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Aprendizaje permanente en la sociedad de la información

Puede decirse que la denominada sociedad de la información es, a la vez, la sociedad de la comunicación, la sociedad del conocimiento y, por todo ello, la sociedad del aprendizaje. Detrás de todo esto se hallan las tecnologías de la información y la comunicación, cuyo avance es tan rápido que abre un reto de aprovechamiento: hemos de poner, con mayor acierto, la tecnología al mejor servicio de la sociedad y, por lo tanto, de las organizaciones.

Se viene hablando con frecuencia de la necesidad de “aprender a aprender”, incluso en el segmento de la formación continua en la empresa. No se trata, desde luego, de rizar el rizo: puede probablemente decirse, en general, que nuestra habilidad y actitud para el aprendizaje y desarrollo continuo no están siempre a la altura que los tiempos demandan. Tanto los directivos y mandos, como el resto de trabajadores, hemos de mejorar nuestros conocimientos y habilidades mediante nuevos métodos, más acordes con los nuevos tiempos y las nuevas posibilidades. Por un lado, puede que nos falte autocrítica, o que no recibamos suficiente feedback sobre nuestras carencias competenciales; pero por otro, es muy importante que sepamos cómo alcanzar la deseada madurez personal y profesional que conduce al alto rendimiento. Hoy son muy diversos los medios que se postulan: e-learning, blended learning, coaching, outdoor learning… Y son también muchos los rasgos competenciales a que hemos de atender: conocimientos, habilidades técnicas y personales, actitudes, creencias, conductas…

Puede decirse que la denominada sociedad de la información es, a la vez, la sociedad de la comunicación, la sociedad del conocimiento y, por todo ello, la sociedad del aprendizaje. Detrás de todo esto se hallan las tecnologías de la información y la comunicación, cuyo avance es tan rápido que abre un reto de aprovechamiento: hemos de poner, con mayor acierto, la tecnología al mejor servicio de la sociedad y, por lo tanto, de las organizaciones. Todavía a principios del siglo pasado, a muchas empresas les bastaba con las destrezas manuales de sus empleados, pero ahora, en el siglo XXI, las empresas necesitan nuestro cerebro bien cultivado. Las organizaciones necesitan tanto los conocimientos como la inteligencia racional y emocional de cada uno de nosotros, para desarrollar su propia inteligencia colectiva en beneficio de la colectividad.

En su entorno profesional, el individuo está excediendo sus tradicionales dimensiones y alcanzando, como todos sabemos, un creciente protagonismo difícil de imaginar hace apenas unas décadas. Efectivamente, ya no se habla solamente del capital intelectual como activo muy valioso en las empresas: se habla también del capital emocional, cuyo valor es igualmente incuestionable. En la empresa que encara el futuro, cada persona, suficientemente preparada para ello, asume sus compromisos y actúa consecuentemente. Tanto el desarrollo de nuestras capacidades intra e interpersonales como la continua adquisición de nuevos conocimientos técnicos y funcionales, resultan inexcusables en el siglo XXI, y hemos de atender a estos propósitos de manera compatible con nuestro desempeño cotidiano: como un compromiso más.

Ha de insistirse en ello: hemos de acertar, tanto al definir esas nuevas disciplinas a aprender o desarrollar, como al elegir los métodos más eficientes para conseguirlo.

Pero hay más: hemos de atender a que nuestro aprendizaje individual contribuya al desarrollo del colectivo. Postulados tan sólidos como los relacionados con la gestión del conocimiento, con la orientación al cliente, con la gestión por competencias y, en suma, con los conceptos de inteligencia y salud de las organizaciones, vienen a subrayar el objetivo de adquirir los conocimientos necesarios y hacerlos fluir dentro de las empresas en beneficio de los resultados.

Conocimientos y habilidades, en suma, que añadan valor a la organización, en el corto, medio y largo plazo, asegurando la prosperidad.

Aprendizaje con el ordenador

Se dice -y así lo creemos nosotros- que en los próximos años asistiremos a un espectacular crecimiento del aprendizaje auto conducido servido por ordenador (atención: auto conducido sí, pero no aislado), dentro de las empresas. Entre las soluciones metodológicas que, sin menoscabo de otras, nos propone el avance técnico, se encuentran, como es bien sabido, los sistemas interactivos usuario-ordenador, en que el programa funciona a modo de coach o profesor particular, aunque con visibles limitaciones. El avance en la capacidad de las redes impulsará el aprendizaje multimedia on line aprovechando las posibilidades de las intranets, pero este método no será siempre una alternativa idónea: depende del contenido a aprender.

Los campus virtuales, que aprovechan la tecnología Internet para recrear el marco de relaciones de la formación en presencia, constituyen una herramienta de reconocida eficacia que están incorporando las empresas de alta tecnología, conscientes de que el desarrollo de sus personas -una a una- no puede producirse aisladamente. No se trata de practicar el aprendizaje en solitario; se trata más bien de aprender en solidario: en comunicación con los demás, a través de foros ad hoc incorporados a las redes de comunicación corporativas. El desarrollo de nuestras competencias ha de alinearse con las necesidades de la organización y ponerse a su servicio.

