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Insatisfacción por la formación en las empresas

Los directivos no se muestran satisfechos con la formación que se orquesta en sus empresas, ya sea para ellos o para sus subordinados. Quizá no sea eso lo que se diga al cumplimentar las encuestas del último día del curso pero, con cierta distancia o perspectiva, se declara que los programas de formación no consiguen las metas que se proponen. A primera vista, parece algo muy frustrante, considerando la magnitud de los presupuestos que se manejan en grandes empresas; además, las nuevas iniciativas metodológicas —piénsese en el e-learning— no parecen haber contribuido todavía a la mejora de resultados. Pero, tras una primera vista, quizá quepan segundas y terceras vistas.

Lo leí hace unos días en EL PAÍS: según un estudio de Accenture, sólo el 14% de los directivos españoles considera que los programas de formación cumplen con los objetivos propuestos.

Parece que este porcentaje no es mucho mayor en países como Estados Unidos, Francia, Alemania, Reino Unido o Australia, de modo que un cambio de rumbo parece mostrarse aconsejable, aunque ello implique o suponga cesiones en el statu quo, rediseño de programas, y aun cierta reingeniería de nosotros mismos.

Supuestamente, los proveedores de formación —consultoras, empresas de e-learning o de outdoor, coaches, escuelas de negocios, etc.— suministran lo que se les pide, porque las relaciones se suelen mantener; habría, por lo tanto, que analizar las necesidades que se formulan desde el mundo empresarial.

Una digresión

Incluso, aunque apuntamos al mundo empresarial para definir las necesidades, quizá haya que ir más lejos y apuntar a la sociedad misma. Me refiero, por ejemplo, a una mejor calidad de vida en las empresas (cosa que en buena medida depende del perfil de los directivos), porque todos, trabajadores y directivos, aceptamos que podemos ser, al mismo tiempo, más eficaces y felices en nuestro puesto de trabajo.

Aceptamos igualmente que esta mejora es necesaria, y que afectaría positivamente a otras dimensiones de nuestra vida. También de estos días es una dolorosa noticia sobre acoso psicológico y físico en un colegio, lo que me recuerda el acoso en las empresas: el mobbing no parecía existir oficialmente hasta que le hemos puesto nombre.

De modo que, en espera de otras consideraciones, yo pensaría en huir del estrés excesivo, la entropía psíquica, las emociones negativas y las malas prácticas de convivencia (reductores del rendimiento), y propiciar la realización personal, la satisfacción autotélica, la motivación intrínseca y el solidario espíritu de comunidad, porque todo esto entra en resonancia con el alto rendimiento y disfrute colectivo.

Estas cosas dependen, en sensible medida, de nuestros perfiles competenciales, pero, ¿atienden también a esta consideración los programas de formación en las empresas?

Volviendo al estudio

El estudio a que me he referido muestra que, en la formación, los objetivos apuntan a un alineamiento con la estrategia de la empresa, a la satisfacción de las necesidades de la plantilla y a la mejora de la productividad; parece que nada de esto se consigue suficientemente, o, al menos, ésta es la impresión de los directivos encuestados.

Aquí un observador se queda tan sorprendido como cuando, después de que grandes empresas proclamaran en 2003 el éxito del e-learning corporativo, se supiera que era quizá más apropiada la palinodia que el epinicio, a juzgar por la opinión formulada por los usuarios del aprendizaje on line en 2004, en un estudio de Santillana Formación.

Obviamente, no hay que esperar a que se publiquen encuestas en los medios de comunicación para saber que las cosas no van bien; de modo que éramos conscientes de que los dineros de formación no generaban suficiente aprendizaje.

Nutrían quizá prosperidades ajenas, pero no generaban la satisfacción y el aprendizaje deseados en la plantilla.

Al parecer, esto es así con independencia de que la formación se oriente a apoyar la estrategia, a utilizar nuevas técnicas o métodos de trabajo, o a dirigir mejor a los subordinados.

Qué dicen los directores de formación

Parece oportuno recurrir a lo que dicen los responsables de la formación en las empresas cuando relatan sus experiencias.

Casualmente, estuve hace poco (todavía no se conocía el estudio de Accenture) en una mesa-debate celebrada en una prestigiosa escuela de negocios: Cesma.

