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Los oráculos y el efecto arrastre

Por Helena López-Casares Pertusa

Échense a temblar los profesionales de las artes adivinatorias porque ha llegado una nueva generación de expertos: los oráculos empresariales. La verdad es que han existido siempre, pero parece que ahora se les ve más, o al menos, esa es la percepción personal de la que firma este artículo.

¿Cómo funciona un oráculo empresarial?

Tras esta terminología, un tanto mística, se esconde un tipo de profesional que sabe lo que piensan los demás compañeros, es capaz de predecir el éxito o el fracaso de una persona nada más verla, conoce los pensamientos ajenos, tiene la habilidad de terminar frases por otros y ve el futuro profesional de los que le rodean.

Nuevos profesionales en una compañía

Cuando un profesional se incorpora a una compañía, independientemente del conocimiento que tenga de su trabajo, del sector y de la experiencia que aporte, pasa un tiempo hasta que los engranajes encajen y comiencen a funcionar fluidamente. Este tiempo puede cifrarse de seis meses a un año.

Y es que es necesario empaparse de la cultura corporativa, conocer el modo de hacer las cosas, vislumbrar el comportamiento y las relaciones que existen entre los miembros del ecosistema empresarial, saber moverse y encontrar el sitio que a cada uno le corresponde.

Estos oráculos no tienen en cuenta estas consideraciones y, con la perspectiva que ofrece el paso del tiempo y la tendencia a banalizar las situaciones pasadas, no ofrecen a los nuevos compañeros ni siquiera el beneficio de la duda, creando una atmósfera enrarecida en la que es un poco difícil la integración y hace que esa persona que acaba de incorporarse no se encuentre cómoda.

El papel de los de arriba

En el mundo empresarial parece que la permanencia es un grado. Es cierto, cuando una persona lleva un determinado número de años en la misma compañía la confianza que se genera con sus superiores es elevada. Probablemente hayan vivido momentos de presión de los que han sabido salir airosos, tengan anécdotas relacionadas con la vida de la empresa y hayan compartido muchas cenas, comidas y eventos.

Esto quiere decir que la opinión de estas personas es tenida muy en cuenta por algunos directivos que necesitan tomar el pulso de lo que acontece en su empresa. Esto es lógico, normal y bueno. Ya lo decía Peter Drucker: “el conocimiento está en la base de la pirámide jerárquica”.

¿Cuándo es un problema? Pues cuando estas personas a las que se les pide opinión se han conformado una visión única y particular de los hechos y actúan como oráculos que predicen lo que va a pasar, arrastrando a otros.

A lo largo de mi experiencia profesional he visto cómo las opiniones prevalecían a veces sobre los datos y cómo influía en el pensamiento de quien tenía poder para tomar decisiones acerca de la permanencia de alguien en un puesto de trabajo.

Una empresa cualquiera

Hace unos años una compañía experimentó un crecimiento elevado y comenzó a profesionalizar sus estructuras y a crear nuevas unidades y departamentos. La competitividad del sector en el que esta compañía desarrollaba su actividad y el ritmo al que se movía pusieron de manifiesto la necesidad de crear un equipo de comunicación y relaciones públicas, que se englobara en un gran departamento compuestos, además, por diseñadores, por documentalistas y por maquetadores.

Así, decidieron contratar a tres personas para que se encargaran de la comunicación interna, las relaciones con medios, eventos y demás iniciativas relacionadas.

Una de esas personas se incorporó exactamente quince días antes que los otros dos y este hecho delimitó que fuera nombrada responsable del departamento. Quince días más tarde llegaron las otras dos personas y se encontraron con una responsable que ya se movía por la casa como si llevara años, lo que, sin duda, suponía una ventaja para el recién estrenado departamento.

Gracias a su carácter abierto pronto estrechó su relación de confianza con el director del departamento y comenzó a asistir a todo tipo de reuniones. Las otras dos personas hacían su trabajo y se enteraban de las decisiones y de las novedades por su responsable, quien poco a poco dejó de escribir, de llamar a los medios y de aportar su parte en la organización de eventos, dedicándose a la parte más lúdico-festivas del trabajo. Es decir, pasó a acompañar a los directivos a las entrevistas, viajar, acudir a presentaciones, asistir a ferias, organizar comidas para periodistas, mientras las otras dos personas hacían todo el trabajo.

Ese año, dado lo bien que iba el negocio la compañía decidió dar a los empleados una paga por beneficios, dejando libertad a cada director de departamento para establecer el porcentaje que cada trabajador debía recibir. El director de comunicación se reunió con cada responsable de área para delimitar las cantidades a percibir y hacer un sondeo de cómo funcionaba cada persona.

El resultado en el departamento de comunicación fue el siguiente: todos los integrantes cobraron una cantidad exacta al salario que percibían cada mes, es decir, duplicaron su nómina, menos esas dos personas que cobraron el 50% de la bolsa total que había asignada para cada trabajador. ¿La razón? Su responsable había dicho que no estaban integrados y que no llegarían a estarlo porque no casaban con la cultura corporativa.

Como puede verse una opinión, basada en nada, únicamente en las percepciones de alguien para quien la integración era igual a una especie de fiesta laboral con la que ella concebía el trabajo.

La realidad era que estas personas se movían por la compañía como pez en el agua, que obtenían la información que necesitaban para su trabajo, que habían logrado que la compañía fuera conocida por los medios de comunicación y que habían acuñado un estilo de redacción que se adaptaba perfectamente a la cultura corporativa.

Asombrados, estas personas vieron cómo su trabajo había sido trivializado por alguien que quizá albergaba una dosis de egoísmo mezclado con una idea del triunfo muy individualista. El caso es que fueron pasto de la bola de cristal de su jefe directo y de la irresponsabilidad del director del departamento que se quedó con una visión, con una opinión y un veredicto.

Como decía el pintor francés Francis Picabia “nuestra cabeza es redonda para permitir al pensamiento cambiar de dirección”. Si sus decisiones influyen en otras personas no se conforme con una única dirección, salga e investigue, a lo mejor ve cosas que otros han obviado ¿deliberadamente?

Helena López-Casares Pertusa, Periodista, experta en marketing y comunicación

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