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Proyecto de integración del talento humano de la empresa Omitxis

February 26, 2011 Leave a comment

Propuesta para la Gerencia General en el marco de darle cumplimiento a la LOPCYMAT y mejorar la productividad del talento humano de la empresa.
Este informe contiene la misión y visión de OMITXIS, la estructura organizativa un diagnostico y unos lineamientos para un Plan Estratégico del Desarrollo del Talento Humano, para el periodo 2009-2012 de la empresa.

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se realizara un estudio mediante la tecnología de análisis organizacional llamada: La Gerencia de Sistemas de Conductuales, este en foque permite describir, analizar, formular intervenciones, evaluar y reciclar cambios en organizaciones que produzcan bienes o presten servicios en una variedad de sectores de la industria, el comercio, los servicios y el gobierno.

En este trabajo, se abordará una empresa privada y de servicio cuya razón social es la exportación de alimentos al mercado Internacional.

La Gerencia de Sistemas Conductuales incluye estrategias de intervención para el nivel individual, en grupos y equipos, en los procesos que ocurren en la organización y de la organización vista en su conjunto (Yáber, Malott y Valarino, 1998).

La organización OMITXIS, es una empresa familiar que requiere según la información, una modernización de su sistema de Desarrollo Talento Humano de tal manera, que la convergencia de las potencialidades que hacen vida en la misma pueda incrementar sus niveles de productividad, con consecuencias beneficiosas para la calidad de vida de los trabajadores y sus allegados.

Una de las estrategias de diagnóstico organizacional que se emplean dentro del enfoque de la Gerencia de Sistemas Conductuales para analizar organizaciones es el “Sistema de Desempeño Total” o “Diagrama General del Sistema” (Brethower, (1982) en Yáber, Malott y Valarino, 1998). Este diagrama permite visualizar una organización desde el punto de vista funcional, lo que agrega valor al organigrama, que es el recurso que normalmente se emplea para representar a la estructura dela organización.

El Sistema de Desempeño Total permite analizar las funciones que realizan los distintos elementos en el sistema conductual. Con el Sistema de Desempeño
Total, además, se pueden identificar oportunidades de cambio y desarrollo en las organizaciones. En su versión actual, consta de nueve componentes: 1) misión del sistema; 2) resultados (productos o servicios; 3) clientes o beneficiarios; 4) recursos o insumos; 5) procesos del sistema; 6) información de retorno del proceso; 7) información de retorno del cliente; 8) coop-petencia (otras organizaciones que cooperan o están en competencia con la que estamos analizando), y 9) planificación (Yáber, 2004).

Con este recurso se pueden diagramar el funcionamiento de una organización como OMITXIS, y proponer estrategias de cambio y de intervención que la ayuden a cumplir con su misión.

En ese sentido el trabajo presenta una descripción de la misión y visión de la organización; un diagnóstico de la organización utilizando el sistema de desempeño total; Análisis de los resultados y una propuestas para elaborar un plan estratégico.

MISIÓN Y VISIÓN.

• Misión.

OMITXIS, es una organización que tiene como misión la exportación de mercancía en específico la comercialización de frutas en el mercado internacional, a partir del año 2000.

• Visión.

OMITXIS, se aprecia como la más exitosa empresa comercializadora de frutas tropicales a nivel nacional donde tiene 30 años de experiencia y la mejor posicionada del mercado europeo en los próximos 10 años.

• Estructura Organizativa.

La estructura organizativa vigente obedece al esquema tradicional de las empresas que se insertan, en el esquema de Fayol y Taylo que es el modelo clásico de la escuela de Administración, con enfoque positivista.

La característica de este enfoque, es que es muy pragmático y la concepción que se tiene del trabajador es mecanicista el hombre es una estructura de la maquinaria de producción, en consecuencia la opinión que tiene el gerente general de los trabajadores se corresponde con este enfoque, es decir “Los trabajadores no les gusta trabajar”.

Luego al observar la figura Nº 1, se puede apreciar que la estructura refleja una dependencia de la gerencia y una gran concentración de poder que debe traducirse en una lentitud en la toma de decisiones, por la poca delegación de responsabilidades y autonomía en el mismo proceso. El liderazgo ejercido por el gerente general es fielmente autocrático, propio de las organizaciones familiares, ya que no hay duda que OMITXIS es una de ella.

Estructura Organizativa Vigente de OMITXIS

Figura Nº1 Estructura Organizativa Vigente de OMITXIS

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.

• Procedimientos.

El trabajo fue realizado siguiendo el siguiente procedimiento:

1. Se proceso un informe suministrado por la gerencia e recursos humano donde se recogió una información aunque vaga era suficiente para tener una idea del funcionamiento de la organización en materia de talento humano.

2. Luego de paso a elaborar el diagrama del Sistema de Desempeño Total de la empresa OMITXIS. (Ver figura Nº 1).

3. Se analizaron, se evaluaron los resultados arrojados por el Sistema de Desempeño Total (SDT).

• Sistema de Desempeño Total de la Empresa OMITXIS.

En la figura Nº 2 que se presenta a continuación, se presenta el diagrama que evidencia la el funcionamiento de la empresa en estudio después de haber procesado la información contenida en el informe suministrado por la gerencia de talento humano de la organización.

Tal resultado configuraría el Sistema de Desempeño Total de la empresa, que permitirá presentar lineamientos que podrían configurar un plan estratégico para incrementar la seguridad del Talento Humano y por ende su integración y el crecimiento de su nivel de productividad.

Sistema de Desempeño Total de OMITXIS

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.

Tomando la matriz DOFA, para precisar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la empresa OMITXIS, las cuales se derivan del Sistema de Desempeño Total.

Es importante especificar que la matriz DOFA, es un modelo de identificar los factores que internamente constituyen un desventaja comparativa o una ventaja comparativa o una desventaja competitiva o una ventaja competitiva (debilidades y Fortaleza respectivamente).

En cuanto al entorno, es decir externamente los factores que pueden constituir una ventaja o desventaja competitiva son: las oportunidades y las amenazas; siguiendo esa línea de pensamiento y situándose en la situación de la empresa objeto de estudio se puede decir:

1. Constituyen una debilidad para el sistema de desarrollo del Talento Humano, los siguientes factores:

a. La estructura piramidal de la empresa que denota una gerencia centralizada, autocrática y con poca delegación.

b. El modelo de Organización, totalmente tradicional mecanicista.

c. El modelo de empresa, totalmente familiar.

d. El clima organizacional, el cual es de alta tensión y conflictivo.

e. El personal en un porcentaje muy alto, son personas que forman parte de la categoría de adultos mayores es decir por encima de los 50 años.

f. Es un personal desmotivado pues los incentivos son escasos y la política de sueldos y salario no existe.

2. Constituyen una fortaleza para el sistema de Desarrollo del Talento Humano los siguientes factores:

a. La automatización de los sistemas administrativos y operativos.

b. El Sistema de Desarrollo del Talento Humano, contempla todos los subsistemas los cuales funcionan con un presupuesto limitado y básico.

c. Tienen 30 años en el ramo de comercialización y la mayoría del personal es de larga data, algunos fundadores y tiene la experiencia para resolver las situaciones propias del negocio.

3. En cuanto a los factores que posibilitan al Sistema de Desarrollo del Talento Humano aprovechar oportunidades en su entorno se tienen las siguientes:

a. Es que los diversos subsistemas de desarrollo del Talento Humano están funcionando adecuadamente y están en mano de profesionales del área.

b. El subsistema de capacitación y desarrollo de Talento Humano, es el que más presupuesto tiene y posee un programa que permite la educación permanente de los empleados, permitiendo una actualización constante del personal.

4. En cuanto a los factores que definen las amenazas en el entorno, se tiene la siguiente información:

a. La empresa tiene que competir con empresas colombianas y de Centroamérica que exportan al mercado internacional frutas tropicales sobretodo frutas exóticas. Dichas empresas tienen un personal altamente calificado operando sucursales y franquicias en esos mercados.

b. Los mercados españoles, franceses e ingleses son mercado que según las estadísticas de la Unión Europea, están siendo cubiertos por empresas de Costarrica, Honduras, El Salvador y República Dominicana, con más de 20 años de operaciones en esos mercados. Lo que hace que tengan consolidado con su presencia segmentos muy importantes, en consecuencia el talento humano que utilizan en esas operaciones son sus nacionales que residen en esos países y que tienen un conocimiento extenso de la gastronomía de su país sobre todo de sus frutas, lo que hace más eficiente las operaciones de venta.

PROPUESTA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO.

Para la elaboración del Plan Estratégico del Desarrollo del Talento Humano de OMITXIS, se sugiere abordar la situación de planificación a partir de una propuesta estratégica e decir tomando tres fuentes de alimentación del Plan como son:

1. El ambiente interno de la organización.
2. El ambiente externo.
3. Los valores.

Los cuales deben nutrir la misión, los objetivos generales y los objetivos específicos, tal y como se aprecia en el esquema que aparece en la figura Nº 3, que se muestra a continuación:

Esquema de Planificación de Resultados
(Modelo de Ivanceevich, Lorenzi y Skinner con Crosby, 2000)

Figura Nº 3 Esquema de Planificación de los Resultados

Este modelo se desarrollara en seis pasos a saber:

1. El análisis de condiciones concurrente, como son las condiciones del ambiente interno, condiciones del ambiente externo y el marco de valores que nutren concurrentemente a la misión y visión de la organización. En el caso de estudio no están claras la información suministrada no da con precisión las características del ambiente interno, no describe el ambiente externo y su marco de valores de la organización no está claro, aparentemente sólo orienta el marco de valores del dueño, el cual no permite orientar una intervención en el sistema de de Desarrollo del Talento Humano. En consecuencia para llenar este primer requisito se hace imprescindible, una intervención grupal que permita un análisis organizacional que vaya desde los los factores endógenos, pasando por los factores exógenos, los valores organizacionales hasta la formulación de una nueva misión y visión de OMITXIS.

2. Luego de haberse elaborado la misión y la visión de la organización se pasa a establecer los objetivos generales y específicos del Plan de Desarrollo del Talento Humano de OMITXIS.

3. Al tener los objetivos bien establecidos y por consenso se pasa a formular el plan operativo o plan de acción de la Gerencia del Talento Humano.

4. Una vez que se tengan el plan de acción de la Gerencia del Talento Humano se le asignan los recursos financieros, de infraestructura y de equipamiento.

5. Inmediatamente se definen los procedimientos de implementación del plan y se procede a ponerlo en marcha.

6. En paralelo con el paso anterior, se inicia el proceso de seguimiento y control que permite ir evaluando el plan y a la vez ir haciendo los ajustes, considerando la desviaciones que por factores aleatorios que se presenten en el transcurso la aplicación del plan, lo puedan afectar negativamente.

CONCLUSIONES

1. La información suministrada por la compañía fue insuficiente para poder desarrollar un Plan de Desarrollo del Talento Humano, pues apena permitió un análisis organizacional utilizando el modelo del Sistema de Desempeño Total.

2. La insuficiencia de información sólo permite plantear los lineamientos fundamentales para poder formular un Plan de Desarrollo del Talento Humano de OMITXIS.

3. Pero como ejercicio de resolver situaciones propias de los sistemas de Talento humano estuvo bastante acertado.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA

Brethower, D. M. (1982). The Total Performance System. New York:: Pergamon Press.
Ivancevich John, M. L. (2000). Management Quality and Competitiveness. New York, New York, Estados Unidos de América: Irwin McGraw-Hill.
Yáber Oltra, G. E. (1999). Gerencia del Desarrollo Humano en la Organización. Jornadas del Desarrollo Humano en laa Organización (pág. 7). La Guaira: Universidad Simón Bolívar Sede Litoral Camuri Grande Naiguatá.
Yáber, G. (2004). Cambio organizacional integral con gerencia de sistemas conductuales. Analogías del comportamiento, , 47-74.
Yáber, G. M. (1999). Gerencia de sistemas conductuales y cambio organizacional. Revista latinoamericana de psicología , 279-291.

Esp. Yajaira Elena Pérez

Adscrita a la Maestría de Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada (UNEFA).

Msc. Joel E Torres

Adscrito al Doctorado en Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Simón Bolívar (USB).

Caracas- Venezuela.

jaeltparrobahotmail.com

Dirección estratégica del capital humano

February 26, 2011 Leave a comment

1- Introducción

En un mundo competitivo en donde es una constante el desarrollo de nuevas tecnologías para lograr un mayor y mejor desempeño empresarial, no es de extrañar que los activos tangibles como las maquinarias y los edificios, no sean lo más valioso con que cuentan las empresas.

En países en vías de desarrollo como el nuestro, es importante impulsar una nueva óptica de gestión empresarial, de tal manera, que nuestros empresarios descubran el nivel de conocimiento con que cuenta su organización, entendiendo luego, que gran parte del valor de una empresa es inexplicable e incontable, tanto así, que algunos autores lo llaman la nueva riqueza de las empresas.

Para todo esto se hace interesante preguntarse ¿Por qué es útil el capital humano en el mejoramiento de la gestión empresarial?, una empresa que no domina todo lo relacionado con el capital humano, no podrá realizar verdaderas valoraciones sobre sí misma, por lo tanto no podrá definir dónde está, con qué cuenta, o hacia dónde va.

En esta materia trataremos a grosso modo el capital humano, uno de los componentes del capital intelectual y tema central de estudio, se relatará su origen y la evolución de su concepto.

Se desarrollará también todo lo concerniente a los componentes del capital humano, es decir, capacidad, comportamiento, esfuerzo y tiempo.

Realizaremos un análisis comparativo entre las capacidades organizativas versus las capacidades del capital humano, denotando con esto la importancia de éste último en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones y, por último se explican varias formas o métodos utilizados para medir los resultados de las iniciativas tomadas por el capital humano de algunas empresas.

También se describe cómo afecta la tecnología en la gestión del capital humano, y se explica cómo retener en las empresas el activo más importante de las mismas, así como también un enfoque de los retos que presenta el capital humano en la dirección estratégica.

2- Definición y orígenes del capital intelectual

Las organizaciones de hoy, son realmente diferentes a las organizaciones de ayer, y el cambio no es sólo en su forma, es decir, no se limita a un organigrama más plano y otras características tangibles, sino que el cambio también es de fondo, es decir, sus empleados, han cambiado, los clientes han cambiado y por lo tanto la dirección de las empresas ha tenido que cambiar.

Las empresas poseen todas las herramientas para medir los activos tangibles que las componen, pueden decir con números fríos cuánto invirtieron en capacitación, pero no pueden decir fácilmente cuánto fue lo que se aprendió en esa capacitación, pueden analizar rápidamente cuánto se han ganado en un período determinado y hasta pueden proyectar lo que ganarán en el siguiente período, todo esto con un margen de error mínimo, pero no es tan fácil medir cuántos empleados se sienten realmente identificados con la empresa o cuál es el nivel de motivación de los mismos.

Sin embargo se puede afirmar que el sólo hecho que la empresa posea un alto nivel de conocimiento, no significa necesariamente que sea una empresa exitosa, el conocimiento debe gestionarse, de tal manera que se haga el cambio de un pensamiento o idea aislada a una idea útil.

Ese cambio de fondo ha traído consigo una mayor valoración de los activos intangibles de la empresa, que no son más que “todos aquellos recursos que pueden contribuir con mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y, por ende, éxito empresarial, ya que son los más difíciles de identificar, transferir, duplicar, en definitiva de imitar” (Cerdán, 2000), en resumen a los activos intangibles se les denomina capital intelectual. El capital intelectual se puede dividir en dos grandes grupos, los activos intangibles que son propiedad de la organización y los que son propiedad de los miembros de la organización.

Varios autores coinciden que los activos intangibles que son propiedad de los miembros de la organización se les denomine “Capital Humano”, sin embargo el otro grupo, que pertenece a la organización se les divide comúnmente en “Capital Relacional” y “Capital Estructural”.

En definitiva se distinguen tres componentes del capital intelectual. El capital humano, el capital estructural y el capital relacional. A los fines de la investigación se realizará una descripción breve de los dos últimos, para luego centrarnos en el capital humano.

3- Componentes del Capital Intelectual

3.1 Capital Estructural

En palabras simples el capital estructural no es más, que el conocimiento visto como parte de la estructura de la empresa, es decir, gestionado de tal manera que ha sido internalizado por la organización, evitando que el mismo sea desperdiciado o que no sea tomado en cuenta.

Lo que plantea el capital estructural es en esencia la institucionalización del conocimiento, de modo que la compartición del mismo sea parte de la cultura empresarial. Existen diferentes métodos para compartir el conocimiento, los procesos como el coaching contribuyen a la difusión, pero sobre todo a la aplicación de lo aprendido en el desarrollo de nuestro trabajo, haciendo éste conocimiento parte de la empresa.

Claro está, que todo este desarrollo e institucionalización del conocimiento se conquista para fines estratégicos, es decir, se debe gestionar el capital estructural de tal manera que se convierta en una ventaja competitiva a largo plazo. El capital estructural se divide en: capital organizativo y capital tecnológico.

Dentro del capital estructural organizativo, se distinguen varios tipos que ayudan a aumentar la contribución de cada uno de ellos a la organización:

• El capital estructural idiosincrásico, representa conocimiento específico de la empresa, que no contribuye directamente al logro de una ventaja competitiva sostenida en el tiempo.

• El capital estructural residual, se conoce como aquel conocimiento que no es especialmente útil para la creación de valor para el cliente, pero que no es específico de la empresa.

• Por otro lado está el capital estructural esencial, en el cual las empresas toman el conocimiento de sus empleados y lo que éstos conocen de los grupos de interés, tanto internos como externos y lo insertan en los procesos de la empresa, quedando impregnados e implantados en el desarrollo de las labores diarias de la organización.

• Por último está el capital estructural genérico de la empresa, es decir, lo que se conoce de la empresa y que ha sido difundido, pero que no es propiedad de la empresa, y que sin embargo puede utilizarse para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

• El capital estructural tecnológico, por su parte, son todos los programas y adaptaciones a software existentes en la empresa que se crean o desarrollan para estructurar el conocimiento, de forma tal, que sea la manera de realizar el trabajo.

Una vez definido el capital estructural y vista su importancia estratégica como componente del capital intelectual, se procede a definir el capital relacional.

3.2. Capital Relacional

También denominado por algunos autores como, capital cliente, se refiere a la importancia que tiene para la organización el conjunto de relaciones que mantiene con los sectores externos relacionados con ella.

Este conjunto de relaciones son básicamente los clientes y proveedores de la empresa, los primeros por ser los dueños de la información y los segundos por ser a quienes se les exige para que los primeros estén completamente satisfechos.

Sin embargo, para comprender el capital cliente ha de saberse primero, que la información que les da el poder a los clientes es un valor intangible y que es parte central de la cadena de valor intangible, la cual, muestra el desplazamiento de un producto o servicio desde el vendedor inicial hasta el consumidor final.

Se ha dicho en muchas ocasiones que el cliente siempre tiene la razón y siempre ha sido así, sólo que durante mucho tiempo las empresas estaban sordas y no querían escuchar lo que éstos deseaban decir; en la era de la información los clientes reciben tantos elementos que lo ayudan a comparar una empresa con otra, o un producto o servicio con otro que hace que lo que ellos sepan sea lo más importante.

Es por eso que las empresas son más honestas (a fuerza) y que al mismo tiempo los gerentes buscan información sobre lo que desean sus clientes, para colocarla en un punto estratégico de la cadena de valor y lograr que el producto o servicio llegue con mayor eficacia a los consumidores finales.

Las innovaciones son la mejor manera de cultivar el capital relacional, buscar cada día un servicio o producto diferente que satisfaga las necesidades de los clientes y la revisión constante de procesos y procedimientos existentes, con el fin de hacer mejoras para agregar valor, es lo que hace que las empresas se distingan, y que creen ventajas competitivas frente a las demás.

Existen cuatro factores claves para gestionar el desarrollo del capital relacional: satisfacción, fidelización, retención y adquisición de clientes; la medición de cada uno de éstos factores incide en el aumento del valor de la empresa, pues la empresa se valora en gran medida por la red de relaciones que la componen.

Ahora bien son otros aspectos los que se toman en cuenta cuando se habla de capital relacional en lo que se refiere a los proveedores, pues cada vez mas los inversionistas por ejemplo, dan más crédito al valor que tiene la empresa con su red de relacionados que ha la ya obsoleta contabilidad financiera.

“Las relaciones son tan valiosas que deberían considerarse, colectivamente, como un activo central de la empresa. Se ha denominado ‘Capital Relacional’, y definido como el valor de la red de relaciones de una empresa. A medida que las empresas verticalmente integradas vuelven a concentrarse en su negocio central, se hacen cada vez más dependientes de sus vínculos con esas partes interesadas:

• Involucran a los clientes en el desarrollo de productos / soluciones
• Comparten más información con los proveedores
• Desarrollan puentes más largos y anchos con sus socios de alianzas”.

En tiempos de un dinamismo voraz que afecta a todas las áreas de la empresa, la administración debe tener bien en claro que los grupos de interés, son activos importantes y que por lo tanto debe gestionar políticas, procedimientos, servicios, productos, que agreguen valor y sentido a las necesidades de estos mismos grupos; sin duda el resultado será un crecimiento equilibrado y sostenido a lo largo de la existencia de la organización.

A modo de resumen, se puede decir, que el capital relacional puede llegar a ser una ventaja competitiva para las empresas siempre y cuando éstas sepan buscar y luego utilizar todo lo que los clientes desde hace tiempo han querido decirles.

3.3 Relación Entre Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento

Como consecuencia de un rápido desarrollo de información y tecnología el saber es el único recurso valioso con que cuentan las empresas. La gestión de ese saber es una función de todas las organizaciones, sin importar cual sea su misión.

La función de toda organización debe ser lograr que los conocimientos que posee sean productivos, pues los conocimientos en sí mismos son inservibles y solo llegan a ser productivos si se unifican; Para lo cual las empresas deberán desarrollar una serie de técnicas y prácticas para lograr que ese saber cree una organización con crecimiento sostenido y de larga duración.

Para eso las empresas deben comprender que la lealtad de los empleados no se obtendrá por medio de sueldos y otras compensaciones monetarias, sino que la empresa debe ser eficiente, eficaz y funcional, a los fines del crecimiento de sus empleados.

El conocimiento como ya se ha dicho es un activo a pesar de no registrarse en la contabilidad tradicional, es un colaborador principal en los resultados de la empresa. De tal manera, antes de establecer una relación entre capital intelectual y gestión del conocimiento, se debe definir el concepto de gestión del conocimiento.

Existen diferentes definiciones, dependiendo del enfoque que le otorga cada autor, se tomará la que a consideración de ésta investigación es la más completa. “Estrategia consciente de conseguir el conocimiento correcto para la gente adecuada en el momento oportuno, y de ayudar a las personas a compartir y convertir la información en acción de manera que conduzca a mejorar el desempeño organizacional”. (O’Dell y Grayson, 1998).

