E-learning y soft skills

Durante décadas, los titulados y directivos, sobre todo de grandes empresas, hemos venido asistiendo a numerosos seminarios sobre temas como participación en reuniones, presentaciones, comunicación, trabajo en equipo o liderazgo, sin que hayamos experimentado visible mejora en nuestro desempeño profesional. Es verdad que, en general, no se esperaba gran cosa de estas breves acciones aparentemente formativas; pero ahora, en los tiempos que corren, sí parece precisa una sensible mejora del desempeño, quizá especialmente en lo referido al lado humano del management. Podemos considerar que han pasado ya cien años desde los trabajos de Taylor sobre el management científico; desde entonces, sin que este aspecto del management haya naturalmente desaparecido (pensemos, por ejemplo, en la postulada reingeniería de procesos), el otro –el aspecto humano– ha adquirido creciente importancia. Esta evolución, acelerada quizá por el competency movement, ha ido destapando algunas posibles carencias.

Ahora, en la escena neosecular, son varios los elementos que empujan al individuo a su permanente desarrollo: al aprendizaje continuo a lo largo –y lo ancho– de su vida. En nuestra andadura profesional nos mueve la competitividad (tanto entre empresas como entre personas), pero nos mueve también la necesidad de realización o la mera legítima ambición. En el caso de los directivos, puede que una asignatura pendiente sea la dirección de personas (incluida la propia: el self-management), salvando a los que se salven y sin hablar de los que pudieran tener más asignaturas suspensas. En este siglo XXI disponemos de más medios para el desarrollo profesional, y también de más pistas; el competency movement (impulsado, como se sabe, por McClelland) ha venido a abrirnos los ojos al respecto. Ya vamos sabiendo en qué competencias tiene que avanzar el directivo para mejor contribuir a los resultados colectivos, con independencia de la actividad de su empresa. Ya vamos identificando la importancia del pensamiento conceptual, de la perspectiva sistémica y holística, de la capacidad de análisis y síntesis, de la intuición bien entendida, del dominio personal, de la empatía, de la energía (sin perjuicio de la paz) interior, de la influencia, de la proactividad, de la visión de la realidad, de la flexibilidad, de la resistencia a la adversidad, de la generosidad, de la integridad, de la perseverancia, del savoring, de la mindfulness… Todo esto, bien interpretado, sin adulteraciones, era ya importante en el pasado, pero no reparábamos tanto en ello. Y también, todo esto, puede mejorar sensiblemente si nos lo proponemos.

Al hablar de cursos o acciones formativas para el aprendizaje permanente, se diría que ya no cabe, por ejemplo, hablar tanto de “dirección y participación en reuniones”, como de las técnicas (alegación, indagación, escucha activa…) de conversación inteligente y penetrante; ya no cabe hablar tanto de “hablar en público”, como de didacticismo, disciplina dialéctica o confianza en uno mismo; ya no cabe hablar tanto de “comunicación” o “negociación”, como de autocontrol, empatía, mindfulness, cooperación y establecimiento de vínculos; ya no cabe hablar tanto de “análisis y resolución de problemas funcionales”, como de perspectiva sistémica-holística, y pensamiento analítico-sintético; ya no cabe hablar tanto de liderazgo, como de purpose, bien común, shared vision, evolución de los modelos mentales y autoridad moral. En cierto modo, ha mejorado la capacidad de nuestro particular microscopio, y vemos cada una de las partes donde antes apenas veíamos el todo. O puede ser que lo esotérico deba ya pasar al campo de lo exotérico, en beneficio del auténtico desarrollo…

Si antes, en los cursos sobre desarrollo de reuniones, se hablaba de la convocatoria, de la agenda, de la preparación, de los objetivos, de las conclusiones…, ahora nos tendrían que hablar del pensamiento reflexivo, de las inferencias, del equilibrio entre la indagación y la alegación, de los diferentes propósitos con que los directivos se reúnen, de los problemas y emociones subyacentes, de sinergia y objetivos compartidos, del espíritu de pertenencia, de la suspensión del poder formal, de la presencia auténtica, de la intuición, de la confianza, de la escucha… Surgen habilidades o competencias más concretas, más definidas; podríamos hablar de microcompetencias y de microaprendizaje, pero no nos engañemos: lleva bastante tiempo el mejorar estas habilidades cognitivas o emocionales específicas, por no hablar de las actitudes y conductas.

Lleva cierto tiempo, pero nos parece que es el único camino para la mejora sensible. No hemos avanzado mucho con los seminarios clásicos, a los que, por cierto, acudíamos con diferentes actitudes y propósitos:

§ por imperativo de la empresa o del jefe;
§ para oxigenarse, dejando unos días el puesto de trabajo;
§ para mejorar el expediente o currículo personal;
§ para relacionarse;
§ para aprender.

