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Historia, desarrollo y crecimiento de la industria: El caso de Philips

Por Sonia Muñoz

Filosofía Philips

Esta decidida a ser “La primera elección de los clientes en todos los mercados que actúa”

Sus Valores

  • Anteponer al cliente en cualquier actividad buscando superar sus expectativas
  • Valorar a su personal como uno de sus principales recursos, promoviendo su desarrollo y fomentando el trabajo en equipo.
  • Seleccionar a sus proveedores y colaborar en su crecimiento, a fin de que su aporte satisfaga las condiciones que nos imponemos en materia de calidad y aseguramiento.
  • Buscar la mejora continua en todas las tareas, luchando permanentemente para lograr niveles de excelencia.

IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS FUERTES Y LOS DÉBILES

Puntos fuertes

  • Amplia cobertura geográfica
  • Buena habilidades de investigación y desarrollo conjuntamente con habilidades de fabricación
  • Experiencia en administración y habilidades en recursos humanos
  • Facilidad para contratos conjuntos o Joint Venture

Puntos débiles

  • Lucha interna entre las distintas divisiones
  • Conflicto por la cultura organizacional
  • Alta estructura en costos
  • Débil comercialización de sus productos
  • Estructura organizacional burocrática

ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo se vio afectado en la década de 1960 con la presentación de cambios significativos en el medio competitivo que le afectaron profundamente.

Los principales cambios fueron:

  1. La reducción de las barreras comerciales en todo el mundo, debido a los esfuerzos del Acuerdo General de Aranceles Aduanas y Comercio (GATT) y la creación de la Comunidad Económica Europea.
  2. La aparición de nuevos competidores en el Japón (1960-1970), quienes se aprovecharon de la reducción de las barreras comerciales y aumentaron su producción a nivel doméstico, la cual exportaron para el resto del mundo. Al incrementar la producción el resultado de las economías de escala les permitió una importante reducción de costos unitarios por debajo de los logrados por los competidores occidentales; esto aumentó las presiones competitivas para Philips.
  3. Debido a los constantes cambios tecnológicos el coste de I+D y fabricación se incrementó muy rápidamente. El ritmo de los cambios tecnológicos estaba acelerándose y el ciclo de vida de los productos se reducía cada vez más. Esta situación proporcionó menos tiempo a las empresas en la industria electrónica para recuperar sus inversiones de capital, antes de que llegara una nueva generación de productos.

Oportunidades

  • Extenderse a mercados extranjeros
  • Explotar potenciales segmentos del mercado
  • Ingresar a nuevos negocios relacionados

Amenazas

  • Caída de las barreras comerciales en el ámbito mundial por el GATT
  • La creación de la Comunidad Económica Europea generó una reducción adicional de las barreras comerciales
  • Aparición de nuevos competidores Japoneses
  • Presiones competitivas en la mayor parte de las áreas de negocios, por no poder lograr economías de escalas
  • Ritmo de cambios tecnológico y ciclos de vida de productos se reducían

ANÁLISIS DOFA

Puntos fuertes / Oportunidades

Amplia cobertura geográfica / Extenderse a mercados Extranjeros

Por su amplia cobertura geográfica tiene mayor oportunidad de desarrollar canales de distribución, un contacto más directo con los proveedores de cada zona, dicha diversificación le permitiría satisfacer las necesidades de cada mercado local y de esta forma crear lealtad de marca.

Buenas habilidades de I+D y de Fabricación / Ingresar a nuevos negocios relacionados

Aprovechar las habilidades de Philips de I&D para desarrollar nuevas tecnologías para que otra compañía realice la comercialización de sus productos.

Facilidad para realizar Operaciones conjuntas o Joint Venture / Extenderse a mercados extranjeros

Desarrollar las habilidades de Philips para realizar Joint Venture con compañías líderes para la comercializar sus productos en el extranjero.

Puntos débiles / Oportunidades

Alta estructura de costes / Extender a mercados extranjeros

La estructura de costos altos con la cual operaba Philips le dificultaba extenderse mercados extranjeros.

Alta estructura de costes / Explotar segmentos potenciales del mercado

La estructura de costos altos dificultaba a Philips la oportunidad de desarrollar o explotar potenciales segmentos del mercado.