La gestión del conocimiento según esta definición, es parte del capital intelectual, pues el último abarca toda la estructura de conocimiento de la empresa tanto interna como con sus grupos de interés, tal cual lo establece el capital relacional y el capital estructural, en cambio la gestión del conocimiento, selecciona el tipo de conocimiento y a la persona correcta para que lo desarrolle a través de una serie de actividades de conocimiento.

La búsqueda de conocimiento y su aplicación de la mejor manera posible para beneficio de la empresa no es nada nuevo, las empresas desde tiempos ancestrales, han buscado la mejor manera de desarrollar los procesos, siempre que los costos se mantengan en el nivel mínimo.

Buscando ésta mejor manera, la gestión de conocimiento tiene varios objetivos prioritarios:

1- Recoger documentos que contengan conocimiento y colocarlos en un lugar donde se puedan recuperar con facilidad al momento de necesitarse.

2- Mejorar el proceso para acceder al conocimiento almacenado, pues en muchas ocasiones el uso de los mismos es exclusivo.

3- Gestionar el ambiente para la creación, transmisión y utilización del conocimiento adquirido.

4- El conocimiento debe ser parte de los reportes de la empresa, presentando informes de capital intelectual.

Como se ha descrito, la gestión del conocimiento es una parte del capital intelectual, pues visualiza el aprendizaje como un arma competitiva.

El punto común que tienen estas dos actividades es precisamente la intangibilidad de los activos que tratan. La permanencia de una cultura de capital intelectual se arraiga en la cultura organizacional, a tal punto que logra traspasar fronteras que no se lograrían con los activos tangibles.

Otro punto común que tienen es que ambas tratan el conocimiento como información sumamente disponible, pero sobre todo indestructible, llevando a las organizaciones a trabajar de manera diferente de como lo hacían antes, bajo métodos antiguos basados es la especialización de la mano de obra, y largas horas de trabajo manual. Sin embargo y a pesar de todos los beneficios que aporta la gestión del conocimiento son muchas las barreras que debe romper antes de brindar los beneficios que se esperan de la misma.

Uno de los mayores problemas que enfrenta, es lograr un compromiso real de los empleados, lo cual se logra con un cambio drástico de la cultura de la organización y un gran apoyo de la administración de la empresa, sin embargo éste cambio en la cultura toma tiempo y es muy difícil. A pesar de esto, la empresa puede utilizar diversas herramientas para eliminar esta barrera, como el fuerte liderazgo desarrollado en la empresa, así como un cambio drástico en las expectativas y el establecimiento de nuevos objetivos, otra herramienta puede ser reforzar la cultura mediante los estímulos y un mayor empowerment.

Otro obstáculo es la selección y compartición del conocimiento, pues no es simple elegir cuál es el conocimiento que será útil para la empresa y luego de ser seleccionado, hacer que el mismo sea compartido, pues el conocimiento está en la mente de los empleados, y solo se comparte si ellos quieren y hasta donde ellos quieran. Por último la medición de los resultados luego de implementar un modelo de gestión del conocimiento, no es cosa simple, pues la misma intangibilidad del conocimiento no hace que la tarea de medición sea fácil.

Todas las empresas deben asumir una realidad y es que el mundo en que nos movemos, está pasando de una economía industrial a una economía del conocimiento, es necesario entender que, a no ser que cambie la forma de operar, no hay ninguna oportunidad para lograr un éxito sostenido en este entorno empresarial tan dinámico.

Esto significa que las organizaciones deben prepararse para dejar de operar de las maneras que fueron efectivas durante la economía industrial, para asumir nuevos enfoques que se adapten mejor a la nueva situación. En este sentido, Ventura (1994) considera que las capacidades de la empresa constituyen un concepto dinámico que expresa la conjunción entre recursos y pautas organizativas, y determinan lo que una empresa es y puede llegar a ser.

Para conseguir esto, las compañías necesitan poseer seis capacidades básicas.

1.- Capacidad de producción

Las compañías, deben producir bienes y servicios, utilizando la aplicación adecuada del conocimiento en las estructuras y procesos apropiados. Esto supone utilizar conocimiento para controlar procesos que a menudo son muy complejos.

2.- Capacidad de respuesta

La rápida reacción ante los cambios del mercado, es tanto un reto como una oportunidad para las empresas.

3.- Capacidad de anticiparse

Para obtener un éxito total, una compañía debe ser capaz de visualizar el panorama general y no sólo reaccionar ante las tendencias, sino anticiparse a ellas.

4.- Capacidad de crear

Las compañías deben buscar constantemente formas en las que puedan mantenerse agregando valor mientras avanzan.

5.- Capacidad para perdurar

Los profesionales del conocimiento, desempeñarán una función crucial en la economía del conocimiento. Esto dará lugar a que el profesional del conocimiento, no se comprometa fácilmente con una compañía, sino que sea más liberal, buscando una mayor satisfacción.

6.- Capacidad para aprender

Las compañías deben seguir el proceso propuesto por algunos autores desaprender-reaprender, es decir, deben estar abiertas a nuevos métodos y formas, pero sobre todo aprender de ellos mismos y de su red de relaciones.
Las organizaciones que compiten con éxito, son las que poseen una actitud permanente para gestionar el conocimiento, es decir, desarrollan una capacidad preactiva frente al cambio, las que incluyen en su estructura de gestión sistemas que integran pensar-hacer, que son capaces de unir a todos los miembros de la organización, a través de grupos de prácticas relevantes para la misma y que hacen del desarrollo profesional de sus personas.

Debe tenerse claro que la acumulación de conocimiento sin un objetivo definido, no proporciona valor en sí mismo. Este conocimiento, debe ser gestionado de manera estratégica, alineado con la estrategia de la organización y que le permita aprender en todo momento.

4- Modelos de Medición del Capital Intelectual

La necesidad de cuantificar los recursos basados en el conocimiento, requieren de un mayor esfuerzo que la medición de los recursos tangibles, pues como ya se ha dicho es su intangibilidad precisamente lo que los hace tan subjetivo en muchas ocasiones. Con éste fin se han desarrollado diversos modelos de medición que se trataran de forma resumida.

4.1- Navigator de Skandia:

Fue desarrollado por la empresa finlandesa Skandia, por Edvisson y Malone entre 1992 y 1997, el mismo dio lugar a la primera publicación empresarial sobre medición del conocimiento en el año 1994.

Este modelo introduce la consideración de una triple dimensión temporal pasado, presente y futuro, es decir, asume el pasado refiriéndose al enfoque financiero, ve el presente como el énfasis que la empresa debe hacer a sus relaciones con los clientes y los procesos internos de la empresa, y por último visualiza el futuro como un enfoque de renovación y desarrollo.

Este modelo define el capital humano como los activos intangibles poseídos por las personas que componen la organización y por otra parte define al capital estructural como los conocimientos poseídos por la organización.

Con esta estructura el modelo Skandia contempla la empresa desde diferentes perspectivas que se apoyan los unos a los otros, integrados en un sistema que toma en cuenta, pero sobre todo fortalece el enfoque económico.

4.2- Modelo Technology Broker:

Desarrollado por Brooking en 1997 alimenta el fuego avivado por la necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual. El modelo descompone el capital intelectual en cuatro bloques y dentro de estos bloques introduce indicadores de tipo cualitativo. (Gonzáles, 2005).

Según este modelo el capital intelectual está compuesto por:

Activos de mercado, que son aquellos que se derivan de una relación beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes y por tanto proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. (Gonzáles, 2005).

Otro componente son los activos de propiedad intelectual, se trata de derechos de propiedad que provienen del intelecto. Otorgan un valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de la explotación de un activo intangible.

El tercer componente según el modelo technology Broker son los activos humanos, los cuales enfatiza la importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento.

Por último están los activos de infraestructuras, los cuales incluyen las tecnologías, los métodos y los procesos que permiten que la empresa funcione. Esto también incluye: la filosofía del negocio, cultura de la organización, sistemas de información y bases de datos existentes en la empresa.

El modelo establece además los pasos a llevar a cabo una eficiente gestión del capital intelectual:

• Identificación del capital intelectual
• Desarrollo de una política de capital intelectual
• Auditoría del capital intelectual
• Documentación y archivo en la base de conocimientos del capital intelectual
• Protección del capital intelectual
• Crecimiento y renovación del capital intelectual
• Divulgación

4.3-Modelo Intelect y Modelo Intellectus

El modelo intelect, crea un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos generalmente no evaluados de forma estructurada por las organizaciones.

El objetivo del proyecto intelect era diseñar un modelo de medición del capital intelectual de las organizaciones. De forma que se acerca el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado y se obtiene información sobre la capacidad real de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.

Las principales características del modelo intelect son: enlaza el capital intelectual con la estrategia de la empresa, es un modelo flexible y abierto, mide los resultados y los procesos que los generan, es aplicable en la práctica, presenta una visión sistémica y por último combina distintas unidades de medida.

Al igual que en otros modelos la estructura del modelo intelect contempla tres grandes bloques, el capital humano, el estructural y el relacional, los cuales no se definirán pues son básicamente las mismas definiciones dadas con anterioridad, más bien nos enfocaremos en el paso del modelo intelect al intellectus.

Como ha de suponerse el modelo intellectus toma como punto de referencia básico el modelo intelect. A partir de los tres conceptos principales de éste modelo se incorporan las nuevas tendencias y lecciones aprendidas de la aplicación empresarial del modelo intelect y de las mejores prácticas internacionales en gestión del conocimiento y capital intelectual.

La mayor necesidad del modelo intellectus respecto al intelect viene motivada por la necesidad de aumentar la igualdad de los componentes incluidos en cada bloque y evitar que los elementos diferentes y poco relacionados tengan el mismo tratamiento. En este sentido, de los tres capitales originarios del modelo intelect se ha pasado a cinco capitales en el modelo intellectus: capital humano, capital organizativo, capital tecnológico, capital relacional de negocio y capital social. (Gonzáles, 2005).

El capital estructural se descompone en capital tecnológico y organizativo, que reconocen la necesidad de separar los aspectos administrativos internos de aquellas otras capacidades más estrechamente vinculadas con el desarrollo de innovaciones tecnológicas. A su vez el capital relacional se subdivide en capital de negocio básico y capital social, relativo las relaciones con el resto de agentes que actúan con su entorno.

4.4- Modelo Intellectual Assets Monitor

Este modelo de medición del capital intelectual, fue desarrollado por sveiby en 1997 como complemento a la teoría de la “Empresa del Conocimiento”, desarrollada por el en 1986.

Según el modelo, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación:

• Externa, para informar a clientes, accionistas y proveedores
• Interna, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.

El modelo define tres áreas de importancia activos de estructura externa, los de estructura interna y las competencias individuales, mismas que se definirán a continuación.

Activos de estructura externa: Se refieren a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente como las marcas comerciales.

Activos de estructura interna: Se refiere a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, a las bases de datos, a los sistemas de investigación y desarrollo, a los sistemas de dirección y gestión. Estos son de plena propiedad de la empresa.

Activos de competencia individual: se refieren a la educación, experiencia, el know how, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa, No son propiedad de la empresa, sino que contrata el uso ellos.

La característica fundamental en este modelo es el desarrollo de tres tipos de indicadores dentro de cada estructura:

• Indicadores de crecimiento e innovación: recogen el potencial futuro de la empresa.

• Indicadores de eficiencia: nos informan hasta qué punto los intangibles son productivos.

• Indicadores de estabilidad: indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa.

5- Origen y Definición del Capital Humano

Es conocido que la humanidad ha tenido épocas de poco desarrollo y otras en las que la sociedad simplemente ha evolucionado.

Las últimas dos revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX se cuentan entre las más relevantes. La tecnología de la información y de las telecomunicaciones, que tienen cada vez más una importancia capital en el avance de la sociedad de nuestro tiempo, hasta tal punto que algunos la llaman la sociedad de la información.

No es necesario ser experto para comprobar los signos externos de esta sociedad de la información, tales como, los teléfonos móviles, internet, el comercio electrónico, la televisión digital, la televisión por cable. Sin embargo, los sistemas de información y de las telecomunicaciones no son más que un medio para transmitir contenidos y para gestionar eficazmente el conocimiento, que como ya se ha descrito con anterioridad es la fuente principal de ventajas competitivas sostenibles de las organizaciones.

Así pues, se ha ido abriendo paso la afirmación de que la fuente primordial de ventajas competitivas de una organización reside básicamente en sus conocimientos, o más precisamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de instruirse en el aprendizaje de cosas nuevas. De este modo y en conexión con esta especial relevancia del conocimiento, el mundo actual también recibe el nombre de “sociedad del conocimiento”.

La teoría del capital humano, la desarrolló el economista norteamericano Gary Becker en 1964, quien fue premiado con el Nobel, por el desarrollo de este concepto. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó que su tesoro era el capital humano que éstas poseían, es decir, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios.

En el pasado, se consideraba que la primacía era el desarrollo económico y que luego vendría lo demás, hoy es completamente diferente ya que la relación entre educación y progreso económico es fundamental. Becker lo señala de la siguiente manera: “La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo”.

El capital humano se define como: “Aumento en la capacidad de producción del trabajo, alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores.” (Cruz, 2004).

El término capital expresa la idea de un stock inmaterial imputado a una persona, que puede ser acumulado o usarse. En realidad es una inversión. El capital humano distingue dos estilos posibles de formación: la formación general, se adquiere en el sistema educativo tradicional, formativo, está financiada por el trabajador y la formación específica es la adquirida en una unidad de producción o servicio, permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, en éste caso es financiada tanto por la empresa como por el trabajador.

La gerencia debe identificar el capital humano con el que labora, en la actualidad existen diversas herramientas que contribuyen a que esta identificación este completa, con el fin de asegurar productividad, creatividad, innovación y calidad.

6- Componentes del Capital Humano

Cualquier empresa con mentalidad de avanzada debe contar con un proceso integral de desarrollo y aprovechamiento de las capacidades del capital humano, como base principal en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para que una empresa desarrolle un modelo de capital humano debe conocer bien los componentes del mismo, que según Davenport son la capacidad, el comportamiento, el esfuerzo y el tiempo, los cuales serán la zapata que dirija el crecimiento sostenido de la organización.

6.1 Capacidad

Significa pericia en una serie de actividades o formas de trabajo y consta de tres subcomponentes:

• La habilidad definida como la familiaridad con los medios y métodos para realizar una determinada tarea. Las habilidades pueden ir desde la fuerza y la habilidad física, hasta un aprendizaje especializado.

• El conocimiento que supone el manejo de hechos para desempeñar un puesto. El conocimiento es más amplio que la habilidad.

• El talento es la facultad innata para realizar una tarea específica. Algunos la definen como sinónimo de actitud.

6.2- Comportamiento

Esto significa, que los medios observables de actuar contribuyen a la realización de una tarea. Los comportamientos combinan respuestas inherentes adquiridas con situaciones y estímulos del momento. Las maneras en que nos comportamos manifiestan nuestra ética, valores, creencias y reacciones ante el mundo en que vivimos.

Cuando los individuos revelan confianza en sí misma, forma un equipo con sus semejantes o denota una inclinación a actuar, exhiben conductas importantes para las organizaciones. La clave para los gestores estriba en la observabilidad: lo que usted vea será aquello con lo que tenga que tratar.

6.3 Esfuerzo

Es la implementación consciente de unos recursos mentales y físicos a un fin específico. El esfuerzo es el núcleo de la ética laboral. Uno puede pedir perdón por la debilidad de su talento o la modestia de su capacidad, pero nunca por ahorrar esfuerzos. El esfuerzo físico y mental promueve habilidad, el conocimiento y el talento y encauza la conducta hacia el logro de una inversión de capital humano.

6.4 Tiempo

Es el factor cronológico y secuencial de la inversión de capital humano: horas del día, años de una carrera profesional o cualquier unidad intermedia. Por lo común, los economistas excluyen el tiempo de la definición de capital humano porque, en cambio los otros elementos, no reside en la mente o cuerpos humanos. Sin embargo, en algunos aspectos, el tiempo es el recurso fundamental bajo el control del individuo, ya que el trabajador de mayor talento, conocedor y comprometido, nada logrará si no invierte tiempo en la tarea.

La inversión total de capital humano vendrá dada por la siguiente ecuación:
(Capacidad + Comportamiento) x Esfuerzo x Tiempo, dicho de otra manera:
Las habilidades, los conocimientos, las destrezas y el talento se suman al comportamiento y se multiplican por el esfuerzo y luego por el tiempo, los cuales pueden elevar espectacularmente el volumen invertido. Sin embargo la clave para tener éxito es el esfuerzo.

7- Capacidades Organizativas Vs. Capacidades del Capital Humano

Las empresas hacen realidad sus estrategias concentrando sus capacidades organizativas en el logro de una posición ventajosa en el mercado. Las capacidades organizativas son las destrezas colectivas de la unidad empresarial (diferenciadas de las capacidades individuales que constituyen el capital humano).

Cuando las organizaciones construyen y fortalecen sus capacidades, mejoran sus posibilidades de llevar a cabo una estrategia eficaz. El desarrollo de las capacidades organizativas exige a su vez la manipulación de una serie de palancas de aplicación. Dichas palancas hacen referencia a:

• El capital humano, que lo forman los recursos intangibles de la capacidad, el esfuerzo y el tiempo que los empleados invierten en su trabajo.

• La estructura de la organización que es el modelo de relaciones entre unidades e individuos en el seno de la empresa.

• Los procesos laborales que son toda la serie de acciones y operaciones que proporcionan productos y servicios.

• La tecnología que supone el empleo de medios mecánicos, especialmente científicos y relacionados con la informática, para realizar tareas y gestionar la información.

Con el fin de llevar a cabo una estrategia, una empresa debe decidir cuáles de estas palancas y manejadas de qué manera, lograrán unas capacidades cruciales y aportarán por tanto a la organización una ventaja competitiva.

Mediante la gestión de estos cuatro elementos, las compañías pueden crear y explotar otras formas de capital tangible e intangible. Entre este último, figura el capital intelectual de la empresa y las relaciones con clientes y proveedores, que como ya se ha mencionado no están a la vista, pero que representan toda la diferencia entre estrategias realizadas e irrealizadas.
Identificar una fuente de ventaja competitiva, decidir qué capacidades organizativas son precisas conseguir y manejar y luego decidir las palancas para la implantación que crean y utilizan las capacidades clave.

De estas palancas talvez la considerada más interesante es la capacidad de gestión del capital humano. Davenport, llegó a la conclusión que las capacidades del capital humano más importantes son:

• La aportación a la organización de las formas estratégicamente más valiosas de capital humano.

• La creación de un ambiente que suscite una aportación elevada de ese capital.

• El incremento del volumen de capital humano accesible para inversión.

• La retención de las personas y de su capital en el seno de la organización durante tanto tiempo como sea posible y darles información para que puedan gestionar su inversión de capital humano.

Según davenport éstas son las palancas que se deben accionar con más rigor, pues en la medida en que se muevan combinadas con los demás componentes del capital humano, se desarrollarán estrategias que conducirán al capital humano a ser una ventaja competitiva que por lo tanto hará la diferencia con relación las demás del sector al que pertenezca la empresa.

8- Capital Humano y la Gestión por Competencia

La gestión por competencia es una de las principales herramientas en el desarrollo del capital humano. Marca la diferencia entre un curso de capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

La gestión por competencia pretende impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencias y el requerido por el puesto que ocupan o aspiran.

Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es llevar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantizando el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.

La misma pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

Una vez lograda la identificación de las competencias a través de un análisis de las “conductas de individuos de éxito”, se obtiene como resultado del mismo una estructura conformada por: los conocimientos aplicados, habilidades desarrolladas y actitudes demostradas. Con dichos elementos se pueden formar los criterios que permiten seleccionar, evaluar, formar, desarrollar y remunerar a los trabajadores.

Dirigir una gestión con enfoque en competencias nos permitirá:

• Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratégicas de la organización.

• Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores y a través de ello los activos a su cargo.

• Evaluar su desempeño en base a resultados y conocer el personal de desempeño medio que requiere desarrollo para un desempeño superior.

• Remunerar al personal de manera justa.

• Determinar la brecha técnica y el esfuerzo formativo necesario para la movilidad funcional del personal.

• Establecer cuantitativamente el valor agregado a través de competencias, así como también el retorno de su inversión.

• Establecer su ventaja competitiva en el mercado.

Como se puede observar existe una relación directa entre gestión por competencias y capital humano, pues la primera contribuye con el desarrollo, crecimiento y mantenimiento de la segunda, a tal punto que la segunda no sería capaz de gestionarse en ninguna empresa a menos que la misma no tenga primero establecido un modelo de gestión por competencias, que le permita medir el avance de sus empleados, pero sobre todo las necesidades de entrenamiento y capacitación de cada uno de ellos.

Una vez establecido de manera firme el modelo de gestión por competencias, se logrará a continuación un aumento en la producción, como consecuencia de una mejora en las capacidades de los empleados, lo cual en sí mismo es la definición de capital humano.

9- Capital Humano y la Gestión por Talento

El capital humano es un tema de actualidad sin duda alguna, pero no se puede hablar de éste sin entrar en otro concepto igual de novedoso la gestión por el talento. Un profesional con talento se define como aquel que logra resultados superiores y excepcionales, dentro de una organización, por lo tanto al conjunto de profesionales con talento que producen un producto o servicio de forma superior, excepcional y diferente se define como una organización con talento o talento organizativo.

En algunos casos se cuestiona si el talento es innato o desarrollado y las respuestas en realidad están divididas, algunos opinan que con el talento se nace, es decir, que el talento son condiciones innatas de los seres humanos y que poco se puede hacer de no ser así. Por otra parte están los que piensan que el talento puede desarrollarse realizando cambios en la personalidad y la conducta de las personas.

Los autores de ésta teoría plantean que el conocimiento no es suficiente para el desarrollo de las organizaciones, pues el mismo se queda obsoleto con una rapidez asombrosa, debido a los cambios constantes en la tecnología que contribuye con la difusión de la información y que por lo tanto lo que se necesitan son profesionales con talento que puedan aprender y desaprender con rapidez lo que ya conocen. Laroche et al. (1999) plantean que la educación informal se adquiere a través de variedad de aspectos como son contactos personales, organizaciones sociales, experiencia laboral (aprender haciendo) y el propio autoaprendizaje.

El talento individual está compuesto por capacidades, compromiso y acción. La capacidad se define como los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes. El compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo y no se vaya a otra compañía, por último, la acción significa la velocidad con que se ejecutan las labores.

Para que una empresa pase de profesionales con talento a talento organizativo, debe gestionarlo dentro de la organización, esto se logra de dos maneras:

• Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar.

• Generando un entorno organizativo que lo motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, reforzando su compromiso con la organización a través de las políticas de retención del talento.

Las empresas deben invertir en políticas que atraigan profesionales con talento, pues de ellas puede depender el futuro de la empresa. Una vez se recluten este tipo de profesionales, las organizaciones deben estar abiertas a la innovación y diversidad que esos profesionales puedan aportar.

