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Atención gerentes: su nutrición física y mental es el eje de su buen o mal desempeño cotidiano

March 1, 2011 Leave a comment

Es una verdad conocida que una buena alimentación, sana y balanceada, es causa de un organismo físico también sano, aunque quizás no fuerte. Y también es sabido que a pesar de una excelente dieta, una persona es suceptible de padecer enferm,eddes terribles.

Para un gerente, que debe posar de ejemplo de comportamiento personal ante un equipo de trabajo, es urgente reconsiderar su enfoque de crecimiento hacia la parte técnica y operativa de su profesión, para hacer un viraje hacia sus propias necesidades personales. 

No sobra recordar que de la calidad de pensamientos depende la calidad de vida. Por ello es que un ejecutivo que llena su espacio mental con sentimientos de inseguridad, envidia, temores, preocupaciones, resentimientos, dudas, y otros peores, pues su comportamiento eson reflejará, y que si inicia un proceso de lavado mental de estos antivalores y comienza a sembrar pensamientos de amor, alegría, confianza, paz, armonía, convivencia, y otros superiores, pues veremos un Gerente que respira tranquilidad, seguridad, optimismo, y manifestaciones altamenta positivas que definitivamente influirán directamente en sus decisiones y en el ambiente de trabajo de su organización.

LA FUENTE DEL AMOR.

Dios es la única y verdadera fuente de amor. Además de la foramción profesional en el campo gerencial, se necesita creer en una fuerza sobrenatural, poderosa y creadora, que es Nuestro Señor. Entonces, un administrador sólidamente preparado en la ciencia administrtiva y creyente, es poseedor de la fórmula garantizada para el éxito personal, laboral, y por lo tanto familiar.

Quien cree en la existencia de Dios, cree en su amor paternal, y quien cree en su amor paternal, vive como un hijo consentido de El, y qué padre que ama a su hijo, le desea el mal?

Pedirle a Dios que nos suministre lo que El espera de nosotros: Fe, amor, obras y servicios para nuestros hermanos, es obtener un pasaporte a la felicidad de la vida compartida y progresista. Porque los creyentes seremos justos y solidarios. Qué rico contar al frente de una organización con un ejecutivo cuyo enfoque personal sea diusfrutar y compartir una vida amena, enriquecida por los otros, sus trabajadores: sus propios hermanos!

El cuerpo humano se renueva totalmente, por procesos celulares, antes de un año. Cómo no desear la renovación mental que es la que gobierna la parte física, y esta renovación sólo la puede conceder Dios, porque Dios transforma. Basta oir a una persona convertida y lo primero que revela es que se siente diferente, vive un cambio, se siente transformado.

Esta es la clave para que un Gerente que cambie, pueda cambiar a sus colaboradores, y por tanto cambiar la cultura de su empresa hacia una mayor convivencia y una mayor productividad.

Qué bueno que un Gerente orara así: Señor, soy tu hijo, y por ello puedo disfrutar de tu amor de Padre, llenando mi corazón de amor hacia mis trabajadores y hacia mis clientes y proveedores. Padre Celestial, recibo y doy amor a todos los que trabajan y visitan mi empresa, a mi familia y a todos mis hermanos.

Señor, dame hoy la fuerza del amor para hacer obras de caridad, de tal modo que mi Fe se traduzca en servicios a los más necesitados, que no son otra cosa que tu rostro aqui en la tierra. Y a la virgen Santísima, le pido que interceda por mí para no separarme nunca del amor de su sacratísmo hijo. Amén.

Luis Adiel Parra Osorio – luisadiel52arrobayahoo.com

El empresario light

March 1, 2011 Leave a comment

Acabo de leer el “Hombre Light” del psiquiatra español Enrique Rojas donde denuncia las características de aquellas personas que viven superficialmente y sólo centran su existencia en lo material, en lo hedónico, en el consumo y en lo relativo. Pensé que existen entonces innumerables “Empresarios Light” de características parecidas a las mencionadas. 

