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Reclutamiento y selección: ingreso de personas a las organizaciones – su relación con el desarrollo organizacional

Uno de los problemas con los que han vivido todos los Líderes, tanto a nivel grupal como organizacional y también a nivel de comunidades, países o regiones, ha tenido que ver con el Reclutamiento y Selección de Personal. Los Babilonios, los Egipcios, los Griegos, los Romanos y más recientemente España, Portugal, Francia, Holanda e Inglaterra entre otros, necesitaban saber a “quienes reclutaban especialmente en relación con las personas que habrían de ejercer acciones guerreras” como modo de dominación y también para preservación. Estas comunidades tenían bien en claro que “a Quienes traían e incorporaban dentro de su propia comunidad, organización, equipo” serían la clave que los conduciría finalmente al éxito o al fracaso. Y la importancia del reclutamiento iba más allá de una incorporación opcional sino que a veces era de tipo coactiva (Amitai Etzioni: “Modern Organizations; Prentice Hall – 1964) como lo destacan Christopher Knight y Alan Butler (“La Primera Civilización”; Zenith – 1995): “En una maza egipcia de 5.000 años de antigüedad se registra una gran victoria guerrera en la que se hicieron no menos de 120.000 prisioneros y se tomaron al enemigo 400.000 bueyes y 1.422.000 cabras”. Es decir, incluso ante instituciones y organizaciones de carácter coactivo siempre nos encontramos con la necesidad de discriminar “dentro” de ese mismo ámbito, como sucede dentro de los campos de concentración y también dentro de las cárceles.

Ni Alejandro Magno ni Napoleón fueron capaces de alcanzar sus logros basados exclusivamente en su “visión y estrategia”; eran expertos en los procesos de reclutamiento y promoción como así también en “democión” y “de-selección”. Como señalara Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – 1997) los líderes y las organizaciones exitosas sobresalen en los procesos relacionados con los ingresos, mantenimiento y desarrollo, y egresos de su personal. Los ingresos a la organización representan a una de las dos fases principales del proceso de socialización organizacional; la segunda fase es la acomodación organizacional que se presenta cuando la persona se siente más bien integrado con la empresa (Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll: “Managing organizational behavior”; Blackwell Business – 1995). Se considera que existen distintas fases en relación al nivel en que se ha integrado el individuo con la organización (M. R. Louis: “Surprise and sense making: What newcomers experience in entering unifamiliar organizational settings”; Administrative Science Quarterly – 1980). La primera de ellas es el cambio propiamente dicho, la segunda es el “contraste” que el ingresante visualiza respecto de sus experiencias pasadas y la tercera es la “sorpresa” que tiene que ver con las diferencias entre lo que el ingresante anticipaba y lo que realmente se ve enfrentado como consecuencia de nuevas experiencias.

En cuanto a los procesos de acomodación tomamos en cuenta a aquellos componentes relacionados con la personalidad organizacional como es el caso del profesional, el hombre indiferente o el hombre organizacional (R. Presthus: “The organization society”; New Cork – 1978) o la acomodación de tipo comportamental que tiene mas que ver con los requerimientos que prevalecen en el ambiente de trabajo (D. W. Organ: Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome”; Lexington Books – 1988).

Las grandes construcciones de la antigüedad fueron posibles gracias al uso de “Las 7 Inteligencias” (Taller de “Las 7 Inteligencias en las Organizaciones”; organizado por The O. D. I. International – Mayo 2001) donde la Inteligencia Práctica es de suma importancia. “Christopher Knight y Alan Butler (“La Primera Civilización”; Zenith – 1995) hacen mención a relevantes construcciones que fueron posibles mucho antes de las Pirámides de Egipto: … “estos constructores – presuntamente primitivos – crearon ciclópeos círculos y otras estructuras en las que empleaban piedras de hasta 350 toneladas … En la ribera del río Boyne, en Irlanda, dejaron una hermosa construcción circular conocida ahora con el nombre de Newgrange, una gigantesca construcción mil años más antigua que la Gran Pirámide de Egipto.” Asumir que pudieron alcanzarse estos logros sin una conducción basada en los procesos de reclutamiento, selección, promoción, democión y expulsión está muy cerca de una “apreciación super-simplificada de la realidad.”