El personal escogido para ser parte de la organización debe ser escogida basada en las aptitudes, actitudes, nivel de compromiso y de lo que es capaz de hacer.

Ahora bien todo el personal debe obtener ciertas retribuciones por su aporte en la organización y no solamente se refiere a la parte económica, sino a políticas retributivas que refuercen el compromiso de los profesionales, y eviten que éstos se marchen a otra compañía.

Dichas políticas han de reunir dos características principales: Ser una retribución equitativa en cuanto a la aportación de cada uno y resultar competitiva con respecto al mercado.

La falta de equidad interna es uno de los factores más desmotivadotes, pues lo empleados no comprenden porqué en algunos casos reciben menos dinero que otro por realizar la misma labor, peor aún cuando realiza labores de mayor responsabilidad. Crear equidad es uno de los retos de las compañías vanguardistas.

Por otra parte, existe la competitividad externa, es decir, la adecuación de los niveles retributivos al mercado. La falta de equidad externa puede provocar desmotivación y la pérdida de los mejores talentos a otras compañías, lo que aumenta la sensación entre los que se quedan pues están ahí porque no tienen un sitio mejor.

Se puede decir entonces, que el talento se puede desarrollar siempre que el empleado esté en la organización correcta, es decir, las organizaciones son las llamadas a crear un ambiente y cultura organizacional que le permita a las personas desarrollar el talento que poseen, de tal manera que ante la satisfacción de ser bueno y ejemplo para los demás en las labores que realizan, más una correcta valoración profesional, el empleado se mantenga motivado a seguir innovando en pro del cumplimiento de los objetivos trazado por la organización.

10- Medición de los resultados de las iniciativas en Capital Humano

Las empresas hacen realidad sus estrategias concentrando sus capacidades organizativas en el logro de una posición ventajosa en el mercado. Las capacidades organizativas son las destrezas colectivas de la unidad empresarial, mismas que son diferentes de las capacidades descritas con anterioridad como componente del capital humano.

Cuando las organizaciones construyen y fortalecen sus capacidades, mejoran sus posibilidades de llevar a cabo una estrategia eficaz. El desarrollo de las capacidades organizativas exige a su vez la utilización de una serie de palancas de aplicación. Dichas palancas hacen referencia a:

• El capital humano, que lo forman los recursos intangibles de la capacidad, el esfuerzo y el tiempo que los empleados invierten en su trabajo.

• La estructura de la organización que es el modelo de relaciones entre unidades e individuos en el seno de una empresa.

• Los procesos laborales, que son toda la serie de acciones y operaciones que proporcionan productos y servicios.

• La tecnología que supone el empleo de medios mecánicos, especialmente científicos y relacionados con la informática, para realizar tareas y gestionar la información.

Con el fin de llevar a cabo una estrategia, una organización debe decidir cuáles de éstas palancas y en qué modo, manejadas, lograrán unas capacidades cruciales y aportarán por tanto a la organización una ventaja competitiva.

Mediante la gestión de estos cuatro elementos, las compañías pueden crear y explotar otras formas de capital tangible e intangible. Entre este último figura el capital intelectual de la empresa y las relaciones de la misma con clientes y proveedores, que no están a la vista, pero que a menudo representan toda la diferencia entre estrategias realizadas e irrealizadas.

Identificar una fuente de ventaja competitiva, decidir qué capacidades organizativas son necesarias conseguir y manejar y luego decidir las palancas para la implantación que crean y utilizan las capacidades claves.

De todas las palancas, la más interesante son las que se refieren a la gestión del capital humano. En cuanto a esta capacidad, depende del sector industrial que estamos tratando, sin embargo, según davenport y a pesar de las diferencias concluyó con una serie de capacidades del capital humano que se definen como las más importantes, sin importar el sector:

• “La aportación a la organización de las formas estratégicamente más valiosa de capital humano.

• La creación de un ambiente que suscite una aportación elevada de ese capital.

• El incremento del volumen de capital humano.

• La retención de las personas y de su capital en el seno de la organización durante tanto tiempo como sea posible y darles información para que puedan gestionar su inversión de capital humano.” (Davenport, 2000).

11- Aporte de la Tecnología en la gestión de Capital Humano

Las nuevas tecnologías de la información aportan mejoras sustanciales en la atracción, retención y fidelización de los mejores profesionales
Desde el punto de vista estratégico, se logra una mayor dedicación a éste nivel, liberándolos de muchas tareas operativas, a la vez que mejora la motivación de los empleados.

Los software y hardware desarrollados productos de la era de la información, mejora el flujo interno de información, con lo que se logra el fomento de la cultura corporativa y alinea a los empleados en el desarrollo de estrategias que cumplan los objetivos de que la empresa tiene diseñado.

Los empleados motivados y trabajando en un ambiente laboral que mejora cada vez con el desarrollo de nuevas tecnologías que contribuyen con la eficiencia y la eficacia de las labores, son retribuidos de manera mas variable de parte de la empresa, ya que la misma gracias a esa tecnología cuenta con parámetros correctos, lo cual repercute en un aumento del compromiso de parte de los empleados hacia la organización.

La tecnología a nivel estratégico aumenta la capacidad de la empresa en cuanto a previsión y planificación de recursos se refiere, empleando las herramientas analíticas de planificación más rápidas y certeras.

Sin embargo el nivel estratégico no es el único beneficiado con el desarrollo de nuevas tecnologías de la información, sino que para el nivel operativo también tiene sus ventajas. Una reducción total de los costos del departamento de recursos humanos, es una de las principales ventajas. La tecnología reduce además los costos y el tiempo por transacción a la mínima intervención humana, minimiza el uso de papel, automatiza procesos, por lo tanto, aumenta la eficiencia del trabajador.

La excelencia en el desarrollo de tecnología sirve de soporte para la gestión del conocimiento, logrando identificarlo, generarlo y compartirlo, reduce el tiempo de contratación, contribuye a la gestión del desempeño, identificando el rendimiento de los empleados y desarrollando los planes de acción necesarios.

Facilita la introducción de políticas de retribución variable, permitiendo automatizar su cálculo y comunicación, incrementa la capacidad de autogestión por parte del empleado teniendo acceso a la información, cualquiera que sea que el empleado necesite en el mejoramiento de los procesos que realiza.

12- Retener el Capital Humano, la gestión esencial en las empresas del siglo XXI

La Rotación del personal constituye un indicador tradicional en la Gestión de Recursos Humanos. Claro, una vez más el dato queda en manos de los técnicos en gestión y los verdaderos gestores de personas, jefes y supervisores, permanecen sin saber tratar con esta cuestión. Existen “daños colaterales” de la fluctuación que usualmente no consideramos por mucho que sí se sufren sus consecuencias.

El empleado que decide irse a otra organización se lleva consigo un conjunto de conocimientos y relaciones, que no pueden almacenarse en una documentación o base de datos, es un saber hacer práctico que para trasmitirse exige una interacción estrecha entre las partes. La empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias pasadas. Camisón (1996) afirma que en una empresa de servicios, el principal recurso productivo son las personas que lo producen.

Con la partida de trabajadores claves se deteriora la propia eficacia del sistema de gestión. El período de integración de los nuevos trabajadores no solamente ocasionará costos en los programas de orientación y formación, la empresa debe prever que la productividad del recién llegado será débil durante un período considerable.

La decisión de cambio de empleo, puede darse de dos maneras: cuando el trabajador siente que existen razones que le empujan a cambiar. La otra alternativa se visualiza cuando está motivado por factores que le atraen hacia un nuevo empleador. En ambos casos la empresa ha fallado a la hora de considerar las motivaciones de su personal más valioso.

Si la persona no se siente desafiada por el trabajo a realizar, o se desconocen sus expectativas más sentidas o, peor aún, se crean expectativas falsas que la organización no cumplirá, entonces con toda certeza aparecerá la desmotivación y pérdida de compromiso.

Otro factor importante en la decisión de un empleado para abandonar una organización, es la violación del contrato psicológico entre empleado-empleador, el cual se puede definir como “Conjunto de expectativas no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organización”. (Schein, 1992).

El contrato psicológico no es estático, cambia con el tiempo, ya que las expectativas de la relación laboral, cambian con el tiempo y también el nivel de compromiso de parte del empleado hacia la empresa y viceversa; ya que para ambas partes se modifican las necesidades.

Con el transcurso del tiempo el empleado se siente con menos obligaciones dentro de la empresa, al mismo tiempo que espera más obligaciones hacia él de parte de la empresa.

13- Retos de la Dirección Estratégica del Capital Humano

El uso efectivo del capital humano requiere el cumplimiento de varios aspectos:

• El estímulo del nuevo conocimiento para avanzar
• La extracción del conocimiento de cada uno
• La gestión del conocimiento que no se comprende
• El estímulo de la gente para que aprenda

Respecto al estímulo del nuevo conocimiento para avanzar; antiguamente el conocimiento lo aportaban los investigadores e ingenieros y éstos extendían sus conocimientos al resto de la organización; hoy en día, el conocimiento llega a la organización desde todas partes: internet, conferencias y artículos de negocios y lo que es más importante, la ventaja competitiva a través del conocimiento, se obtiene a través de la innovación. En este sentido, el concepto de competitividad aparece ligado al de productividad y depende de un amplio conjunto de factores tanto en los niveles macroeconómicos como macroecónomicos (Bravo, 2004). Por tanto, una de las funciones más importantes de los directivos es el estímulo del nuevo conocimiento para poder avanzar.

Existe un problema para estimular el nuevo conocimiento y es que no tenemos recursos ilimitados y no podemos necesariamente decir lo que va a ser útil o no.

Hay varios caminos que podemos seguir:

a) Ayudar a comprender a los empleados cómo aplicar la dirección estratégica.

b) Dejar trabajar a los empleados en sus cosas aunque quizá la dirección no esté del todo de acuerdo.

c) Escuchar sigilosamente.

d) Desechar una idea cuando no se va a trabajar en ella.

e) Ayudar a comprender, a los empleados, su role.

a) En lo que se refiere a ayudar a comprender a los empleados cómoaplicar la dirección estratégica, si la gente realmente entiende la dirección estratégica de la compañía, los empleados pueden motivarse para generar ideas consistentes.

b) En dejar trabajar a los empleados en sus cosas aunque quizá la dirección no esté del todo de acuerdo, algunos directivos pueden sentir que pierden el control de sus operaciones si alguien se pronuncia rápidamente ignorando la dirección. Pero no es todo lo que puede suceder ya que si los empleados realmente comprenden como pueden contribuir a la dirección de la estrategia, sus ideas, quizás, no están estrictamente en línea a las de los directivos, pero irán, probablemente y, por lo general, en la misma dirección.

c) En cuanto a escuchar de forma sigilosalo que la gente dice es tratar de sofocar automáticamente respuestas como que las ideas son demasiado pensadas o que nunca se van a realizar. Estas afirmaciones pueden ser verdaderas y puede tenerlas que decir una persona, eventualmente, pero es cuestión de escoger el momento adecuado. Si uno le dice todo ello mientras la idea nace, lo más probable es que la idea no prospere. El empleado se encogerá de hombros y se concentrará en otras cosas, sin embargo, si se dice algo valorando la idea, pero tratando de buscar algo más, se estimula al empleado no para avanzar con la idea sino para desarrollarla.

d) En cuanto a desechar una idea cuando no se va a trabajar en ella, una consecuencia de dejar a la gente desarrollar nuevas ideas es sabiendo cuando se necesita desechar el proyecto. Si uno piensa exactamente en lo que teme, trabajará en cosas que no crean riqueza.

e) Por último, en lo referente a ayudar a los empleados a comprender su rol, algunas veces, se tiene que decir que no. Sin embargo, decir que no, también ocurre cuando los empleados preguntan para desarrollar su idea, pero la gente necesita saber si se dice no, sólo al proyecto, o se dice no, a todas las nuevas ideas.

2. En cuanto a la extracción del conocimiento de cada uno, a través de la corporación, hay que establecer cuál es el tipo de decisiones apropiadas para involucrar a los empleados, como cuando los empleados necesitaban revisar sus operaciones, daban el proyecto a un equipo de ellos quienes decidían si necesitaban supervisores o no.

Hay dos formas de comprometer a los empleados: consultándoles o involucrándoles. Ambas formas son útiles pero difieren bastante de forma nítida. Las diferencias entre ambas formas de compromiso son las siguientes:

Consultando

• Los empleados tienen dos o más opciones claras acerca de una decisión importante.

• Conocer la opinión de los empleados a través de alguna clase de cuestionario.

• Resultado específico y usualmente único.

• La decisión final está con el equipo de dirección.

Involucrando

• Los empleados toman una decisión o recomiendan acerca de una recomendación acerca de una conclusión importante.

• Asignar a un equipo de empleados representando todas las facetas de la organización.

• Resultado específico pero abierto.

• La decisión final puede estar con el equipo de dirección.

Los empleados en la consulta deben comprender que están siendo consultados pero no pueden aprobar una decisión ni decir que el consenso no es necesario.

3. En cuanto a la gestión del conocimiento que no se comprende, los directivos tienen unos nuevos roles que ofrecer y que son: el de profesor, investigador y la persona que debe mantener la llama entre los empleados, además de ser director.

En cuanto a la función de profesor, debe ayudar a la gente a comprender el contexto de las decisiones, debe hacer las preguntas correctas a los empleados y también debe ayudar a los empleados a descubrir sus ideas pero sin imponerles las decisiones, además de ayudarles a descubrir cuáles son sus capacidades de trabajo. El directivo puede retarles a ser mejores, a lograr más cosas y a ser más creativos de lo que ellos piensan.

En cuanto a la función de investigador, el directivo tiene el importante rol de mantenerse en alerta; mientras los empleados están ocupados haciendo su trabajo, él debe estar continuamente evaluando las amenazas y oportunidades que le brinda el entorno, y debe representar los intereses de sus empleados dentro de los límites más amplios de la organización.

Por último, el directivo debe mantener la llama en los empleados. No es usual para la gente que tiene una autoridad quitarse de encima una trayectoria sin comprender las implicaciones.

4. Finalmente, en lo que hace referencia al estímulo de la gente para que aprenda, es importante no confundir entrenamiento con aprendizaje, ya que, no son la misma cosa. Una persona puede realizar un curso de entrenamiento pero eso no significa que se aprenda. Los profesionales del conocimiento actualmente suministran las lecciones de entrenamiento, pero no de aprendizaje, por tanto, el primero no siempre da lugar al segundo.

El entrenamiento obligatorio que realizan las empresas presenta las siguientes ventajas:

• Suministra nuevas opciones de comportamiento. La gente, algunas veces, realmente no sabe o no tiene habilidad para usar las alternativas en la resolución de conflictos. El entrenamiento puede ayudar a usarlas.

• Identifica oficialmente los comportamientos sancionables.

• Suministra un vocabulario participativo.

Las desventajas, por otro lado, son:

• Es caro.

• Es subjetivo.

• Generalmente necesita alguna clase de instrucción.

• Puede promover más urgentemente necesidades con un entrenamiento individual.

En cuanto al aprendizaje, las empresas pueden establecer un plan individual del mismo. El plan permite a todo el mundo, no sólo comprender lo que se necesita, sino empezar a adquirir responsabilidades de su propio aprendizaje.

Por otra parte, el aprendizaje se desarrolla de manera informal, de manera que el aprendizaje informal sirve para trabajar de forma más fácil, más rápida o más creativa.

La velocidad y la creatividad son dos características esenciales de los profesionales del conocimiento, también para lograr el apalancamiento entre el capital intelectual y la continua competitividad, el uso del aprendizaje informal es esencial para lograr el éxito de la gestión de los profesionales del conocimiento.

14- Conclusiones

El punto de partida de la presente materia era analizar el capital humano en las organizaciones y, como puede ser considerado como un factor estratégico de competitividad para la empresa. Pues bien, hemos arribado a lo que afirma Porter «estrategia es hacer las cosas de forma diferente a la competencia», encontramos que en nuestras empresas no importando el sector donde se aplique, creemos pues, el capital humano es primordial colocar gran importancia en la educación como uno de los factores clave en la obtención de ventajas competitivas sostenibles para las empresas.

El capital humano representa un factor inevitable para explicar el crecimiento de las empresas durante los últimos veinte años, así como su dinámica en los diferentes sectores. En el futuro la contribución de la inversión en capital humano al crecimiento de las organizaciones dependerán del grado en que se aproveche el esfuerzo realizado en el desarrollo de los niveles educativos en nuestras universidades. Es de ahí, la política educativa se enfrenta en las próximas décadas al desafío de contribuir eficientemente al progreso del país.

Asimismo, la valoración de la educación de los ocupados en las actividades empresarial como medida de competitividad en los sectores, queda puesta de manifiesto en el Indicador de Recursos Humanos que forma parte, como hemos visto en esta materia, de la estructura de las empresas Dominicanas y, de la competitividad en los mercados.

La importancia estratégica de este recurso, el capital humano como capacidad distintiva, nos conduce a plantearnos la necesidad de diseñar políticas de educación y formación de calidad en el sector empresarial.

Como señala Grant (1991) es importante determinar no sólo qué recurso, en este caso, qué capital humano no se posee, sino también el modo de mejorar el que tenemos para diseñar estrategias de futuro y en ello juega sin duda un papel muy relevante la educación y formación del capital humano en nuestras organizaciones.

15- Recomendaciones

Tomando en consideración las debilidades con respecto al capital Humano en nuestras empresas, realizamos las siguientes recomendaciones:

• Capacitar el personal gerencial sobre la forma de adquirir conocimientos y, ponerlo en práctica en la empresa.

• Las empresas deben perpetuar el tema del Capital Humano como una disciplina organizativa.

• Optar en nuestra Universidades por iniciar impartiendo el tema Capital Humano como una materia del pensum.

• Implementar en nuestras empresas la gestión por competencias.

16- Bibliografía

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Ph.D. José Alberto Acosta Guzmán – josacoguzarrobahotmail.com

Coordinador Maestría en Administración de Empresa Universidad Tecnológica de Santiago “UTESA” Republica Dominicana.

Gestión del capital humano por competencias: Caso comarca

February 26, 2011 Leave a comment

El presente trabajo documenta de manera sucinta el proceso de diseño e instalación de un sistema que le permita progresivamente a COMARCA (Comercializadora Arichuna Caracas C.A) alinear la gestión de su Capital Humano a los objetivos organizacionales e instalar una cultura de aprendizaje organizacional, que valore y estimule el desarrollo del conocimiento como su factor productivo esencial.

Introducción

La empresa posible: Supervivencia, productividad inmediata y viabilidad.

Las empresas contemporáneas requieren de capacidades especiales para sobrevivir y desarrollarse en entornos económicos, políticos y sociales cada vez más exigentes e inciertos. Son capacidades que trascienden lo referido a la mera facultad de producir bienes y servicios y ser rentables en lo inmediato.

De hecho, ya el acceso a los recursos y los mercados no son rasgos que diferencian a las empresas o factores que determinan por si solos las posibilidades de sustentabilidad en el tiempo. En cambio la habilidad para transformar esos recursos en ventajas competitivas, sí.

Son capacidades que no se desarrollan solo a través de eventos programados y sistemáticos. Dependen en esencia de una “actitud corporativa” que estimula la participación de los colaboradores en procesos de mantenimiento y desarrollo del sistema organizacional. Son también producto de la sinergia de las competencias de los individuos (capital humano), que encuentran en la cultura de su organización el estímulo y el reconocimiento por los aportes del conocimiento.

Flexibilidad en la gestión producto de la sintonía con el entorno, capacidad de aprender de la propia experiencia, innovación y reinvención de los procesos y los productos y la gestión del capital humano enfocada a la capitalización del conocimiento y la estrategia del negocio, son seguramente de las más significativas en este sentido.

Alcanzar estas fortalezas esenciales para sobrevivir y llevar a cabo proyectos importantes de desarrollo, depende de manera crítica de la conciencia que la dirección tenga de los fines y procesos que determinan su construcción.

1. La gestión del capital humano, centro de la estrategia de negocios de COMARCA

COMARCA persigue dos objetivos primordiales en su estrategia de negocios:

A. Incrementar su rentabilidad y B. Asegurar la satisfacción de sus clientes. Para el logro de ambos se requiere contar con un capital humano altamente profesionalizado, motivado y comprometido tanto en su proceso medular de ventas como el de apoyo de administración.

La conciencia que la Gerencia General tiene sobre esta relación, la ha motivado a hacer esfuerzos tanto financieros como humanos para diseñar y desarrollar una estructura y procesos que permitan la gestión de su capital humano en línea con los objetivos del negocio. Esta necesariamente debe responder a los criterios establecidos en este proyecto para poder responder a las expectativas de desarrollo, rentabilidad y sustentabilidad de COMARCA definidas y compartidas por los accionistas, la gerencia y los propios colaboradores:

• El capital humano es el principal factor de productividad de COMARCA y en cuanto tal debe ser considerado en la gestión estratégica y operativa de la empresa.

• En la gestión del capital humano participan de manera corresponsable la gerencia general, los líderes y demás colaboradores.

• Las decisiones relacionadas con esta gestión deben ser tomadas lo más cerca posible de los procesos, razón por la cual no se creará una estructura u unidad particular que se encargue de los asuntos de recursos humanos de toda la empresa de manera centralizada. Los aspectos administrativos o transaccionales son asumidos por el departamento de administración.

• La empresa promoverá y reconocerá la capitalización del conocimiento y los aportes de valor fundamentados en el desarrollo de las competencias de sus colaboradores. Dichas competencias están claramente descritas en los perfiles de cada cargo y organizadas en el Modelo de Competencias diseñado particularmente para COMARCA.

• Las posibilidades de crecimiento profesional de todos los colaboradores están expresamente establecidas en los Planes de Capacitación tanto de Ventas como de Administración. La gestión de dichos planes está a cargo de la gerencia general, los líderes de los procesos, colaboradores y expertos externos invitados según el caso.

• La empresa asume la tarea de crear las condiciones y dar el apoyo decidido para el desarrollo del conocimiento, el aprendizaje organizacional y la reinvención permanente tanto de la organización como de sus colaboradores para dar respuestas a las condiciones cambiantes del entorno. Esto es lo que hará posible una empresa viable en el tiempo y capaz de satisfacer las expectativas de todos.

2. El proyecto COMARCA

COMARCA es una empresa próxima a cumplir seis años de operación y tiene como misión distribuir productos alimenticios de la más alta calidad, para satisfacer las necesidades del mercado y asegurar el desarrollo integral de sus asociados. Siendo como es una empresa de servicios, fundamenta su oferta de valor en la capacidad de su capital humano.

Inicio del proyecto: Junio de 2005

Objetivo: Diseñar, implementar y mantener un proceso para la autogestión alineada del capital humano y el conocimiento, que contribuya al logro de los objetivos de COMARCA.

Objetivo de la consultoría: Transferir conocimientos y tecnología a fin de posibilitar la autogestión del Capital Humano, con la participación y la responsabilidad compartida de todos los colaboradores de COMARCA.

