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Un tercio de las empresas fracasa en sus estrategias de transformación por no evaluar la efectividad de sus procesos de formación, según Lernova

RRHH Press. La compañía Lernova, especialista en proyectos de transformación de equipos, ha advertido del fracaso de muchas empresas en la consecución de sus objetivos estratégicos, tras haber invertido ingentes cantidades de tiempo y dinero en los procesos de formación para la evolución de sus equipos.

A partir de un estudio interno elaborado con motivo de una introspección de mercado realizada recientemente por Lernova, la compañía estima que el 30% de las empresas que aplica metodologías formativas a su equipo comercial fracasa en su cometido de transformación como consecuencia de la escasez en la atención prestada a diversos factores a la hora de aplicar el cambio, entre los cuales destaca la falta de llevar a la práctica un proceso de evaluación para comprobar los conocimientos adquiridos por el equipo, carencia que suele ir acompañada de la desmotivación del personal.

El descalabro que sufre casi un tercio de las compañías a la hora de aplicar un cambio en su estrategia de negocio –ante la puesta en marcha de una nueva línea comercial o la aplicación de nuevas metodologías- comienza con el típico planteamiento recurrente que consiste meramente en comunicar el cambio a sus empleados, realizar un proceso formativo y reemplazar a algún directivo. Aquí acaba todo, sin haber evaluado la efectividad del proceso formativo mediante juegos de rol o cuestiones directas a cada una de las personas que ha recibido el curso, incluidos los trabajadores más experimentados, y sin conocer la motivación real de cada miembro del equipo de trabajo con respecto a las variaciones propuestas por la compañía.

“La formación clásica ha de evaluarse. Es necesario someter a examen lo aprendido y comprobar que los nuevos conocimientos se aplican para mejorar el rendimiento y la competitividad de la empresa”. Así de rotundo se manifestaba recientemente Josep Baijet, Socio-Consultor de Lernova, en lo que el directivo definía como el primer paso en el proceso de cambio. Para Baijet la segunda fase del proceso se corresponde con la más crucial y la que posee la clave del cambio que busca la empresa, dado que todos los integrantes del equipo han de manifestar realmente lo que piensan, lejos de decir lo que “quiere oír el jefe”; de lo contrario no aplicarán lo aprendido porque no creen en ello. Esta situación, contemplada desde la perspectiva de la dirección de la organización crea incertidumbres con respecto a la utilidad de unos cursos impartidos a una plantilla que no aplica las mejoras en sus procedimientos de trabajo diarios porque “el personal no entiende los objetivos”, señala la empresa, cuando en realidad lo que ocurre es que no está comprometida, y por ende no se alinea con los objetivos de la organización.

Esta falta de compromiso del personal, de acuerdo con los datos aportados por la firma de coach, puede deberse a diversos factores relacionados con una falta de auto-estima y auto-realización del empleado; o bien por temor a perder el empleo si éste manifiesta a un superior su desacuerdo con la nueva estrategia de la empresa, o porque se ve incapaz de llevarla a cabo. “Dado que es muy difícil ser sincero con un superior que puede tomar decisiones que menoscaben el puesto de trabajo del subalterno, en este segundo paso del proceso de transformación es preferible que intervenga una figura externa, o bien interna pero indirectamente implicada en la dirección del equipo de trabajo”, puntualiza Baijet.

Tras saber lo que realmente piensa el personal del equipo, el tercer paso se ha de encaminar abordando las necesidades específicas de cada caso, siempre evitando el “café para todos”. En este sentido, el estudio de Lernova puntualiza que a cada persona se le ha de proporcionar las herramientas que necesite para que realice el cambio de mentalidad: procedimientos de coaching para el que tiene dudas sobre el futuro o sobre sí mismo, mentoring con ayuda de expertos para las personas con escasos conocimientos en determinados nuevos mercados, formación para las personas que necesiten ponerse al día en ciertas materias o metodologías, o motivación a través de la negociación para aquellos empleados que no carecen de formación ni presentan temores pero que están desmotivados.

El cuarto y último eslabón de la cadena del proceso de transformación de los equipos en las empresas lo marcan los mandos de la propia compañía. El jefe es un personaje clave que, de no estar comprometido con los objetivos de la empresa, puede dar al traste con el convenio de todo el equipo al completo si no cree en el proyecto o sufre desmotivación. Conseguir de estos directivos una manifestación sincera de lo que para ellos representa el cambio, verificar que el objetivo que persigue la compañía ha sido comprendido y asimilado por todos los integrantes del equipo, y que estos trabajan comprometidos y alineados con el proyecto, resulta primordial para el éxito del mismo.

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