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Liderazgo, emociones, bipolarización, e himenópteros en el jardín

Por la eficacia de las empresas, y también para nutrir los presupuestos de las áreas de Recursos Humanos y la prosperidad de consultoras y escuelas de negocios, el management ha generado continuamente grandes mantras, entre los que cabe destacar el liderazgo, a menudo unido al cambio.

Si sonó la calidad o la dirección por objetivos, no lo ha hecho mucho menos el liderazgo. Como es sabido, esta forma inteligente de dirigir personas ya se postulaba en la primera mitad del siglo XX, pero se empezó a hablar más de liderazgo a finales de los años 80 o principios de los 90, cuando las grandes empresas parecían proponerse el desarrollo de futuros líderes.

Por la eficacia de las empresas, y también para nutrir los presupuestos de las áreas de Recursos Humanos y la prosperidad de consultoras y escuelas de negocios, el management ha generado continuamente grandes mantras, entre los que cabe destacar el liderazgo, a menudo unido al cambio.

Si sonó la calidad o la dirección por objetivos, no lo ha hecho mucho menos el liderazgo. Como es sabido, esta forma inteligente de dirigir personas ya se postulaba en la primera mitad del siglo XX, pero se empezó a hablar más de liderazgo a finales de los años 80 o principios de los 90, cuando las grandes empresas parecían proponerse el desarrollo de futuros líderes. Sin duda, éste era un postulado necesario, más quizá a partir de la Teoría Y de McGregor y de aportaciones alineadas, como las de su discípulo Bennis en los años 80, o la anterior y memorable de James MacGregor Burns; pero el hecho es que el liderazgo sigue admitiendo diferentes significados, y que los seminarios orquestados no parecen haber contribuido mucho a su desarrollo en los directivos. Quizá sea oportuno compartir ahora, ya en 2004, algunas reflexiones, tras casi veinte años sonando el buzzword en nuestro país.

No estando todos de acuerdo en el significado del liderazgo dentro de la empresa, no sé si al principio se consideraba que el mismo era extragenético porque convenía más, por si acaso, o por convicción. Tal vez lo que se buscaba era un tipo de liderazgo que pudiera desarrollarse como se había estado desarrollando en los años 80 a los “jóvenes titulados con alto potencial”; o quizá un tipo de liderazgo que no dejara dudas sobre la condición de líderes de los altos ejecutivos de las empresas. Me puede faltar información, pero creo que los participantes en estos programas de desarrollo de directivos se elegían en los 90 con criterios muy similares a los utilizados en los 80, y que algunos directores se decantaban por sus clónicos. Yo diría que las primeras ideas del liderazgo en la empresa parecían apuntar más a lo cognitivo que a lo emocional, a los pensamientos que a los sentimientos, a pesar de la literatura existente: sólo al final de los 90 oí relacionar abiertamente el liderazgo con las emociones y la inteligencia emocional, y fue precisamente en una jornada organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección.

Lo dice Peter Senge: “Líder suele ser sinónimo de alto directivo”. Mucho más si el alto directivo lleva a cabo un gran proceso de cambio. Recuerden o adivinen ahora quién dice: “El liderazgo es visión. No hay nada más que decir”. Semejante autoridad corresponde, en efecto, a Peter Drucker, que llama siempre pan al pan y vino al vino, sin tapujos. Bueno, poniendo algunas palabras más, se diría que el liderazgo es tener una visión de futuro y querer hacerla realidad; de modo que, como también sostiene Senge, la visión y la realidad delimitan el territorio en que se mueven los líderes. Pero, aunque, en el lenguaje cotidiano, sólo se reconozca abiertamente el liderazgo de altos ejecutivos, se venía coincidiendo en la necesidad de líderes intermedios; éstos parecían necesitar a aquél, y aquél a éstos, para aproximarse a la visión. Ustedes ya conocen todo esto, pero hemos de sintonizarnos.