Avances al momento:

• Diseño de los elementos estratégicos del negocio: Misión, visión, valores, cadena de valor, factores críticos de éxito y el macroproceso de negocio.

• Diseño e implantación de procesos, procedimientos e instrumentos para la gestión del capital humano en COMARCA:

o Proceso sistemático de gestión del clima organizacional,
o Modelo de Competencias,
o Evaluación del Desempeño con base en competencias,
o Subsistema de Capacitación Interna,
o Planes de Capacitación y Desarrollo de Competencias de Ventas y Administración y
o Comités de Evaluación de los procesos de Ventas y Administración.

• Capacitación de los colabores para su participación en la cogestión del capital humano de COMARCA:

o Talleres de comunicación e integración,
o Talleres sobre gestión sistémica de procesos
o Formación de facilitadores – multiplicadores internos de enseñanza – aprendizaje
o Formación de integrantes de los comités internos de evaluación de las competencias y el desempeño
(Estos productos se han realizado con la participación y validación de todos los colaboradores que se encontraban en la empresa para los momentos de diseño e implantación de cada uno de ellos).

• Intangibles:

o Conciencia en la empresa del valor del conocimiento y su capitalización como factor productivo.
o Sentido de corresponsabilidad de los colaboradores, en la gestión del conocimiento y el capital humano de la empresa.

2.1 La medición del clima organizacional como una aproximación

Comarca viene midiendo el clima organizacional de manera regular desde el año 2005 (Junio de 2005, Agosto de 2006, 0ctubre de 2007 y Noviembre de 2008). Las dimensiones medidas para identificar motivaciones y valores de los colaboradores se han mantenido durante todas las mediciones, lo que ha permitido hacer análisis comparativos por años y establecer una gestión consistente y coherente del capital humano para alinearlo al logro de los objetivos organizacionales.

Por otra parte, este esfuerzo sostenido se traduce hoy en un proceso regular de gestión del clima organizacional que permite establecer la correlación entre los niveles de satisfacción de los colaboradores y la productividad.

Los resultados de estos estudios, han nutrido el diseño y orientan permanentemente la administración del Modelo COMARCA para la gestión del Capital Humano.

2.2 El modelo de competencias

A diferencia del enfoque tradicional de la administración del recurso humano que se ha vuelto claramente ineficiente, la gestión del Capital Humano por competencias relaciona directamente los comportamientos del personal con las necesidades reales de la organización. Esto facilita a los líderes la conducción y ajuste permanente del comportamiento de sus colaboradores, para que contribuya directamente al éxito del negocio. Visto así, este esfuerzo cotidiano por la alineación se convierte en una necesidad de carácter estratégico y una responsabilidad que deben compartir líderes, colaboradores y directivos.

En el modelo de competencias de COMARCA se describe el estándar del desempeño esperado tanto del sistema organizacional, como el de los colaboradores que realizan las tareas en los diferentes cargos de la estructura social de trabajo. Es altamente operativo y está centrado en los resultados estratégicos del negocio.

Las características básicas de este modelo son:

o Enfocado hacia los elementos estratégicos del negocio
o Concebido como un sistema de competencias interrelacionadas que debe ser administrado como tal para asegurar los beneficios de la sinergia y la alineación a la estrategia de la empresa.
o La estructura básica del modelo está fundamentada en: Competencias Organizacionales (Servicio integral al cliente, Gestión del conocimiento, Adaptabilidad, Mejora continua, Alianza con las proveedoras y Monitoreo del entorno); Competencias Genéricas (Orientación a la satisfacción del cliente, Flexibilidad, Credibilidad profesional, Orientación a resultados, Calidad del trabajo, Capacidad para aprender, Comunicación y trabajo en equipo) y Perfiles de Competencias por Cargos (genéricas relacionadas con cada cargo y técnicas específicas).

2.3 Los planes de desarrollo

Los planes de desarrollo de competencias en COMARCA se han diseñado con miras a orientar tanto las acciones necesarias para ubicar los activos de competencias en aquellos procesos donde mayor valor agreguen, como las actividades de enseñanza-aprendizaje requeridas para cerrar las brechas de los colaboradores identificadas en las evaluaciones.

En lo relativo al proceso de enseñanza-aprendizaje, se privilegia el uso de recursos internos y la experiencia adquirida en el trabajo cotidiano. Con esto la empresa es consecuente con el valor que le confiere al conocimiento y su gestión, como un factor estratégico y crítico del éxito.

Estos planes diseñados tanto para Ventas como por Administración son herramientas poderosas para la motivación de los colaboradores, quienes participan de manera directa en las acciones para su crecimiento personal y profesional en la empresa.

Estos planes se diseñaron con base en el análisis sistémico de:

• Los resultados tanto corporativos como individuales de las evaluaciones de competencias.

• Las oportunidades de mejora clave, obtenidas en los acuerdos suscritos por los líderes y los colaboradores en las entrevistas de análisis de resultados de las evaluaciones individuales.

• El análisis de los resultados de las mediciones del clima organizacional.

Los criterios utilizados para su formulación fueron:

• La contribución del desarrollo de las competencias identificadas como oportunidades de mejora, a los objetivos estratégicos de COMARCA: Incremento de la rentabilidad y de la satisfacción del cliente.

• El soporte de estas competencias al desarrollo de las competencias organizacionales: Servicio integral al cliente, Adaptabilidad, Mejora continua de los procesos, Gestión del conocimiento, Alianza con los proveedores y Monitoreo del entorno.

• El propósito de la Gerencia General de incorporar la gestión del Capital Humano al resto de las variables de gestión del negocio, así como de estimular el desarrollo de una cultura que valore la gestión del conocimiento y de las competencias.

• La atención prioritaria del proceso, cargos, competencias y aptitudes emocionales clave, asociadas al proceso de Ventas y Administración y

• El privilegio del uso de recursos internos, para el desarrollo de las actividades de enseñanza-aprendizaje.

2.4 Las evaluaciones de competencias y del desempeño

En COMARCA las evaluaciones de competencias y desempeño se hacen con la participación de los colaboradores en todo el proceso: desde la revisión y validación de los Perfiles de Competencias, la propia aplicación de los instrumentos y la gestión compartida del proceso de enseñanza – aprendizaje que permitirá superar las brechas identificadas en conjunto con el líder del proceso en el que trabaja el colaborador a quien se evalúa.

Los resultados no se utilizan por si solos para la toma de decisiones relativas a aumentos de salarios, adjudicación de bonos de productividad o promociones.

El objetivo de este proceso de evaluación es orientar al colaborador en el desarrollo de nuevas competencias que permitan incrementar su capacidad para agregar valor y por ende aumentar su empleabilidad.

2.5 Los comités de evaluación para el desarrollo profesional

Los Comités de Evaluación (CE) se concibe en COMARCA como un equipo de observadores, técnicos y asesores debidamente formados para emitir opinión sobre las fortalezas y las debilidades de los colaboradores, con relación a un puesto de trabajo (competencias y objetivos de desempeño). El diseño de estos CE con base en las condiciones particulares de la empresa y la formación de sus integrantes, configuran pasos importante en el esfuerzo por autogestionar su Capital Humano y por hacer más justas, objetivas y transparentes las decisiones que condicional el desarrollo profesional de sus colaboradores. Actualmente opera un comité en cada uno de los departamentos de la empresa.

Los objetivos de los CE en COMARCA son:

• Analizar las descripciones de cargos.
• Analizar los Perfiles de Competencias.
• Seleccionar a los nuevos talentos.
• Identificar las oportunidades de mejora para la capacitación.
• Evaluar el desempeño.
• Certificar competencias y
• Evaluar la suficiencia para los aspirantes a nuevos cargos.

2.6 El subsistema de capacitación

En el marco de los esfuerzos de COMARCA por implantar una cultura de Gestión del Conocimiento y administrar a su Capital Humano con base en competencias, al rol de los líderes formales y naturales se incorpora ahora la conducción de la facilitación de los procesos de enseñanza-aprendizaje en la empresa. Esto tiene como objetivo clave el implantar un círculo virtuoso de aprender y enseñar con base en la experiencia, mediante el que se asegura la capitalización del conocimiento.

Además, se esperan beneficios directos y concretos con relación a: A. La racionalización de la inversión en capacitación, B. La atención directa de las necesidades de formación en los puestos de trabajo, C. El efecto de mejora en el desempeño y D. El no menos importante del estimulo a los líderes y colaboradores para que se hagan corresponsables en el desarrollo de sus propias competencias y habilidades.

El reto actual

El reto actual para COMARCA consiste en lograr que se incorpore su nuevo modelo de gestión del Capital Humano a la práctica cotidiana. Esto requiere sin lugar a dudas, no solo el compromiso y la comprensión que ha demostrado la gerencia para lograr este propósito, sino también la participación activa y comprometida de todos los colaboradores en el entendido que este es un tema vital para la supervivencia y el desarrollo creativo de todos.

Equipo responsable por COMARCA

Leopoldo Machado (Gerente General): Líder, punto focal y coautor en algunos productos.

Josyal Lara (Jefe de Administración): Coordinador del proyecto por Administración y encargada de la logística.

Daniel Abreu y Luis Vanegas (jefes de Ventas): Coordinadores del proyecto por Ventas.

Referencias bibliográficas

Jorge Etkin (2005) “Gestión de la complejidad en las organizaciones”. Editorial Granica
Robert E. Quinn y otros (1995) “Maestría en la gestión de Organizaciones”. Editorial Diaz de Santos.
Gary Hamel y C.K. Prahalad (1998), “Compitiendo por el futuro”. Editorial Ariel Sociedad Económica.
Peter M Senge “La Quinta Disciplina”(1992) Ediciones Juan Granica
Annie Brooking(1997) “El Capital Intelectual”, Ediciones Paidós Ibérica
Domingo J Delgado M. (2003), artículo “Modelos de Gestión de Competencias” Fundación Iberoamericana del Conocimiento http://www.gestiondelconocimiento.com
Domingo J Delgado M (2005) Artículo monográfico “El aporte de la Gestión del Capital Humano con base en Competencias”, como parte del libro “Conocimiento para el Desarrollo” publicado por la Universidad Deusto, San Sebastián, España.

Domingo J. Delgado M.

dodearrobacantv.net

Concepto y contenidos de la planificación. Segunda parte

February 26, 2011 Leave a comment

La organización va a seguir estructurada durante el período para el que se planifica básicamente del mismo modo que está ahora.

Planificar plantillas partiendo del principio de eficiencia, es decir de carga de trabajo y de mejora de procesos, es absolutamente estéril si previamente no se ha garantizado que la eficacia está debidamente atendida y que el proceso, perfecto o imperfecto aporta algo a la organización; es necesario, por tanto, responder a las siguientes preguntas al planificar plantillas:

 ¿A qué dedican su tiempo los trabajadores en mi empresa?

 ¿Todas las cosas que hacen son útiles o hay algunas que se hacen por rutina o incorrecta estructuración de funciones y no sirven de nada?

 ¿La carga de trabajo es razonable –ni muy alta ni muy baja-? Suele considerarse como admisible el intervalos situado entre el 70 y el 90% de tiempo efectivo sobre la jornada laboral normal.

 Si mecanizo alguna tarea ¿puedo conseguir ahorros en tiempo significativos?

 ¿Podría organizar mi empresa de otro modo totalmente distinto que necesitase menos recursos o permitiese un uso más flexible de los recursos actuales?

Se observará que en ningún caso se ha mencionado la situación económica de la empresa y ello no obedece a olvido: Si necesitamos, por ejemplo, diez trabajadores para que funcione la empresa, no podemos hacerlo salvo de modo transitorio y ello con independencia de la situación financiera; paralelamente, contratar más de los necesarios por atender a compromisos o cualquier otra cosa no mejora la calidad de la ejecución y encarece el funcionamiento de la organización; es cierto, no obstante que la situación financiera tiende a influir en la composición de la plantilla, cuando es negativa en forma de recortes más allá de lo razonable con el fin de lograr un respiro en la tesorería; cuando la situación es positiva es fácil que se produzca una cierta indisciplina y la contratación de personal, más que una necesidad, sea una especie de manifestación de poder del dueño o del directivo; si los vientos son favorables, una empresa puede funcionar durante mucho tiempo incumpliendo esta regla básica pero, claramente, estará mucho más sensibilizada a cualquier problema.

Posiblemente, los libros dedicados a la administración de empresas han tendido a difundir una idea falsa: Una empresa bien gestionada sobrevive y una empresa mal gestionada se hunde: lo cierto es que una empresa mal gestionada puede permanecer durante mucho tiempo si el entorno le es favorable y, viceversa, la mejor de las gestiones no es capaz hacer milagros; lo anterior no excluye el hecho de que, dado que todos los sectores son cada vez más competitivos, confiar en la bonanza del mercado para actuar discrecionalmente en el área de gestión de plantillas es una política de alto riesgo.

Los métodos de análisis parten siempre de las bases apuntadas; por otra parte, la planificación de recursos humanos sin entrar en el diseño organizativo es un ejercicio académico sin utilidad práctica, donde la organización informal basta por sí sola para resolver problemas que, en una gran empresa, podrían requerir procedimientos muy elaborados.

Por último, es habitual que en la planificación de plantillas se utilicen modelos estadísticos; la estadística no puede ser jamás más válida que los datos de partida; en este sentido, en la mayoría de los modelos suelen partir de los siguientes presupuestos:

La organización va a seguir estructurada durante el período para el que se planifica básicamente del mismo modo que está ahora

No va a haber grandes cambios tecnológicos que impliquen cambios de operativa radical y que sustituyan la inversión en mano de obra por inversión en tecnología

El mercado no va a tener grandes sobresaltos

Incluso los autores dedicados a la planificación estratégica están empezando a renunciar a los modelos matemáticos dada la ebullición que se produce en la mayoría de los mercados y la incertidumbre que esto genera, en el área de Recursos Humanos, con mayor razón, la planificación más acertada puede consistir a menudo en mantenerse ágil y flexible por si acaso y no confiar en elaborados modelos matemáticos ajenos a la realidad cambiante.

De acuerdo con lo expuesto hasta el momento, podemos decir que la planificación responde a los siguientes interrogantes:

 ¿Cuántos trabajadores tendrá la empresa, con qué cualificación, cuándo, en qué departamento y realizando qué trabajo?

 A esto responde la planificación de asignación de recursos humanos.

 ¿Cuántos trabajadores y con qué cualificación necesitará la empresa, en qué departamentos y realizando qué actividades?

 A esto responde la planificación de necesidades de personal y la planificación de reclutamiento y selección.

 ¿Cuántos trabajadores deberán ser formados y con qué objetivos?

 A esto responde la planificación de la formación y la promoción.

 ¿Qué gastos se espera que ocasione la realización de tales medidas?

A continuación se recogen las características básicas de la planificación de recursos humanos:

Estos elementos caracterizan a la planificación de Recursos Humanos.

El carácter referencial de la planificación estratégica se refiere precisamente a que permite determinar los requerimiento finales de personal en relación con la planificación general de la empresa, de ahí su carácter referencial.

El carácter técnico viene reflejado en el análisis interno y evaluación de la organización del trabajo que hace dentro de la organización, el establecimiento de un plan de RH supone estudiar la organización, sus objetivos, sus funciones, sus tareas, sus puestos de trabajo, las categorías profesionales de sus miembros así como sus capacitaciones profesionales. Pero además evalúa la organización del trabajo precisamente para conocer la eficacia y la libertad en el trabajo, la estabilidad y la proyección y la calidad de las funciones desempeñadas. Estas acciones fomentan el desarrollo de estrategias de RH adecuadas a las características peculiares de la empresa.

Permite afrontar el entorno precisamente por ese carácter flexible que tiene ya que incorpora una fase de previsión con la que se pretenden detectar las necesidades futuras, haciendo especial referencia al mercado, tecnología, clientes, cambio y gestión. Podríamos decir que hace sitio para el cambio.

Estas características imprimen en la planificación estratégica un carácter dinámico. Al ser un proceso continuo y flexible fomenta el pensamiento crítico y el desarrollo de nuevas iniciativas, síntomas ambos de esta dinamicidad.

Finalmente la proyección temporal de la planificación estratégica va de 3 años en adelante. Intervienen elementos de muy difícil previsión. Se trata de planes generales, indicativos, que detectan modificaciones en el entorno y permiten introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos.

Contribuir a optimizar los recursos de la empresa, consiguiendo el máximo beneficio y sirviendo de mecanismo de regulación de importantes partidas de costo.

Conseguir una plantilla de dimensiones adecuadas, hacemos referencia aquí al número de empleados (N). Una buena planificación supone que se ha previsto el número adecuado de empleados para cumplir los objetivos propuestos de gestión y producción. Tener excedentes de personal supone un gasto añadido innecesario y la falta de personal supone un freno al desarrollo de la organización.

Promover la cualificación adecuada de la plantilla (C) previendo las actividades de formación continua imprescindibles para llevar a cabo tareas distintas acordes con las dinámicas gerencial, del entorno y tecnología que el propio plan ha debido tener en cuenta.

Motivar al personal creando expectativas de desarrollo y mejora personal y profesional que se materialicen en planes de carrera personalizados y se hagan realidad al tiempo que se cumplen los objetivos de la planificación.

Mejorar el clima laboral cuyo peor enemigo es la incertidumbre que supone la falta de previsión. La comunicación efectiva supone que el personal conoce la planificación y por tanto hacia donde va la empresa y esto supone un gran estimulo para los empleados estimulando la iniciativa y el espíritu de pertenencia a un equipo.

María Escat Cortés

Directora de Human-Zone

maria.escatarrobauam.es

Capital humano. La esencia de la motivación y el rol de las personas

February 26, 2011 Leave a comment

Hoy en día, en que el Capital Humano ha cobrado una relevancia y reconocimiento en las organizaciones competitivas, muchas son las herramientas y técnicas utilizadas para lograr el mejor perfomance y desarrollo de los colaboradores dentro de una organización a fin de generar competitividad y valor, una de ellas de mayor importancia es la motivación, cuando se habla de motivación del personal en las organizaciones y las empresas se nos presentan muchas ideas y buenas intenciones surgen desde las propias organizaciones, sin embargo ¿Usted se pregunta, cuántas veces eso se manifiesta en los hechos?.

Por ello la motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos ya sea internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

Para Gary Dessler 1979: “La motivación refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades específicas es una cuestión muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna guía ni métodos universales para motivar a la gente” (DESSLER, Gary (2001): Administración de personal, (8º ed.), Pearson Prentice Hall Hispanoamericana., México, D.F.)

Las personas para actuar con compromiso y esfuerzo requieren ser estimuladas adecuadamente, al respecto recuerdo una cita del escritor Truman Capote: “Quien no imagina es como el que no suda, almacena veneno”. (Nueva Orleans, EE UU, 1924-Los Ángeles, 1984) Novelista estadounidense).

Cuando se trata de motivación del personal en las empresas u organizaciones a muchas de éstas promueven y publicitan lemas encaminados a ensalzar o magnificar sus excelencias en el trato hacia los componentes de sus plantillas, pero ¿Pero la pregunta real sería, cuántas veces eso se manifiesta en los hechos con el trato a su Capital Humano?.

Es cotidiano que muchas empresas y sus directivos particularmente, simulen valorar a los colaboradores de sus empresas, mientras las preocupaciones reales van dirigidas estrictamente a los recursos financieros.

Una de las tendencias en muchas empresas erróneamente es que se obsesionan con tener el mínimo número de empleados al menor coste posible, creyendo con ello que gestionan bien sus costes. Esto último, no es incierto del todo, como tampoco lo es que un despido deja de ser un coste. Sin embargo, si no se logra obtener de un empleado o directivo lo mejor de sí mismo en cuanto a esfuerzo, dedicación, contribución y resultados, tampoco se estará gestionando bien y se despilfarrará dinero del mismo modo, como además el recurso importante del tiempo, el cual es irrecuperable.

Muchos líderes, como académicos, así como las experiencias vertidas e ilustradas en muchos artículos, foros, o congresos y una gran cantidad de ejemplos en todo el mundo prueban que la motivación contribuye a acrecentar exponencialmente la productividad de una organización.

Existen muchas noticias sobre acerca de la incapacidad de las empresas occidentales para motivar a su personal, existe la clásica declaración de intenciones realizada por el presidente de Sony, que dijo con toda serenidad: “Vamos a ganar y Uds. no pueden hacer nada por evitarlo porque llevan dentro de Uds. mismos las causas de su fracaso”.

Abraham J. Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 – 8 de junio de 1970) fue un psicólogo humanista estadounidense, nos definió una serie de necesidades que el hombre intenta satisfacer: necesidades de tipo fisiológicas, seguridad, adhesión, realización, estima. Según esto, dichas necesidades se manifiestan casi siempre una tras otra, cuando una necesidad se satisface intentamos satisfacer otra. Aunque no se trata de una regla absoluta, en ciertos casos podemos perseguir simultáneamente necesidades de diferentes niveles.

Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo, colocando las necesidades más simples en la base de la pirámide y las más fundamentales en la cima de la pirámide.

A medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior. Motivación de Maslow:

“Maslow nos ofrece varias claves en el ámbito de la motivación. Si queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor debemos buscar que necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar la consecución del escalón inmediatamente superior”.

Dado que en occidente nuestras necesidades más elementales están generalmente satisfechas, entran en juego necesidades de un nivel superior, es decir, de estima y realización.

En este sentido, la pregunta que nos podemos hacer sería: ¿Qué es lo real que nos motiva?

F. Herzberg, ((1923 – 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.

Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene). consideraba que el trabajo en sí mismo es el principal factor de motivación, basándose en un análisis realizado a las reacciones de 1685 empleados de nivel, nacionalidad y sector diferentes, enfrentados a distintos incidentes.

La necesidad de realización, de progresar y de ser reconocido en el trabajo no puede ser satisfecha más que si el estilo de dirección de la empresa permite una organización del trabajo en la cual el personal encuentre los factores de motivación necesarios.

Tom Peters (nació el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore. Estudió ingeniería civil en Cornell University y después economía en Stanford University donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D. En 2004 ha recibido un doctorado honorario de la Universidad Nacional de Management de Moscú. Es un guru del management de los negocios desde los años 70 hasta hoy) no dudaba al respecto: “¡Es absurdo¡ Y no son los ejemplos los que faltan, el empleado medio es capaz de levantar montañas, ahora bien hay que pedírselo y crear un clima favorable” esa es la clave.

Algunos estudios recientes en gestión Humana, demuestran hasta qué punto resulta motivante para el personal llevar a cabo desde la dirección iniciativas del tipo “ser tenido al corriente” a través de una buena comunicación e información del personal, así como lo desmotivante y negativo que resulta ser dejado de lado.

Una organización competitiva si desea saber realmente lo que motiva o desmotiva a un miembro del personal, lo más acertado y sencillo no es otra cosa que preguntarle. En el Reino Unido ciertos servicios de la función pública organizan entrevistas de motivación en cuyo transcurso los superiores jerárquicos interrogan a sus colaboradores sobre su función actual, anterior, realizaciones, satisfacciones, aspiraciones, de forma que comprendan mejor aquello que les motiva. Estas iniciativas ejercen una influencia muy positiva en el sentimiento de ser importante y reconocido por la dirección como una parte importante de ella.