Directores de Formación de grandes empresas (LG Electronics, Ernst & Young, Danosa, Banco Popular, Atos Origin…) de diferentes sectores nos contaron sus experiencias, y anoté algunas cosas que me interesaron especialmente. Las resumo aquí:

Todavía, en algunas empresas, cuesta entender la necesidad de desarrollar habilidades personales en los directivos (soft skills).

La mayoría de los ponentes consideraba que la actitud de su departamento debía ser proactiva, y no hablaba del otras veces postulado “protagonismo de las personas en su propio desarrollo”.

Sólo uno de los ponentes parecía considerarse al servicio de las personas, y confesaba trabajar típicamente “bajo pedido”.

Se habló mucho de motivación: de motivación hacia la formación, y de que la formación motiva para el rendimiento.

Sólo uno de los ponentes habló de la medida de la eficacia de la formación, y su sistema se aproximaba mucho al de Kirkpatrick.

Se admitió que la formación sirve para muchas cosas: “Si quieres transmitir algo a la plantilla, vístelo de formación: se suaviza…”.

Se habló sólo una vez, casi de pasada, de la gestión por competencias.
Se relacionó el coaching con la Alta Dirección.

Se aceptaron las posibilidades del e-learning, sólo como complemento o refuerzo de la formación en sala: las experiencias no habían sido alentadoras.

Quizá encuentren alguna referencia más rigurosa en la revista Executive Excellence, que patrocinó, junto a AECOP, el acto, pero esto es lo que a mí me pareció más revelador. Creí percibir que las áreas de formación están básicamente al servicio de la Alta Dirección; nada que objetar, salvo porque se venía predicando años atrás el protagonismo de las personas en su propio desarrollo, y la orientación de estas áreas al servicio de las personas: se hablaba a menudo del “servicio” de formación.

Naturalmente, cada empresa puede ver la formación a su manera, y utilizar la etiqueta para fines formativos, motivadores, informativos, sinergizantes, alineantes, e incluso distractores o alienantes, llegado el caso.

Mi limitada experiencia me hace ciertamente pensar que, como sugería uno de los directivos ponentes, distintos propósitos se disfrazan de formación dentro de la empresa, y hago en ello hincapié porque esto podría explicar un poco la no consecución de objetivos formales que viene a denunciar el estudio de Accenture. A continuación, les hablo de mi modesta aportación al debate en Cesma.

Mi aportación

Al final, cuando el director de la escuela de negocios, quizá protocolariamente, parecía pedir sugerencias para la mejora de la formación de directivos, este articulista fue uno de los intervinientes, aunque no aprecié aquiescencia a mis palabras en la mesa, sino cierta necesidad de pasar el turno a otros asistentes: ya nos habíamos pasado de hora.

Dije yo que la formación y desarrollo de los jóvenes directivos venía a ser la diagonal de un cubo, y quizá eso ya sonaba a nueva teoría revolucionaria.

En un eje situaba yo la eficacia y eficiencia tradicionalmente perseguida para materializar los objetivos de largo y corto plazo; en otro eje, la calidad de vida en el trabajo, y el tercer eje del hexaedro apuntaba al despliegue de la eficacia y la satisfacción hacia el área de influencia del directivo.

O sea, que metía yo la calidad de vida en las empresas como un objetivo importante en el desarrollo de los directivos, meta que ya me interesó cuando empecé a padecer las encuestas de clima laboral en los años 80.

No aspira este articulista a poseer las claves, pero sí apunto en este artículo la necesidad de avanzar en la reingeniería del desarrollo de directivos, en beneficio de ellos mismos, de sus colaboradores y de sus organizaciones.

No sé qué pensará el lector, pero yo identificaría bien qué es desarrollo, qué es formación, y qué hay, en su caso, debajo de los disfraces; me parece un ejercicio necesario, si se deseara asegurar la consecución de los objetivos perseguidos.

La cosa es más complicada y por eso hay tema para debate; piénsese, por ejemplo, que un directivo puede creer que se le envía a un outdoor para aprender a trabajar en equipo, y comprobar que, a la semana siguiente, tiene los mismos problemas con sus colegas y colaboradores… ¿Hay, o no hay, inconveniente en reconocer que el outdoor es sano, pero no milagroso?

Curiosamente, uno de los asistentes a la mesa-debate, que había estado recientemente en un congreso de psicólogos en Estocolmo, apuntó que la psicopatía en directivos era bastante más frecuente de lo deseable.