Existen muchos trabajos de practitioners, líderes, conductores y consultores de empresas que ponen mucho énfasis en los competidores y contendores, sopesando a los mismos muy por encima de la “organización interna de uno mismo”. El reconocido presidente de los Estados Unidos de Norteamérica selló una frase que todo líder y conductor no debe desconocer: “Toda casa dividida por dentro no puede sostenerse” (ver Libro del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; publicado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2003).

A pesar de lo que muchos directivos y ejecutivos piensan no se encuentra demasiada literatura en materia de reclutamiento en proporción a la importancia relativa que tiene con otros temas. Tanto dentro de comportamiento organizacional como en cambio y desarrollo organizacional se ha tratado extensamente temas como motivación, liderazgo, grupos, negociación, conflicto, toma de decisiones, resolución de problemas, aprendizaje, entre otros.

Pareciera entonces que la mayor parte de los directivos, ejecutivos e incluso consultores de empresas pusieran foco principalmente a enfocar las “dificultades que confrontan las empresas” asumiendo que el personal con que se cuenta dentro de la organización, es con quién debe trabajarse principalmente. En el mejor de los casos ponen foco a lo que se conoce como “selección de personal”. En este sentido Francis Bacon nos ha dejado una buena enseñanza al señalarnos que “si la naturaleza ha de ser comandada debería ser obedecida” lo que en términos prácticos requiere que el ingeniero no asuma que el agua para una ducha ha de subir naturalmente, como tampoco debe asumir el médico que el enfermo se ha de curar para siempre. El directivo y ejecutivo organizacional debe necesariamente tener en cuenta que el personal “con que cuenta no ha de hacer las cosas que el directivo desea” solamente en virtud de que el directivo y gerente “le habla”. Por lo tanto todo aquél que está interesado en desarrollo y eficiencia organizacional debe recordar que “el solo transcurso del tiempo deterioro lo existente” incluso siendo bueno, y si no es suficientemente bueno pues no ha hecho un trabajo de reclutamiento apropiado puede el directivo verse en grandes dificultades.

Así como el reclutamiento de personal es un paso previo a la “selección de personal”, el planeamiento de personal lo es del reclutamiento. Orientarse hacia nuevos mercados, el desarrollo de nuevos productos y servicios, las inversiones en equipamiento y toda la “inteligencia logística” interna propia de una empresa requieren un planeamiento minucioso del personal. La competitividad a que están sujetas las empresas hoy en día hacen totalmente indispensable que las empresas y organizaciones se vean preparadas en su propio equipo interno antes de atreverse a misiones que pueden costarle su propia existencia.

Uno de los primeros exponentes formalmente interesado en una política integral de personal ha sido Mason Haire quien ha sugerido un enfoque de cómo realizarlo para un grupo gerencial de una única empresa (“Approach to an integrated Personnel Policy”; Industrial Relations – 1968). Los cambios que han sufrido las organizaciones tanto en cuanto a “la demanda” como a la “oferta” impactan sobre el programa original que usualmente desarrolla la organización (“Personnel: The human problems of management” por George Strauss & Leonard Sayles; Prentice Hall – 1972).

Strauss & Sayles (ya citado) destacan que un pronóstico respecto de las necesidades de personal debe tener en cuenta varios aspectos principales, entre ellos:

La estructura del trabajo;

las carreras a que está sujeto el personal;

políticas orientadas a mejorar la estabilidad en el empleo;

