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Lo relevante en el liderazgo gerencial

Iñaki Rekalde nos presenta una a definición amplia de liderazgo, dado que hay infinidad de intentos por una definición definitiva, la presenta, como la capacidad de influir en un grupo para alcanzar unas metas. Sin embargo, gerencia y liderazgo parecen no ser necesariamente conceptos equivalentes. Algunos autores, como John Kotter, de Harvared Business School, consideran que la gerencia tiene que ver con la superación de la complejidad. En su opinión, la buena gerencia trae el orden y la consistencia al determinar planes formales, diseñar estructuras organizacionales rígidas y monitorear los resultados contra los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro. Posteriormente alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran a superar los obstáculos. Por otra parte, se nos comenta, de que Kotter considera que tanto un fuerte liderazgo y una gerencia sólida son necesarios para una eficacia organizacional óptima. Sin embargo, sostiene que la mayoría de las organizaciones tienen un liderazgo pobre y una excesiva gerencia.

Las personas están presentes en cada una de las facetas de una empresa. El planteamiento, las funciones y el resultado de ellas dependen fundamentalmente de la disposición y trabajo que realicen los empleados. Por tanto, un directivo debe saber tanto de actividad empresarial como de personas. Y esto es precisamente lo que les falta a muchos directivos: tienen amplios conocimientos técnicos y de estrategia pero carecen de las aptitudes para organizar y motivar a personas, aspecto que se ha descuidado mucho

Lo cierto, de que se ha venido señalando ante la relevancia del rol del líder en la gerencia moderna, de que el liderazgo es un fenómeno de atribución. Es así como se comenta, de nadie es líder porque se proponga serlo, sino porque los demás lo reconocen como tal. Justamente, entre las cualidades más destacadas que los colaboradores de los líderes les atribuyen a éstos, se encuentran la honradez, previsión de futuro, inspiración y competencia.

Por supuesto, la honradez es la cualidad más demandada, ya que se quieren líderes dignos de confianza, más en un entorno como el nuestro esto ha dejado mucho que decir. Ahora bien, respecto a la previsión de futuro, se espera del líder que sepa hacia dónde va. No supone tener una capacidad superior y separada de la realidad, sino de tener objetivos a medio y largo plazo. La inspiración presupone que los líderes han de ser enérgicos, entusiastas y positivos sobre el futuro.

Esto se contagia y hace que la gente se alinee en una dirección. La competencia, supone, que el líder, aunque pueda no ser la persona que más sepa de todo, ha de saber lo que hace. Abraham Zaleznik, profesor de Harvard Business School reclama, por su parte, tres rasgos del liderazgo como necesarios para las empresas. El primero implica la sustancia del liderazgo y la imaginación. Así, la sustancia del negocio es el propio negocio y por ello hacen falta talentos concretos.

El liderazgo versa sobre lo que hay que hacer. No basta sólo con los roles sociales o las relaciones humanas, hace falta una tarea útil que realizar. No se trata sólo de tener don de gentes. La imaginación, por su parte, es la capacidad de advertir y aprovechar las oportunidades y puede ser imaginación industrial, financiera o comercial. En segundo lugar, Zaleznik considera que la influencia personal en la empresa es liderazgo cuando promueve el crecimiento de los seguidores y la prosperidad de la empresa y no cuando es utilizada para aumentar el ego del líder disminuyendo el de sus seguidores. Por último, la dimensión ética del liderazgo implica una asunción de responsabilidad por parte de quien lo ejerce.

ALCANCE, REPERCUSION, CARACTERÍSTICAS.

Iñaki Rekalde nos recuerda, que la gerencia debe tener muy claro en el presente los diez defectos más recurrentes en la dirección de empresas a fin de no cometerlos y en donde los líderes deben estar atento, como son:

no responsabilizarse de los actos,
no promover el desarrollo de la gente,
centrarse sólo en los resultados,
dirigir a todas las personas por igual,
centrarse demasiado en los problemas,
actuar como padre gerente,
desconocer las áreas clave de productividad del subordinado,
no asignar importancia al entrenamiento del personal,
rodearse de subordinados inadecuados y
manipular al personal.

Frente a este decálogo de defectos, Ignacio Arellano, director de Tea-Cegos Cybersearch estima que a la hora de descubrir talentos con capacidad de liderazgo para ocupar puestos de alto nivel, es imprescindible buscar cinco cualidades: orientación al logro y al riesgo con sentido económico, gusto por el mando y la dirección de personas, altas puntuaciones en dominancia e influencia sobre los demás, autodominio y autocontrol, y alta capacidad intelectual, en la que la capacidad de síntesis sea algo superior a la de análisis. Justamente, desde su punto de vista los roles del directivo-líder han de estar por este orden entre los siguientes: emprendedor, comunicador, animador, coordinador, negociador y controlador. Además de las competencias de carácter genérico que normalmente son requeridas para los altos directivos, Ignacio Arellano afirma que, complementariamente, se hace preciso examinar la integridad de la persona y de sus dotes de sensibilidad para con los demás (junto con su espontaneidad, algún sentido del humor y optimismo). Brillantez personal y habilidad en las relaciones sociales junto a unas convicciones firmes y un cierto sentido trascendente de lo que se hace son, en opinión de Arellana, necesarias. No olvidemos de que el liderazgo surge, además de la competencia material, de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso. Sin esto, probablemente el ‘líder’ no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y se convertirá en el ‘jefe’.

Lo cierto, que consideramos de que están dadas las oportunidades para que se manifiesten esos líderes que son necesarios ante las características que los escenarios modernos presentan, como la innovación, creatividad, estrategias, riesgos, conocimientos, persuasión, motivación, conocimientos, a demás como los estudiosos de este tema señalan de tomar muy en cuenta, de que el liderazgo implica capacidad para crear equipos, estimular la comunicación, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza y credibilidad a cada proyecto.

Téngase muy presente, de que quien ocupa un puesto de gobierno se enfrenta al reto de dirigir personas y la autoridad no se impone. Los líderes son quienes saben hacia dónde quieren ir y transmiten esa seguridad a las personas que los rodean. Su competencia, su seguridad en las metas a alcanzar, su capacidad de influencia y la ética en su actuación, orientarán la actividad a alcanzarse.

Además es muy importante tener presente, la relevancia del Liderazgo transaccional y liderazgo transformador. De ahí, que no nos debe extrañar, el que se nos diga, de que en la empresa hay habitualmente dos tipos de liderazgo: el transaccional y el transformador. El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa contingente, tiene al intercambio en su base. En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no sólo su desempeño. Además, este tipo de liderazgo produce el llamado efecto dominó, ya que contagia a la organización.

 

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero – Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve

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