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Metodología AMOD para la construcción de un curriculum de capacitación

Metodología AMOD para la construcción de un Curriculum de Capacitación
Seminario – Taller coordinado por el Dr. Leonard Mertens
Buenos Aires, 30 de septiembre de 1998

Dirección Nacional de Políticas de Empleo y Capacitación
Secretaría de Empleo y Capacitación Laboral

Introducción

Este documento presenta una síntesis del Seminario – Taller, coordinado por el Dr. Leonard Mertens, sobre “Análisis de Competencias Laborales y Desarrollo Curricular”, llevado a cabo el día 30 de septiembre de 1998.

Esta actividad se enmarca dentro de las acciones que la Dirección de Asistencia Técnica para el Empleo y la Capacitación Laboral está llevando adelante, con el objetivo de identificar y analizar diferentes metodologías para el análisis de Competencias Laborales y Desarrollo Curricular. Asimismo, se inscribe en las acciones de asistencia técnica que apoyan el desarrollo del proyecto Experiencias Piloto de Certificación de Competencias Laborales (Subgrupo de Trabajo 10 del MERCOSUR).

En esta ocasión, el experto presentó y coordinó un ejercicio de aplicación del método AMOD (sigla en inglés de Un Modelo) para la construcción de un Curriculum, basado en Competencias Laborales.

El evento contó con la activa participación de especialistas y técnicos vinculados al área de la capacitación, provenientes tanto de Empresas e Instituciones de Formación, como del Sector Público, con quienes se llevó a cabo una ejercitación del método antes mencionado.

En este documento se presentan, por un lado, algunos antecedentes teórico-metodológicos del método AMOD, así como sus alcances. Por otro lado, se describen los pasos requeridos para su implementación.

I. Antecedentes teórico-metodológicos del AMOD.

Tanto el método AMOD como otros (por ejemplo, el SCID, sigla en inglés de Desarrollo Sistemático de un Curriculum) son métodos complementarios del DACUM (sigla en inglés de Desarrollo de un Curriculum). Este último, fue creado en Canadá y desarrollado en los Estados Unidos, en la Universidad de Ohio, en la década de los años sesenta, y parte de los siguientes supuestos:

· Los trabajadores expertos describen su trabajo mejor que cualquier otra persona,
· Para definir una función, se deben describir en forma detallada las tareas que la componen,
· Para la adecuada ejecución de las tareas, es necesario comprender los conocimientos, habilidades, instrumentos y actitudes que permiten un desempeño destacado.

Estos supuestos encuentran sustento teórico en las perspectivas conductista y funcionalista.(1)

El DACUM es un método participativo que permite, fundamentalmente, identificar las tareas y funciones que un trabajador debe ser capaz de realizar para alcanzar un desempeño exitoso.

Entre las fortalezas del método, se pueden señalar las siguientes:

· Genera interacción y sinergía en el grupo,
· Posibilita construir consenso grupal,
· Permite la construcción de un recorrido o secuencia de acciones, útiles para el diseño de la capacitación,
· Es de rápida aplicación y de bajo costo,
· Promueve la participación y el compromiso de los actores (supervisor y trabajador).

En cuanto a sus limitaciones, se puede indicar que:

· No permite establecer una relación entre aspectos comportamentales y actitudinales,
· No construye criterios de desempeño,
· No permite desarrollar estrategias de formación y evaluación.

Teniendo en cuenta estas limitaciones, se utilizan dos métodos complementarios del anterior -el SCID y el AMOD- que permiten definir criterios y evidencias de desempeño, a fin de evaluar a la persona y guiarla en el proceso de aprendizaje.

El método SCID promueve -a partir de los enunciados del DACUM- un análisis fino de las tareas.

La información relevada permite establecer parámetros bajo los cuales el trabajador debe demostrar su desempeño: cumplimiento de normas de seguridad, actitudes y comportamientos que lleven a un desempeño destacado, errores posibles, máquinas, herramientas y materiales utilizados.

Asimismo, con esta información se construyen las guías didácticas en las que el trabajador se apoya para cumplir los estándares de desempeño esperados.

La autoevaluación se realiza a través de un cuestionario, y la evaluación del instructor/supervisor contempla:

-Una evaluación global con un puntaje de 1 a 4
-Una evaluación de los puntos críticos en la secuencia de los subprocesos, aplicando el si/no.