políticas orientadas a superar problemas tales como despidos, retiros y “salida de personal” en general.
En relación con el primer punto aspectos tales como “Análisis de la Tarea” y “Descripción del Trabajo” son de suma importancia. Las personas deben saber que es lo que se espera de ellas. En esta etapa se requiere satisfacer dos puntos importantes: el trabajo que se ha de realizar como así también las habilidades, conocimientos y destrezas que son requeridos para un eficaz cumplimiento del mismo. Un repartidor de leche no solamente tenía que “dejar leche en un tarro” a uno de sus Clientes; tenía también que llevar un registro de las eventuales necesidades de éstos – incluso diferenciados según el día de que se trate – junto con una contabilidad de los saldos pendientes de cobro. Hoy en día la naturaleza del trabajo en las organizaciones ha modificado dicha “descripción de rol” del lechero ya que la leche ya no se vende más en su estado de “suelta” sino en envases de plástico o de cartón en cantidades prefijadas. Esto es lo que Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; año 1997 – ya citado) ha definido como una de las principales características organizacionales: “la de parametrizar todo lo que es parametrizable”. Paradójicamente, actualmente con un mayor nivel de parametrización, las organizaciones requieren en sus planes de reclutamiento personal “creativo y autónomo”; las tareas parametrizadas dentro de ciertos estándares son ahora desarrolladas y ejecutadas automáticamente por robots.

Strauss & Sayles destacan la importancia que tienen las especificaciones en el trabajo que deben contemplar como integrar eficazmente los requerimientos en la tarea con los requerimientos de las personas; Chris Argyris sostiene que comúnmente las organizaciones no siempre resultan ser el sitio más saludable para acompañar el crecimiento individual de sus miembros individuales.

Diseñar programas de desarrollo de carrera eran bastante habituales hasta hace unos 10 años atrás. Hoy en día, o mejor dicho desde el comienzo de la globalización financiera, los planes y programas de desarrollo de carrera de los distintos participantes organizacionales no están diseñados y muy frecuentemente no han sido ni planeados ni programados. Un alto ejecutivo de una entidad bancaria líder en el mundo le manifestó a Eric Gaynor Butterfield que al acercarse a la persona que dentro del Banco era responsable de Desarrollo de Carrera de Ejecutivos curioso sobre su futuro, la respuesta que recibió fue la siguiente: “Ni yo mismo sé donde voy a estar dentro de un par de meses”,

Es sumamente desafortunado que el personal recientemente ingresado – que ha sido reclutado en base a su iniciativa, auto-motivación y capacidad de trabajo en equipo – no reciba durante su fase de iniciación dentro de la organización algún tipo de feedback que le permita apreciar en que medida sus expectativas guardan relación con la realidad.

Las re-ingenierías, la automatización de procesos, la pre-determinación de los productos y servicios, la parametrización funcional dentro de la organización, atentan contra la libertad individual de las personas y pueden tener consecuencias disfuncionales para aquellos profesionales inquietos, curiosos y creativos. Tanto el tamaño como el alcance de la carrera de los profesionales resulta sumamente difícil de determinar, como bien se menciona en “Alicia en el país de las maravillas”, quien no sabe donde va cualquier camino es bueno. Para hacer las cosas aún peor, es común que luego de que la organización no ha previsto ni una ruta a seguir ni tampoco feedback respecto de cómo va, al “divisar” que el individuo no sabe adonde va lo llama y le dice – paradójicamente: “Usted no sabe adonde quiere ir de modo que en esta empresa tenemos poco sitio para usted”.

Las personas ante este panorama comienzan a percibir que están en una “carrera terminal” que no se diferencia mucho de las personas que en los últimos años de su vida confrontan una “enfermedad Terminal” y es sorprendente que tanto la dirección de la empresa como sus ejecutivos no se percaten de cómo esta situación influye sobre la baja performance de su personal.

El tipo de industria en que se encuentra la empresa ha de incidir sobre la forma de desarrollo de carrera. Por ejemplo en el caso de las organizaciones dedicadas a lo aero-espacial e incluso en tecnología de punta en el área de informática muchas veces las promociones dependen mucho más de lo que han de hacer las personas “después de un nuevo entrenamiento” que como resultado de lo que están haciendo en éstos momentos (ver también: Herbert Northrup & otros: “Negro employment in Basic industries”; Wharton School – 1970). William Whyte (“Engineers and workers: A case study”; Human organization – 1956) señala una situación donde la nueva política de promoción se basaba en que solamente personal graduado podía acudir a ciertas posiciones. Como consecuencia de ello, aquellos muy buenos empleados que esperaban ser promovidos se encontraban de repente “que golpeaban sus cabeza contra un techo hecho de un duro cemento.”