El mercado de la formación servida por ordenador sigue apuntando sobre todo al mundo empresarial, aunque lo hace también al resto de segmentos de la enseñanza, y especialmente a universidades. De hecho y por ejemplo, la idea de corporate university -modelo de formación continua adoptado ya por numerosas grandes organizaciones como Disney, Motorola, Alcatel, Unión Fenosa, etc.- constituye un impulso a la innovación y la eficiencia en los métodos de aprendizaje y desarrollo profesional. El modelo de universidad corporativa apunta al reconocimiento de “facultades” o disciplinas consecuencia de la actividad de la empresa, de su cultura y de su estilo de gestión, estableciendo “carreras” ajustadas a diferentes colectivos.

Calidad y eficacia didáctica

Hoy día, la denominada psicología del aprendizaje multimedia está bien estudiada. La magia del buen profesor no puede ser sustituida por alardes técnicos: éstos deben ponerse al servicio de la eficacia didáctica para asegurar el aprendizaje y la fidelización del usuario. En su diálogo con el ordenador, el alumno es sensible no sólo a las ideas que intercambia y al lenguaje que se utiliza, lo es también al cromatismo empleado, a la semiótica propia de la pantalla (símbolos, gestos, etc.), a la conjunción o sinergia de los medios, al reto de aprendizaje que percibe… El alumno agradece en el ordenador un feedback bien formulado, alguna medida de stroking o refuerzo emocional, una cierta empatía y hasta algún punto de complicidad; en definitiva ha de producirse una inteligencia mutua entre alumno y ordenador.

El alumno debe aprender de manera eficiente y debe sentirse satisfecho mientras lo hace: uno de los propósitos, ocultos o no, de estos sistemas es que el alumno tome conciencia de sus progresos y disfrute del aprendizaje. El consiguiente efecto energizante servirá tanto para continuar aprendiendo, como para la inmediata aplicación práctica de las nuevas competencias de dimensión técnica, funcional o personal. El método conseguirá fidelizar a muchos usuarios, si no se frustran las expectativas de calidad y eficacia didáctica; pero no sólo cabe esperar que resulte atractivo para los usuarios: las empresas han de ver en esta especie de aprendizaje electrónico multimedia -e-learning- una solución eficiente y rentable para el continuo desarrollo de sus recursos humanos.

Curiosamente, la busca de la eficacia lleva a veces a esperar resultados inmediatos de las acciones formativas; pero cuando se trata de desarrollar, por ejemplo, habilidades personales, se requiere tiempo. No puede esperarse resultados asombrosos de un workshop, o un programa on line, sobre comunicación o liderazgo: el workshop, o el programa on line, será necesario, pero no suficiente. Lo más indicado podría ser el posterior comienzo de un proceso de coaching, más o menos formalmente orquestado. El jefe puede ser un buen coach: recordemos que el directivo-líder que se postula se caracteriza por la contribución al desarrollo de sus colaboradores.

Mercado de la formación multimedia

A la hora de contemplar el mercado de la formación multimedia dentro del segmento de las empresas, se viene distinguiendo entre tres grupos principales: grandes organizaciones con sedes dispersas, tanto dentro de su país como en otros países; empresas de cierta dimensión, pero de actividad geográficamente concentrada; y finalmente pequeñas empresas, cuyas necesidades de formación se canalizan en ocasiones a través de asociaciones. Aunque la tecnología multimedia ofrece soluciones específicas para cada segmento citado, no hay duda de que el primer grupo -grandes organizaciones típicamente dotadas de intranets- demanda soluciones muy a su medida, concebidas sistémicamente y dotadas de flexibilidad, versatilidad y eficiencia. Soluciones acordes con su cultura corporativa, con su política de recursos humanos, con su estadio tecnológico y con el funcionamiento de la organización.

Aprendizaje sin ordenador

Todavía refiriéndonos a la denominada formación continua, el aprendizaje auto conducido servido por ordenador no va a hacer desaparecer la formación tradicional en aula. Lo que sí ocurre es que esta modalidad de formación presencial, especialmente cuando hablamos de habilidades (soft skills) y personal directivo, utiliza nuevos métodos cada vez más participativos. Tampoco hay que descartar el aprendizaje auto conducido sin ordenador: lecturas, visionado de vídeos, etc. El objetivo inexcusable es enriquecer continuamente nuestro perfil profesional, tanto en conocimientos como en habilidades técnicas y en rasgos personales. Obviamente, es más fácil aprender PowerPoint que aprender a liderar personas, para mejorar su rendimiento.

Análisis de necesidades

El perfil profesional de cada uno de nosotros es siempre perfectible, pero cada persona ha de desarrollar su potencial con la debida orientación a resultados; la solución de desarrollo de recursos humanos desplegada en cada empresa ha de ser holística y sinérgica, en armonía con el entorno en que se aplica y, en definitiva, ha de ser eficaz.