Se trata de aquellos gerentes que la palabra “talento humano” les suena a sarcasmo, quienes les interesa obtener la mayor cantidad de recursos financieros y utilidades netas, pero a costa de la explotación de sus empleados. Son aquellos que incluso, hasta llegan tener un trato arrogante y poco humano con sus colaboradores. Pero para no ser injusto habrá que hablar también de los “empleados light”, que les gusta figurar en las reuniones, pero que más allá de ello sólo les gusta imponer su criterio y se olvidan del trabajo en equipo.

El “empleado o empresario light” trata de vivir una moral a la carta, lo que le atañe a sus más egoístas intereses. Suele suceder en muchos casos de empresarios que, habiéndolo tenido materialmente todo, no tienen siquiera un gramo de felicidad, y ello porque han buscado el éxito y no la excelencia, porque tuvieron un afán de victoria, pero a costa del tiempo para los amigos, para la familia.

El sujeto que describo se encuentra muy bien informado de las noticias financieras o que potencialmente repercutan en su entorno laboral, pero más allá de ello carece de vida cultural. Se trata de un hombre que ha perdido el norte de su vida, pues carece de sentido, no tiene referentes, más que los que alevosamente le brindan sus más frívolos intereses.

Se trata de aquellos empresarios dueños de multinacionales que son capaces de pagar millones de dólares en campañas publicitarias, pero incapaces de erradicar la explotación infantil que promueven o también enfadados cuando se les habla de responsabilidad social empresarial.

¿Qué hacer frente a ello?

Para elevar la dignidad moral del empresario o del trabajador es menester formar un individuo más humano, culto y espiritual. No debemos cegarnos ante una realidad tan evidente como por ejemplo, la que originó el escándalo de la caída de la empresa ENRÓN. Y que llevó a Amitai Etzioni señalar que quienes debían ir a la cárcel no sólo debieron ser los empresarios sino también los profesores que los formaron. Además de ello, los empresarios son seres humanos que deben aspirar a ser cada vez mejores personas, con un talante pro activo que les lleve a dar cada día lo mejor de sí, no cerrando las puertas de su oficina sino abriendo las puertas de su corazón e inteligencia a sus empleados. Empresarios capaces de motivar a sus equipos de trabajo.

Felicidad y proyecto de vida

El empresario debe aspirar a la felicidad, pero también a que su labor directiva permita facilitar la felicidad de quienes le rodean. Para cuyo efecto el empresario debe apostar por diseñar y ejecutar un proyecto de vida coherente donde integre las diferentes facetas de su existencia. No basta con formular proyectos de inversión novedosos y prometedores para la empresa. Hace falta también formular proyectos de vida, que suelen ser incluso más rentables desde la perspectiva trascendente.

Si el empresario o directivo pretende ayudar a que su personal crezca como persona, debe amarlos, quererlos, permitir que se capaciten, y corrigiéndolos adecuadamente. Un empresario que no ama a su gente está predestinado al fracaso.

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Carlos Alberto Rosales

Licenciado en Educación en la especialidad de Matemática y Física, formado en la Universidad de Piura, Perú. Actualmente labora como educador en el Colegio HUMTEC Humanismo y Tecnología de Lima.
Tiene especializaciones en Calidad de la Educación Básica por el Instituto de Estudios Avanzados para las Américas (Organismo de la OEA y la AICD con sede en Washington), Proyectos de desarrollo social por el BID, y proyectos de construcción por el SENCICO de Perú.
Ha dictado conferencias sobre el tema del liderazgo y educación en valores. Asimismo es columnista del Diario El Tiempo de Piura, Diario La Industria de Chiclayo, Diario La Industria de Trujillo, Diario El Peruano de Lima, PeruInforma.com, Asociación de Grupos de Estudio de Actualidad, Agencia de noticias BolPress de Bolivia, Crónica y Análisis de Argentina, Diario La Razón de Bolivia, Diario El Panamá América de Panamá, Portal peruano Jurídico Ciberjure.com, Sepiensa.cl Portal chileno de opinión académica.
Perú.

El observador y la innovación. Procesos de coaching

March 1, 2011 Leave a comment

Mucho se ha escrito sobre esta disciplina nueva y antigua al mismo tiempo.

Nueva, dado que se ha puesto de moda traída del campo del deporte de ahí la denominación : coaching, que implica entrenamiento.