SÍ: todo lo que se diga depende de lo que se entienda por liderazgo; salvo que se le considere una posición, y entonces habría que hablar quizá de liderato. Puede que en los líderes haya una parte del liderazgo innata (la más visible) y otra desarrollable (la menos visible, pero no menos importante), pero avanzaremos en el concepto por el camino o caminos que se nos vayan abriendo. Pido unos minutos y algo de confianza al lector interesado, para reflexionar juntos sobre el ayer y el hoy, y aun el mañana, del liderazgo en la empresa. Ya sé que pueden hacerlo ustedes mismos sin este pretencioso observador y articulista, pero déjenme servirles de sparring por un rato. Esto mismo, la provocación mutua, practicábamos un querido colega y yo, en los primeros años 90. Puede que mi perspectiva se les quede corta, pero confío, al menos, en que sirva (sea útil) a la suya.

Empezando a dar pasos visibles, admitamos que, en el mundo de los recursos humanos, el liderazgo se ha venido interpretando como:

§ Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
§ Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
§ Sistema o método de dirigir personas.
§ Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.
§ Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.
§ Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.
§ Posición virtual del líder, reconocida por sus seguidores.
§ Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.

El lector enriquecerá la lista, pero, semiconvenidas estas ideas y dejando de momento lo de si el líder nace o se hace, yo sometería ya a consideración la condición sistémica del liderazgo interpersonal (el de las seis últimas interpretaciones): “uno no es líder si no tiene seguidores que como tal le vean”. Dicho así puede parecer brusco, pero también una perogrullada, sin descartar disensiones. Ya ven, intentando definir el leadership, surge la necesidad de definir el followership. Son, si se acepta, los seguidores quienes hacen tales a los líderes, pero cabe referirse a unos seguidores convencidos y energizados, y no a unos seguidores vencidos o interesados. La cosa se complica si recordamos aquello de que, “más que cultivar o favorecer el seguidismo, los líderes han de desarrollar el liderazgo entre sus seguidores”. Esto parecía llevarnos al colectivo de los directivos intermedios; éstos habrían de ser, a la vez, líderes y seguidores… O tal vez, creo yo, nos apunte a todos, incluidos los propios individuos de a pie…, para que nos autolideremos tras las metas corporativas.

Pero lo anterior —la concepción sistémica que, como de la creatividad, hacemos del mismo— choca con el liderazgo de contundentes cambios experimentados en grandes empresas, a veces acompañados de muy severas reducciones de plantilla. Yo viví un cambio que me parece inspirado en John S. Rydz, siendo empleado de Alcatel España; aunque la forma de recortarla fue casi ejemplar, no resultaba fácil conseguir que los trabajadores compartieran la visión de una plantilla reducida a la quinta o sexta parte (ni que contemplaran satisfechos la anoréxica pérdida de peso de la compañía en el sector). Quizá, más útil que avanzar por el concepto de liderazgo, lo sea hacerlo por el perfil del líder; pero déjenme decirles que lo de “líder” a mí también me recordó siempre su pastoril anagrama (redil).

Sonará irreverente, pero, aun aceptando su eficacia y estando algo distante mi punto de observación, yo percibía a nuestro presidente, Miguel Ángel Canalejo, como líder solitario, mayestático, sin emociones visibles… (se lo dije a él), es decir, algo alejado de mi concepto, quizá erróneo pero espontáneo, de líder. De modo que, apostando yo por la condición sistémica, interpersonal y emocional (emociones positivas) del liderazgo, cuento, sin embargo, con que algún lector lo vea de otra manera. De hecho, ya en 2004, con cierta distancia de la gran urbe y la gran empresa, y trasladado mi escritorio a El Viso de San Juan (Toledo), empiezo a profundizar en el liderazgo intrapersonal: como saben, una especie de autoliderazgo, alineado con el dominio personal que, tras un propósito movilizador y negentropizante, postularan Fritz, Senge y otros muchos expertos, incluyendo a Robert K. Cooper, Mihaly Csikszentmihalyi o Martin Seligman. Ya se ve que por aquí enlazaríamos con la calidad de vida en el trabajo, en virtuoso círculo con la eficacia del directivo (y contra el vicioso de la entropía, la tensión, la fatiga psíquica y el bajo rendimiento); pero sigamos con el liderazgo.