Nunca olvidemos, que una empresa no es más que la suma de las personas y capacidades que la componen, movilizar ese potencial ilimitado puede resultar apasionante y los resultados inimaginables.

Pretender citar en estas breves líneas, todas las iniciativas o esfuerzos desplegados para estimular la motivación haría necesario más espacio y tiempo, sin embargo, lo expuesto me parece claro: el Capital Humano de una empresa, la que sea en forma indistinta, es quien en última instancia pondrá en marcha con todos los recursos de esta (administrativos, financieros, físicos y técnicos). Entonces ¿Porqué negarles ser el mejor aliado de quien les administra? DE mi experiencia y formación las organizaciones eficientes y competitivas, esto ya no se convierte en una opción, sino más bien, en la dinámica de los tiempos que marchan aún paso cada día más acelerado, la motivación es ya una obligación de gestión y de buenas prácticas, de la que no pueden evadirse los empresarios o rectores que tienen responsabilidades sobre otras personas.

“Carácter es la motivación interna para hacer lo correcto, cueste lo que cueste”.

FuenteMotivación y personas de Antonio García Tafalla (www.rrhhmagazine.com)

Mg. Luis Adolfo Meneses Romero

Ejecutivo Senior, Magíster graduado en la Maestría en Dirección Estratégica de Empresas en la Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM. Con una amplia experiencia profesional y laboral de 25 años de servicio, tanto en el sector público y privado. Profesional en Administrador de Empresas de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, con entrenamiento especializado profesional como Experto en Logística y Operaciones con un Post Grado en ESAN, Experto en Gestión Administrativa y Gerencial con Post Grado en la UPC. Competente con una amplia experiencia en temas de Gestión Gerencial y Empresarial, Comercio Exterior, Compras, Operaciones Aduaneras, Recursos Humanos, Relaciones Industriales, Operaciones, Logística, Producción, Negociación, Desarrollo Organizacional, Gestión, Derecho Aduanero, Derecho Administrativo y Derecho Tributario. Gestor de Programas de Desarrollo, Capacitación y Entrenamiento Laboral. Experiencia en cargos de Dirección de Logística, Administración, Recursos Humanos, Operaciones y Dirección. Especialista en Gestión y Desarrollo del Capital Humano y habilidad para Liderar, administrar, dirigir, conducir y gestionar equipos humanos a la consecución de los objetivos delineados y al logro de resultados. Gran adaptabilidad a nuevos entornos y labores bajo presión y que requieren capacidad y competencia profesional. Especialista en Logística privada y pública con amplia experiencia. Conocedor de la legislación de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y de las del Sistema Nacional de Control, como de las modernas herramientas, técnicas y estrategias de la logística, a fin de gestionar los procesos de abastecimientos, transformación y distribución al menor costo, en el tiempo oportuno, lugar adecuado y calidad requerida; bajo el enfoque de convertir en una fuente de ventaja competitiva la administración de la cadena de abastecimientos de la Empresa. Agente de Aduanas con amplio conocimiento y experiencia en operaciones de comercio exterior y conocedor de la legislación tributaria, aduanera, administrativa y de comercio exterior.

lmenesesarrobaelectroperu.com.pe

La gerencia de recursos humanos vs gestión del capital humano

February 25, 2011 Leave a comment

En el caso Venezolano este concepto del capital humano es novedoso a pesar de su “vieja data”, son las grandes organizaciones de producción y servicios las que mayoritariamente han tomado esta concepción para categorizar a las personas y darle a entender de la importancia que tienen ellos por su conocimiento.

La aparición de la Gerencia de Recursos Humanos.
En Venezuela a Partir de 1970

Para esta década las grandes organizaciones y empresas tanta públicas como privadas, las jefaturas de personal o dirección de personal, tenían funciones considerada particularmente difícil e incluso poco grata. Para desarrollarla se consideraba como requisito más importante el poseer una estricta formación jurídica especializada en derecho laboral, junto con unas buenas habilidades negociadoras. Aquel entorno y aquellas necesidades requerían un órgano de este tipo.

Sin embargo, a lo largo de los años 70 el modelo “personal” va siendo sustituido tímidamente por la Gerencia de los Recursos Humanos, en un esfuerzo por responder mejor a los nuevos desafíos del entorno para las cuales aún no estaba presente el “jefe de personal”, cuya expresión más elocuente la encontramos en Francia y su famoso Mayo Francés en 1968 y en los conflictos sociales y laborales de aquella inolvidable época. Buscando soluciones a los nuevos retos que exigían los nuevos tiempos, la jefatura de “personal” se transformó en otra cosa, por una parte mantuvo, confiándolas de manera creciente un subdepartamento especializado o externalizándolas parcialmente, sus funciones tradicionales, al mismo tiempo el peso de su gestión basculó hacia las nuevas responsabilidades que iba descubriendo: el clima laboral, hoy conocido como clima organizacional, el diseño de planes de sucesión, la modernización de los sistemas retributivos, la comunicación interna, la participación, la motivación, la calidad total, la formación de los trabajadores, el desarrollo de sus competencias, etc. Esta nuevas funciones configuran la identidad del nuevo modelo de gestión, llamado Gerencia de Recursos Humanos. Esto es un órgano más abierto que el personal, también, se beneficia de la incorporación masiva de mujeres y de una gran variedad de profesionales universitarios.

Las organizaciones y empresas Venezolanas para el año 1970 no asumían con todo su responsabilidad la importancia de los recursos humanos a pasar del acelerado proceso de crecimiento, por la complejidad de las funciones, y tareas que ha de cumplir la mayoría de ellas. Empero, los nuevos tiempos traían cambios de valores que ayudaban y estimulaban a la gente a trabajar, por los diferentes logros científicos y tecnológicos, por las presiones de los gremios profesionales y sindicatos, por los cambios organizacionales y el crecimiento en la formación de administradores profesionales.

Con la evolución, consolidación e importación de modelos de corporación en los años de 1970, los nuevos esquemas de planificación y la división funcional de las organizaciones, van naciendo una gerencia estructural y científica y el área de personal tuvo que acompañar esa evolución con un proceso interno en crecimiento. Ante esta realidad la mentalidad de los grandes empresarios Venezolanos entienden que: Administración de personal no es otra cosa que decidir acerca del conjunto de normas y reglas practicas que tratan como dirigir y organizar al hombre en su trabajo, de manera que cada uno de ellos, mediante él estimulo adecuado de sus potencialidades, pueda desarrollar al máximo su capacidad, para producir por si mismo y por los grupos de trabajo, una actitud favorable, con el objeto de que se logre una productividad optima y se llenen las aspiraciones y las necesidades de las personas que trabajan, sin que se llegue a lesionar la dignidad humana.

En la década de los años setenta es cuando se formalizan los procesos de la Administración de Personas, se puede decir entonces que la Administración de Recursos Humanos en Venezuela ha alcanzado su estado actual de Gerencia después de muchos años de progreso, la cual supone un desarrollo evolutivo.

Sin duda alguna la Administración de Recursos Humanos desde su primer momento – caso Venezuela – surge con una visión de gerencia muy limitada.

1980: Nuevas Practicas en la Gerencia de
Recursos Humanos en Venezuela.

Desde comienzos de los años 80 se hizo frecuente en nuestro país encontrar empresarios, gerentes o personas vinculadas al mundo de la gerencia (consultores, académicos, etc.) que se refieren a la Gerencia de los Recursos Humanos como el “factor estratégico futuro”, la “nueva arma competitiva” o que identifican aspectos relacionados con esta – como la productividad o conceptos tan vagos como la cultura organizacional o la filosofía gerencial – como los factores determinantes para el éxito de una organización o empresa.

La década de los años 80 es como la “edad de oro”, se impone por completo un modelo científico, delineado y estructurado en las áreas de planificación en lo que ya se llamaría recursos humanos, reclutamiento, y selección, entrenamiento, capacitación, relaciones laborales, y seguridad industrial. La aparición de todos estos procesos en mayor o menor grado ha sido común en todo el mundo, ciertamente el uso de estas herramientas tienen un costo financiero, inversión que todo líder empresarial aspira a que se traduzca en contar como lo que se conoce en estos nuevos tiempos: Gerencia de Recursos Humanos, más o menos desarrollada.

En estos años las organizaciones y empresas Venezolanas tanto publicas como privadas hacen mucho énfasis en el objetivo fundamental de la Gerencia de Recursos Humanos como es el de asistir a todos as gerencias respecto a efectiva utilización de su personal, mediante consejos, asesorías, servicios, y controles diversos sirvieron para que las políticas, procedimientos, planes, y programas de recursos humanos diseñados para lograr los objetivos de la organización se cumplan y con el fin de que cada gerente pudiera cumplir sus respectivas metas de forma eficiente, por esta realidad una eficiente Gerencia de Recursos Humanos sirvió para que muchas organizaciones y empresas en Venezuela lograran su proceso de fortalecimiento, crecimiento y expansión.

Para esta fecha los directivos de las grandes organizaciones y empresas venezolanas se comienzan a dar mucho más cuenta de la importancia que tiene los recursos humanos e igualmente el hecho de que la aplicación metodológica especificas para la Gerencia de los Recursos Humanos, es un punto clave para lograr los objetivos y las diferentes estrategias que diseñaban las organizaciones.

Para 1980 podemos decir que las organizaciones y empresas en Venezuela existen de una manera formal, la Administración de Personal o luego la Gerencia de los Recursos Humanos se convirtió en la actividad de mayor significado para el logro de sus objetivos. Así como las personas resultaba un ingrediente esencial en toda la organización, la Gerencia de los Recursos Humanos esta unida a toda la organización.

Durante la década de los ochenta la Gerencia de Recursos Humanos se convirtió en un componente muy esencial principalmente en el área de la administración, con responsabilidades que van más allá de un simple manejo del recurso humano. El hecho de que todas las funciones de una organización o empresa necesitaban de la participación del factor humano, hizo que los empresarios Venezolanos a partir de estos años prestaran mayor atención a estos recursos, del mismo modo comienzan a ubicar la Gerencia de Recurso Humanos dentro de los niveles de dirección, es decir dentro de su organigrama o estructura organizacional, esta nueva gerencia comienza a ocupar un sitio estratégico para la productividad.

A mediados de los años ochentas viven su mejor momento en lo que a transformación de la gerencia se refiere, poco a poco esta misma dinámica las va aproximando en este momento histórico al mundo industrializado, organizaciones donde se destaca la clara separación entre propiedad y la gerencia, el predominio de criterios tecnocráticos, lo que es más eficaz y eficiente, sobre criterios tradicionales, afectivos o tradicionales, por ejemplo: “se hace así porque yo digo”

En estos años la mujer ya ha ganado gran participación en dicho mercado, lo cual ha generado cambios fundamentales en las políticas de personal y en el análisis y diseños de cargos. De igual forma, otros grupos minoristas han cambiado los esquemas, debido a políticas gubernamentales que han abierto espacios para lo que en otra época constituían barreras para el ingreso al mercado laboral: los minusválidos o discapacitados, multiplicidad étnica, inmigrantes, etc. Todo esto ligado a los niveles de educación como factor decisivo. En resumen, para estos años el factor humano de la organización o empresa Venezolana se ha convertido en un recurso estratégico. Es necesario contar con verdaderos estrategas en recursos humanos, entrenados en el trabajo cotidiano de las distintas áreas de la empresa (multidisciplinarios), directivos dotados de: visión estratégica, profesionalidad, energía, capacidad de liderazgo y con capacidad para la productividad y generar entusiasmo para la organización.

LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN BUSCA DE UN VERDADERO ESPACIO EN VENEZUELA

El Capital Humano es actualmente una categoría muy utilizada hoy en día por los economistas a partir de los cambios organizacionales y el rol preponderante que el conocimiento y talento humano juega en la nueva economía, este pensamiento económico concibe el capital humano como valor intangible, porque su valor reside en el conocimiento que puedan tener las personas una vez que este comprenda que en la medida que se entrena y actualizan sus conocimientos, esto a su vez aumenta su crecimiento personal y se le abren nuevas oportunidades en el exigente mercado laboral.
Existen muchas explicaciones, enfoques, ideas económicas o no, acerca de lo que es el capital humano (CH), como uno de los aspectos que estudia la gestión y valor de las personas en una organización y empresa. Es frecuente relacionar el capital humano a personas de una organización, o suponerlo como un recurso de la organización, utilizando el concepto usual de recursos humanos cuando la realidad es otra.

Es lógico que a la hora de describirse al capital humano, es imposible apartar a la persona de las cualidades innatas, características, capacidades, talento creatividad e innovación, como algo propio que tiene el ser, es decir solo basta la motivación y que ellos mismos sean sus líderes en sus diferentes actividades para que se cumpla exitosamente la misión de la organización exitosamente y aún mas cuando la gente se involucra en todo el proceso de tomas de decisiones su opinión tienen importancia a la hora de diseñar nuevas políticas estratégicas.

En nuestra opinión, existen dos visiones muy particulares sobre la concepción de diseñar la estructura organizacional: una en términos económicos, y otra con un enfoque humanista – administrativo, el primer enfoque plantea la utilización de la categoría del capital humano, lo define como las cualidades y características de las personas de una organización o sea, su aspecto intangible por ejemplo, la formación, la educación, escolarización, el conocimiento, información, motivación, trabajo. El segundo enfoque plantea que las personas son un recurso tangible en la organización porque su valor va a depender del conocimiento y las habilidades que este posea, es decir el hombre es solo un recurso como lo es cantidad, salario, contratación y jubilación.

En los países industrializado este concepto tuvo gran receptividad producto a que muchas organizaciones entendieron que para crecer y expandirse necesitaban contar con los mejores, esto solo se logro reorientando y sustituyendo el concepto del trabajo, la producción y las nuevas exigencia propia del mundo de los negocios.

El denominado capital humano jugo una importancia porque se logro cambiar la concepción que se tuvo que el hombre era solo un recurso tangible, por una nueva concepción donde la gente es parte de la organización y su valor reside en el conocimiento y las habilidades que este tiene. Esta nueva forma de entender que en la medida que invertimos en entrenamiento, tecnología y comunicación el valor de la gente cambia. En el ámbito del trabajo lo único seguro es la necesidad de ser flexible e irse adaptando a nuevas realidades, porque ni los oficios aprendidos en el trabajo, ni los títulos profesionales aseguran empleabilidad en este nuevo orden donde el conocimiento es el gran atributo que tienen las personas.

En el caso Venezolano este concepto del capital humano es novedoso a pesar de su “vieja data”, son las grandes organizaciones de producción y servicios las que mayoritariamente han tomado esta concepción para categorizar a las personas y darle a entender de la importancia que tienen ellos por su conocimiento.

Finalmente, hasta el siglo XIX ,la inversión sistemática en capital humano no era importante en ningún país del mundo y menos en Venezuela, los diferentes gobiernos apenas invertían en salud, educación y la formación era algo necesario pero no prioritario, con el devenir de los años la revolución científica pone en primer orden de necesidades básicas para el hombre: la educación, la formación y las habilidades serian factores estratégicos para la productividad de las personas.

Es a partir de el siglo XX, específicamente la década de los años cincuenta se considera la era del capital humano en los países desarrollados, en Venezuela esta enfoque llega de manera tardía y aún anda en busca de un verdadero espacio. Para Gary Becker: “los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamente ordenada. El recurso más valioso para esos países fueron los cerebros de sus habitantes”. Para nosotros y en especial en nuestro caso diríamos, el tiempo no da tiempo, contamos con las personas talentosas y líderes suficientes entre esa gente para apuntalar la gestión del capital humano en Venezuela.

Ysmael Hernández & Marcos Hernández

yhernandezlopezarrobagmail.com

Marcos Hernández

marcoshernandezlopezarrobagmail.com

No trate a su capital humano como un recurso

February 25, 2011 Leave a comment

Basado en Los Humanos no son Recursos de Michel Henric-Coll

Existen muchas empresas que día a día pierden liderazgo y competitividad en mercado, debido a que cuentan con organizaciones deficientes u obsoletas que les generan un lastre a su rentabilidad y a la vez un impacto negativo al desarrollo y motivación de las personas que la conforman. Acrecentado éste, por Directivos o Gerentes que sólo buscan su beneficio y desarrollo propio, no importándoles la organización, ni su Capital Humano, generando discriminación y conflictos con reglas y exigencias para los demás en forma coercitiva y punitiva. Sin embargo, se autoexoneran de ellas y para colmo promueven ante los demás su cumplimiento, buscando imponer su autoridad formal y tratan a sus colaboradores como un recurso descartable que solo sirve para explotar y conseguir sus objetivos personales.

No entienden que el Capital Humano, mal denominado Recurso Humano, es lo más importante de una organización ya que es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor infraestructura, tecnología, planta industrial o el equipo más moderno pero no será suficiente para continuar y tener una garantía de éxito en el mercado. Sel olamente las personas con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.

“Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos
que exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.”

Veamos, de acuerdo con el diccionario, que significa Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Entonces, cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales.

Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).

En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, se ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial.

Senge, que introdujo los conceptos de “pensamiento sistémico”, “organización inteligente” y “organización abierta al aprendizaje”, se define así mismo como un “anti-recursos humanos” y define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor. Senge declaró: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado. -

Teniendo en cuenta ello, los profesionales sabemos que los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

“No deje a nadie decir que algo es demasiado competitivo. Una vez que disminuyen las personas que no trabajan muy duro y las personas que no son tan buenas como usted, su competencia se reduce drásticamente.” (Maggie Mason).

Por lo que, considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral ni real, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

“En todo el universo de Dios no hay dos almas iguales. No hay dos que tengan el mismo trabajo en sus vidas. No hay dos talentos que sean rivales, o que entren en conflicto. Este pensamiento debería poner fin de una vez por todas a la envidia de la vida. Cada alma humana puede decir que es única, en todo el mundo en todas las edades, nunca hubo ni habrá nadie igual que yo”.

Siendo recursos, entonces los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, no se desarrollan, ni se consideran; son bienes, medios utilizados para conseguir nuestros fines u objetivos. Para mí este planteamiento tiene un serio sabor a obsoleto, a post taylorismo ¿si o no?. Cabría la pregunta si los denominados por algunos, empleados o trabajadores de las empresas de hoy, se identifican o se sienten como un medio al servicio de los objetivos de los directivos o propietarios industriales.

Cuenta la historia que Marco Tulio Cicerón cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, les contó la historia de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro. Para ser más ilustrativo se las comento:

El estomago y los miembros en la pelea del cuerpo

Un día la mano izquierda le dijo confidencialmente a la mano derecha:

- Mirá, nosotras trabajamos todo el día, mientras el estómago no hace nada.
Las piernas escucharon y dijeron:

- Tiene razón, nosotras también estamos cansadas caminando todo el día para comprarle alimentos al estómago y él sólo come sin hacer nada para conseguirlo.

La mano derecha gritó:

- Hagamos huelga, no le demos comida al estómago. Que él se las arregle si quiere.

Entonces habló el estómago:

- Amigos, ustedes están pensando mal. Nuestros trabajos y aptitudes son muy diferentes, pero la verdad es que dependemos muchísimo los unos de los otros.

De repente los brazos le gritaron:

- Cállate. Esos son los argumentos de un vago. Desde ahora no vas a comer nada, absolutamente nada.

Pasaron unos días.

- ¡Ay, qué débil me siento! –se quejó un brazo al otro.

- Yo también, no sabes lo cansado que me siento…

Las piernas se quejaron:

- Nosotras apenas nos podemos mover.

Y todas las partes del cuerpo decían lo mismo. Todos se sentían desfallecer.

Entonces el estómago habló:

- Yo también me siento débil. Si me alimentan podré trabajar de nuevo y ustedes y yo nos sentiremos mejor.

- Bueno, vale la pena probarlo –dijo la mano derecha.

Y las piernas con mucha dificultad llevaron el cuerpo a la mesa, las manos cooperaron y metieron la comida en la boca.

Al poco rato las manos exclamaron:

- Ya nos sentimos mejor.

Todos los miembros del cuerpo decían lo mismo.

Entonces comprendieron que todos los miembros del cuerpo deben cooperar si quieren conservarse con buena salud. Y el estómago comprendió que él depende del trabajo de los miembros y que debe repartir por igual con los miembros todo lo que llegue a él.

La historia, para los lectores que lo deseen, se encuentra recogida en las Fábulas Morales Escogidas de Jean de La Fontaine.

El valor de las personas es irremplazable y su incidencia en las empresas es trascendental. Hoy en día cuando una empresa, sea pública o privada, habla de sus Recursos Humanos, debe denominarla como su Capital Humano, su socio estratégico y si no es así, necesitan urgentemente un Cicerón moderno, quien podría argumentar irrefutablemente que la propiedad empresarial y los colaboradores son en realidad socios en el negocio. El capital que podemos denominar como analogía al estómago necesita tanto a todos los miembros colaboradores y su interacción, como es cierta la recíproca relación y dependencia.

Tengamos presente que las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

No… Cuidado… Respete a su Capital Humano

Enfocándonos en este cambio de perspectiva debiera formalizarse un nuevo nombre para la función. Podríamos dejar de denominar erróneamente Recursos Humanos, debiéramos hablar de Asuntos Humanos o Gestión Humana y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director o Gerente de Recursos Humanos es correcto. Les dejo 2 interrogantes:

¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?
¿Es un Recurso o es un Capital?

“El principal medio de producción en la aldea global es el cerebro humano…”

“La demanda mundial se reorientará crecientemente a productos que sean intensivos en conocimiento más que en materia”.

“Las ventajas competitivas valdrán menos que los sueños de una mariposa si no le incorporamos conocimiento”. (El talento mueve el capital: Funky Business).