Cabe acotar que los criterios de evaluación en ambos métodos difieren: en el SCID se describen los criterios de desempeño a partir de indicadores mensurables, mientras que en el AMOD la referencia es solamente subjetiva.

El método AMOD parte de los mismos supuestos que el DACUM, aunque difiere de él dado que, al igual que el SCID, “…busca establecer una relación directa entre los elementos del curriculum y la secuencia de formación y evaluación del proceso de aprendizaje…”, siendo sus principales características, la rapidez y la facilidad de aplicación.

Además, se caracteriza por poner especial énfasis en la relación entre la autoevaluación y la evaluación del instructor/supervisor.

II. Ejercitación del método AMOD.

Conformación del Panel (2)

Participan del panel de discusión trabajadores con probada experiencia y algunos de sus supervisores. La experiencia es guiada por un facilitador quien cuenta con la ayuda de un colaborador, que redacta los enunciados correspondientes a las competencias evocadas por los expertos, y preferentemente, con otra persona que registra los puntos críticos que surgen a lo largo de la ejercitación.

Además, participan otras personas en calidad de observadores (instructores de capacitación, diseñadores de guías didácticas).

La construcción de un mapa de Competencias Laborales con el método AMOD, supone la ejecución de los siguientes etapas.

Primera etapa: Tormenta de ideas.

Una vez constituido el panel de expertos, la primera etapa consiste en promover la discusión entre los participantes, en torno a la identificación de las competencias o habilidades críticas que debería poseer el perfil laboral examinado.

Conforme el facilitador va guiando la discusión de los panelistas, el colaborador va registrando en tarjetas las competencias evocadas por los expertos, las que, preferentemente, deben traducirse en enunciados que correspondan al formato: Verbo + Objeto + Condición.

A fines de poder ayudar a visualizar lo producido por el panel, las tarjetas van siendo colocadas en una pared, sin otro criterio que el de su orden de aparición.

De acuerdo a los enunciados elaborados, el facilitador guiará el debate hacia tópicos que no hayan aparecido o que presenten cierto grado de dificultad en su explicitación. Las preguntas orientadoras del debate estarán dirigidas a indagar sobre los “problemas” y “dificultades” considerados como más significativos para el perfil abordado.

En este sentido, es conveniente que el otro colaborador vaya registrando las dificultades, que servirán como información para las fases posteriores.
Una vez terminados todos los enunciados correspondientes a la identificación de las competencias críticas, se procede a una revisión de lo producido a fin de lograr el consenso de los panelistas.

A continuación, se presentan los resultados correspondientes a esta primera etapa, producidos por el panel durante la ejercitación del método en el Seminario – Taller.(3)

Ver Cuadro Nº1: Identificación de competencias claves. Función: gestor de capacitación

Segunda etapa: Primer agrupamiento de los enunciados.

Finalizado el torbellino de ideas, se realiza un primer agrupamiento de los enunciados, suprimiéndose aquellas tarjetas cuyos contenidos se superponen o no son lo suficientemente distintivos.

A continuación se presentan los resultados de esta etapa, producidos por el panel durante la ejercitación del método en el Seminario – Taller.

Ver Cuadro Nº2: Identificación de competencias claves. Función: gestor de capacitación. Etapa II 1er Ordenamiento

Ver Cuadro Nº3: Identificación de competencias claves. Función: gestor de capacitación.

Etapa II 1er Ordenamiento (continuación)

Ver Cuadro Nº4: Identificación de competencias claves. Función: gestor de capacitación. Etapa II 1er Ordenamiento (continuación)

Tercera etapa: Identificación de las principales áreas de competencias.

Esta etapa consiste en la identificación –por parte del panel- de áreas de competencias lo suficientemente generales cómo para poder reagrupar las habilidades o subcompetencias identificadas y ordenadas en los pasos anteriores.

Una vez consensuadas dichas áreas por el panel, se ubicarán bajo cada título –en forma de columna- las tarjetas con los enunciados asociados a la categoría, teniendo como criterio un ordenamiento de arriba hacia abajo. Dicha direccionalidad indicará un camino que va de las habilidades más simples a las más complejas. Este proceso se repetirá tantas veces como áreas generales se hayan identificado.