Antigua, porque ya Sócrates con su sabiduría nos ayuda a entender desde el fondo de los tiempos de que se trata esto que tanto suena en el mundo de las organizaciones siendo una de las mejores herramientas conversacionales con poder transformacional sobre las personas y los medios donde estas trabajan y se desarrollan.

De alguna manera siempre se menciona al proceso como algo de muchísimo valor para las personas y se hace hincapié en la sintónía, el respeto y el amor en el que transcurre, se le llama a esto contexto.

Desde ya que estos tres aspectos deben ser el pilar del “habitat” que armamos con el coachee.

Pero no se descartan malestares, ciertos enojos que pueden aparecer en el coachee con lo cual a mi entender no todo el proceso tiene porque estar teñido de una emocionalidad no conflictiva y armónica para ser efectivo. Muchas veces una conversación muy exitosa en cuanto a resultados obtenidos atraviesa momentos de tensión y confusión con cierta molestia por parte del coachee.

Para estos momentos el coach debe estar preparado. No debe desalentarse ante una emocionalidad  ambivalente o decididamente negativa. Muchas veces luego de la “tormenta” viene la reflexión del coachee y la aceptación, el “poder observarse desde otro lugar” al que habitualmente lo hacía.

Recién aquí podemos como coaches evaluar el proceso y diseñar su continuación.

Sabemos que en un proceso de coaching es fundamental poder lograr que el coachee cambie su observador. Esto implica que pueda ver el problema que nos trae a resolver desde otra posición, desde otro lugar, para poder hacer desde allí algo diferente de lo que hasta el momento venía haciendo. No es tarea fácil lograr esto y si se logra, en mi opinión lleva varias reuniones de coaching.

Es probable que en la primera reunión podamos  escucharle unas palabras de este tipo:- Ah….no lo había visto de este modo!. Pero de ninguna manera una persona cambia en su accionar cotidiano tan fácilmente, creernos esto es una posición nuestra demasiado omnipotente y luego la frustración nuestra y del coachee, gana terreno.

El cambio verdadero es lento, es un proceso. Me refiero a ese cambio reflejado en las acciones nuevas, en los comportamientos diferentes que una persona pueda tener con respecto a un problema.

La mente tiene una tendencia a volver a actuar de la misma manera una y otra vez, sin que intervenga la capacidad intelectual de una persona. Siempre podemos observar gente sumamente  inteligente que repite la conducta que lo condena al “no poder” .La verdad dogmática de un sujeto (lo no autocuestionado) de alguna manera lo sostiene y es desde “allí”  que arma su vida, aún a costa de su infelicidad.

Como coachs creo en mi opinión, que debemos estar advertidos del papel que nos va a hacer jugar sin saberlo el coachee: el de testigos de su posición de víctima, de no protagonismo adjudicando su “no poder” a circunstancias ajenas a su accionar, circunstancias exógenas, los otros, la mala fortuna, las situaciones, etc.

Nuestras preguntas como coaches lo van a desorientar al comienzo, van a experimentar que tienden a romper esa inercia que lo guía en el día a día. Por lo tanto, puede comenzar a jugar en el contexto, una emocionalidad  negativa, y luego hay un  descubrimiento al advertir que esas preguntas tienden a alinearse con la ayuda  que ha pedido, al solicitar un proceso de coaching.

Mas allá de los  acuerdos intelectuales del coachee sobre su explicito pedido de ayuda al solicitar un proceso de coaching tendríamos que lograr el  consenso real, no el declarado, por lo tanto creo que resultaría innovador :  no convencernos tanto de que quiere cambiar su postura, muchas veces lo que en el fondo anhela no es cambiar su postura, sino que la situación cambie sin tener que cambiar él…..quiere cambiar el malestar que le produce la situación ,  le cuesta bastante pensar como contribuye él a su situación o directamente como se fabrica con “habilidad”  insospechada en la cotidianidad esa infelicidad que declara.

Me parece éste un momento interesante para las preguntas hábiles al respecto tratando de que experimente la menor tensión posible, aunque nunca la vamos a poder eliminar, porque el proceso de coaching fuerza la cabeza en contra de esa inercia constitutiva, y algo de nuestro cliente se rebela secreta o manifiestamente. Si esto no sucede si todo se desarrolla en demasiada armonía, dudaría que fuese sincero el proceso que nos tiene ocupados.