Mg. Luis Adolfo Meneses Romero

Ejecutivo Senior, Magíster graduado en la Maestría en Dirección Estratégica de Empresas en la Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM. Con una amplia experiencia profesional y laboral de 25 años de servicio, tanto en el sector público y privado. Profesional en Administrador de Empresas de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, con entrenamiento especializado profesional como Experto en Logística y Operaciones con un Post Grado en ESAN, Experto en Gestión Administrativa y Gerencial con Post Grado en la UPC. Competente con una amplia experiencia en temas de Gestión Gerencial y Empresarial, Comercio Exterior, Compras, Operaciones Aduaneras, Recursos Humanos, Relaciones Industriales, Operaciones, Logística, Producción, Negociación, Desarrollo Organizacional, Gestión, Derecho Aduanero, Derecho Administrativo y Derecho Tributario. Gestor de Programas de Desarrollo, Capacitación y Entrenamiento Laboral. Experiencia en cargos de Dirección de Logística, Administración, Recursos Humanos, Operaciones y Dirección. Especialista en Gestión y Desarrollo del Capital Humano y habilidad para Liderar, administrar, dirigir, conducir y gestionar equipos humanos a la consecución de los objetivos delineados y al logro de resultados. Gran adaptabilidad a nuevos entornos y labores bajo presión y que requieren capacidad y competencia profesional. Especialista en Logística privada y pública con amplia experiencia. Conocedor de la legislación de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y de las del Sistema Nacional de Control, como de las modernas herramientas, técnicas y estrategias de la logística, a fin de gestionar los procesos de abastecimientos, transformación y distribución al menor costo, en el tiempo oportuno, lugar adecuado y calidad requerida; bajo el enfoque de convertir en una fuente de ventaja competitiva la administración de la cadena de abastecimientos de la Empresa. Agente de Aduanas con amplio conocimiento y experiencia en operaciones de comercio exterior y conocedor de la legislación tributaria, aduanera, administrativa y de comercio exterior.

lmenesesarrobaelectroperu.com.pe

Dirección estratégica del capital humano

February 25, 2011 Leave a comment

1- Introducción

En un mundo competitivo en donde es una constante el desarrollo de nuevas tecnologías para lograr un mayor y mejor desempeño empresarial, no es de extrañar que los activos tangibles como las maquinarias y los edificios, no sean lo más valioso con que cuentan las empresas.

En países en vías de desarrollo como el nuestro, es importante impulsar una nueva óptica de gestión empresarial, de tal manera, que nuestros empresarios descubran el nivel de conocimiento con que cuenta su organización, entendiendo luego, que gran parte del valor de una empresa es inexplicable e incontable, tanto así, que algunos autores lo llaman la nueva riqueza de las empresas.

Para todo esto se hace interesante preguntarse ¿Por qué es útil el capital humano en el mejoramiento de la gestión empresarial?, una empresa que no domina todo lo relacionado con el capital humano, no podrá realizar verdaderas valoraciones sobre sí misma, por lo tanto no podrá definir dónde está, con qué cuenta, o hacia dónde va.

En esta materia trataremos a grosso modo el capital humano, uno de los componentes del capital intelectual y tema central de estudio, se relatará su origen y la evolución de su concepto.

Se desarrollará también todo lo concerniente a los componentes del capital humano, es decir, capacidad, comportamiento, esfuerzo y tiempo.

Realizaremos un análisis comparativo entre las capacidades organizativas versus las capacidades del capital humano, denotando con esto la importancia de éste último en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones y, por último se explican varias formas o métodos utilizados para medir los resultados de las iniciativas tomadas por el capital humano de algunas empresas.

También se describe cómo afecta la tecnología en la gestión del capital humano, y se explica cómo retener en las empresas el activo más importante de las mismas, así como también un enfoque de los retos que presenta el capital humano en la dirección estratégica.

2- Definición y orígenes del capital intelectual

Las organizaciones de hoy, son realmente diferentes a las organizaciones de ayer, y el cambio no es sólo en su forma, es decir, no se limita a un organigrama más plano y otras características tangibles, sino que el cambio también es de fondo, es decir, sus empleados, han cambiado, los clientes han cambiado y por lo tanto la dirección de las empresas ha tenido que cambiar.

Las empresas poseen todas las herramientas para medir los activos tangibles que las componen, pueden decir con números fríos cuánto invirtieron en capacitación, pero no pueden decir fácilmente cuánto fue lo que se aprendió en esa capacitación, pueden analizar rápidamente cuánto se han ganado en un período determinado y hasta pueden proyectar lo que ganarán en el siguiente período, todo esto con un margen de error mínimo, pero no es tan fácil medir cuántos empleados se sienten realmente identificados con la empresa o cuál es el nivel de motivación de los mismos.

Sin embargo se puede afirmar que el sólo hecho que la empresa posea un alto nivel de conocimiento, no significa necesariamente que sea una empresa exitosa, el conocimiento debe gestionarse, de tal manera que se haga el cambio de un pensamiento o idea aislada a una idea útil.

Ese cambio de fondo ha traído consigo una mayor valoración de los activos intangibles de la empresa, que no son más que “todos aquellos recursos que pueden contribuir con mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y, por ende, éxito empresarial, ya que son los más difíciles de identificar, transferir, duplicar, en definitiva de imitar” (Cerdán, 2000), en resumen a los activos intangibles se les denomina capital intelectual. El capital intelectual se puede dividir en dos grandes grupos, los activos intangibles que son propiedad de la organización y los que son propiedad de los miembros de la organización.

Varios autores coinciden que los activos intangibles que son propiedad de los miembros de la organización se les denomine “Capital Humano”, sin embargo el otro grupo, que pertenece a la organización se les divide comúnmente en “Capital Relacional” y “Capital Estructural”.

En definitiva se distinguen tres componentes del capital intelectual. El capital humano, el capital estructural y el capital relacional. A los fines de la investigación se realizará una descripción breve de los dos últimos, para luego centrarnos en el capital humano.

3- Componentes del Capital Intelectual

3.1 Capital Estructural

En palabras simples el capital estructural no es más, que el conocimiento visto como parte de la estructura de la empresa, es decir, gestionado de tal manera que ha sido internalizado por la organización, evitando que el mismo sea desperdiciado o que no sea tomado en cuenta.

Lo que plantea el capital estructural es en esencia la institucionalización del conocimiento, de modo que la compartición del mismo sea parte de la cultura empresarial. Existen diferentes métodos para compartir el conocimiento, los procesos como el coaching contribuyen a la difusión, pero sobre todo a la aplicación de lo aprendido en el desarrollo de nuestro trabajo, haciendo éste conocimiento parte de la empresa.

Claro está, que todo este desarrollo e institucionalización del conocimiento se conquista para fines estratégicos, es decir, se debe gestionar el capital estructural de tal manera que se convierta en una ventaja competitiva a largo plazo. El capital estructural se divide en: capital organizativo y capital tecnológico.

Dentro del capital estructural organizativo, se distinguen varios tipos que ayudan a aumentar la contribución de cada uno de ellos a la organización:

• El capital estructural idiosincrásico, representa conocimiento específico de la empresa, que no contribuye directamente al logro de una ventaja competitiva sostenida en el tiempo.

• El capital estructural residual, se conoce como aquel conocimiento que no es especialmente útil para la creación de valor para el cliente, pero que no es específico de la empresa.

• Por otro lado está el capital estructural esencial, en el cual las empresas toman el conocimiento de sus empleados y lo que éstos conocen de los grupos de interés, tanto internos como externos y lo insertan en los procesos de la empresa, quedando impregnados e implantados en el desarrollo de las labores diarias de la organización.

• Por último está el capital estructural genérico de la empresa, es decir, lo que se conoce de la empresa y que ha sido difundido, pero que no es propiedad de la empresa, y que sin embargo puede utilizarse para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

• El capital estructural tecnológico, por su parte, son todos los programas y adaptaciones a software existentes en la empresa que se crean o desarrollan para estructurar el conocimiento, de forma tal, que sea la manera de realizar el trabajo.

Una vez definido el capital estructural y vista su importancia estratégica como componente del capital intelectual, se procede a definir el capital relacional.

3.2. Capital Relacional

También denominado por algunos autores como, capital cliente, se refiere a la importancia que tiene para la organización el conjunto de relaciones que mantiene con los sectores externos relacionados con ella.

Este conjunto de relaciones son básicamente los clientes y proveedores de la empresa, los primeros por ser los dueños de la información y los segundos por ser a quienes se les exige para que los primeros estén completamente satisfechos.

Sin embargo, para comprender el capital cliente ha de saberse primero, que la información que les da el poder a los clientes es un valor intangible y que es parte central de la cadena de valor intangible, la cual, muestra el desplazamiento de un producto o servicio desde el vendedor inicial hasta el consumidor final.

Se ha dicho en muchas ocasiones que el cliente siempre tiene la razón y siempre ha sido así, sólo que durante mucho tiempo las empresas estaban sordas y no querían escuchar lo que éstos deseaban decir; en la era de la información los clientes reciben tantos elementos que lo ayudan a comparar una empresa con otra, o un producto o servicio con otro que hace que lo que ellos sepan sea lo más importante.

Es por eso que las empresas son más honestas (a fuerza) y que al mismo tiempo los gerentes buscan información sobre lo que desean sus clientes, para colocarla en un punto estratégico de la cadena de valor y lograr que el producto o servicio llegue con mayor eficacia a los consumidores finales.

Las innovaciones son la mejor manera de cultivar el capital relacional, buscar cada día un servicio o producto diferente que satisfaga las necesidades de los clientes y la revisión constante de procesos y procedimientos existentes, con el fin de hacer mejoras para agregar valor, es lo que hace que las empresas se distingan, y que creen ventajas competitivas frente a las demás.

Existen cuatro factores claves para gestionar el desarrollo del capital relacional: satisfacción, fidelización, retención y adquisición de clientes; la medición de cada uno de éstos factores incide en el aumento del valor de la empresa, pues la empresa se valora en gran medida por la red de relaciones que la componen.

Ahora bien son otros aspectos los que se toman en cuenta cuando se habla de capital relacional en lo que se refiere a los proveedores, pues cada vez mas los inversionistas por ejemplo, dan más crédito al valor que tiene la empresa con su red de relacionados que ha la ya obsoleta contabilidad financiera.

“Las relaciones son tan valiosas que deberían considerarse, colectivamente, como un activo central de la empresa. Se ha denominado ‘Capital Relacional’, y definido como el valor de la red de relaciones de una empresa. A medida que las empresas verticalmente integradas vuelven a concentrarse en su negocio central, se hacen cada vez más dependientes de sus vínculos con esas partes interesadas:

• Involucran a los clientes en el desarrollo de productos / soluciones
• Comparten más información con los proveedores
• Desarrollan puentes más largos y anchos con sus socios de alianzas”.

En tiempos de un dinamismo voraz que afecta a todas las áreas de la empresa, la administración debe tener bien en claro que los grupos de interés, son activos importantes y que por lo tanto debe gestionar políticas, procedimientos, servicios, productos, que agreguen valor y sentido a las necesidades de estos mismos grupos; sin duda el resultado será un crecimiento equilibrado y sostenido a lo largo de la existencia de la organización.

A modo de resumen, se puede decir, que el capital relacional puede llegar a ser una ventaja competitiva para las empresas siempre y cuando éstas sepan buscar y luego utilizar todo lo que los clientes desde hace tiempo han querido decirles.

3.3 Relación Entre Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento

Como consecuencia de un rápido desarrollo de información y tecnología el saber es el único recurso valioso con que cuentan las empresas. La gestión de ese saber es una función de todas las organizaciones, sin importar cual sea su misión.

La función de toda organización debe ser lograr que los conocimientos que posee sean productivos, pues los conocimientos en sí mismos son inservibles y solo llegan a ser productivos si se unifican; Para lo cual las empresas deberán desarrollar una serie de técnicas y prácticas para lograr que ese saber cree una organización con crecimiento sostenido y de larga duración.

Para eso las empresas deben comprender que la lealtad de los empleados no se obtendrá por medio de sueldos y otras compensaciones monetarias, sino que la empresa debe ser eficiente, eficaz y funcional, a los fines del crecimiento de sus empleados.

El conocimiento como ya se ha dicho es un activo a pesar de no registrarse en la contabilidad tradicional, es un colaborador principal en los resultados de la empresa. De tal manera, antes de establecer una relación entre capital intelectual y gestión del conocimiento, se debe definir el concepto de gestión del conocimiento.

Existen diferentes definiciones, dependiendo del enfoque que le otorga cada autor, se tomará la que a consideración de ésta investigación es la más completa. “Estrategia consciente de conseguir el conocimiento correcto para la gente adecuada en el momento oportuno, y de ayudar a las personas a compartir y convertir la información en acción de manera que conduzca a mejorar el desempeño organizacional”. (O’Dell y Grayson, 1998).

La gestión del conocimiento según esta definición, es parte del capital intelectual, pues el último abarca toda la estructura de conocimiento de la empresa tanto interna como con sus grupos de interés, tal cual lo establece el capital relacional y el capital estructural, en cambio la gestión del conocimiento, selecciona el tipo de conocimiento y a la persona correcta para que lo desarrolle a través de una serie de actividades de conocimiento.

La búsqueda de conocimiento y su aplicación de la mejor manera posible para beneficio de la empresa no es nada nuevo, las empresas desde tiempos ancestrales, han buscado la mejor manera de desarrollar los procesos, siempre que los costos se mantengan en el nivel mínimo.

Buscando ésta mejor manera, la gestión de conocimiento tiene varios objetivos prioritarios:

1- Recoger documentos que contengan conocimiento y colocarlos en un lugar donde se puedan recuperar con facilidad al momento de necesitarse.

2- Mejorar el proceso para acceder al conocimiento almacenado, pues en muchas ocasiones el uso de los mismos es exclusivo.

3- Gestionar el ambiente para la creación, transmisión y utilización del conocimiento adquirido.

4- El conocimiento debe ser parte de los reportes de la empresa, presentando informes de capital intelectual.

Como se ha descrito, la gestión del conocimiento es una parte del capital intelectual, pues visualiza el aprendizaje como un arma competitiva.

El punto común que tienen estas dos actividades es precisamente la intangibilidad de los activos que tratan. La permanencia de una cultura de capital intelectual se arraiga en la cultura organizacional, a tal punto que logra traspasar fronteras que no se lograrían con los activos tangibles.

Otro punto común que tienen es que ambas tratan el conocimiento como información sumamente disponible, pero sobre todo indestructible, llevando a las organizaciones a trabajar de manera diferente de como lo hacían antes, bajo métodos antiguos basados es la especialización de la mano de obra, y largas horas de trabajo manual. Sin embargo y a pesar de todos los beneficios que aporta la gestión del conocimiento son muchas las barreras que debe romper antes de brindar los beneficios que se esperan de la misma.

Uno de los mayores problemas que enfrenta, es lograr un compromiso real de los empleados, lo cual se logra con un cambio drástico de la cultura de la organización y un gran apoyo de la administración de la empresa, sin embargo éste cambio en la cultura toma tiempo y es muy difícil. A pesar de esto, la empresa puede utilizar diversas herramientas para eliminar esta barrera, como el fuerte liderazgo desarrollado en la empresa, así como un cambio drástico en las expectativas y el establecimiento de nuevos objetivos, otra herramienta puede ser reforzar la cultura mediante los estímulos y un mayor empowerment.

Otro obstáculo es la selección y compartición del conocimiento, pues no es simple elegir cuál es el conocimiento que será útil para la empresa y luego de ser seleccionado, hacer que el mismo sea compartido, pues el conocimiento está en la mente de los empleados, y solo se comparte si ellos quieren y hasta donde ellos quieran. Por último la medición de los resultados luego de implementar un modelo de gestión del conocimiento, no es cosa simple, pues la misma intangibilidad del conocimiento no hace que la tarea de medición sea fácil.

Todas las empresas deben asumir una realidad y es que el mundo en que nos movemos, está pasando de una economía industrial a una economía del conocimiento, es necesario entender que, a no ser que cambie la forma de operar, no hay ninguna oportunidad para lograr un éxito sostenido en este entorno empresarial tan dinámico.

Esto significa que las organizaciones deben prepararse para dejar de operar de las maneras que fueron efectivas durante la economía industrial, para asumir nuevos enfoques que se adapten mejor a la nueva situación. En este sentido, Ventura (1994) considera que las capacidades de la empresa constituyen un concepto dinámico que expresa la conjunción entre recursos y pautas organizativas, y determinan lo que una empresa es y puede llegar a ser.

Para conseguir esto, las compañías necesitan poseer seis capacidades básicas.

1.- Capacidad de producción

Las compañías, deben producir bienes y servicios, utilizando la aplicación adecuada del conocimiento en las estructuras y procesos apropiados. Esto supone utilizar conocimiento para controlar procesos que a menudo son muy complejos.

2.- Capacidad de respuesta

La rápida reacción ante los cambios del mercado, es tanto un reto como una oportunidad para las empresas.

3.- Capacidad de anticiparse

Para obtener un éxito total, una compañía debe ser capaz de visualizar el panorama general y no sólo reaccionar ante las tendencias, sino anticiparse a ellas.

4.- Capacidad de crear

Las compañías deben buscar constantemente formas en las que puedan mantenerse agregando valor mientras avanzan.

5.- Capacidad para perdurar

Los profesionales del conocimiento, desempeñarán una función crucial en la economía del conocimiento. Esto dará lugar a que el profesional del conocimiento, no se comprometa fácilmente con una compañía, sino que sea más liberal, buscando una mayor satisfacción.

6.- Capacidad para aprender

Las compañías deben seguir el proceso propuesto por algunos autores desaprender-reaprender, es decir, deben estar abiertas a nuevos métodos y formas, pero sobre todo aprender de ellos mismos y de su red de relaciones.
Las organizaciones que compiten con éxito, son las que poseen una actitud permanente para gestionar el conocimiento, es decir, desarrollan una capacidad preactiva frente al cambio, las que incluyen en su estructura de gestión sistemas que integran pensar-hacer, que son capaces de unir a todos los miembros de la organización, a través de grupos de prácticas relevantes para la misma y que hacen del desarrollo profesional de sus personas.

Debe tenerse claro que la acumulación de conocimiento sin un objetivo definido, no proporciona valor en sí mismo. Este conocimiento, debe ser gestionado de manera estratégica, alineado con la estrategia de la organización y que le permita aprender en todo momento.

4- Modelos de Medición del Capital Intelectual

La necesidad de cuantificar los recursos basados en el conocimiento, requieren de un mayor esfuerzo que la medición de los recursos tangibles, pues como ya se ha dicho es su intangibilidad precisamente lo que los hace tan subjetivo en muchas ocasiones. Con éste fin se han desarrollado diversos modelos de medición que se trataran de forma resumida.

4.1- Navigator de Skandia:

Fue desarrollado por la empresa finlandesa Skandia, por Edvisson y Malone entre 1992 y 1997, el mismo dio lugar a la primera publicación empresarial sobre medición del conocimiento en el año 1994.

Este modelo introduce la consideración de una triple dimensión temporal pasado, presente y futuro, es decir, asume el pasado refiriéndose al enfoque financiero, ve el presente como el énfasis que la empresa debe hacer a sus relaciones con los clientes y los procesos internos de la empresa, y por último visualiza el futuro como un enfoque de renovación y desarrollo.

Este modelo define el capital humano como los activos intangibles poseídos por las personas que componen la organización y por otra parte define al capital estructural como los conocimientos poseídos por la organización.

Con esta estructura el modelo Skandia contempla la empresa desde diferentes perspectivas que se apoyan los unos a los otros, integrados en un sistema que toma en cuenta, pero sobre todo fortalece el enfoque económico.

4.2- Modelo Technology Broker:

Desarrollado por Brooking en 1997 alimenta el fuego avivado por la necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual. El modelo descompone el capital intelectual en cuatro bloques y dentro de estos bloques introduce indicadores de tipo cualitativo. (Gonzáles, 2005).

Según este modelo el capital intelectual está compuesto por:

Activos de mercado, que son aquellos que se derivan de una relación beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes y por tanto proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. (Gonzáles, 2005).

Otro componente son los activos de propiedad intelectual, se trata de derechos de propiedad que provienen del intelecto. Otorgan un valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de la explotación de un activo intangible.

El tercer componente según el modelo technology Broker son los activos humanos, los cuales enfatiza la importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento.

Por último están los activos de infraestructuras, los cuales incluyen las tecnologías, los métodos y los procesos que permiten que la empresa funcione. Esto también incluye: la filosofía del negocio, cultura de la organización, sistemas de información y bases de datos existentes en la empresa.

El modelo establece además los pasos a llevar a cabo una eficiente gestión del capital intelectual:

• Identificación del capital intelectual
• Desarrollo de una política de capital intelectual
• Auditoría del capital intelectual
• Documentación y archivo en la base de conocimientos del capital intelectual
• Protección del capital intelectual
• Crecimiento y renovación del capital intelectual
• Divulgación

4.3-Modelo Intelect y Modelo Intellectus

El modelo intelect, crea un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos generalmente no evaluados de forma estructurada por las organizaciones.

El objetivo del proyecto intelect era diseñar un modelo de medición del capital intelectual de las organizaciones. De forma que se acerca el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado y se obtiene información sobre la capacidad real de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.

Las principales características del modelo intelect son: enlaza el capital intelectual con la estrategia de la empresa, es un modelo flexible y abierto, mide los resultados y los procesos que los generan, es aplicable en la práctica, presenta una visión sistémica y por último combina distintas unidades de medida.

Al igual que en otros modelos la estructura del modelo intelect contempla tres grandes bloques, el capital humano, el estructural y el relacional, los cuales no se definirán pues son básicamente las mismas definiciones dadas con anterioridad, más bien nos enfocaremos en el paso del modelo intelect al intellectus.

Como ha de suponerse el modelo intellectus toma como punto de referencia básico el modelo intelect. A partir de los tres conceptos principales de éste modelo se incorporan las nuevas tendencias y lecciones aprendidas de la aplicación empresarial del modelo intelect y de las mejores prácticas internacionales en gestión del conocimiento y capital intelectual.

La mayor necesidad del modelo intellectus respecto al intelect viene motivada por la necesidad de aumentar la igualdad de los componentes incluidos en cada bloque y evitar que los elementos diferentes y poco relacionados tengan el mismo tratamiento. En este sentido, de los tres capitales originarios del modelo intelect se ha pasado a cinco capitales en el modelo intellectus: capital humano, capital organizativo, capital tecnológico, capital relacional de negocio y capital social. (Gonzáles, 2005).

El capital estructural se descompone en capital tecnológico y organizativo, que reconocen la necesidad de separar los aspectos administrativos internos de aquellas otras capacidades más estrechamente vinculadas con el desarrollo de innovaciones tecnológicas. A su vez el capital relacional se subdivide en capital de negocio básico y capital social, relativo las relaciones con el resto de agentes que actúan con su entorno.

4.4- Modelo Intellectual Assets Monitor

Este modelo de medición del capital intelectual, fue desarrollado por sveiby en 1997 como complemento a la teoría de la “Empresa del Conocimiento”, desarrollada por el en 1986.

Según el modelo, la medición de activos intangibles presenta una doble orientación:

• Externa, para informar a clientes, accionistas y proveedores
• Interna, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.

El modelo define tres áreas de importancia activos de estructura externa, los de estructura interna y las competencias individuales, mismas que se definirán a continuación.

Activos de estructura externa: Se refieren a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente como las marcas comerciales.

Activos de estructura interna: Se refiere a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, a las bases de datos, a los sistemas de investigación y desarrollo, a los sistemas de dirección y gestión. Estos son de plena propiedad de la empresa.

Activos de competencia individual: se refieren a la educación, experiencia, el know how, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa, No son propiedad de la empresa, sino que contrata el uso ellos.

La característica fundamental en este modelo es el desarrollo de tres tipos de indicadores dentro de cada estructura:

• Indicadores de crecimiento e innovación: recogen el potencial futuro de la empresa.

• Indicadores de eficiencia: nos informan hasta qué punto los intangibles son productivos.

• Indicadores de estabilidad: indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa.