De allí que Strauss & Sayles (ya citado) mencionara que cuando la dirección de la empresa se percata que de que existen trabajos terminales deben realizar un esfuerzo por ligarlos con otros roles de significación para aquellos personas con iniciativa o, en caso contrario, debe ubicar en dichos roles personas que no tienen la capacidad para ir más allá o no tienen el interés de ser promovidos.

Dentro del programa de personal el tercer aspecto tiene que ver con las opciones que tiene la dirección de la organización que son dos: promoción basada en los recursos internos o reclutamiento externo de personal. Ambas ofrecen ventajas y desventajas al mismo tiempo. La promoción interna puede estar acompañada de una “socialización más selectiva”. Cada cultura en particular debe ser tenida en cuenta y se deben evitar super-simplificaciones basadas en generalizaciones. Hablar de una cultura latinoamericana prevaleciente puede resultar fatal.

Eric Gaynor Butterfield menciona una situación ocurrida en un programa de Cambio y Desarrollo Organizacional dentro de una línea aérea líder donde varias personas preferían renunciar a promociones que como consultor Gaynor estaba dispuesto a sugerir a la dirección de la empresa teniendo en cuenta las capacidades y conocimientos de las personas involucradas. Dentro de una cultura donde los líderes han tenido un final fatal – como es el caso por ejemplo de Tupac Amaru – muchas personas han de preferir sostenerse en “rangos y posiciones más bajas” donde sus consecuencias, beneficios y también castigos son más reducidos.

Por otro lado John Campbell, Marvin Dunnette, Edward Lawler y Kart Weick and encontrado evidencia de que, a menos que la empresa se esté expandiendo muy rápidamente, por lo general prefieren reclutar profesionales altamente entrenados de fuera de la organización en lugar de promover su propio personal. Existen diferentes ideologías o filosofías de dirección que muchas veces son independientes del tipo de empresa; algunas han de preferir promover desde adentro y otras desde fuera mientras que un tercer tipo busca la combinación óptima de ellas.

En los cursos de Liderazgo se tratan muchos aspectos que son tan generales que los participantes no están seguros que es lo que deben hacer ante una situación puntual. Nuestra experiencia nos muestra que todo gerente tiene que saber distinguir entre por lo menos cuatro categorías distintas de personal:

– aquéllos que dedican muchas de sus energías para ser promocionados y se orientan hacia la eficiencia organizacional;

– aquéllos que se orientan a ser promocionados en base a sus habilidades políticas;

– aquéllos que el mismo gerente o directivo considera que no son promocionables;

– aquéllos que no desean ser promocionados y no hacen las cosas para ayudar a que se lo promocione;

– aquéllos que comienzan a hacer cosas “en contra de su propia carrera dentro de la empresa” incluso sabiendo que pueden ser despedidos (Ver libro del Dr. Donald W. Cole & Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”, The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2003).

Las transferencias laterales de personal son opciones que todo directivo y gerente deben tener a su mano. No todas las personas tienen que estar sincronizadas con lo que son los intereses organizacionales en un sitio y en un momento determinado. Por el contrario, es más común que no lo estén y que el directivo tenga que realizar esfuerzos diarios para que los intereses de ambos sean complementarios y puedan integrarse eficazmente.

De todas maneras, y en algún momento, así como el personal encuentra oportunidades de mejora fuera de la organización, una relación sana entre la misma y el participante organizacional puede requerir que la relación se discontinúe entre ambos. En este sentido se ha encontrado evidencia que una relación de equilibrio entre el superior y el subordinado en cuanto a que “lo resuelto es justo” es de beneficio para ambas partes. Pero no es algo simple tratar este tema de lo que ambas partes pueden percibir como “justo”. Lo que sí sabemos que las personas tendemos a aceptar cuando lo que se nos corrige “está dentro de las reglas establecidas” y tanto los premios como los castigos son administrados en base a reglas pre-establecidas que se cumplen. Strauss & Sayles (ya citado) destacan que ante desplazamientos no deseados el personal puede reaccionar negativamente; ellos muchas veces perciben que su trabajo es “un pedazo de su propiedad” (muchas personas se han expresado en el sentido que no se los puede desplazar de “su” escritorio”) algo que no es compartido por el directivo o empresario.

