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Por qué puede fracasar la capacitación

Si bien en la mayoría de las empresas la capacitación es considerada como una actividad fundamental para el crecimiento, al momento de ajustar los gastos, se reducen los presupuestos destinados a este fin en forma significativa ¿por qué?

En la última década, la realización de cursos de capacitación dentro de las empresas ha dado un salto cuantitativo y cualitativo. Me refiero a un crecimiento, tanto en la cantidad de seminarios y cursos como a la calidad de las temáticas y especializaciones. El mismo comportamiento fue seguido por la oferta, ya que puede observarse un crecimiento en el número de empresas prestadoras de servicios de capacitación. Este cambio ha sido generado, principalmente, porque las empresas reconocen como una necesidad el perfeccionamiento constante de su fuerza laboral, cualquiera sea el nivel dentro de la estructura jerárquica.

Ahora bien, si como dice Peter Drucker “..fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó a los países desarrollados, al poner en marcha la explosión productiva de los últimos cien años…”, si las empresas valoran la formación de su personal, ¿por qué motivos, cuando se inicia un proceso de reducción de gastos, en la mayoría de los casos comienza por la disminución en forma significativa de los presupuestos de capacitación?. En una oportunidad, un cliente que había solicitado un presupuesto para realizar un curso sobre Técnicas de Ventas me dijo, “por el momento lo vamos a suspender porque estamos con muchas dificultades de ventas”. Finalmente, seis meses después (si, seis meses), se llevó a cabo la capacitación. Había una diferencia, las ventas habían disminuido aún más.

Vuelvo a preguntarme ¿qué es lo que lleva a postergar este tipo de decisiones?

Luego de analizar el proceso que se practica en las empresas para la contratación de servicios de capacitación, he llegado a la conclusión que la dificultad más importante estriba en el hecho de considerarla como un gasto y no como una inversión.

Concebir la capacitación como una inversión conduce, necesariamente, al desarrollo de un proceso que involucra a varias personas de diferentes áreas de la organización; por ejemplo, el responsable de un sector, el personal de recursos humanos y quizás el usuario directo. Este tipo de inversión requiere análisis, es lo que técnicamente se denomina una compra racional.

Diferentes autores establecen los siguientes puntos como etapas del proceso:

1. Reconocimiento de la necesidad
2. Definición de la clase de producto o servicio y desarrollo de especificaciones
3. Búsqueda de proveedores
4. Análisis de propuestas
5. Selección del proveedor y elaboración de la orden de compra
6. Evaluación del rendimiento

Teniendo en cuenta las etapas enunciadas, si comparamos el proceso de compra de una máquina con el proceso de compra de un curso se observará con mayor claridad por qué considero que la capacitación no recibe el tratamiento que corresponde a una inversión.

Compra de maquinaria

Se realizan estudios que determinan la necesidad de incorporar nueva tecnología. Pueden participar en el proceso el Jefe de Producción, el Supervisor de Planta, personal de Oficina Técnica, el Responsable de Compras inclusive el Operario, cada uno ofrece su punto de vista. Esta información es tenida en cuenta para realizar la selección final del proveedor.

Una vez adquirido el bien, se realiza el montaje con mucho cuidado para no ocasionar dificultades al momento de su puesta en marcha.

El Operario, que ha recibido todas las instrucciones necesarias para su manejo y control comienza a producir. El Supervisor recorre el lugar varias veces al día para constatar que no se produzcan inconvenientes. El Jefe elabora estadísticas para que la Gerencia pueda seguir la evolución de la producción. Luego de un período de fabricación, todos los que estuvieron involucrados volcarán sus conocimientos intentando que el nuevo equipamiento genere mayores beneficios. En síntesis, es una inversión, hay que hacerla rendir.

Compra de un Curso de Capacitación

Si se trata de empresas grandes, el personal de Recursos Humanos intenta convencer a los responsables de área de la importancia y la necesidad de brindar formación a su gente. Si en cambio nos referimos a las PyME, los dueños se preguntan si es el momento adecuado, si hace falta entrenar a todos y consideran que la capacitación no le solucionará los problemas. Por estos motivos, generalmente en las grandes compañías, es solo el personal de Recursos Humanos el que participa en las etapas de reconocimiento de la necesidad y la definición de la clase de servicio. En la pequeñas y medianas suelen postergarse las entrevistas o reemplazarse por “un programa tipo”.