Estamos actuando al revés de la corriente mental, y esto no debe quedar confundido con la “sintonía” . Por mejor contexto que logremos, por mas confianza que le inspiremos al coachee, tenemos que saber que se van a producir situaciones de incomodidad y hasta de enojo porque el coachee ( sin saberlo) va a defender con todas sus armas su fortaleza de victima, su verdad dogmática, su querer cambiar pero de situación, sin verse a sí mismo. Lograr que se vea a sí mismo es lo que nosotros y él debemos considerar como logro.….

Creo que un coach tiene que poder  enfrentarse con esto, y  está relacionado con haber podido soportar él mismo sus procesos de coaching, sus aprendizajes, en un momento será el sostén de su coachee, para luego soltarlo suavemente para que realice su propia aventura, la de su vida…

En mi opinión la innovación estaría también en la reflexión sobre la incomodidad que experimenta  también el coach cuando está frente a ese otro que en un momento transita por el enojo  cuando comienza a advertir que no creemos en sus explicaciones y le proponemos otras alternativas, ese otro por el que fuimos llamados para ayudarle a protagonizar su vida, aunque él no lo sepa cabalmente en el inicio.

No se parte de un acuerdo, en el fondo se hace desde un desacuerdo.

El coach sabe por su experiencia que se trata de ser protagonista , de lograr junto con el coachee que éste acepte la responsabilidad sobre su vida . El  coachee quiere terminar con su infelicidad , lo mas rápido posible, por eso nos llama.

Lic. Teresa Benedetti – Master en coaching Organizacional  USAL  Directora de Nautica Coaching  www.nauticacoaching.com.ar siapsarrobaciudad.com.ar

Diseño y aplicación de un modelo de gestión para el perfeccionamiento del trabajo con los cuadros.

March 1, 2011 Leave a comment

El artículo recoge los resultados de una investigación realizada por varios años sobre el sistema de trabajo con los cuadros en Cuba y su relación con los resultados de las organizaciones. 

Describe las características y políticas existentes para un sistema de trabajo reconocido como una fortaleza para las organizaciones, que requiere perfeccionamiento continuo con un bajo el enfoque de mejoras cualitativas, dado por las condiciones cambiantes del entorno y el creciente desarrollo de los recursos humanos.

Refleja como resultado un modelo teórico y una Guía de trabajo para llevarlo a la práctica, con métodos participativos y la aplicación de los procesos de Gestión de Recursos Humanos.

Introducción:

Los cuadros cubanos tienen una elevada responsabilidad ante la sociedad, que abarca el orden económico, político y social. Poseen encargos variados como son la aplicación de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos basada en valores, la Estrategia Nacional de Preparación y Superación de Cuadros y reservas y la aplicación del Sistema de Trabajo con los Cuadros (STC), entre otros, lo que demanda su influencia multiplicadora y acción positivas sobre las personas que componen la organización. Dar respuesta a tales responsabilidades hace imprescindible el conocimiento técnico elemental de los cuadros y sus dispositivos de trabajo sobre la gestión de recursos humanos.

Las formas de trabajo, el rigor técnico y los resultados satisfactorios de las organizaciones tienen mucho que ver con la manera en que opera el sistema de trabajo con los cuadros, lo que requiere coherencia entre el trabajo de los cuadros y las principales políticas estatales, lo que constituye la propuesta de este artículo presentando un modelo diseñado y aplicado para contribuir a ese perfeccionamiento.

Desarrollo:

La modelación de los fenómenos constituye una práctica científica aplicada a diferentes disciplinas, que en las investigaciones sociales es utilizada con buenos resultados para apreciar de forma gráfica el objeto de estudio, sus relaciones y dependencias.

Al estudiar la base teórica para el modelo se tuvieron en cuenta los elaborados por diferentes autores que a través de sus investigaciones han enriquecido el estudio acerca de los recursos humanos, entre ellos fueron objeto de análisis los criterios de Chiavenato (1988), Heneman et. al (1989), Werther & Davis (1991), Harper & Lynch (1992), Ivancevich (1992), Beer et. al (1992), French (1994), Domínguez Machuca (1996).

El Modelo de Gestión de Cuadros (Linares, 1999) fue elaborado, en su primera versión para aplicar los procesos de GRH al segmento de cuadros y reservas.