Las conversaciones diarias deben ser analizadas en detalle y a la luz de una perspectiva más amplia de modo de saber precisar cuál es el tipo de problema a resolver. Strauss & Sayles dan algunos ejemplos:

– Cuando se manifiesta que existe “falta de personal calificado” para ocupar la posición de gerencia comercial nos estamos refiriendo a un problema de reclutamiento.

– Cuando nos encontramos que demasiados ingenieros están solicitando una transferencia fuera de una posición de “poder e influencia”, nos encontramos con un problema de transferencia.

– Cuando nos encontramos con que la empresa está perdiendo sus mejores empleados artesanales y que fueron contratados durante los últimos años, se está hablando de un problema de rotación.

Debemos tener en claro que son todos problemas distintos, por lo menos inicialmente, y todos ellos tienen que ver con el planeamiento de las necesidades de personal.

Algunas preguntas que pueden formularse los directivos en la cúspide de la organización como así también los empresarios, se relacionan con aspectos tales como los siguientes:

¿Existe la necesidad o la conveniencia de contratar más gente?
¿En qué áreas, gerencias o unidades de negocio debemos comenzar a reclutar más gente?
¿En qué áreas deberíamos reducir nuestro número de personal?
¿Cuál es el nivel de prioridad para realizar reducciones de personal?
¿En qué áreas, gerencias o unidades de negocio debemos desarrollar nuevas y mayores promociones?
¿Dónde debemos desacelerar las promociones?
¿Qué podemos hacer para aquellos que no siguen comprometidos con la organización?
¿En que áreas o unidades de negocio debemos dedicar y canalizar esfuerzos y energías hacia más capacitación y entrenamiento?

A estas alturas resulta claro que tener el número apropiado de personal, con las competencias necesarias para cada posición en particular de acuerdo con los productos y servicios que comercializa la compañía, combinado con las necesidades de personal vinculadas a nuevos desarrollos y todo esto discriminado de acuerdo donde los superiores perciben que están ubicados los subordinados, no es una tarea sencilla. La carencia en cuanto al número de personal sobre los resultados de la empresa es tan importante como la carencia del equipamiento necesario o los recursos financieros que son necesitados.

El reclutamiento tiene que ver con dos aspectos principales:

Donde buscar personal;
Cómo buscar a nuevos miembros de nuestro equipo de personal.

Uno de los siguientes pasos tiene que ver como las habilidades, conocimientos y destrezas de las personas reclutadas junto con sus personalidades (sumatoria de temperamento y carácter) satisfacen las necesidades de la organización. Es de hacer notar que como consecuencia de la globalización financiera el esquema tradicional de reclutamiento y selección que estaba basado en “SKA” se ha desplazado hacia las competencias. Las empresas parecen no tener “tiempo suficiente” ni tampoco “el interés suficiente” en formar, capacitar y entrenar a personal y por lo tanto resulta mucho más rentable desde el punto de vista económico para estas firmas hacer uso del esquema de competencias. En el aquí y ahora ¿Quién es competente para hacer este trabajo?

Las entidades y negocios financieros parecen haberse ubicado por encima de las “empresas”. Todas las empresas pueden sucumbir si no contemplan apropiadamente el peso del aspecto financiero.

En el reclutamiento es importante conocer los “límites del mercado laboral” y las condiciones donde este se desenvuelve. Una desocupación típica en estos tiempos, como la que la mayor parte de los países confronta como resultado de la globalización financiera, puede haber inclinado la balanza para que las organizaciones se orienten a reclutar “nueva gente” por encima de una filosofía de dirección de retener y promover al personal interno. La característica de las empresas es que confrontan la competencia de nuevos productos y servicios, una variedad cada vez mayor de los mismos, y finalmente una vida útil que muchas veces puede no permitirle recuperar la inversión inicial. Eso da lugar a que las empresas tengan la necesidad de “acercarse” a entidades financieras que puede resultarle fatal a las empresas Pymes que generan más del 90 % de los nuevos puestos trabajo en el planeta. Ante tales condiciones, el reclutamiento de hoy día – bajo la democracia – puede asemejarse en algunos casos al reclutamiento que hacían los dictadores pocos años atrás.

