizaje ajenas a los cursos tradicionales, e ignorando necesidades todavía subyacentes, o pertenecientes a la terra incognita de la detección o la previsión.

Esta reflexión podría prolongarse, sin descartar la de otros agentes implicados: Alta Dirección, usuarios…

Habrá, por ejemplo, quien piense que algunas personas se pueden estar quejando de la calidad o eficacia de la formación para eludir su responsabilidad por el aprendizaje…, pero hemos de conducir la reflexión por el camino constructivo de la mejora, porque seguro que hay margen para ella.

Naturalmente, también cabe la satisfacción y el saboreo de los logros.

En no pocas ocasiones, se reconocen y celebran las contribuciones de la formación al éxito de proyectos específicos en las empresas, ya se trate de transferencias de know-how y know-why, procesos de innovación y mejora continua, informatización, introducción de la polivalencia o multi-skilling, u otros casos especiales en que se pone de mayor manifiesto la evolución del papel de los profesionales de recursos humanos.

Pero, lejos de la peligrosa complacencia, habría que quedarse en el savoring, y reflexionar sobre cómo podría haberse hecho todavía mejor, considerando la relación de la formación con otras partes del todo sistémico de las empresas.

Para mayor entropía del mundo de la formación, y quizá especialmente en grandes organizaciones, aquélla —la formación— puede haber servido, en el pasado y ocasionalmente, de suavizante a iniciativas y mensajes conflictivos de la Dirección: piénsese en la introducción del sistema de trabajo por objetivos entre los empleados, en la implantación de las normas de calidad, en la incorporación de otros sistemas de control burocrático, o en cambios en los sistemas de incentivos.

Aunque todo esto, y otros ejemplos posibles, requiera o conlleve formación, también demanda una cierta negociación entre las partes, a veces bien resuelta previa y oportunamente, pero quizá otras veces no tanto.

Dentro de esta rápida visión panorámica —formulada para provocar disensiones, reflexión y tal vez algunas decisiones—, también podríamos detenernos en la identificación de los conceptos de “formación” y de “desarrollo”, más allá de resolverlos por mero alineamiento con el corto y el largo plazo.

Aceptemos de entrada que, en los tiempos que vivimos, parece precisa una cierta aceleración de nuestra madurez personal y profesional; habría que ir pidiendo resultados visibles a las acciones de desarrollo, aunque para lograrlos haya que dar cierta continuidad a las iniciativas y quizá mayor participación a los individuos.

Habría también que alinear y sinergizar mejor el desarrollo individual con el colectivo.

De modo que cuando un knowledge worker (trabajador del conocimiento) o un directivo es llamado a un curso, puede ocurrir que el individuo se pregunte qué le espera, y que incluso desconfíe de la formación, en general o en particular.

Aunque quepa ciertamente pensar que la formación es bien recibida y que hay una mayoría de personas siempre dispuestas a aprender, también puede ocurrir que esta última frase sea puesta en cuestión, y que alguien pueda manifestar ideas contrarias.

De la formación se habla ciertamente mucho; más, si cabe, desde la acuñación de términos como e-learning o knowledge management en los 90, y por supuesto desde que se empezó a hablar de la sociedad de la información y el conocimiento.

Concretamente, los “Directores de Desarrollo y Formación” de grandes empresas parecen haber adquirido un especial protagonismo: frecuentemente manifiestan sus ideas y experiencias en revistas y otros medios de comunicación.

Resulta, por cierto, revelador leer algunas de las declaraciones de estos directivos de grandes o medianas empresas, o escucharles en sus ponencias. Un observador detectaría dilemas por resolver, aunque puedan ciertamente resolverse de manera distinta en diferentes empresas.

Por ejemplo: unos departamentos de formación son receptivos y reactivos, y se dedican a satisfacer las demandas que surjan, y otros asumen elevada proactividad e imponen sus iniciativas; unos se volcaron de manera decidida con el e-learning identificándolo como alternativa imparable, y otros apenas vieron en el nuevo método on line un complemento posible; unos se ven a sí mismos sobre todo como un servicio a los miembros de la organización, y otros parecen considerarse fundamentalmente un servicio más a la Alta Dirección. Obviamente, la Alta Dirección tiene mucho, o todo, que ver con la solución de estos y otros dilemas de la formación en las empresas.

El lector convendrá en que la formación se interpreta de un montón de maneras diversas, responde a un montón de intenciones diversas, apunta a un montón de acciones diversas, y genera un montón de reacciones diversas.