Recuerdos sobre líderes y seguidores

Hay otras posibles expresiones de la relación: por ejemplo, the leaders and the leds; pero, prefiriendo el liderazgo “push” sobre el “pull”, uno se suma a lo de leaders y followers.

Obviamente, al hablar de relaciones concretas entre directivos y colaboradores, hay bastante más que liderazgo y seguimiento: hay, desde luego, transacciones de índole diversa. Observador limitado, les hablaba yo de la existencia en las empresas de un liderazgo sin seguidores, y de otro con ellos. En la práctica, quizá habría que hablar mejor de un liderazgo de muchos cambios con pocos seguidores (de entre los que no se ven en riesgo), y de otro liderazgo de cambios menores, no tan quirúrgicos, con más seguidores (de entre los que esperan participar del éxito perseguido). ¿Qué echan de menos? Yo también querría añadir que el líder ha de ser bien consciente de que la organización es un sistema… vivo.

A principios de los 90, oía yo cómo algunos directivos repetían: “El presidente ha dicho…”, “Como dice el presidente…”, “Esto es lo que quiere nuestro presidente”. A mí esto me parecía algo sospechoso, aunque no tuviera mayor importancia. Veía yo a estos directivos como seguidores y no como líderes (con cierta ironía, mi querido colega y yo sosteníamos, por cierto y en privado, que “el líder es un señor que dice cosas”). En definitiva, me queda la imagen, quizá poco rigurosa, de un incierto, dudoso, frágil liderazgo intermedio; pero ya he dicho que lo que de lejos viví era, ejercido por el presidente, el liderazgo de un gran cambio que suponía un vuelco en el tamaño y perfil de la antigua Standard Eléctrica (luego Alcatel España).

Todavía pensando en directivos intermedios, recuerdo que, con el título “Líderes y seguidores”, la revista de la Asociación Española de Directores de Personal (AEDIPE) me publicó, en su primer número del siglo XXI, un artículo que desde FYCSA les envié. Así definía yo al jefe-líder en aquel momento:

“Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros, de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan”.

En realidad, lo que yo describía entonces era mi particular visión del jefe ideal (al que nunca conocí, quizá porque yo mismo tampoco era el colaborador ideal), y lo cuento porque creo que había habido mucho de esto —de esta fusión, si no confusión, del liderazgo intermedio con la jefatura ideal— en el panorama finisecular. Sin saber bien qué debía entenderse por liderazgo, creo que todos (me refiero a los colegas consultores) tendíamos a dibujar al mejor jefe posible, salvo que tuviéramos instrucciones más concretas, o fijación por algún modelo.

No es que no hubiera teoría sobre el liderazgo: quizá había demasiada y variada, y no profundizábamos suficientemente en ella. Puedo estar equivocado, pero sigamos con la mirada retrospectiva.

Más retrospección

Cuando empezó a sonar el buzzword, había ya ciertamente mucho escrito sobre el liderazgo, aunque apenas hubiéramos leído a Kotter, o simplemente nos hubiéramos familiarizado con el situacionalismo de Hersey y Blanchard. Esta vez no me remontaré a Mary Parker Follett, pero sí les comentaré un descubrimiento serendipitoso en Internet. En un documento de las Fuerzas Armadas fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953 (por entonces, Hillary ya había vuelto del Everest, Bahamontes no se había coronado todavía “rey de la montaña” en Francia, y en nuestro país Franco inauguraba muchos pantanos e imponía la birreta a nuevos cardenales)…, pues eso, en un documento con esta fecha y referido a la evolución del papel de los ejecutivos, se decía que los tiempos estaban cambiando en las empresas, y se atribuía a Clarence Francis, chairman de General Foods, la siguiente frase: “Hace 40 años —decía entonces— prevalecía la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece —recuérdese que el documento es de 1953— es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio”. Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, tiene otra frase que conviene recordar: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”.