Las empresas tienden ahora a orientarse hacia nuevos productos con mayor frecuencia y además a tratar de dar golpes demoledores a las organizaciones “guerrilleras” incipientes (Al Ries & Jack Trout). Ante un mercado que no se expande una forma natural de crecer es a través del deceso de otros. Eso obliga a las empresas a privilegiar el corto plazo por encima de un planeamiento esmerado y prolijo. Si a ello le agregamos que la mayor parte de los directivos y ejecutivos tienen una rotación muy alta en sus “nuevos” puestos de trabajo donde no permanecen más de dos o tres años, quiere decir que las consecuencias que le son deparados tienen más que ver con manejos políticos que de una sana filosofía de dirección que busque compatibilizar la eficiencia organizacional con la salud individual.

Cuán atractiva es la empresa a los ojos de la fuerza laboral es de mucha importancia y aquí también las condiciones han cambiado en gran escala. Las empresas que en algún momento dejaban de operar hace unos 40 años atrás en distintos países de Latinoamérica (como es el caso de General Motors Corporation – Argentina) no siempre levantaban la fábrica y vendían la propiedad y sus instalaciones; en cambio, ante la globalización financiera es común apreciar como sus activos son vendidos incluso antes de retirarse del país. Por muchos años General Motors Corporation, Argentina incluso dedicó dinero y esfuerzos para el cuidado de una planta que fue enteramente cerrada durante la década de 1960.

– ¿Qué es lo que sucede con las personas en relación con su primer trabajo? Strauss & Sayles ( ya citado) destacan que en realidad la mayor parte de las personas en su relación con su primer trabajo solamente tienen una somera idea respecto de sus posibilidades laborales. Es bastante común que tomen distintos trabajos durante unos cuantos años (cinco o seis en general) que es comúnmente denominado “fase de prueba”. Cuando finalmente parece asentarse las evidencias muestran que dicho asentamiento tiene más que ver con como asume las crecientes responsabilidades familiares que con buscar una genuina “satisfacción en el trabajo”. Es común que el trabajo o empleo de su padre, las ambiciones y desafíos inculcados en su entorno familiar y su nivel de educación sean factores de gran influencia que determinan el grado de aceptabilidad con que se expone ante los trabajos. La influencia de la familia en la carrera de su hijo ha sido estudiada por A. Roe: “Early determinants of occupational choice”; Journal of counseling psychology – 1957 y A. Roe & M. Seigelman: “The origin of interests”; American personnel and guidance association – 1964

Es común también que desde el punto de vista de reclutamiento nos encontremos con personal que está insatisfecho, y a veces en un gran número. Y por favor no debemos considerar que en toda oportunidad un empleado insatisfecho es un empleado improductivo! Es muy difícil que nos encontremos con un trabajo que esté hecho totalmente “a nuestra medida”. En trabajos de reclutamiento y selección como así también al prestar servicios de desarrollo de carrera a personal ejecutivo y directivo muchas personas añoran el hecho de que “no tienen el trabajo que quisieran tener añorando el trabajo de los artistas, por ejemplo”. Para que se coloquen en una perspectiva apropiada a estos ejecutivos les he preguntado si tienen idea de cuántas veces repite – y ha de seguir repitiendo sus diálogos – un actor de teatro exitoso (es decir, que replica en distintas funciones su mismo rol, con un mismo diálogo, con otros mismos artistas y con un escenario inmodificable).