5- Origen y Definición del Capital Humano

Es conocido que la humanidad ha tenido épocas de poco desarrollo y otras en las que la sociedad simplemente ha evolucionado.

Las últimas dos revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX se cuentan entre las más relevantes. La tecnología de la información y de las telecomunicaciones, que tienen cada vez más una importancia capital en el avance de la sociedad de nuestro tiempo, hasta tal punto que algunos la llaman la sociedad de la información.

No es necesario ser experto para comprobar los signos externos de esta sociedad de la información, tales como, los teléfonos móviles, internet, el comercio electrónico, la televisión digital, la televisión por cable. Sin embargo, los sistemas de información y de las telecomunicaciones no son más que un medio para transmitir contenidos y para gestionar eficazmente el conocimiento, que como ya se ha descrito con anterioridad es la fuente principal de ventajas competitivas sostenibles de las organizaciones.

Así pues, se ha ido abriendo paso la afirmación de que la fuente primordial de ventajas competitivas de una organización reside básicamente en sus conocimientos, o más precisamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de instruirse en el aprendizaje de cosas nuevas. De este modo y en conexión con esta especial relevancia del conocimiento, el mundo actual también recibe el nombre de “sociedad del conocimiento”.

La teoría del capital humano, la desarrolló el economista norteamericano Gary Becker en 1964, quien fue premiado con el Nobel, por el desarrollo de este concepto. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó que su tesoro era el capital humano que éstas poseían, es decir, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios.

En el pasado, se consideraba que la primacía era el desarrollo económico y que luego vendría lo demás, hoy es completamente diferente ya que la relación entre educación y progreso económico es fundamental. Becker lo señala de la siguiente manera: “La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo”.

El capital humano se define como: “Aumento en la capacidad de producción del trabajo, alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores.” (Cruz, 2004).

El término capital expresa la idea de un stock inmaterial imputado a una persona, que puede ser acumulado o usarse. En realidad es una inversión. El capital humano distingue dos estilos posibles de formación: la formación general, se adquiere en el sistema educativo tradicional, formativo, está financiada por el trabajador y la formación específica es la adquirida en una unidad de producción o servicio, permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, en éste caso es financiada tanto por la empresa como por el trabajador.

La gerencia debe identificar el capital humano con el que labora, en la actualidad existen diversas herramientas que contribuyen a que esta identificación este completa, con el fin de asegurar productividad, creatividad, innovación y calidad.

6- Componentes del Capital Humano

Cualquier empresa con mentalidad de avanzada debe contar con un proceso integral de desarrollo y aprovechamiento de las capacidades del capital humano, como base principal en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para que una empresa desarrolle un modelo de capital humano debe conocer bien los componentes del mismo, que según Davenport son la capacidad, el comportamiento, el esfuerzo y el tiempo, los cuales serán la zapata que dirija el crecimiento sostenido de la organización.

6.1 Capacidad

Significa pericia en una serie de actividades o formas de trabajo y consta de tres subcomponentes:

• La habilidad definida como la familiaridad con los medios y métodos para realizar una determinada tarea. Las habilidades pueden ir desde la fuerza y la habilidad física, hasta un aprendizaje especializado.

• El conocimiento que supone el manejo de hechos para desempeñar un puesto. El conocimiento es más amplio que la habilidad.

• El talento es la facultad innata para realizar una tarea específica. Algunos la definen como sinónimo de actitud.

6.2- Comportamiento

Esto significa, que los medios observables de actuar contribuyen a la realización de una tarea. Los comportamientos combinan respuestas inherentes adquiridas con situaciones y estímulos del momento. Las maneras en que nos comportamos manifiestan nuestra ética, valores, creencias y reacciones ante el mundo en que vivimos.

Cuando los individuos revelan confianza en sí misma, forma un equipo con sus semejantes o denota una inclinación a actuar, exhiben conductas importantes para las organizaciones. La clave para los gestores estriba en la observabilidad: lo que usted vea será aquello con lo que tenga que tratar.

6.3 Esfuerzo

Es la implementación consciente de unos recursos mentales y físicos a un fin específico. El esfuerzo es el núcleo de la ética laboral. Uno puede pedir perdón por la debilidad de su talento o la modestia de su capacidad, pero nunca por ahorrar esfuerzos. El esfuerzo físico y mental promueve habilidad, el conocimiento y el talento y encauza la conducta hacia el logro de una inversión de capital humano.

6.4 Tiempo

Es el factor cronológico y secuencial de la inversión de capital humano: horas del día, años de una carrera profesional o cualquier unidad intermedia. Por lo común, los economistas excluyen el tiempo de la definición de capital humano porque, en cambio los otros elementos, no reside en la mente o cuerpos humanos. Sin embargo, en algunos aspectos, el tiempo es el recurso fundamental bajo el control del individuo, ya que el trabajador de mayor talento, conocedor y comprometido, nada logrará si no invierte tiempo en la tarea.

La inversión total de capital humano vendrá dada por la siguiente ecuación:
(Capacidad + Comportamiento) x Esfuerzo x Tiempo, dicho de otra manera:
Las habilidades, los conocimientos, las destrezas y el talento se suman al comportamiento y se multiplican por el esfuerzo y luego por el tiempo, los cuales pueden elevar espectacularmente el volumen invertido. Sin embargo la clave para tener éxito es el esfuerzo.

7- Capacidades Organizativas Vs. Capacidades del Capital Humano

Las empresas hacen realidad sus estrategias concentrando sus capacidades organizativas en el logro de una posición ventajosa en el mercado. Las capacidades organizativas son las destrezas colectivas de la unidad empresarial (diferenciadas de las capacidades individuales que constituyen el capital humano).

Cuando las organizaciones construyen y fortalecen sus capacidades, mejoran sus posibilidades de llevar a cabo una estrategia eficaz. El desarrollo de las capacidades organizativas exige a su vez la manipulación de una serie de palancas de aplicación. Dichas palancas hacen referencia a:

• El capital humano, que lo forman los recursos intangibles de la capacidad, el esfuerzo y el tiempo que los empleados invierten en su trabajo.

• La estructura de la organización que es el modelo de relaciones entre unidades e individuos en el seno de la empresa.

• Los procesos laborales que son toda la serie de acciones y operaciones que proporcionan productos y servicios.

• La tecnología que supone el empleo de medios mecánicos, especialmente científicos y relacionados con la informática, para realizar tareas y gestionar la información.

Con el fin de llevar a cabo una estrategia, una empresa debe decidir cuáles de estas palancas y manejadas de qué manera, lograrán unas capacidades cruciales y aportarán por tanto a la organización una ventaja competitiva.

Mediante la gestión de estos cuatro elementos, las compañías pueden crear y explotar otras formas de capital tangible e intangible. Entre este último, figura el capital intelectual de la empresa y las relaciones con clientes y proveedores, que como ya se ha mencionado no están a la vista, pero que representan toda la diferencia entre estrategias realizadas e irrealizadas.
Identificar una fuente de ventaja competitiva, decidir qué capacidades organizativas son precisas conseguir y manejar y luego decidir las palancas para la implantación que crean y utilizan las capacidades clave.

De estas palancas talvez la considerada más interesante es la capacidad de gestión del capital humano. Davenport, llegó a la conclusión que las capacidades del capital humano más importantes son:

• La aportación a la organización de las formas estratégicamente más valiosas de capital humano.

• La creación de un ambiente que suscite una aportación elevada de ese capital.

• El incremento del volumen de capital humano accesible para inversión.

• La retención de las personas y de su capital en el seno de la organización durante tanto tiempo como sea posible y darles información para que puedan gestionar su inversión de capital humano.

Según davenport éstas son las palancas que se deben accionar con más rigor, pues en la medida en que se muevan combinadas con los demás componentes del capital humano, se desarrollarán estrategias que conducirán al capital humano a ser una ventaja competitiva que por lo tanto hará la diferencia con relación las demás del sector al que pertenezca la empresa.

8- Capital Humano y la Gestión por Competencia

La gestión por competencia es una de las principales herramientas en el desarrollo del capital humano. Marca la diferencia entre un curso de capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

La gestión por competencia pretende impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencias y el requerido por el puesto que ocupan o aspiran.

Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es llevar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantizando el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.

La misma pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

Una vez lograda la identificación de las competencias a través de un análisis de las “conductas de individuos de éxito”, se obtiene como resultado del mismo una estructura conformada por: los conocimientos aplicados, habilidades desarrolladas y actitudes demostradas. Con dichos elementos se pueden formar los criterios que permiten seleccionar, evaluar, formar, desarrollar y remunerar a los trabajadores.

Dirigir una gestión con enfoque en competencias nos permitirá:

• Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratégicas de la organización.

• Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores y a través de ello los activos a su cargo.

• Evaluar su desempeño en base a resultados y conocer el personal de desempeño medio que requiere desarrollo para un desempeño superior.

• Remunerar al personal de manera justa.

• Determinar la brecha técnica y el esfuerzo formativo necesario para la movilidad funcional del personal.

• Establecer cuantitativamente el valor agregado a través de competencias, así como también el retorno de su inversión.

• Establecer su ventaja competitiva en el mercado.

Como se puede observar existe una relación directa entre gestión por competencias y capital humano, pues la primera contribuye con el desarrollo, crecimiento y mantenimiento de la segunda, a tal punto que la segunda no sería capaz de gestionarse en ninguna empresa a menos que la misma no tenga primero establecido un modelo de gestión por competencias, que le permita medir el avance de sus empleados, pero sobre todo las necesidades de entrenamiento y capacitación de cada uno de ellos.

Una vez establecido de manera firme el modelo de gestión por competencias, se logrará a continuación un aumento en la producción, como consecuencia de una mejora en las capacidades de los empleados, lo cual en sí mismo es la definición de capital humano.

9- Capital Humano y la Gestión por Talento

El capital humano es un tema de actualidad sin duda alguna, pero no se puede hablar de éste sin entrar en otro concepto igual de novedoso la gestión por el talento. Un profesional con talento se define como aquel que logra resultados superiores y excepcionales, dentro de una organización, por lo tanto al conjunto de profesionales con talento que producen un producto o servicio de forma superior, excepcional y diferente se define como una organización con talento o talento organizativo.

En algunos casos se cuestiona si el talento es innato o desarrollado y las respuestas en realidad están divididas, algunos opinan que con el talento se nace, es decir, que el talento son condiciones innatas de los seres humanos y que poco se puede hacer de no ser así. Por otra parte están los que piensan que el talento puede desarrollarse realizando cambios en la personalidad y la conducta de las personas.

Los autores de ésta teoría plantean que el conocimiento no es suficiente para el desarrollo de las organizaciones, pues el mismo se queda obsoleto con una rapidez asombrosa, debido a los cambios constantes en la tecnología que contribuye con la difusión de la información y que por lo tanto lo que se necesitan son profesionales con talento que puedan aprender y desaprender con rapidez lo que ya conocen. Laroche et al. (1999) plantean que la educación informal se adquiere a través de variedad de aspectos como son contactos personales, organizaciones sociales, experiencia laboral (aprender haciendo) y el propio autoaprendizaje.

El talento individual está compuesto por capacidades, compromiso y acción. La capacidad se define como los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes. El compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo y no se vaya a otra compañía, por último, la acción significa la velocidad con que se ejecutan las labores.

Para que una empresa pase de profesionales con talento a talento organizativo, debe gestionarlo dentro de la organización, esto se logra de dos maneras:

• Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar.

• Generando un entorno organizativo que lo motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, reforzando su compromiso con la organización a través de las políticas de retención del talento.

Las empresas deben invertir en políticas que atraigan profesionales con talento, pues de ellas puede depender el futuro de la empresa. Una vez se recluten este tipo de profesionales, las organizaciones deben estar abiertas a la innovación y diversidad que esos profesionales puedan aportar.

El personal escogido para ser parte de la organización debe ser escogida basada en las aptitudes, actitudes, nivel de compromiso y de lo que es capaz de hacer.

Ahora bien todo el personal debe obtener ciertas retribuciones por su aporte en la organización y no solamente se refiere a la parte económica, sino a políticas retributivas que refuercen el compromiso de los profesionales, y eviten que éstos se marchen a otra compañía.

Dichas políticas han de reunir dos características principales: Ser una retribución equitativa en cuanto a la aportación de cada uno y resultar competitiva con respecto al mercado.

La falta de equidad interna es uno de los factores más desmotivadotes, pues lo empleados no comprenden porqué en algunos casos reciben menos dinero que otro por realizar la misma labor, peor aún cuando realiza labores de mayor responsabilidad. Crear equidad es uno de los retos de las compañías vanguardistas.

Por otra parte, existe la competitividad externa, es decir, la adecuación de los niveles retributivos al mercado. La falta de equidad externa puede provocar desmotivación y la pérdida de los mejores talentos a otras compañías, lo que aumenta la sensación entre los que se quedan pues están ahí porque no tienen un sitio mejor.

Se puede decir entonces, que el talento se puede desarrollar siempre que el empleado esté en la organización correcta, es decir, las organizaciones son las llamadas a crear un ambiente y cultura organizacional que le permita a las personas desarrollar el talento que poseen, de tal manera que ante la satisfacción de ser bueno y ejemplo para los demás en las labores que realizan, más una correcta valoración profesional, el empleado se mantenga motivado a seguir innovando en pro del cumplimiento de los objetivos trazado por la organización.

10- Medición de los resultados de las iniciativas en Capital Humano

Las empresas hacen realidad sus estrategias concentrando sus capacidades organizativas en el logro de una posición ventajosa en el mercado. Las capacidades organizativas son las destrezas colectivas de la unidad empresarial, mismas que son diferentes de las capacidades descritas con anterioridad como componente del capital humano.

Cuando las organizaciones construyen y fortalecen sus capacidades, mejoran sus posibilidades de llevar a cabo una estrategia eficaz. El desarrollo de las capacidades organizativas exige a su vez la utilización de una serie de palancas de aplicación. Dichas palancas hacen referencia a:

• El capital humano, que lo forman los recursos intangibles de la capacidad, el esfuerzo y el tiempo que los empleados invierten en su trabajo.

• La estructura de la organización que es el modelo de relaciones entre unidades e individuos en el seno de una empresa.

• Los procesos laborales, que son toda la serie de acciones y operaciones que proporcionan productos y servicios.

• La tecnología que supone el empleo de medios mecánicos, especialmente científicos y relacionados con la informática, para realizar tareas y gestionar la información.

Con el fin de llevar a cabo una estrategia, una organización debe decidir cuáles de éstas palancas y en qué modo, manejadas, lograrán unas capacidades cruciales y aportarán por tanto a la organización una ventaja competitiva.

Mediante la gestión de estos cuatro elementos, las compañías pueden crear y explotar otras formas de capital tangible e intangible. Entre este último figura el capital intelectual de la empresa y las relaciones de la misma con clientes y proveedores, que no están a la vista, pero que a menudo representan toda la diferencia entre estrategias realizadas e irrealizadas.

Identificar una fuente de ventaja competitiva, decidir qué capacidades organizativas son necesarias conseguir y manejar y luego decidir las palancas para la implantación que crean y utilizan las capacidades claves.

De todas las palancas, la más interesante son las que se refieren a la gestión del capital humano. En cuanto a esta capacidad, depende del sector industrial que estamos tratando, sin embargo, según davenport y a pesar de las diferencias concluyó con una serie de capacidades del capital humano que se definen como las más importantes, sin importar el sector:

• “La aportación a la organización de las formas estratégicamente más valiosa de capital humano.

• La creación de un ambiente que suscite una aportación elevada de ese capital.

• El incremento del volumen de capital humano.

• La retención de las personas y de su capital en el seno de la organización durante tanto tiempo como sea posible y darles información para que puedan gestionar su inversión de capital humano.” (Davenport, 2000).

11- Aporte de la Tecnología en la gestión de Capital Humano

Las nuevas tecnologías de la información aportan mejoras sustanciales en la atracción, retención y fidelización de los mejores profesionales
Desde el punto de vista estratégico, se logra una mayor dedicación a éste nivel, liberándolos de muchas tareas operativas, a la vez que mejora la motivación de los empleados.

Los software y hardware desarrollados productos de la era de la información, mejora el flujo interno de información, con lo que se logra el fomento de la cultura corporativa y alinea a los empleados en el desarrollo de estrategias que cumplan los objetivos de que la empresa tiene diseñado.

Los empleados motivados y trabajando en un ambiente laboral que mejora cada vez con el desarrollo de nuevas tecnologías que contribuyen con la eficiencia y la eficacia de las labores, son retribuidos de manera mas variable de parte de la empresa, ya que la misma gracias a esa tecnología cuenta con parámetros correctos, lo cual repercute en un aumento del compromiso de parte de los empleados hacia la organización.

La tecnología a nivel estratégico aumenta la capacidad de la empresa en cuanto a previsión y planificación de recursos se refiere, empleando las herramientas analíticas de planificación más rápidas y certeras.

Sin embargo el nivel estratégico no es el único beneficiado con el desarrollo de nuevas tecnologías de la información, sino que para el nivel operativo también tiene sus ventajas. Una reducción total de los costos del departamento de recursos humanos, es una de las principales ventajas. La tecnología reduce además los costos y el tiempo por transacción a la mínima intervención humana, minimiza el uso de papel, automatiza procesos, por lo tanto, aumenta la eficiencia del trabajador.

La excelencia en el desarrollo de tecnología sirve de soporte para la gestión del conocimiento, logrando identificarlo, generarlo y compartirlo, reduce el tiempo de contratación, contribuye a la gestión del desempeño, identificando el rendimiento de los empleados y desarrollando los planes de acción necesarios.

Facilita la introducción de políticas de retribución variable, permitiendo automatizar su cálculo y comunicación, incrementa la capacidad de autogestión por parte del empleado teniendo acceso a la información, cualquiera que sea que el empleado necesite en el mejoramiento de los procesos que realiza.

12- Retener el Capital Humano, la gestión esencial en las empresas del siglo XXI

La Rotación del personal constituye un indicador tradicional en la Gestión de Recursos Humanos. Claro, una vez más el dato queda en manos de los técnicos en gestión y los verdaderos gestores de personas, jefes y supervisores, permanecen sin saber tratar con esta cuestión. Existen “daños colaterales” de la fluctuación que usualmente no consideramos por mucho que sí se sufren sus consecuencias.

El empleado que decide irse a otra organización se lleva consigo un conjunto de conocimientos y relaciones, que no pueden almacenarse en una documentación o base de datos, es un saber hacer práctico que para trasmitirse exige una interacción estrecha entre las partes. La empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias pasadas. Camisón (1996) afirma que en una empresa de servicios, el principal recurso productivo son las personas que lo producen.

Con la partida de trabajadores claves se deteriora la propia eficacia del sistema de gestión. El período de integración de los nuevos trabajadores no solamente ocasionará costos en los programas de orientación y formación, la empresa debe prever que la productividad del recién llegado será débil durante un período considerable.

La decisión de cambio de empleo, puede darse de dos maneras: cuando el trabajador siente que existen razones que le empujan a cambiar. La otra alternativa se visualiza cuando está motivado por factores que le atraen hacia un nuevo empleador. En ambos casos la empresa ha fallado a la hora de considerar las motivaciones de su personal más valioso.

Si la persona no se siente desafiada por el trabajo a realizar, o se desconocen sus expectativas más sentidas o, peor aún, se crean expectativas falsas que la organización no cumplirá, entonces con toda certeza aparecerá la desmotivación y pérdida de compromiso.

Otro factor importante en la decisión de un empleado para abandonar una organización, es la violación del contrato psicológico entre empleado-empleador, el cual se puede definir como “Conjunto de expectativas no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organización”. (Schein, 1992).

El contrato psicológico no es estático, cambia con el tiempo, ya que las expectativas de la relación laboral, cambian con el tiempo y también el nivel de compromiso de parte del empleado hacia la empresa y viceversa; ya que para ambas partes se modifican las necesidades.

Con el transcurso del tiempo el empleado se siente con menos obligaciones dentro de la empresa, al mismo tiempo que espera más obligaciones hacia él de parte de la empresa.

13- Retos de la Dirección Estratégica del Capital Humano

El uso efectivo del capital humano requiere el cumplimiento de varios aspectos:

• El estímulo del nuevo conocimiento para avanzar
• La extracción del conocimiento de cada uno
• La gestión del conocimiento que no se comprende
• El estímulo de la gente para que aprenda

Respecto al estímulo del nuevo conocimiento para avanzar; antiguamente el conocimiento lo aportaban los investigadores e ingenieros y éstos extendían sus conocimientos al resto de la organización; hoy en día, el conocimiento llega a la organización desde todas partes: internet, conferencias y artículos de negocios y lo que es más importante, la ventaja competitiva a través del conocimiento, se obtiene a través de la innovación. En este sentido, el concepto de competitividad aparece ligado al de productividad y depende de un amplio conjunto de factores tanto en los niveles macroeconómicos como macroecónomicos (Bravo, 2004). Por tanto, una de las funciones más importantes de los directivos es el estímulo del nuevo conocimiento para poder avanzar.

Existe un problema para estimular el nuevo conocimiento y es que no tenemos recursos ilimitados y no podemos necesariamente decir lo que va a ser útil o no.

Hay varios caminos que podemos seguir:

a) Ayudar a comprender a los empleados cómo aplicar la dirección estratégica.

b) Dejar trabajar a los empleados en sus cosas aunque quizá la dirección no esté del todo de acuerdo.

c) Escuchar sigilosamente.

d) Desechar una idea cuando no se va a trabajar en ella.

e) Ayudar a comprender, a los empleados, su role.

a) En lo que se refiere a ayudar a comprender a los empleados cómoaplicar la dirección estratégica, si la gente realmente entiende la dirección estratégica de la compañía, los empleados pueden motivarse para generar ideas consistentes.

b) En dejar trabajar a los empleados en sus cosas aunque quizá la dirección no esté del todo de acuerdo, algunos directivos pueden sentir que pierden el control de sus operaciones si alguien se pronuncia rápidamente ignorando la dirección. Pero no es todo lo que puede suceder ya que si los empleados realmente comprenden como pueden contribuir a la dirección de la estrategia, sus ideas, quizás, no están estrictamente en línea a las de los directivos, pero irán, probablemente y, por lo general, en la misma dirección.

c) En cuanto a escuchar de forma sigilosalo que la gente dice es tratar de sofocar automáticamente respuestas como que las ideas son demasiado pensadas o que nunca se van a realizar. Estas afirmaciones pueden ser verdaderas y puede tenerlas que decir una persona, eventualmente, pero es cuestión de escoger el momento adecuado. Si uno le dice todo ello mientras la idea nace, lo más probable es que la idea no prospere. El empleado se encogerá de hombros y se concentrará en otras cosas, sin embargo, si se dice algo valorando la idea, pero tratando de buscar algo más, se estimula al empleado no para avanzar con la idea sino para desarrollarla.

d) En cuanto a desechar una idea cuando no se va a trabajar en ella, una consecuencia de dejar a la gente desarrollar nuevas ideas es sabiendo cuando se necesita desechar el proyecto. Si uno piensa exactamente en lo que teme, trabajará en cosas que no crean riqueza.

e) Por último, en lo referente a ayudar a los empleados a comprender su rol, algunas veces, se tiene que decir que no. Sin embargo, decir que no, también ocurre cuando los empleados preguntan para desarrollar su idea, pero la gente necesita saber si se dice no, sólo al proyecto, o se dice no, a todas las nuevas ideas.