A su vez, este proceso permitirá realizar una segunda “depuración” de aquellas tarjetas, cuyos enunciados no resulten ser lo suficientemente distintivos.

El producto final de esta etapa será una representación que permite visualizar rápidamente los diferentes niveles de complejidad, tanto dentro de un área como entre áreas diferentes de competencias.

A continuación, se presentan los resultados producidos por el panel durante la ejercitación del método, correspondientes a esta tercera etapa.

Ver Cuadro Nº 5: Identificación de Competencias Claves. Gestro de Capacitación. Etapa III: Áreas de Competencias.


Cuarta etapa: Construcción del Curriculum de Formación

Una vez establecidas las diferentes columnas de las habilidades o subcompetencias requeridas para alcanzar las competencias generales (o áreas de competencias), se procede a un último reordenamiento, comparando todos los enunciados y reagrupándolos en módulos de formación. Para esto, se tendrá en cuenta el siguiente criterio: con qué comienza, con qué sigue, y con qué termina la formación.

Lo que se busca en esta fase es construir grupos o familias de subcompetencias pertenecientes a las diferentes áreas generales, de forma tal de poder establecer un orden jerárquico, que puede ir de lo más simple a lo más complejo o de lo práctico a lo teórico, según lo considere pertinente el panel de expertos.

La consigna para llevar adelante el agrupamiento de las subcompetencias en módulos de formación, opera con el siguiente criterio de restricción: sólo se puede seleccionar una subcompetencia, si previamente se ha seleccionado la que la precede en la columna.

El producto final será una serie de módulos que agruparán subcompetencias, pertenecientes a diferentes áreas, de niveles de complejidad similar, tal como queda representado en el cuadro de visualización que a continuación se presenta.

También, se presentan los resultados producidos por el panel durante la ejercitación del método, correspondientes a esta cuarta etapa.

Ver Cuadro Nº 6: Diseño Curricular. Gestro de Capacitación


Ver Cuadro Nº7: Diseño Currículum para capacitación


Ver Cuadro Nº8: Diseño Currículum para capacitación. Continuación

Quinta etapa: proceso de evaluación y autoevaluación.

Luego de construido el mapa AMOD se procede al desarrollo de la autoevaluación, aplicando una escala que varía entre 3 y 6 niveles:

0: no puede desarrollar la competencia.
1: puede desarrollar la competencia, pero bajo constante supervisión.
2: puede desarrollar la competencia, pero con eventual asistencia.
3: puede desarrollar la competencia sin supervisión.
4: puede desarrollar la competencia sin supervisión, con un buen nivel de calidad.
5: puede desarrollar la competencia con calidad y velocidad, mostrando iniciativa y adaptabilidad frente a situaciones imprevistas.
6: puede desarrollar la competencia con calidad y velocidad, mostrando iniciativa, adaptabilidad y pudiendo conducir a otros en el desarrollo del trabajo

Se entrega el mapa AMOD a los trabajadores, quienes se autocalifican con la escala antes mencionada.

Cada trabajador coteja luego su calificación con la del supervisor, y, a partir de allí, comienzan las acciones de capacitación.

Cada vez que el operario siente que ha mejorado o alcanzado un logro, procede a recalificarse y lo confirma con el supervisor.

Cada vez que ha cumplido con el aprendizaje de una subcompetencia, el comité de expertos –compuesto por trabajadores, supervisores y representantes del área de recursos humanos- quienes, por otra parte, son las mismas personas que conformaron el panel de discusión, lo evalúa a partir de la observación del desempeño y valida el aprendizaje, otorgándole un certificado de las competencias adquiridas.

1. Aunque esta última, según remarca el Dr. Mertens, enfoca al trabajo en términos de resultados y no de procesos.
2. El ejercicio realizado durante el seminario – taller estuvo orientado a la construcción de un Curriculum de Capacitación para un Gestor de Capacitación. Para llevarlo a cabo, se seleccionó y se conformó -con algunos de los participantes- un panel de cinco (5) expertos. El resto participó en carácter de observadores.
3.Cabe señalar que en todas las etapas del ejercicio se priorizó -por razones de tiempo- la finalización del mismo, antes que llevar a cabo un análisis detallado de las competencias críticas. Por lo tanto, los resultados de este ejercicio deberán ser considerados como una primera aproximación en la construcción de un curriculum de un Gestor de Capacitación.

 

Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

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