También existe una tendencia natural a pensar que en las organizaciones se nos asigna trabajos de “inferior calidad” a los que podemos desarrollar y ejecutar.  Cada uno de nosotros tiene la idea de que somos más capaces que otros, más inteligentes, que producimos más que ellos y que tenemos mejores ideas. Para observar este fenómeno bajo otra perspectiva en algunos Seminarios, Cursos y Congresos puede ocasionalmente preguntar a los participantes: ¿Cuántos de ustedes ofrecen a sus superiores sugerencias y recomendaciones respecto de cosas que pueden mejorarse dentro de su empresa? y observo un número muy importante de personas que “contestan que lo hacen”. Después de haber cubierto otras temáticas – y antes de que culmine el Taller, Seminario o Congreso – pregunto: ¿Cuántos de ustedes reciben de sus subordinados sugerencias y recomendaciones respecto de cosas que pueden mejorarse? … y observo muy pocos brazos en alto.

Un apropiado reclutamiento debe tener en cuenta distintos métodos, con lo cual no puede dejar fuera los siguientes aspectos:

– El “boca a boca” sugiere que dentro de una comunidad las personas tienen bastante buena idea respecto de las prácticas de incorporación de personal, como así también respecto de su política de retención, entrenamiento y programa de remuneraciones y compensaciones. Es muy difícil que un “nuevo directivo” pueda revertir el “boca a boca” y por ello la política de personal y su filosofía de dirección debe tener en cuenta sus reales implicancias.

– las empresas de selección y contratación de personal que a veces cumplen una función de “amortiguación” entre la empresa y el mercado laboral.

– los avisos de búsqueda de personal a través de los medios reales y virtuales crean también expectativas – sus consiguientes respuestas – de parte de la fuerza de trabajo.

– Existen diversos programas de pasantía entre las empresas (principalmente las monopólicas u oligopólicas) y las universidades. Esto permite y facilita el proceso de socialización y de adoctrinamiento a que están sujetos los reclutas.

Aquellos interesados en esta importante etapa de vinculación entre el individuo y la organización deben familiarizarse con las importantes contribuciones de Edgar Schein, quien es un experto en la materia. Schein fue introducido casi accidentalmente cuando se le pidió que colaborara para asistir a los paracaidistas durante la segunda guerra mundial y más adelante para el tratamiento de norteamericanos que habían resultado ser prisioneros de los vietnamitas. Entre los materiales a revisar por los lectores interesados sugerimos una publicación de Schein realizada en Management Review del año 1968: “Organizational socialization and the Profession of management”. Se sugiere como lectura adicional a los siguientes: Charles J. Cox: “The making of the british CEO: childhood, work experience, personality and managerial style”; The academy of management executive – 1989 / J. L. Holland: “Making vocational choices: A theory of careers”; Prentice-Hall – 1973.

– En algunos casos es una organización sindical, profesional e incluso gremial la que incide fuertemente en el reclutamiento como es el caso de los laboratorios (APM – visitadores médicos).

Existen una serie de medios para desarrollar las entrevistas que muchas veces son acompañadas por tests a los distintos reclutas. En el día de mañana hemos de profundizar sobre el proceso de “Selección de personal”. Por el momento queremos que se lleven a sus casas distintos tipos de “tests” que son los más comunes:

Tests de performance
Tests de Aptitud
Tests de Inteligencia
Tests de Motivación
Tests de Preferencias y de Intereses
Tests de Personalidad.

El problema de los tests tiene que ver con su grado de confiabilidad y de validez. En los Estados Unidos de Norteamérica los mismos se encuentran validados en gran medida ya que la práctica de tests (junto con el estudio de la validez y confiabilidad de los mismos) se ha iniciado hace unos 100 años atrás cuando se estudió el perfil ideal de un conductor de ómnibus. La aplicabilidad de ellos dentro de las culturas latinoamericanas con sus distintas facetas particulares puede ser perfectamente cuestionada. Los Assessment Centers resultan en cierto sentido una opción adicional que está disponible para apreciar a los nuevos reclutas.

Existen algunos comentarios que deseamos compartir antes de terminar:

La dirección de las empresas debe mantenerse alertas respecto de las prácticas de reclutamiento y selección de personal.

La dirección de la empresa y las distintas gerencias deberían familiarizarse con los instrumentos (tests) que usan los profesionales al realizar apreciaciones y evaluaciones de personal.