Puntos fuertes / Amenazas

Amplia cobertura geográfica / Caída de las barreras comerciales a nivel mundial por el GATT

La amplia cobertura geográfica de Philips frente a la caída de las barreras comerciales impacta negativamente la producción de la empresa debido a la apertura de los mercados.

Amplia cobertura geográfica / Posiciones competitivas en la mayoría de las áreas de negocios por no lograr economías de escalas

Las amplias coberturas geográficas frente a las presiones competitivas evito que Philips lograra producir en economías de escalas.

Facilidad para alianzas estratégicas / Caída de las barreras comerciales a nivel mundial por el GATT

La organización Philips aprovechó su amplia cobertura geográfica y la caída de las barreras comerciales para fortalecer alianzas estratégicas.

ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

Philips se caracterizó por ser una compañía diversificada relacionada, que se desarrollaba en un ambiente en constante cambio y muy competitivo a partir de la caída de las barreras comerciales. Dichos cambios hicieron que despertara y que iniciara las adecuaciones necesarias, que reforzara sus puntos fuertes y que creara nuevas oportunidades con el objetivo de mejorar su futuro desempeño.

Basado en estos aspectos Philips realizó:

Intercambio de recursos entre distintas divisiones de la organización.

Sinergia entre sus diferentes productos dado la relación que existía entre ellos obteniendo beneficios marcados.

La estrategia implementada por Philips partiendo de un reconocimiento de sus fortalezas y de las amenazas existentes en el mercado, el ambiente global en el que se desenvolvía la compañía era cambiante.

Philips identificó que tenía una amplia expansión geográfica, que podría aprovechar la apertura de los mercados apoyándose en las organizaciones nacionales y de esta forma pudo seguir compitiendo en el mercado. La transformación en el mercado global y nacional le planteó a Philips la necesidad de adecuar sus estrategias, capacidades y recursos al mercado actual.

ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

En 1980 Philips reconoció que si deseaba sobrevivir tendría que reestructurar sus negocios de manera radical. A partir de 1982 comenzaron los cambios en su estrategia de diversificación con la contratación de tres CEO consecutivos.

En el transcurso de su historia Philips se ha identificado como una empresa que opta por la Diferenciación de sus productos, manteniendo siempre la innovación como base de esta estrategia, con la finalidad de ofrecer siempre a sus clientes un producto especializado y siempre con la ultima tecnología disponible.

WISSE DEKKER (1982 – 1986)

  • Racionalización de fabricación basada en la creación de centros internacionales de producción y cierre de varias plantas pequeñas e ineficientes.
  • Realizó contratos de cooperación con otras firmas electrónicas para compartir los costos y riesgos de desarrollar nuevos productos.
  • Desplazó el concepto de liderazgo dual (comercial y técnica) dentro de las organizaciones nacionales.
  • Creó un consejo corporativo.
  • Otorgó mayores responsabilidades a las divisiones de productos para determinar las actividades de investigación y fabricación en toda las empresas.

Uno de los aspectos más importante de este periodo es el reemplazo del liderazgo dual por un solo director general. De igual modo Dekker trató de suprimir la matriz de Philips de las organizaciones nacionales con la creación del Consejo Corporativo, en el cual los jefes de las divisiones de productos se unirían a los jefes de las organizaciones nacionales para analizar aspectos importantes para ambas partes.

VAN DE KLUGT (1986 – 1990)

  • Determinó que la rentabilidad seria el criterio central para evaluar el desempeño
  • Centró la función de producción en el logro de utilidades
  • Restableció desde la casa matriz sus operaciones
  • Reestructuró el área de producción fijando cuatro divisiones:
    • Aparatos de iluminación
    • Electrodomésticos
    • Piezas eléctricas
    • Telecomunicaciones
  • Redujo el tamaño de la junta directiva, lo que hizo que el diseño y la toma de decisiones fueran dinámica.
  • Cerró el 46% de las plantas de fabricación en 50 países
  • Redujo Personal
  • Bajo su liderazgo, Philips realizo importantes Joint Venture, el primero con Whirpool para sus productos para el hogar y el segundo con General Electric de Gran Bretaña para los negocios de sistema médicos.

Los cambios realizados fueron bien recibidos por las principales divisiones:

  • Simplificó la Estructura
  • Manejó los Productos Electrodomésticos
  • Invirtió en Tecnología.