Finalmente teniendo en cuenta la importancia del “perfeccionamiento constante de la fuerza laboral” se aprueba la realización de la capacitación. Allí comienza otra etapa del proceso de decisión, me refiero a la definición de pautas para su implementación tales como: lugar de realización, días y horarios, total de participantes, etc.

Los criterios utilizados en estas decisiones son muy diferentes de los que se adoptan para otras inversiones. Por ejemplo: “necesitamos hacer el curso en dos días intensivos porque no podemos distraer más tiempo al personal”. ¿Es esto conveniente para un proceso de aprendizaje? Pareciera no tener importancia. ¿Realizaría una empresa, el montaje de una máquina rápidamente sin estar seguro que funcionará correctamente? Nadie se atrevería a intentarlo.

Continuemos la comparación. Finalizada la capacitación, cada persona, que ha participado de ese entrenamiento vuelve a su actividad cotidiana e intentará poner en práctica lo aprendido. ¿Se le presentan dificultades? ¿Ha logrado utilizar alguna de las herramientas recibidas? ¿Puede, su nuevo conocimiento, servir a otros dentro del sector donde se desempeña?

La mayoría de las empresas no podrían responder estas preguntas porque a diferencia de otras inversiones, ni el Supervisor, ni el Jefe, ni el Gerente realiza un seguimiento adecuado. Nadie se acerca al personal para que informe sobre qué cosas podrían mejorarse poniendo en práctica lo que ha aprendido. La ausencia de feedback a veces se produce por no valorizar el entrenamiento, a veces por “falta de tiempo” y otras por temor a lo desconocido. En síntesis, no se mide y evalúa el rendimiento de la inversión.

Estimado lector, la capacitación es una excelente herramienta para el desarrollo de su empresa. Es un medio, que utilizado adecuadamente, le facilitará el camino hacia el logro de sus objetivos. La capacitación no es un fin en si misma, está dirigida para alguien y para algo. Por ello le recomiendo:

1. Lleve a cabo un relevamiento de las necesidades de capacitación. Conozca la demanda. Involúcrese con su personal para identificar sus fortalezas y debilidades, de este modo seleccionará en forma más conveniente los contenidos a trabajar en el entrenamiento.

2. Si el curso se realiza dentro de su empresa, brinde al Instructor (sea interno o externo), toda la información necesaria para que pueda diseñar una capacitación a la medida de sus necesidades.

Si usted va a enviar a su personal a capacitarse fuera de la empresa, indague con detenimiento acerca de los contenidos y la metodología que se utilizará en esa jornada. Recuerde: USTED VA A REALIZAR UNA INVERSIÓN.

3. Intente armonizar los tiempos de la capacitación con las exigencias de la empresa. Me refiero al análisis de la duración del curso y de la frecuencia de los encuentros.

4. Al finalizar la capacitación trabaje para obtener los máximos beneficios de esta inversión. Sea exigente, transforme el “saber” en “saber aplicado al trabajo”. Usted puede proponer: “De lo aprendido en el curso ¿hay algún cambio que considere conveniente realizar?¿Por qué?. Al mes siguiente insista, ¿qué herramienta podríamos implementar este mes que mejoraría la calidad de trabajo de nuestro sector?

5. Por último, comparta con su gente la evaluación del rendimiento. Ofrezca feedback al personal y ellos le ofrecerán cada día mejores resultados.

 

Adriana M. Steinhardt

Fecha de nacimiento: 13 de enero de 1962 Nacionalidad: Argentina  Estudios Universitarios: Licenciatura en Administración de Empresas. (en curso). Universidad Argentina de la Empresa 1997. Titular de Steinhardt & Asociados. Asesora en Gestión Empresarial. Desde 1994. Ex Directora de Gentile-Quirós & Asociados, 1989 a 1994. Ex miembro asesor de Ricardo J. M. Steinhardt y Asociados, 1985 a 1989.  Profesora Adjunta de la Cátedra “Comercialización” en la Universidad Nacional de Lomas de Zamora desde 1993. Profesora Adjunta de la cátedra “Implementación Estratégica y Competitiva” en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), 1989 a 1990. Profesora de la cátedra “Estrategias Comerciales” en la Universidad de Palermo (UP), 1989 a 1991. Profesora de la cátedra “Administración de Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Palermo (UP), 1989 a 1993. Profesora del Centro de Investigaciones de Métodos y Técnicas para la Pequeña y Mediana Empresa de “Marketing Estratégico”, 1989 a 1992. Disertante en Congresos, Seminarios y Conferencias. Autora de artículos publicados en el diario Ambito Financiero y revistas del sector consultoraarrobasteinhardt-asoc.com.ar

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