Antes de planificar nuestro aprendizaje y desarrollo continuo en la empresa, hemos de autoevaluarnos desde una perspectiva individual, pero también desde una perspectiva grupal, en tanto miembros o responsables de unidades funcionales, equipos de proyecto, etc.; e igualmente hemos de hacerlo desde una perspectiva organizacional -podría decirse que transfuncional y aun, en cierto modo, transjerárquica-, como personas que, dentro de una empresa, compartimos visión, valores, estrategia, objetivos y otras referencias comunes: mucho más si nos correspondiera encarar responsabilidades elevadas. Debemos atender a cada uno de estos tres niveles de actuación y compromiso -individual, relacional y global- presentes en diferente grado pero en todos nosotros; constituyen, al mismo tiempo, tres referencias o senderos por los que debemos avanzar en nuestro desarrollo continuo.

Atendiendo a cada una de estas referencias, debemos progresar tanto en el saber, como en el sentir, el pensar y el actuar: en todo ello. Es como si para analizar nuestras necesidades de aprendizaje y desarrollo, tuviéramos que ver bien, a mayor distancia, y también con mayor ángulo de visión. Obviamente, no todos los hombres y mujeres de las empresas necesitamos saberlo todo, ni ser creativos, ni ser líderes, ni ser expertos informáticos, ni ser estrategas; pero la organización, en su conjunto, no debe presentar carencias determinantes. La empresa tiene que contar con las competencias que necesita en las personas adecuadas, y tiene que conseguir el sinérgico entendimiento entre todos, en la consecución de los objetivos deseados.

Pero, aunque cada persona tenga sus necesidades individuales de desarrollo en función de su puesto en la organización, hay muchas competencias que deberíamos desarrollar casi todos nosotros en mayor medida, y de las que hasta ahora no nos habíamos ocupado suficientemente. Hablamos de necesidades comunes que son más frecuentes de lo que pueda parecer: el pensamiento conceptual, la capacidad analítica y sintética, la orientación al cliente, el autodominio, la empatía, la comunicación oral y escrita, la flexibilidad, el espíritu de equipo, la perspectiva sistémica, la creatividad, y otras muchas competencias más, siempre en beneficio de la salud y el futuro de nuestras organizaciones.

A veces, en referencia a la salud de las empresas, hemos oído hablar de abulia, anemia, anorexia… (y podríamos seguir, en orden alfabético, pasando por la neurosis y aun por la psicosis), pero no llevaremos tan lejos la analogía: podemos hablar más concretamente de males como la complacencia, la pusilanimidad, la orientación al presidente (en vez de hacerlo al mercado y los clientes), la preeminencia de intereses personales, los excesos burocráticos, el estancamiento de la información, una deficiente comunicación interna, la exagerada concentración (o descentralización) de poder y otros diversos desórdenes más y menos graves.

En su caso, estos males se reflejarían primero en diversos indicadores financieros y no financieros -una completa analítica-, y podrían finalmente provocar la autodestrucción de las organizaciones. Casi todos podemos contribuir individual e inconscientemente a deteriorar la salud organizacional, aunque la contribución a la recuperación y la mejora ha de ser forzosamente colectiva. La mejora de nuestro perfil profesional no puede desvincularse de la salud y la prosperidad de nuestras organizaciones.

Conclusión

Al contemplar nuestro aprendizaje continuo, no podemos limitarnos a adquirir conocimientos técnico-funcionales y ofimáticos circunscritos a nuestro puesto de trabajo. Tenemos que incorporar algunos conocimientos transfuncionales y, como sugeríamos, buen número de soft skills, incluidas las denominadas competencias emocionales; en esto parecen coincidir muchos expertos. Se habla de inteligencia emocional no sólo a nivel individual: también a nivel de equipo y de organización; de modo que tenemos que evaluar y mejorar la inteligencia emocional del área de que somos responsables o corresponsables, e igualmente la de nosotros mismos.

Tendríamos que “medir” nuestras competencias emocionales (habilidades intra e interpersonales), utilizando tests, o aplicando las técnicas de feedback multifuente. Y, sin apresurarse en aceptar o rechazar estos inputs, mejorar donde y como corresponda.

Por insistir especialmente en lo que definíamos como una tercera referencia o sendero para el aprendizaje -perspectiva organizacional-, sabemos que muchas empresas han padecido enfermedades o vicios de funcionamiento que ahora intentan prevenir. Hemos de aprender de los posibles desaciertos cometidos en nuestro entorno, y cultivar los valores y comportamientos que mejor contribuyan a la salud e inteligencia de nuestras organizaciones. De modo que, aparte de los aspectos emocionales -de tanta actualidad-, una comprensión global del funcionamiento de la organización contribuye a nuestra eficacia personal y a nuestra satisfacción, y evita incómodas desazones. Sea cual fuere nuestro puesto o nivel jerárquico, hemos de intentar comprender por qué se hacen las cosas, aunque para ello tengamos que cuestionarlas convenientemente, por los cauces adecuados. En suma, debemos elevar la mirada más allá de nuestro puesto de trabajo, y preguntarnos a menudo cómo podemos contribuir mejor al entorno en que nos desenvolvemos y a los objetivos de la organización.

 

Ing. José Enebral Fernández

Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red”.

enebralarrobainves.es

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