Fijémonos, de momento, en algunos propósitos visibles detrás de las acciones formativas que se orquestan en las empresas. Los siguientes parecen legítimos, aunque de trascendencia desigual:

Satisfacer necesidades de formación técnica y funcional de las personas.
Contribuir al desarrollo profesional de directivos y trabajadores.
Acelerar la madurez personal de futuros directivos.

Difundir mensajes de la Dirección, para el alineamiento estratégico.
Introducir cambios funcionales u operativos.

Cultivar creencias y valores relacionados con la cultura de la organización.
Poner en marcha programas específicos (mejora continua, innovación…).

Facilitar el diálogo y el intercambio de experiencias entre las personas.
Generar un saludable y estimulante cambio de escenario por unos días.
Mejorar la imagen interna y externa de la compañía.

Consumir el presupuesto disponible.
Premiar, motivar o satisfacer a los participantes seleccionados.

Cada uno de nosotros puede añadir y eliminar elementos en esta lista anterior, pero quizá estaríamos de acuerdo en que un buen perfil de…

Conocimientos,
Experiencias,
Destrezas técnicas,

Fortalezas intrapersonales,
Habilidades interpersonales,
Actitudes,

Sentimientos,
Creencias o modelos mentales,
Valores morales y

Comportamientos…en las personas —trabajadores y directivos—, contribuiría a los grandes logros de la organización. Al hablar de grandes logros o metas, nos referimos a:

Eficacia en la consecución de objetivos de negocio.

Innovación en métodos y productos (o servicios).
Satisfacción de los clientes.

Calidad de vida en la organización.

Reconocimiento social.

Vale la pena volver la vista sobre estos cinco logros (y alguno más que añada el lector) porque son los que aseguran la prosperidad de la organización.

¿Estamos de acuerdo en que sólo son posibles contando con un perfil profesional de los directivos y los trabajadores, adecuado a cada circunstancia del entorno, y que requiere por ello actualizaciones constantes mediante acciones formativas de distinta índole? Pues observen ahora una posible división de la formación en la empresa, admitiendo el solape natural de las acciones correspondientes:

Formación para la eficacia y competitividad individual y colectiva.
Formación para la creatividad y la innovación.

Formación para la satisfacción de los clientes internos y externos.
Formación para la calidad de vida en el trabajo.

Formación para la responsabilidad social y la satisfacción del entorno.

De modo que, en cuanto a contenidos, podría decirse que nos hemos dedicado tradicionalmente a la eficacia del individuo, y quizá hemos desatendido otros fines igualmente vinculados con la salud y prosperidad de la organización.

Pero es, desde luego, cada empresa la que decide sus objetivos en materia de formación y desarrollo de sus personas, y muestra mayor o menor sensibilidad hacia aspectos como la satisfacción de las personas, su creatividad, o la trascendencia social de su actividad.

Puestos a dividir la formación, más que por contenidos, en la práctica se viene dividiendo por métodos, sin excluir combinación de éstos (blended learning) en programas específicos.

El lector sabrá disculpar el uso de términos en inglés, porque seguramente son más conocidos que sus traducciones al castellano. Veamos:

Formación tradicional en aula.

Formación a distancia con apoyo tutelar.
Workshops tradicionales y mayéuticos.
On the job training.
E-learning con o sin apoyo tutelar.
Coaching.
Mentoring.
Shadowing.
Outdoor
Autodidactismo.
Asistencia a conferencias.

Otros (practique el lector el pensamiento exploratorio).

Titulaba yo este artículo aludiendo a una mejor formación en las empresas, y puede que, en efecto, sea el momento de completar una cierta reingeniería de la misma; cada empresa decidirá al respecto en función de sus circunstancias.

Este consultor no cree en soluciones universales, pero se atreve a insistir en este último mensaje que someto a consideración: extendamos la mano con sus cinco dedos. Ahí va:

Formación para la eficacia y competitividad individual y colectiva.
Formación para la creatividad y la innovación.

Formación para la satisfacción de los clientes internos y externos.
Formación para la calidad de vida en el trabajo.

Formación para la responsabilidad social y la satisfacción del entorno.

Al respecto, anímense en sus empresas a mostrar adecuadamente sus acuerdos y desacuerdos,

para que las cosas se hagan mejor, para que alcancemos mejores resultados, para que satisfagan a los demás, y para que nos sintamos, nosotros mismos, más satisfechos y felices en 2005.

Ing. José Enebral Fernández – jenebral1arrobami.madritel.es

Consultor en Management y Recursos Humanos

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