Podría haber alguna razón más matizada, pero lo normal es que uno, en los años 80 y 90, asistiera a los cursos movido por una mezcla de los citados ingredientes, y que las expectativas de calidad se correspondieran, en alguna medida, con estas razones. Queríamos destacar el deseo de aprender, pero como no nos atrevíamos a ponerlo en primer lugar, lo hemos puesto en el último.

Probablemente, a la formación técnica se acudía sobre todo a aprender —la quinta, y aparentemente más legítima, razón—, pero en la tradicional formación en habilidades para titulados y directivos se mezclaban diferentes motivos: no nos engañemos. Ahora, sin embargo y como ya hemos convenido, el panorama neosecular invita a un efectivo aprendizaje y desarrollo permanente en relación con nuestro ejercicio profesional. A uno –a este articulista– le llegó el mantra del aprendizaje permanente a principios de los 90, trabajando en Alcatel y a través de su presidente, Miguel Canalejo. Tardé, empero, varios años en digerirlo, e intentar recuperar el tiempo perdido. Un poco creo haber recuperado, pero he sido lento en el autoconocimiento y lo confieso.

Autoconocimiento y autoengaño

En efecto, algo fundamental nos sigue fallando y había que decirlo ya: el autoconocimiento. Sin él, no cabe pensar en la mejora, pero lo cierto es que, siendo inexcusable en los directivos, en este colectivo, como en otros, se echa de menos; no siempre, pero a menudo. El mandato délfico está vigente: Gnothi Seauton. (Parece, por cierto y como recordará el lector, que el autoconocimiento era paralelamente postulado por un famoso contemporáneo de Confucio, Sun Tzu, en el estado de Wu, de la antigua China). Es importante que seamos conscientes de nuestras fortalezas y debilidades en materia de conocimientos, habilidades, atributos de carácter, sentimientos, creencias (modelos mentales), actitudes, conductas… Es importante, pero cuando nos falla el autoconocimiento no solemos ser conscientes de que nos falla. Quizá deberíamos ser más receptivos al feedback de buena fuente, y más detenidos en la reflexión autocrítica, lentificando las inferencias.

Son muchos los expertos que insisten en la importancia que para los directivos adquiere la conciencia de sí mismos; por ejemplo, los estudiosos de la inteligencia emocional: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz… Para ellos, el conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una importante dimensión de la inteligencia. En definitiva, una persona emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien con los demás y comprenderlos (habilidades interpersonales), se conoce y se “relaciona” bien consigo misma (atributos intrapersonales).

También apuntan al autoconocimiento y a la confianza en uno mismo, los expertos en liderazgo empresarial: Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost, Conger, Tichy… Difícilmente se podrá confiar en un directivo si él mismo no lo hace, o si lo hace sin haber superado la asignatura del autoconocimiento (y pasar luego revisiones periódicas).

A menudo se habla del “autoengaño”, refiriéndonos al peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos. Parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían pensar que son buenos para casi todo. Hablando, como estamos haciendo, de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume quizá, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores. Como tampoco cabe pensar que, por saber más de algo, se sabe más de todo. Sin duda, ha de hacerse una buena gestión de éxitos y fracasos; pero también una buena digestión, para estar en condiciones de pasar la siguiente revisión periódica del autoconocimiento.

Autoengañarse (como consecuencia de éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a disfunciones como incapacidad para reconocer errores, arrogancia, sed de poder, rechazo a las críticas, narcisismo, persecución de objetivos poco realistas, huida hacia arriba/adelante, jactancia, necesidad de parecer perfecto, hábito de trabajo compulsivo o juicio a las personas en términos de blanco/negro. Según Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso, aunque estos mismos rasgos sean resultado de una mala digestión de éxitos anteriores.

Pensamos que un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por la torpeza emocional sugerida por la referida conducta. Nosotros no hemos hecho ningún estudio formal que lo demuestre, pero creemos que los directivos sinceros también lo suelen ser consigo mismos; no es que el autoengaño sea deliberado, pero nos ha parecido que la minoría de directivos que hacen de la mentira, el cinismo o aun la corrupción, cotidianas herramientas de gestión, tienen, en general, una equivocada noción de sí mismos. Los íntegros, por el contrario, parecen conocerse algo mejor, aunque sin aproximarse siempre a lo ideal: ya hemos apuntado que el mandato en que tanto insistió Sócrates, sigue vigente.