Tuvo en cuenta los requerimientos específicos de un diagnóstico que se fundamenta en la Planificación Estratégica y la DPO, como proyecciones estatales de la dirección de la sociedad. Tiene un enfoque holístico del flujo de gestión de recursos humanos, asociado a los valores y competencias del segmento considerado e introduce los elementos técnicos apropiados.

Su concepción se desarrolla como un proceso de aprendizaje continuo liderado por los cuadros de las organizaciones, apoyado en el diseño de políticas específicas (Mondy, 1997) que constituyen “una guía predeterminada que se establece para proporcionar dirección a la toma de decisiones”, en nuestro caso sobre la base a los objetivos sociales .

A continuación se resaltan los contenidos de algunos de los modelos  de GRH estudiados y sus elementos clave que sirven de base al Modelo de Gestión de Cuadros.

MODELO ELEMENTOS CLAVE
Chiavenato Sistema interdependiente, enfoque situacional
Heneman Estrategia, contingencias, diseño de puestos
Werter & David Sistema interdependiente (Administración)
Harper & Lynch Actividades clave articuladas aestrategia, cultura, políticas y objetivos.
Ivancevich Efectividad organizacional. Diseño de puesto- análisis interno- externo
Beer Estrategia y filosofía empresarial- factores situacionales- tecnología de tareas. Análisis interno- externo
French Procesos administrativos
CIDEC Estrategia y cultura, políticas y objetivos
Domínguez Machuca Procesos interrelacionados, análisis externo

Tabla No. 2 Elementos clave de algunos Modelos de GRH estudiados. 

Beer otorga un peso significativo al elemento estratégico, lo cual se ajusta a la aplicación de los Programas de Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos.

Estas razones nos llevaron a tomarlo como base de análisis. El centro del modelo lo constituye la interacción y la conformación como sistema de las cuatro políticas de GRH: influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistemas de trabajo y sistemas de recompensas.

El Modelo aplicado, tiene como punto de partida el diseño estratégico, incluyendo los componentes de la Gestión de Recursos Humanos adaptado a las condiciones de las organizaciones cubanas.

En el procedimiento de aplicación se refleja de manera relevante el enfoque de enseñanza-aprendizaje, tanto en el orden personal como organizacional (Senge, 1994; Rodríguez, 1999; Estrategia Nacional, 1999; Estrategia Nacional modificada, 2004)

Se utilizaron muestras intencionales para todo el horizonte de cuadros en las organizaciones que se relacionan: una Corporación y el 70% de sus dependencias territoriales; una Asociación Empresarial, dos Organismos de la Administración Central del Estado y un Consejo de Administración Provincial.

Estos factores clave para el STC, se obtuvieron a través de la aplicación de dinámicas grupales con Consejos de Dirección y reuniones con los cuadros de diferentes niveles en los Ministerios y entidades seleccionados.

Se analizaron las políticas establecidas con carácter estatal, vinculadas al STC y fueron reconocidas como fortalezas, en las dinámicas grupales: la Planificación Estratégica, el Código de Ética y la Estrategia Nacional para la Preparación y Superación de los Cuadros.

Para asociar las políticas específicas derivadas del análisis de los subsistemas de GRH a las principales políticas estatales, y al STC, fue necesario definir los factores de mayor peso entre todos los presente, como parte de los elementos internos y externos de la organización.

Sobre la base de los conceptos de procesos y actividades clave se inicio la selección, listando todos los elementos relacionados con cada subsistema -que en ocasiones se repiten reafirmando la necesidad del enfoque sistémico- y luego mediante votación ponderada se arribó a la definición de los factores clave que aparecen en la Tabla 3. Esto permitió centrar la atención en los elementos considerados como determinantes para el éxito del STC. En el diseño gráfico del modelo aparecen los factores clave, asociados al subsistema que los generó.

La etapa final de reducción de las actividades clave se logró aplicando el Método Delphi por rondas a 19 expertos seleccionados. La selección de los expertos tuvo en cuenta los parámetros siguientes:

– Tiempo: más de cinco años
– Actividad: ejercicio como cuadro, funcionario del área de cuadro o personal docente vinculado a la actividad de cuadros.
– Nivel de escolaridad universitario.