Yo añadiría menciones al narcisismo y otros trastornos de personalidad (siempre más visibles estas cosas en los jefes), pero hemos de aludir también a la existencia de muchos directivos que gozan de la adhesión emocional de su entorno, y que crean microclimas de eficacia y satisfacción profesional a su alrededor.

Confieso que llevo todo este año 2004 castigando al lector con la calidad de vida en las empresas, enfocándola a la autotelia profesional, a la negentropización, y a las relaciones con los demás y con nosotros mismos.

He visto, por ejemplo, cómo varios modestos artículos míos al respecto han aparecido publicados en numerosos portales de Internet, con los que yo no tenía ninguna relación: se ve que hay cierto interés por el tema.

Por otra parte, les prometo que yo no inventé las encuestas de clima laboral: ya estaban inventadas, y yo simplemente me sentí engañado por ellas en el pasado.

Expectativas y necesidades de los directivos

Decíamos al principio que los directivos se muestran insatisfechos de la formación que se orquesta en sus empresas; pero quizá no habría tanta unanimidad al definir la formación que esperan.

Podría incluso ocurrir que algunos no estuvieran muy seguros de necesitar formación, aunque sí les apeteciera oxigenarse en un outdoor, establecer nuevas relaciones en un máster, mejorar su currículo con nuevas acciones formativas de corta y larga duración, o conseguir los créditos o puntos que dan acceso a promociones.

No obstante, pensemos, por más seguro, que la mayoría está interesada en aprender, e incluso que es consciente de lo que les falta —y sobra— en su siempre perfectible perfil profesional.

Desechemos, por otra parte, la idea de que los directivos se quejan de la formación para explicar posibles deficiencias en su rendimiento (no descarte, quien no quiera hacerlo, esta posibilidad).

Si algún directivo no fuera consciente de sus carencias, por ahí habrían de empezar —creo yo— las áreas de recursos humanos de las empresas: por facilitar el autoconocimiento de todos, y la autocrítica frente a modelos aceptados.

Todas las personas, pero especialmente los directivos, deben conocerse a sí mismos en las diversas dimensiones de este autoconocimiento: lo que somos, lo que sabemos, lo que pensamos, lo que sentimos, y lo que hacemos.

Tenemos que saberlo, si somos narcisistas o neuróticos; tenemos que saberlo, si nos hemos quedado desfasados técnicamente; tenemos que saberlo, si estamos equivocados; tenemos que ser conscientes de nuestras emociones, ya sean positivas o negativas; tenemos que ser autocríticos con nuestra conducta.

Todavía más: tenemos que ser conscientes de los efectos —positivos y negativos— de nuestros rasgos personales en el rendimiento individual y colectivo.

Quizá tengamos que desarrollar unas cuantas habilidades o actitudes —pensemos en la alfabetización informática, la comunicación, la empatía, el pensamiento sistémico, la creatividad, la iniciativa, la capacidad de síntesis, el autocontrol, la serendipidad, el dominio personal, la habilidad de alegación o indagación, etc.—, o modificar algunas creencias, o cultivar unos cuantos valores, y no sepamos cómo. Quizá seamos muy intuitivos, pero estemos desaprovechando este recurso.

Quizá tengamos talento para otra cosa, y no lo sepamos. Quizá nos creamos infalibles, y ello nos lleve inexorablemente al fracaso.

Quizá el culto al ego nos lleva al narcisismo, y no nos damos cuenta. Quizá deberíamos ser la mejor solución para nuestra área de influencia, pero somos el mayor problema. Quizá nos estamos pasando del savoring a la complacencia, o de la confianza en nosotros mismos a la arrogancia, o del afán de logro a la sed de poder.

Una definición etimológica y oportuna: aprender es perfeccionarse siguiendo un camino.

Todos debemos estar atentos a las oportunidades de aprender, y debemos aprovecharlas al máximo.

No valdría que criticáramos la calidad o eficacia de las acciones formativas, si no las estuviéramos aprovechando suficientemente, con una actitud positiva fruto de la autocrítica.

Las personas debemos desear aprender, y las empresas deben facilitarnos el conseguirlo, en beneficio mutuo.

Pero no voy a desvirtuar aquí el resultado del estudio a que me refería, sino que trato de llamar la atención sobre la alarma que supone; ¿o permaneceremos impasibles ante la información? Aunque los insatisfechos fueran sólo la mitad —y no la inmensa mayoría, como parece—, la situación seguiría demandando detenida reflexión, durante la que habríamos de lentificar las inferencias y extraer conclusiones.