Micro-soft-learning

Sin permiso de Gates, y no teniendo mucho que ver con la informática, no sabíamos cómo bautizarlo: llámenlo como quieran. No se trata tanto de adquirir conocimientos como de adquirir el autoconocimiento, de adquirir el autoconocimiento de manera progresiva mientras, paralelamente, nos vamos sensibilizando hacia la mejora de nuestro perfil soft, y dando los primeros pasos. Daremos pasos p´alante y algún paso p´atrás, pero, poco a poco, llegaremos a una mejora sensible, de la que se beneficiará el entorno y nosotros mismos. Lo primero que hemos de saber es cómo somos y cómo nos gustaría ser para tener más éxito en nuestro desempeño profesional.

“Esfuérzate en ser lo que quieres parecer”, nos decía también Sócrates. Nada fácil esto. No basta con cultivar la imagen y el ego, aunque supuestamente se haga en beneficio de la empresa; no basta con contener las emociones y gestos; no basta con seguir los códigos de indumentaria; no basta con hacer, cada día, el papel de directivo atareado; no basta con tener vela en diferentes entierros. Ni siquiera basta con ser un buen gestor, diligente y comprometido.

Si saben disculparme el tonillo adoctrinador, los directivos han de generar el mejor desempeño propio, pero también el de sus colaboradores, siempre en alineamiento con los objetivos colectivos de la organización. Han de atender al desempeño y desarrollo de todos sus colaboradores, y no sólo de sus favoritos. Han de contribuir a un deseable clima de legítima satisfacción profesional, sustentada en los logros y la realización de las personas. Su esfuerzo ha de orientarse a los resultados colectivos y no a fines perversos; no al servicio de intereses espurios. Los directivos han de ser muy conscientes de lo que saben y lo que les falta por saber, pero también de su nivel de inteligencia, tanto cognitiva como emocional o social. Han de ser conscientes de sus creencias o modelos mentales, de su escala de valores, de sus actitudes, de sus conductas. Han de ser conscientes de su posición entre la integridad y la corrupción; de su situación entre los intereses individuales y los colectivos…

Quizá debamos mirarnos con lupa –mejor con microscopio– y asegurarnos, mediante el feedback de buena fuente, de que andamos bien de la vista: de que vemos la realidad: la realidad de lo que somos. Debemos conocer nuestras microfortalezas (las claves de nuestras fortalezas visibles) y nuestras microdebilidades (las claves de nuestras debilidades). Debemos examinarnos con la referencia de nuestro perfil profesional ideal, y tomar conciencia plena de las ventajas que se derivan de él y de los riesgos correspondientes a nuestros defectos y excesos. Todo ello a nivel micro, en profundidad. Nos parece que lo que más se nos escapa son los rasgos soft. Atendamos más y mejor a los rasgos soft que nuestro desempeño profesional nos exige. Podemos atender a todos, pero con prioridad a aquellos que demanda nuestro ejercicio profesional. Perdonen por lo de “micro-soft-learning”, que era una forma de identificar el learning por su fondo, por su contenido. A continuación hablaremos de e-learning, que identifica el learning por la forma, por el vehículo, tan de nuestros días, en que se produce.

E-learning y soft skills

El autoconocimiento es necesario y el aprendizaje permanente, inexcusable. Aquí vale cualquier método, pero como el e-learning parece un principio de avalancha, hablemos de él. Ya hemos dicho que lleva tiempo mejorar nuestras soft skills, y añadimos que su desarrollo demanda métodos diversos (blended learning, o b-learning, si se quiere decir así), sin excluir al coaching si se dispone de un buen coach. Bien, pues es cierto que, para el desarrollo de soft skills, las grandes empresas están poniendo en red cursos de breve duración (“píldoras”, los llaman): “iniciativa”, “creatividad”, “pensamiento sistémico”, “compromiso”, “influencia”, “liderazgo”, “pensamiento conceptual”, “gestión de conflictos”, “crear relaciones de confianza”, “empatía”, “optimismo y energía interior”, “desarrollo de colaboradores”, “dominio personal”… Ya se ve que todo esto se deriva de la gestión por competencias, en buena medida concurrente con la implantación del e-learning.

Ya sabemos que estos breves cursos on line no pueden hacer milagros, pero uno sí puede quedar con la impresión de que ha aprovechado el tiempo. En unas pocas horas, uno puede tomar conciencia del verdadero significado de estas competencias, para autoevaluarse mejor. Y puede adquirir las claves para una posterior progresiva mejora. Claro, este resultado demanda un diseño didáctico de calidad; un diseño que no sean palos de ciego; un diseño que atraiga y sostenga el interés del usuario; un diseño del contenido que sea acorde con la estrategia y las necesidades de la organización. Si estas píldoras on line no están bien concebidas, no sólo no avanzaremos en el autoconocimiento y el desarrollo personal, sino que desconfiaremos del método electrónico, ya de por sí en entredicho.