POLÍTICAS 

ESPECIFICAS

FACTORES 

CLAVE

PRINCIPALES POLÍTICAS ESTATALES ASOCIADAS
Subsistema de Influencia Liderazgo 

Métodos y estilos

Planificación Estratégica. 

Código de Ética.

Subsistema Flujo GRH 

-Selección

-Capacitación

-Evaluación

Competencias 

Motivación

Liderazgo

Planificación Estratégica. 

Estrategia Nacional de Preparación.

Código de Ética

Susbsistema Técnico Competencias 

Formación

Planificación Estratégica 

Estrategia Nacional de Preparación.

Subsistema Estimulación Motivación 

Formación

Planificación Estratégica 

Estrategia Nacional de Preparación

Tabla 3. Relación de Políticas específicas con Principales Políticas Estatales. Resultado de la investigación aplicada desde 1997 hasta 2005 y recogida en resultados del PNCT Perfeccionamiento de la Dirección y el Trabajo con los Cuadros. 

El diseño del Modelo siguió la propuesta de Alvarez Blanco (1998) que contiene: Premisas, Objetivos, Principios, Estímulos (Entradas) y Salidas (Respuestas)

1. Premisas para la aplicación del Modelo.

Aplicación de la Planificación Estratégica y la D.P.O.

Definición de la Gestión para el Trabajo con los Cuadros como función de dirección a todos los niveles.

Disposición de todos los cuadros para la formación – acción.

Al evaluar las premisas, puede confrontarse la situación de que alguna de ellas se incumpla; en tal caso la organización podrá comenzar la aplicación del modelo siempre que paralelamente actúe sobre los aspectos que como premisas es necesario observar.

2. Objetivos del Modelo.

Diagnosticar la situación que presentan las organizaciones respecto al Trabajo con los Cuadros.

Definir políticas específicas para las organizaciones que sobre la base de las Principales Políticas Estatales permitan el mejoramiento continuo del Sistema de Trabajo de los Cuadros.

Identificar las acciones de formación en recursos humanos y otras que propicien el perfeccionamiento en la aplicación del Sistema de Trabajo con los Cuadros.
Validar los resultados de perfeccionamiento del trabajo con los cuadros. 

3. Principios que sustentan el Modelo.

Integralidad: Propiciar con enfoque integrador, la comprensión de las diferentes causas que pueden provocar un efecto, más allá de funciones específicas independientes, con la óptica de los diferentes actores que inciden en los resultados de la organización.

§ Coherencia: Facilitar el análisis de las conexiones entre las diversas acciones y políticas para el cumplimiento de los objetivos.

§ Aprendizaje: Realización de acciones que modifican el comportamiento de los cuadros y las organizaciones por generación de conocimientos, capacidades y actitudes y su transferencia como contribución al logro de los objetivos.

§ Flexibilidad: Permitir la aplicación adaptándose a las características y condiciones de cada organización.

4. Entradas

Características generales y de desarrollo de los cuadros y reservas y de la organización.

5. Salidas. 

Políticas específicas para el Trabajo con los Cuadros que tengan en cuenta las particularidades de las organizaciones.

Adquisición y/o desarrollo de competencias.

Documento guía y sus procedimientos de aplicación.

El Modelo de Gestión de Cuadros constituye una solución de implementación del Sistema de Trabajo con los Cuadros en entidades cubanas, expresado en forma gráfica para declarar sus componentes esenciales y documentos rectores (18).

Fuente: Informe de Investigación Diseño de Modelo de Gestión de Cuadros. 

En la representación gráfica del Modelo, el flujo de los cuadros -como segmento objeto de estudio dentro de los Recursos Humanos- ocupa la posición central, ya que rige el movimiento de los mismos en la organización con sentido de desarrollo.

En la investigación precedente quedaron definidos tres aspectos relevantes que articulan este sistema de flujo con los restantes sistemas y son: las competencias, la motivación y el liderazgo.

Las competencias constituyen el elemento vertebral de sustento para el flujo de cuadros, por ser patrón de referencia obligada para la selección, la formación y la evaluación del desempeño; es este el elemento común con las políticas del Sistema Técnico, dentro del cual deben ser definidas.