He traído el párrafo anterior porque quizá, aparte de lo de los cambios, el liderazgo apareció en la escena empresarial en los años 80 ó 90, para ganarse el gran capital de emociones positivas de las personas. Podría traer muchas declaraciones a favor de la sonrisa (frente a la gravedad o circunspección) y de las emociones positivas (frente a las negativas) en la empresa, pero me remito al reciente Expomanagement´2004 de Madrid, donde pude comprobar que se sigue predicando (Covey, Peters, Maguire, Teerlink, Rovira…) la activación emocional como fórmula de éxito: debe ser todavía una asignatura pendiente en muchos sitios… No se trata, ni mucho menos, de postular un liderazgo populista, ni de que todos vayamos exultantes por los pasillos, sino de que sepamos adónde vamos, y que el futuro formulado atraiga a nuestra cabeza, algo más abajo a nuestro corazón, y quizá, todavía algo más (abajo), a nuestro coraje o empeño.

También escuché (en el Expomanagement´2004 de Madrid), por cierto, a Tom Peters decir que los altos ejecutivos suelen hablar mucho de la importancia de las personas, y que casi siempre mienten; quizá no resulte tan exagerado después de todo… Me decía un amigo: “Lo que peor llevo es que me tomen por tonto” (bueno, en lugar de tonto, decía otra cosa), y me contaba que había asistido al intento de un directivo de dar vuelta a los resultados de una encuesta de satisfacción de las personas, para acabar eximiendo de responsabilidad a la dirección de su empresa, y haciendo a los trabajadores responsables de su propia insatisfacción; y me contaba que poco después aquel directivo era ascendido a director general. A mí no me encaja la idea de un líder que dirigiera su cinismo a sus propios seguidores: ¿y a ustedes? Sí: depende de lo que se entienda por líder.

Quizá los directivos de primer nivel —los más próximos a los trabajadores de a pie— sí den más significado al concepto de persona, y sean más coherentes con esta realidad (salvo que lo que tengan en la cabeza sea un deseo desordenado de poder). ¿Lo ven así? Ya sé: el considerar personas a los demás, y respetar su dignidad, no depende del nivel jerárquico, sino del propio individuo. Pero sí: quizá sea en este colectivo donde debe residir el liderazgo interpersonal que parece postularse en la dirección de personas, y, desde luego, a este colectivo suelen dirigirse los seminarios correspondientes. Respecto al alto colectivo, me viene a la cabeza que, quizá, los altos ejecutivos viven a cierta distancia de sí mismos, entre otros comentarios posibles.

Ya habían surgido interesantes libros sobre el liderazgo al principio de los 90, y aun antes, y tenemos que recordar a James MacGregor Burns, y citar, por ejemplo, a Greenleaf, cuyas ideas del liderazgo de servicio han tenido que esperar para ser mejor admitidas. En los 90 disponíamos ya de diversas concepciones, como las que formulan Bennis y Nanus en Leaders, Kotter in Leading Change, Kouzes y Posner en The Leadership Challenge, Rost en Leadership for the Twenty-first Century, Cooper y Sawaf en Executive EQ o Goleman en Working with Emotional Intelligence. Todas contribuyen a subrayar el aspecto interpersonal-emocional del mismo.

Naturalmente, en estos libros citados no están todas las claves de cómo desarrollar el liderazgo en los directivos, aunque, eso sí, alguno apunta sus dudas sobre las posibilidades de un método en alza (o que parecía estar en alza): el e-learning. Algunas grandes empresas ofrecen, en sus plataformas de e-learning, cursos on line de liderazgo, de apenas un par de horas de duración, aunque barrunto que esas mismas empresas envían a algunos de sus directivos a másteres de liderazgo en escuelas de prestigio. Pero no quería hablarles del desarrollo del liderazgo, sino del liderazgo mismo, tal como el concepto parecía interpretarse en la empresa.