Son muchas las voces que descartan el e-learning para el desarrollo de soft skills (habilidades cognitivas, emocionales y mixtas, valores, modelos mentales…), pero, a este fin, este articulista no desestima los buenos libros, ni los buenos artículos, ni tampoco los buenos diseños multimedia interactivos on line (u off line). No será suficiente, pero el e-learning puede ser un buen primer paso, como lo sería también una buena conferencia. El e-learning posee, además, las ventajas que ya todo el mundo conoce. Insisto: hablo de un e-learning de calidad, de suficiente calidad didáctica; que no constituya una burla para la inteligencia del usuario, que ensanche sus horizontes. Uno debe, por ejemplo, conocer a fondo la anatomía de la empatía, o de la integridad, o de la creatividad, o del compromiso, o del pensamiento holístico y sistémico…, para saber en qué punto se halla y en cuál debería o querría estar.

En lo que se refiere a soft skills, el e-learning puede contribuir a la cimentación del aprendizaje, y aun a llegar a cierta altura en la edificación; pero no es más que un método, un continente. Es el contenido el que sustancia nuestra modesta opinión: unos buenos contenidos de e-learning serán tan bien recibidos y celebrados por los usuarios, como mal recibidos los malos contenidos. Uno cree, en general, que los continentes se deben adaptar a los contenidos, y no éstos a aquéllos; pero éste parece un debate abierto que adquiere volumen en el caso del e-learning. Quizá el lector conoce el reciente libro de la Biblioteca de AEDIPE “e-Learning: las mejores prácticas en España”. En él puede comprobarse que hay quienes relativizan la importancia de los contenidos (o de la calidad de los mismos) de cara a la consecución del aprendizaje; pero también que son mayoría quienes parecen apostar por la calidad de los cursos, en beneficio del mismo aprendizaje y de la propia consolidación del método.

De la eficacia del e-learning

De aquellas cinco razones que citábamos, relacionadas con la actitud con que se participaba en acciones formativas, tenemos que destacar dos cuando hablamos de e-learning dentro de la denominada formación continua: la primera y la última. Nuestra modesta experiencia nos mueve a pensar que se participa en cursos on line tanto por imperativo de la empresa, es decir, para obtener los créditos correspondientes, como también, desde luego, para aprender. O sea, básicamente mediante motivación extrínseca pura e intrínseca pura. Aunque parecen minoría, hay empresas que, a pesar de hablar de éxito en la implantación del sistema, relativizan la importancia de los contenidos ofrecidos como viniendo a decir (así lo percibimos nosotros) a sus personas: “Aprende como puedas, pero sigue los cursos on line”.

En el libro de AEDIPE a que nos hemos referido, José Ignacio Díez, Consejero Delegado de FYCSA, empresa proveedora de e-learning, dice: “Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad, con los libros de texto disponibles o las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible”. Pero, en el mismo libro, hay otros muchos directivos de grandes empresas (Alcatel, UOC, SCH, Oracle, Endesa…) que sí parecen apostar por una buena calidad de los contenidos, para asegurar el aprendizaje.

Hay, por consiguiente, diferentes y respetables puntos de vista sobre la calidad de los contenidos en e-learning, pero también la hay, por cierto, sobre el concepto de éxito. Un estudio de “Best practices” realizado precisamente por FYCSA (patrocinadora del libro), mide el éxito con el start rate y el end rate, y extrae conclusiones que desplazan el protagonismo de los contenidos en favor de la motivación. Sin duda, una buena motivación, intrínseca o extrínseca, favorece el start rate y el end rate. Pero nosotros decimos todo esto para recordar que, en la formación presencial, relacionábamos el éxito de la formación con los cuatro niveles de Kirkpatrick y aun con el retorno de la inversión.

Nos parece que podremos hablar más rigurosamente de éxito en e-learning cuando evaluemos su eficacia como lo hacíamos con la formación presencial. No obstante, creemos que el desarrollo de soft skills demandaría una especial interpretación de algunos de los niveles aludidos de Kirkpatrick, como también demandaría una estrategia (y táctica) especial por parte de las áreas de Recursos Humanos. Desde luego, las personas debemos ser bien conscientes de nuestras necesidades en materia de soft skills y, concretamente, de las ventajas que de estas habilidades se derivan para la organización y de los perjuicios que su carencia ocasiona.

 

Ing. José Enebral Fernández
“Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red”.

enebralarrobainves.es

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