2. En cuanto a la extracción del conocimiento de cada uno, a través de la corporación, hay que establecer cuál es el tipo de decisiones apropiadas para involucrar a los empleados, como cuando los empleados necesitaban revisar sus operaciones, daban el proyecto a un equipo de ellos quienes decidían si necesitaban supervisores o no.

Hay dos formas de comprometer a los empleados: consultándoles o involucrándoles. Ambas formas son útiles pero difieren bastante de forma nítida. Las diferencias entre ambas formas de compromiso son las siguientes:

Consultando

• Los empleados tienen dos o más opciones claras acerca de una decisión importante.

• Conocer la opinión de los empleados a través de alguna clase de cuestionario.

• Resultado específico y usualmente único.

• La decisión final está con el equipo de dirección.

Involucrando

• Los empleados toman una decisión o recomiendan acerca de una recomendación acerca de una conclusión importante.

• Asignar a un equipo de empleados representando todas las facetas de la organización.

• Resultado específico pero abierto.

• La decisión final puede estar con el equipo de dirección.

Los empleados en la consulta deben comprender que están siendo consultados pero no pueden aprobar una decisión ni decir que el consenso no es necesario.

3. En cuanto a la gestión del conocimiento que no se comprende, los directivos tienen unos nuevos roles que ofrecer y que son: el de profesor, investigador y la persona que debe mantener la llama entre los empleados, además de ser director.

En cuanto a la función de profesor, debe ayudar a la gente a comprender el contexto de las decisiones, debe hacer las preguntas correctas a los empleados y también debe ayudar a los empleados a descubrir sus ideas pero sin imponerles las decisiones, además de ayudarles a descubrir cuáles son sus capacidades de trabajo. El directivo puede retarles a ser mejores, a lograr más cosas y a ser más creativos de lo que ellos piensan.

En cuanto a la función de investigador, el directivo tiene el importante rol de mantenerse en alerta; mientras los empleados están ocupados haciendo su trabajo, él debe estar continuamente evaluando las amenazas y oportunidades que le brinda el entorno, y debe representar los intereses de sus empleados dentro de los límites más amplios de la organización.

Por último, el directivo debe mantener la llama en los empleados. No es usual para la gente que tiene una autoridad quitarse de encima una trayectoria sin comprender las implicaciones.

4. Finalmente, en lo que hace referencia al estímulo de la gente para que aprenda, es importante no confundir entrenamiento con aprendizaje, ya que, no son la misma cosa. Una persona puede realizar un curso de entrenamiento pero eso no significa que se aprenda. Los profesionales del conocimiento actualmente suministran las lecciones de entrenamiento, pero no de aprendizaje, por tanto, el primero no siempre da lugar al segundo.

El entrenamiento obligatorio que realizan las empresas presenta las siguientes ventajas:

• Suministra nuevas opciones de comportamiento. La gente, algunas veces, realmente no sabe o no tiene habilidad para usar las alternativas en la resolución de conflictos. El entrenamiento puede ayudar a usarlas.

• Identifica oficialmente los comportamientos sancionables.

• Suministra un vocabulario participativo.

Las desventajas, por otro lado, son:

• Es caro.

• Es subjetivo.

• Generalmente necesita alguna clase de instrucción.

• Puede promover más urgentemente necesidades con un entrenamiento individual.

En cuanto al aprendizaje, las empresas pueden establecer un plan individual del mismo. El plan permite a todo el mundo, no sólo comprender lo que se necesita, sino empezar a adquirir responsabilidades de su propio aprendizaje.

Por otra parte, el aprendizaje se desarrolla de manera informal, de manera que el aprendizaje informal sirve para trabajar de forma más fácil, más rápida o más creativa.

La velocidad y la creatividad son dos características esenciales de los profesionales del conocimiento, también para lograr el apalancamiento entre el capital intelectual y la continua competitividad, el uso del aprendizaje informal es esencial para lograr el éxito de la gestión de los profesionales del conocimiento.

14- Conclusiones

El punto de partida de la presente materia era analizar el capital humano en las organizaciones y, como puede ser considerado como un factor estratégico de competitividad para la empresa. Pues bien, hemos arribado a lo que afirma Porter «estrategia es hacer las cosas de forma diferente a la competencia», encontramos que en nuestras empresas no importando el sector donde se aplique, creemos pues, el capital humano es primordial colocar gran importancia en la educación como uno de los factores clave en la obtención de ventajas competitivas sostenibles para las empresas.

El capital humano representa un factor inevitable para explicar el crecimiento de las empresas durante los últimos veinte años, así como su dinámica en los diferentes sectores. En el futuro la contribución de la inversión en capital humano al crecimiento de las organizaciones dependerán del grado en que se aproveche el esfuerzo realizado en el desarrollo de los niveles educativos en nuestras universidades. Es de ahí, la política educativa se enfrenta en las próximas décadas al desafío de contribuir eficientemente al progreso del país.

Asimismo, la valoración de la educación de los ocupados en las actividades empresarial como medida de competitividad en los sectores, queda puesta de manifiesto en el Indicador de Recursos Humanos que forma parte, como hemos visto en esta materia, de la estructura de las empresas Dominicanas y, de la competitividad en los mercados.

La importancia estratégica de este recurso, el capital humano como capacidad distintiva, nos conduce a plantearnos la necesidad de diseñar políticas de educación y formación de calidad en el sector empresarial.

Como señala Grant (1991) es importante determinar no sólo qué recurso, en este caso, qué capital humano no se posee, sino también el modo de mejorar el que tenemos para diseñar estrategias de futuro y en ello juega sin duda un papel muy relevante la educación y formación del capital humano en nuestras organizaciones.

15- Recomendaciones

Tomando en consideración las debilidades con respecto al capital Humano en nuestras empresas, realizamos las siguientes recomendaciones:

• Capacitar el personal gerencial sobre la forma de adquirir conocimientos y, ponerlo en práctica en la empresa.

• Las empresas deben perpetuar el tema del Capital Humano como una disciplina organizativa.

• Optar en nuestra Universidades por iniciar impartiendo el tema Capital Humano como una materia del pensum.

• Implementar en nuestras empresas la gestión por competencias.

16- Bibliografía

Bravo, S. (2004): «La competitividad del sector turístico», Boletín Económico, Banco de España, Septiembre.
Brooking, A. (1996). “Intellectual Capital: Core Asset for Third Millennium Enterprise”. International Thomson Business Press, London.
Camisón, C. (1996): «La empresa turística: un análisis estratégico», en Pedreño, A. y Monfort, V. (1996): Introducción a la economía del turismo en España, Editorial Civitas, Madrid.
Cruz, Cabrera Leonardo: “Propuesta de Modelo Integrado de Dirección
Estratégica y Gestión del Conocimiento para la Delegación del CITMA en la Isla de la Juventud”. Disponible en el Instituto Superior de Ciencia y
Tecnologías Aplicadas. Facultad de Gestión. 2004. p 110
Davenport, T.O. (2000) Capital Humano. Creando ventajas competitivas a través de las personas. Ediciones Gestión 2000. Aedipe.
Euroforum (1998): Medición del capital intelectual. Modelo Intelect, Editorial I.U.
Becker, Gary S., Human Capital, Columbia University Press, New York, 1964
Meroño Cerdán, Ángel L. (1997): Sistemas de Información de Recursos Humanos, Capital Humano, nº 99. ISSN 1130-8117
Laroche, M.; Merette, M. and Ruggeri, G.C. (1999): «On the concept and dimensions of human capital in a knowledge-based economy context». Canadian Public Policy, 25(1), pp. 87-100.
O’Dell, C., and C. Grayson. 1998. If Only We Knew What We Know: Identification And Transfer Of Internal Best Practices. California Management Review 40(3): 154-174
Edvisson, L (1997): Developing intellectual capital at Skandia. Longe Planning, vol. 30, n° 3, pp.366-373
Edvisson, L. y Malone, M.S. (1997): El Capital Intelectual. Cómo identificar y Calcular el Valor de los Recursos Intangibles de su Empresa. Ed. Gestión 2000, Barcelona.
Gonzalez, B. (2005) “Revisión del Manual de Oslo”. Conferencia en el Panel de Innovación Tecnológica PITEC. Madrid, 8 de Noviembre.
Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership (2nd. Ed.). Yukl, G. (1998). Leadership in Organisations (4th Ed.), London, Prentice-Hall International Publishing Organization Portfolio.
Ventura, J. (1994): Análisis competitivo de la empresa: Un enfoque estratégico, Editorial Civita, Madrid.

 

Ph.D. José Alberto Acosta Guzmán – josacoguzarrobahotmail.com

Coordinador Maestría en Administración de Empresa Universidad Tecnológica de Santiago “UTESA” Republica Dominicana.

Cómo gestionar empleados jóvenes (Generación Y)

February 25, 2011 Leave a comment

El intento del presente artículo es llevar alguna luz a todos los líderes actuales que se preguntan cómo gestionar empleados jóvenes, sorteando las dificultades que se presentan a diario tales como renuncia al trabajo, desmotivación y falta de compromiso.

Foto de la situación

La experiencia recogida durante casi 10 años en actividades de consultoría me llevó a contactarme con un espectro de agentes sumamente heterogéneo.

A saber: comerciantes pequeños, medianos; responsables de Universidades y entidades sin fines de lucro; y directores de compañías importantes en magnitud de empleados y facturación.

Y si se puede ubicar un punto común a todos ellos, es en lo atinente a la dificultad surgida luego del momento de incorporar un colaborador de corta edad.

El relato guarda formas similares. “No duran en el puesto”; “Enseguida quieren ser Gerentes”; “No soportan las presiones”, solo por citar las expresiones más utilizadas.

Ante esto, la psicología propone una opción de abordaje a esta problemática reservando el nombre de “Generación Y” a las personas que en la actualidad van desde los 18 a los 28 años aproximadamente. A partir de allí, sitúa rasgos y características globales a los fines de permitir la acción eficaz del líder sobre ellos.

Mi propuesta será algo distinta. Tomando algunos conceptos del psicoanálisis la intención es otorgar mayor potencia a las soluciones establecidas.

Desandando el camino

En primer término, y sin ánimo de polemizar con otros autores, el punto de vista psicoanalítico es evitar las clasificaciones inmediatas, que cristalizan a un sujeto y lo enmarcan en coordenadas generales, poniendo especial atención a cada colaborador en su particularidad. Es decir, el psicoanálisis propone el bien decir oponiéndose a la segregación que empieza con el nombrar, clasificar o diagnosticar con velocidad.

Siguiendo con ello, es válido rescatar que en la misma nomenclatura de “Generación Y” se encuentra el enigma implicado, no siendo casual la homofonía entre “Y” y “Why? (por qué?)”.

En la práctica diaria nos encontramos con dos situaciones recurrentes:

1. Jóvenes con actitud desafiante, autónomos, individualistas, con poco apego a las normas y elevada capacidad creativa.

2. Jóvenes con ausencia de ideales, confusión respecto de sus propios objetivos, anhedonía o falta de placer en las actividades, tedio y sensación de desgano constante.

Según la psicología actual el primer grupo es el complejo. Sin embargo, el panorama en Argentina está más vinculado al segundo, y son justamente las características citadas en él, las que la mayoría de los empresarios reniega.

Entonces, voy a focalizarme en este punto.

Pasos para comprender el fenómeno

El líder debe ser capaz de pensar que la circunstancia en que una persona joven toma un primer empleo pone en juego una dinámica que podría llamarse crisis del deseo: el joven hasta este momento encontró una estabilidad en el deseo de sus padres, siendo “hijos de”. Ahora, en y con el trabajo, tendrá que hacerse cargo de sus propias palabras y actos, responsabilizándose por ellos.

Así, hay sujetos que revelan un pasaje fallido o con delay (retardo) a la adultez; y que hacen síntomas en el marco laboral tales como desmotivación o abandonos intempestivos de la organización.

Winnicott en “La tendencia antisocial”, articulo de 1956, menciona que algunos jóvenes “…hablan con amargura de su inhabilidad social y fracaso personal. Consideran que no han heredado algunas dotes para soportar las exigencias y las responsabilidades del mundo de los mayores….”.

En la misma línea, Vilá establece que“El inconformismo del adolescente moderno, su proyecto de vida de llegar a ser una persona inserta en la época, ha dejado paso al joven regularmente insatisfecho y errante con una biografía de bricolaje hecha a base de funcionar en un presente continuo”.

Lacan enseñó la función Nombre del Padre como aquella capaz de separar al niño del deseo materno, mediante prohibiciones y habilitaciones. Por medio de interdicciones pero también de permisos. Entiendo que esto puede resultar útil para balizar los actos del Líder como aquel que puede ubicarse en la función de separación entre Deseos de Los Padres y Deseo del Sujeto. Si esto no sucede, aparecerán las conductas que tanto inquietan a los líderes-empresarios.

La posición ética del Líder

La teoría clásica enseña que no es lo mismo Autoridad que Poder. La primera depende del cargo, perteneciendo a éste; y el segundo se vincula con la persona.

De esta manera, en las empresas encontramos personas con autoridad y sin poder (jerarquías formales no legitimadas por los colaboradores); y también lo contrario, sujetos con poder pero sin autoridad (por ejemplo, los casos de líderes informales).

Entonces, se vuelve indispensable articular ambos conceptos, tornándolos verdaderamente eficaces en la práctica.

Más arriba decía que los jóvenes, al insertarse en el ámbito laboral, atraviesan una crisis de su deseo, con cierta confusión respecto de lo que efectivamente quieren para sí mismos.

Aquí es donde la posición del Líder adquiere una fundamental relevancia y significación.

Si éste piensa que será solo por la vía del castigo la forma en que el joven debe adaptarse a las nuevas reglas se encontrará con resultados nulos. Nulos porque el castigo no tiene, hoy en día, los efectos de antaño. El joven descree de las figuras de autoridad en tanto poseedoras de capacidad punitiva. Y no solo lo ve en sus líderes, sino también en la degradación y franco agrietamiento de las instituciones sociales y políticas. Dicho de otro modo, el joven es incapaz de otorgar autoridad a sus jefes , porque supone que no la merece o directamente no la tiene.

Por ende, hace falta anclar la potencia de la gestión del personal nuevo en otro terreno. En el que ubica al Líder en la posición ética del Facilitador. La autoridad tomada en estos términos hará que el joven la consienta, en lugar de un someterse lánguidamente a ella.

“Se necesita un adulto que se comprometa en la orientación a través de una autoridad instrumento, pragmática y flexible, que puede dar elementos para que cada uno haga su propio trabajo, encuentre su propio tema que es una forma de trabajar su síntoma”.

Los jóvenes actuales lindan con un ideal de completitud. De no división. De lazo roto con el Otro capaz de sostenerlo. Eso explica en gran medida su falta de compromiso en el trabajo y en cualquier otra actividad significativa.

El Líder como Facilitador debe favorecer la implicancia de este personal recién ingresado por medio de un acompañamiento que tenga a la escucha como principal herramienta; y su posterior llamado a elegir y responsabilizarse ante estas decisiones.

Y será un Líder arriesgado aquel que deje de lado la función de dar respuesta a todo y se sitúe en el lugar de la ignorancia y la generación de preguntas en el novel empleado. “Para que la conducta sea un enigma tiene que (…) ser leída como tal por un adulto”.

Aún más: para que esto funcione el Líder no deberá aplicarlo al modo de receta. Es decir, no tomarlo solo como una técnica comparable a la socrática.

Para lograr los resultados esperados y que el joven pueda ser orientado por la pregunta más que por la respuesta, será el propio Líder quien ha tomado esto para sí mismo con anterioridad. Concretamente, nadie es capaz de transmitir la pasión por una actividad, si antes no se vio cuestionado por ello.

Y siguiendo con esto, en la actualidad son muchos los adultos que descreen, también, de la autoridad y se posicionan en al ámbito familiar más como hermanos que como padres, desconociendo el efecto nocivo para cualquier sujeto que implica el carecer de referentes, ideales, puntos de mira o como quiera nombrárseles. Esto lleva a pensar que los obstáculos para relacionarse con la autoridad tienden a ser repetidos por los jóvenes, haciéndolos síntoma por medio de su tedio, de su falta de deseo y dificultades para insertarse y sostenerse en el ámbito del trabajo.

Conclusiones preliminares

En esta época de trastornos de ansiedad, medicaciones mágicas, dosajes de serotonina, gagdets tecnológicos y deterioro de aquellas imágenes venerables que garantizaban en cierta medida la confianza en una entidad superior (Gobiernos; Justicia; Democracia; Padres, entre otras) el psicoanálisis tiene cosas para aportar.

Y es en el ámbito laboral en donde es posible comprender este síntoma contemporáneo de la juventud para lidiar con él, estar advertido de su presencia y por qué no, disminuir su aparición.

Es bueno que los Líderes actuales se den la oportunidad de pensar que existen otras soluciones que las pregonadas por aquellos que forman parte y causa del problema analizado.

Claro que es una apuesta arriesgada. Pero es sabido que la asunción de riesgos es condición de existencia para todo líder.

Ps. Gustavo Giorgi – psgustavogiorgiarrobahotmail.com

Director de Human Touch Argentina.

es psicólogo, graduado en la Universidad Nacional de Rosario, Argentina. Posgrado en “Capacitación por Competencias” acreditado U.N.R. Socio de Human Touch Consultora y Director del Área Recursos Humanos. Ex docente Facultad de Psicología (U.N.R) años ´97 -´98. Reconocida experiencia en el diseño y ejecución de Planes de Gestión de RR.HH en empresas argentinas y extranjeras. Disertante en Cámaras de Industria y Comercio de las ciudades más importantes de la Provincia de Santa Fe: San Lorenzo, Villa Constitución y Santa Fe capital. Disertante en la Universidad Tecnológica Nacional; Universidad Católica de Santa Fe; Universidad Nacional del Litoral. Capacitador y Entrenador en organizaciones industriales, comerciales e intermedias de hasta 1500 empleados. Co Creador del sistema de capacitación “All Sense” que permite transmitir ideas y conceptos de una forma sencilla, práctica y aplicable.

La visión de su negocio depende del trabajo de su equipo

February 25, 2011 Leave a comment

EL TRIPLE BALANCE: ¿QUE SIGNIFICA?

El triple balance que las organizaciones de Alto Desempeño buscan, tiene que ver con alcanzar tres objetivos fundamentales:

a. Ser el proveedor elegido.
b. Ser el empleador elegido.
c. Ser la inversión elegida.

EL TRABAJO EN EQUIPO SUMA POTENCIAL

Para que éstas condiciones se cumplan a cabalidad, uno de los aspectos más importantes, además de que se conozca claramente hacia donde se dirige la organización, tiene que ver con el talento que usted posee para alcanzar sus objetivos.

Lo anterior implica, tener presente que su proceso de Selección debe estar operando con la más alta eficiencia, garantizando y asegurando que los empleados que ingresan a su empresa, superarán sus expectativas, metas y objetivos individuales, al tiempo que deberán poner la suma de su talento al beneficio global del negocio.

El potencial de los individuos puesto al servicio de los intereses del grupo, siempre serán los que provean a su negocio los resultados cuantitativos y cualitativos que éste requiere. Esta es una de las tareas más importantes dentro del proceso de Alineación de toda Empresa. ¡No bastará! Darles a conocer a los empleados su nivel de responsabilidad, no será posible lograr un alto nivel de desempeño si en toda la organización no se dispone de la voluntad de trabajar como una sola unidad.

PRIMERO SELECCIONE BIEN A SU EQUIPO

A todos nos gusta sentirnos parte de un equipo ganador, cierto?.

Entonces empiece por ahí:

Seleccione perfectamente a su equipo para que la suma de los resultados individuales, le den la posibilidad de ganar la batalla en el área de su competencia.

Es la suma de los esfuerzos de todos los que integran la organización la que produce la calidad del producto o servicio, la que genera una alta productividad y eficiencia operativa y en general la que sustenta con su trabajo la rentabilidad de la Empresa. Es por ello que debe asegurarse desde el momento en que se contrata a las personas que éstas estarán dispuestas a “jugar” en equipo y a cohesionarse de tal manera que la visión del negocio se asegure. “Busque Líderes antes que conocimiento técnico, pues es ésta condición la que le asegura resultados en el largo plazo”.

APRENDA A DIRIGIR

Una vez que usted contrata el talento, no de por sentado que empezarán a producir en automático. Tiene que hacer la labor de dirigirlos personalmente, de hacerles saber su visión y la forma en como podrán llegar a obtener buenos resultados.

¡Esta responsabilidad no puede eludirse!.

“La única medida verdadera del éxito, es la relación entre lo que podríamos haber sido y lo que hemos llegado a ser. En otras palabras, el éxito viene como resultado de la manera en que cultivamos nuestro potencial y el de los demás”. H.G. Wells.

“Si desea que su visión sea una realidad, no lo piense más: Desarrolle a su gente al más Alto Nivel”.

La posición competitiva que guarda su empresa es directamente proporcional al enfoque que tienen los líderes sobre su gente.

EL PROCESO DE DESARROLLO

Iniciado el proceso de Dirección, se dará cuenta de las necesidades específicas que su personal tiene de continuar fortaleciendo, es decir, de aquellas cosas en que debe ser entrenado a fin de que pueda alcanzar un nivel de expertíz que le permita conseguir sus objetivos. Esté listo para destinar un presupuesto de sus ventas al crecimiento de su personal. En el potencial de éste radica el aseguramiento de un Alto Nivel de resultados. Y no olvide que dentro del proceso de crecimiento, está el aprender a trabajar en equipo y para que eso suceda las personas deben estar dispuestas a SERVIR a los demás.

Por experiencia le digo, en las empresas donde los equipos de trabajo han logrado superar las expectativas de resultados, es en las que la Alta Dirección practica los valores y predica con el ejemplo.

Existen muchos casos de empresas que viven todavía invirtiendo grandes sumas tratando de construir equipos, pero donde el cuello de botella está en sus propios dirigentes.

Aprenda a desencadenar el trabajo de los equipos asignando recursos para que eso suceda, dando muestras de congruencia en el nivel más alto de la organización y sobre todo aprendiendo a CREER en el potencial de ellos.

Los retos globales y las dificultades del mercado se resuelven a través de las personas, no se pierda la posibilidad de desencadenar su potencial, entrenándoles para las mejores batallas.

“Si desea crecimiento en el mercado y obtener el más alto valor percibido por sus clientes, entonces dé el más alto valor a sus colaboradores”.

Lic. Jorge A. Arias Romero – direccionarrobacehu.com

Director General.

Consultoría Empresarial Humana.

www.cehu.com

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