Los cambios

El lector se quedará pensando que hay distintos cambios dentro de lo que se denomina “el cambio”. Considerando que un cambio necesita un líder, podemos detenernos algo más en ellos. Yo supe, en los 90, de grandes programas de cambio: Programa Nova, Programa Líder, Programa Cenit…; pero, con etiqueta o sin ella, leyendo Capital Humano y otras revistas, teníamos noticia entonces de grandes movimientos en las empresas: trabajo en equipo para la mejora, proclamación de valores, reingeniería de procesos, orientación al cliente, etc. (Recuerdo, si valen también anécdotas, que, en Alcatel, pronunciábamos todos “cénit”, en paroxítono, sin rechistar: así se habría pronunciado cuando se bautizó el Programa Cenit, y, aunque lo comenté en mi entorno, no iba yo a enmendar la plana a la Alta Dirección. Ahoya ya, la Academia admite esta pronunciación, pero entonces no). No sé si estos cambios eran jánicos o tenían mil caras, pero creo que la cara más visible (por la liturgia) era la “cultural”, de acuerdo con el progresivo peso del lado humano del management frente al lado científico que, hace casi un siglo, impulsaran, sobre todo, Taylor y los Gilbreth, y que seguía igualmente avanzando (benchmarking, reingenierías, etc.).

Parecería que también sobra este vano alarde de pobre erudición referida al management científico, pero es que, con tanta liturgia visible, tanto ruido de las nueces, llegué a pensar que, en las grandes empresas, los cambios culturales se orquestaban para desviar la atención de las reingenierías en marcha, y de los consiguientes y sucesivos recortes de plantilla. Obviamente, no se trataba sólo de un cambio cultural: se trataba de varios cambios a la vez; uno de ellos era típicamente el asociado con el avance tecnológico, pero podía haber bastante más, y bastante relacionado con la competitividad, la globalización… De modo que los cambios tenían —y tienen— su lado hard y su lado soft, y sobra decirlo. E insistiría yo también en que los cambios se iban produciendo en los 90, dentro de las organizaciones, con desigual impacto en las personas, o sea, con emociones positivas y, quizá en mayor proporción, con negativas.

Nadie es perfecto, de modo que si un CEO tenía bien claro adónde había que llegar, y ése era un buen destino, quizá ya era mucho pedirle que también encendiera a todos los trabajadores tras las metas formuladas. Lo malo habría sido —y quizá fuera así en algún caso— que las personas hubieran ido resignadas, escépticas, atemorizadas, confusas, deprimidas, a un destino fatal, si no a la muerte súbita; pero lo mejor y más deseable es que el líder nos lleve, preparados y proactivos, convencidos y contribuyentes, a un destino de prosperidad y satisfacción. En este último caso, hablaríamos propiamente de líderes (o sea, cuando hay positiva activación emocional de los seguidores). Como también cabría hablar de líderes aunque no hubiera que introducir grandes cambios, y se tratara sólo de alcanzar nuevas metas más atractivas y energizantes. Me preocupa de nuevo la aquiescencia del lector.

La bipolarización y los himenópteros

¿Hacia dónde camina la doctrina del liderazgo? Tendremos que seguir hablando en otros artículos, si el lector consiente y no ve en ello una amenaza, porque hay muchas ramas en este árbol… que se enredan en árboles vecinos. Lean —yo lo seguiré haciendo— buenos libros, pero reflexionen sobre lo que observan a su alrededor. Se puede reflexionar en solitario, y quizá mejor “en solidario” con personas de su entorno, recordando lentificar las inferencias y equilibrar la alegación y la indagación. En no pocas empresas, digamos mejor “en no pocos negocios”, falta autenticidad, vocación y autotelia profesional, de modo que las teorías son inmediato objeto de adaptación a intereses, y pierden pureza; seamos, por lo menos, conscientes de ello.

Nos falta conciencia de muchas cosas en el mundo empresarial; conciencia de nosotros mismos y de la realidad externa. Les resultará digresivo (o algo peor) este párrafo, pero uno puede tener un director narcisista, y no darse cuenta; uno mismo puede ser un psicópata organizacional, o un back stabber, o, más común y menos gravemente, un downer, o un lazybone, o un perro del hortelano (dog in the manger), y no (querer) darse cuenta.