Otra consideración

¿Qué responsabilidad está siendo mal ejercida, si los directivos se muestran insatisfechos de la formación que se orquesta en las empresas? Parece, efectivamente, un caso de clientes insatisfechos, aunque es verdad que los resultados alcanzados dependen también, en buena medida, de los propios participantes en las acciones formativas.

Como el asunto es complejo, ya entenderá el lector que este articulista no llegará a conclusiones propias sino que intentará alentar reflexiones, como acabo de decir unas líneas atrás.

Por otra parte, puede que la insatisfacción a que nos referimos no importe demasiado a las empresas…

A este modesto observador sí, pero los empresarios y altos ejecutivos deciden al respecto.

Buscando cambios positivos, podemos pensar en las áreas de recursos humanos, o de formación, de las empresas, además de pensar, desde luego, en los propios trabajadores o directivos participantes en las acciones formativas.

Podemos incluso pensar en qué contenidos tendría un máster de “Experto en dirección de la formación en las empresas”, por ver con qué orientación llegaría un directivo al puesto de “Director de Desarrollo y Formación” de una gran empresa, tras ser seleccionado por tan brillante complemento en su currículo.

Este directivo se encontrará típicamente con un hermoso presupuesto del que ha de obtener el máximo rendimiento, por no hablar de las subvenciones que habrá de conseguir; pero se encontrará, sobre todo, con una plantilla cuyo potencial profesional está insuficientemente utilizado, y que parece pedir a gritos que sea mejor aprovechado.

Un Director de Formación —o de Recursos Humanos— ha de tomar decisiones, pero no cabe elegir aquellas que sean menos criticadas, o que más convengan a su entorno próximo; ha de decidir en beneficio de la mejora de resultados de la organización en el corto y en el largo plazo, evitando que las cosas se adulteren por intereses desalineados.

Si la formación se orienta bien y se explica bien, los usuarios de la misma estarán predispuestos a aprovecharla y agradecerla; si la formación se orienta mal o se explica mal, habrá predisposición negativa. ¿Asiente o disiente el lector?

Uno —directivo o trabajador— debe acudir convencido y satisfecho a una acción formativa: sólo así, con esta actitud catalizadora, se puede producir el aprendizaje y experimentar la satisfacción autotélica de aprender.

De este modo, y suponiendo la necesaria inexcusable calidad a la formación, seguirá satisfecho cuando concluya la acción formativa, y cuando compruebe la correspondiente mejora del desempeño. Nada que ver esto con la forma en que se ha venido orquestando el e-learning, por hablar de cosas concretas.

En e-learning, parecía identificarse el éxito con la participación (por cierto, a menudo extrínsecamente motivada) y no con la eficacia del aprendizaje.

Termino

Creo que, si lo desean, ya tienen tema para debate. Yo sólo añado una última cosa relacionada precisamente con el e-learning. Les reproduzco unas declaraciones de José Ignacio Díez, Consejero Delegado de FYCSA, cuando era tesorero (ahora es vicepresidente) de la Asociación de Proveedores de e-Learning (APeL).

Decía en un libro sobre las mejores prácticas de e-learning en España: “Es relevante destacar que en los casos con éxito, considerando como tal alcanzar un end rate mayor del 75%, (…) siendo en unos casos el factor de éxito principal la motivación de las personas…”.

En otro momento, Díez apuntaba otras medidas (del éxito) más globales: “éxitos abrumadores medidos con cualquiera de los índices conocidos: personas implicadas en formación on line sobre plantilla total, que superan el 50%; horas de formación on line sobre horas totales de formación que alcanzan cifras del 40%; start rates y end rates por encima del 80 ó 90%; reducciones del coste de la formación…”.

Traigo, como ejemplo, estas declaraciones aquí porque temo que las áreas de formación de las grandes empresas tengan tendencia igualmente a generar grandes cifras para sus informes anuales a la Alta Dirección, se trate de e-learning, o de formación presencial, o de otras modalidades.

Yo creo que es mejor una hora de aprendizaje eficaz, que dos de pérdida de tiempo; pero ahora ya termino, les dejo de verdad, y les agradezco que hayan llegado hasta aquí.

 

Ing. José Enebral Fernández

“Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red”.

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