JAN TIMMER (1990 – 1994)

  • Realizó un fuerte plan de reducción de costos
  • Fomentó una agresiva búsqueda de nuevas oportunidades de productos, siendo su principal enfoque la división de electrodomésticos
  • Redujo personal ( 55,000 que les costos unos 700 millones de US$ en 18 meses)
  • Fomentó la I+D para el lanzamiento de nuevos productos

Timmer obtuvo un éxito razonable al clausurar o desistir de varias operaciones que registraban pérdidas monetarias. A pesar de estos esfuerzos a finales del 1993 la compañía aun tenía varias operaciones que perdían cuantiosas sumas de dinero.

Desarrolló operaciones arriesgadas, pero potencialmente rentables, basado en el lanzamiento de dos nuevos productos: Imagination Machine y el DDC.

GERARD KLEISTERLEE (Actual)

  • Redujo la participación en la división de teléfonos móviles.
  • Planificó reducción entre 3,000 y 4,000 empleados
  • Adquirió negocios de equipamientos médicos

ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS DE CONTROL

  • La empresa Philips poseía una estructura muy amplia, tanto en empresa matriz como en sus organizaciones nacionales
  • La forma de compartir la alta dirección por dos gerentes (duunvirato) era característica en Philips. Esto creó conflictos de poder y autoridad desde sus inicios.
  • Con el cambio de estructura terminada la segunda guerra mundial, la alta dirección consideró la necesidad de reorganizarse más exitosamente a través de las organizaciones nacionales: muchas de las cuales empezaron a operar de forma independiente.

Sobre la política de productos e I+D, la alta dirección quiso tener cierto control centralizado con el fin de lograr coordinación entre las organizaciones nacionales. Había una junta administrativa para la toma de decisiones y el diseño de políticas. Uno de los roles claves de esta junta era actuar como árbitro de negociaciones entre las organizaciones nacionales altamente autónomas y las divisiones de productos.

La junta directiva recibía respaldo por parte de un gran staff corporativo ubicado en la sede y compuesto por más de cinco mil miembros.

En 1980 la estructura de los costes de Philips era alta debido a la gran duplicación en las organizaciones nacionales, de manera especial en el área de fabricación. La autonomía y la fortaleza de las mismas eran un obstáculo para que la empresa pudiera competir de manera uniforme en el mundo globalizado que enfrentaba.

Los cambios en la estructura más significativos fueron:

a) Entre 1982 – 1986. Cierre de plantas pequeñas e ineficientes; acuerdos de cooperación con otras firmas electrónicas para compartir costos y riesgos; desplazamiento del liderazgo dual en la alta dirección; creación de un consejo corporativo; se atribuyó mayor responsabilidad a las divisiones de productos en cuanto I+D y fabricación.

b) Entre 1986 – 1990. la rentabilidad es el criterio central para evaluar el desempeño de la empresa; restablece el control de la subsidiaria norteamericana desde la casa matriz; mayor reestructuración nombrando cuatro divisiones de productos y redefiniendo claramente cada renglón de producción. Se redujo el tamaño de la junta administrativa; cierre de varias plantas de fabricación en 50 países y se despidieron más de 30.000 empleados.

c) Entre 1990 – 1994. Se reduce la fuerza laboral de la empresa y se implemento un programa de reestructuración. La operación Centurión intentaba despedir unos 55 mil empleados, cerrar negocios no rentables y buscar nuevas oportunidades de productos.

En síntesis, en estos doce años Philips redujo considerablemente su estructura e invirtió en tecnología para desarrollar productos electrodomésticos.

Los puntos débiles de la estrategia fueron el deterioro de la división de telecomunicaciones (vendida reciente) y sistema de datos y la división de piezas, al no anticiparse la empresa en el mercado de las computadoras, donde su participación fue cada vez más pobre, y las pobres estrategias mercado en todos sus productos.

La burocracia de la matriz se mantuvo a pesar de la disminución en la estructura organizativa y esto continuo creando conflictos en la implementación de las estrategias de mercado y de producción.

La estrategia de la empresa se basó en sus innovaciones tecnológicas, pero no contaba con el respaldo del mercado necesario que le permitiría penetrar efectivamente, aumentar sus ventas y obtener los beneficios del desarrollo de nuevos productos.

Sonia Muñoz,

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