Los estándares de contratación de personal deben estar sujetos a revisión periódica por los directivos y trabados conjuntamente con la gerencia de personal y áreas interesadas.

Debe quedar bien en claro que NO existe gerenciamiento cuando el gerente no participa en el reclutamiento, contratación, política de remuneraciones, de promoción, democión e incluso despido de su personal. Una participación sin “voto” final puede resultarle fatal al gerente en cuestión. Una práctica común en las empresas hoy en día es la de operar bajo centros de resultados donde el gerente funciona como una unidad de negocios independiente. Sin embargo se debe aclarar que si no se le dan todas las atribuciones necesarias al gerente este no puede ni debe hacerse responsable exclusivo de lo que sucede dentro de su unidad de negocios. En muchas empresas dentro de las culturas latinoamericanas la capacidad y condición decisorio de los gerentes es sumamente limitada. Vamos a intentar antes de terminar esta sesión de definir este particular tipo de gerenciamiento.

Como confirman los expertos Strauss & Sayles las personas somos más complejas de lo que muchos evaluadores creen y han estudiado. Por lo tanto una revisión permanente y de actualidad respecto de nuestras formas de apreciar comportamientos es de total necesidad.

Debe discriminarse claramente respecto de las necesidades de personas en cuanto al trabajo que han de realizar ( más o menos repetitivo, más o menos creativo) distinguiendo que competencias caracterizan a cada una de ellas. Además el tipo de industria en que opera la empresa puede requerir de algunas características no comunes.

En cuanto a la elección que hacen las personas respecto de las organizaciones que “prefieren” se sugiere al lector interesado acudir a:

– R. D. Gatewood & Otros: “Corporate image, recruitment image, and initial job choice decisions”; The academy of management journal – 1993.
– A. Korman: “Toward a hypothesis of work behavior”; Journal of applied psychology – 1970
– A. Roe & M. Seigelman: “The origin of interests”; American personnel and guidance association – 1964
– P. Soelberg: “Unprogrammed decision making”; Proceedings of The Academy of Management – 1966

No existe un “reclutamiento en el vacío”. Las mas grandes corporaciones son las que han reducido en USA más dramáticamente su personal al punto que más del 90 % de los nuevos puestos de trabajo en dicho país son generados por las empresas PYMES. General Motors, Ford, AT & T, Exxon, Shell, ABC, Eastman, CBS, Black & Decker, Amoco, Gillete se encuentran entre las que se han orientado a reducir sistemáticamente el personal.

Finalmente, no queremos dejar de destacar la importancia que tienen los gerentes como eslabón clave entre los directivos de la organización (su filosofía de dirección y estrategia) y el personal que reporta a los propios gerentes (los procedimientos sobre los cuales actúan). En muchos países de Latinoamérica los gerentes no pueden reclutar y seleccionar por sí solos, y tampoco pueden remunerar, promocionar, democionar o despedir, pero sin embargo se les exige que sean “responsables de sus unidades de negocio”. Nosotros queremos destacar que las empresas que no le permitan ejercer con libertad de acción a sus gerentes están trabajando SIN GERENTES … aunque les estén pagando un sueldo y tarde o temprano lo han de pagar muy caro. Los gerentes han de aprender que se espera poco de ellos … y han de estar en condiciones de satisfacer a la cúpula respecto de ese pensamiento, que, desafortunadamente hace que la empresa no tenga dirección alguna. Sin gerenciamiento es lo mismo que operar un barco sin timón.

Me han pedido una definición de gerenciamiento bajo dichas circunstancias y no hago más que repetir una que he formulado hace muchos años atrás (Eric Gaynor Butterfield; Michigan State University – 1974): “Los gerentes dedican muchos horas de su día a mirar hacia arriba esperando instrucciones de la dirección que nunca llegan … y que eventualmente él debería ser responsable de transmitirlas a sus propios subordinados esperando que ellos las cumplan, cuando en realidad éstos no tienen ningún interés en cumplirlas.”

Eric Gaynor Butterfield – informesarrobatheodinstitute.org

Ph. D. (abd) – Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) http://www.theodinstitute.org

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