Con toda la importancia de su aportación a las empresas, y aquí quería yo llegar, el liderazgo venía a separar a las personas en dos grupos —líderes y seguidores—, de modo que uno se sentía, en realidad, líder (quizá en espera de su turno de gloria) o eterno seguidor. En realidad, la bipolarización ya existía antes, pero sí: el liderazgo, tal como se entendió, vino quizá a nutrirla en vez de a neutralizarla, siempre en mi cuestionable opinión. Recordemos que, en grandes empresas, había al menos dos programas de formación en soft skills: uno para titulados “con” potencial y otro para titulados “sin” (aunque se ponía cuidado en llamar a este último de otra manera), sin saber muy bien en qué consistía el potencial. En definitiva pero siempre con margen de error, el liderazgo vino a subrayar una bipolarización que iba contra corriente. No digo que no deba haber distancia entre las personas, pero aquí prefiero el centripetado al centrifugado (siempre a prudente velocidad).

Uno se sentía, en suma, dentro o fuera de la elite paroxítona. Siendo incuestionable el papel de los jefes directos (cubriendo tal vez un espacio de nadie) y, más aún, el de las personas (knowledge workers o simplemente workers), no parecía que hubiera sitio y brillo en cada colectividad para más de un líder declarado, y su coro de igualmente nimbados ejecutivos: déjenme exagerar un poco, que me gusta. Me cuesta imaginar que un directivo de nivel medio-bajo fuera visto como líder, restando luminosidad al equipo de sumos pontífices de las liturgias empresariales: no lo permitirían. Incluso y salvo excepciones, cuando uno de estos pontífices se acercaba a los trabajadores, parecía un gesto estudiado de aproximación, como cuando un político en campaña coge a niños en brazos. Someto, en fin, a la consideración del lector que el liderazgo haya contribuido a la elitización, lo que, en la práctica, significaría haber contribuido a la distancia emocional de los supuestos seguidores (por no hablar de los seguidores que se hayan sentido estafados).

Más que terminar, empezaría a cantar las alabanzas del liderazgo intrapersonal, que ya habrán experimentado, y del que tendrán su propia opinión. Lo mejor —parecen defender algunos expertos— es que llevemos al líder dentro de nosotros, y formemos una comunidad de vectores alineados, aunque haya alguien que construya el sistema y asegure la dirección. Parecía que sobraba lo de hablar de mi escritorio en El Viso de San Juan (Toledo), pero es que aquí he observado a las hormigas: creo que se autolideran muy eficazmente. Dudo que alguna organización funcione tan perfectamente. No sé si se trata de pequeños seres individuales, o de un ser colectivo dividido en pequeños trocitos… Cada hormiga parece perfectamente consciente de su contribución a la colectividad, y no se aprecian desviaciones. Su laboriosidad y eficacia me parecen envidiables. No sé si se reirán ustedes de mí, pero creo que aquí está el ejemplo que buscábamos. No digo que el sistema no sea perfectible, pero el nuestro es claramente defectuoso.

Creo que esto, el funcionamiento en comunidad, es lo mejor para las empresas, aunque no sea lo mejor para los beneficiados por el statu quo. De modo que, hablando de cambios, visiones, valores y emociones, y para provocar reacciones, me sumo a los que consideren que puede haber un líder íntegro y genuino (sin autonimbarse por ello), que, abierto a la participación y rodeado de los apoyos necesarios, sea, a la vez, arquitecto/ingeniero de la organización y sociólogo/psicólogo de la misma, y que impulse el autoliderazgo de todos los miembros de la organización tras atractivas metas comunes y compartidas. Nada nuevo, pero todavía pendiente en muchos casos. Debería detectarse y analizarse colectivamente, cuando alguien, trabajador o directivo, desviara visiblemente su vector. ¿Revolucionario? Confiemos en que no haya que esperar millones de años para que las organizaciones funcionen visiblemente mejor…

En este posible panorama neosecular, cabría profundizar en el papel catalizador de los directivos intermedios, pero de este papel y del propio liderazgo intrapersonal o autoliderazgo (con su dosis de madurez, autoconocimiento, purpose, courage, reflexión, amplitud de miras, buen juicio, espíritu de comunidad, compromiso, conciencia política, optimismo, negentropía, etc.) podemos hablar en otros artículos, si, como deseo, el lector consiente. De momento, les agradezco que hayan compartido conmigo estas 4.000 palabras.

Ing. José Enebral Fernández – jenebral1arrobami.madritel.es

“Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red”.

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