La política específica relacionada con este proceso interactúa con la Influencia de los Cuadros, a través de un lado común, el liderazgo (puede asociarse al poder de referencia, al liderazgo en si mismo y la ejemplaridad, según la profundidad del análisis que se ejecute). La existencia de determinados métodos y estilos condicionará las definiciones respecto a lo que se hará en materia de selección, formación, evaluación.

El tercer lado tiene la motivación como punto de contacto con las Políticas de Sistemas de Estimulación, que siendo parte de la indagación para recompensar, permite conocer cuales son las necesidades y preferencias que impulsan a los cuadros e inciden en su actuación.

Una vez ajustados los elementos componentes del Modelo, resultó imprescindible comprobar su funcionamiento, por lo que se desarrolló el procedimiento de aplicación, que fue compilado en una Guía de trabajo con el fin de:

1. Describir la secuencia de acciones y la aplicación de técnicas para la aplicación del Modelo de Gestión de Cuadros propuesto.

2. Facilitar la implantación y cumplimiento del STC, previniendo los riesgos para la organización y las fallas y errores humanos, a través de la evaluación de su control interno y vigilancia .

La utilidad de la Guía está dada por el procedimiento de aplicación encaminado primeramente a conocer el nivel de funcionamiento del Sistema de Trabajo con los Cuadros (STC), sustentando el análisis en el proceso de Gestión de Recursos Humanos, articulado con la Planificación Estratégica.

En el orden de ejecución, propicia los procesos participativos y de trabajo en equipo, lo que genera el compromiso de los cuadros y el personal involucrado a todos los niveles, a través del diseño estratégico y la definición de políticas específicas para el trabajo con los cuadros.

Posibilita describir y declarar las competencias necesarias para los cuadros de una organización dada, así como las conductas a ellas asociadas, lo que se orienta a uno de los enfoques más empleados como tendencia, para describir los requerimientos de los puestos en aras de cumplir los objetivos de la organización y de los cuadros responsables de su ejecución.

La aplicación del procedimiento genera acciones de capacitación desde las necesidades, lo que facilita y refuerza la responsabilidad del cuadro por su propio aprendizaje y el de sus colaboradores. En este sentido se tendrán en cuenta las acciones de capacitación formal e informal.

Facilita la aplicación del STC en coherencia con la Planificación Estratégica de la organización, así como la elaboración de los planes de capacitación a partir de ella. 

Genera la reflexión de los cuadros sobre la importancia de las competencias, el liderazgo y la motivación para lograr el cumplimiento de la labor de dirección, reflejada en el cumplimiento de los objetivos. Y para ello demuestra la necesidad de crear espacios de comunicación permanente.

Propicia una orientación del pensamiento hacia el enfoque de proceso y la actuación proactiva, de manera que el análisis del cumplimiento de las políticas, permita detectar y corregir las fallas que sean observadas, sobre la base de su mejora continua.

El alcance de la Guía de trabajo elaborada es amplio, puesto que el procedimiento es aplicable a los Organismos de la Administración Central del Estado, sus empresas y entidades, los Consejos de la Administración y sus dependencias a cualquier nivel.

El procedimiento abarca todas las áreas de la organización en que están incluidos los cuadros y reservas y no es responsabilidad única de los directivos de Recursos Humanos sino que requiere el impulso desde la alta dirección hasta todos los puestos de trabajo.

A continuación se describen las ventajas y  el contenido de la Guía.

La evaluación de la aplicación y los mecanismos de control, permiten conocer si el STC se está ejecutando adecuadamente y tomar las medidas oportunas para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización desde el rol de los cuadros y sus reservas.

La guía brinda orientaciones para ejecutar cada acción y su secuencia y ofrece propuestas para la obtención de información, términos y definiciones, así como un ejemplo de aplicación de instrumentos diseñados para organizaciones específicas, con la finalidad de que pueda ser utilizado, tomado como referencia o adaptado a las condiciones y requerimientos de cada organización.

Se muestra de forma gráfica la concepción del procedimiento, se registra la secuencia de acciones relacionadas a su vez con la Planificación Estratégica de la organización, de la cual debe formar parte y reflejarse con todo rigor el trabajo de los recursos humanos en general, y específicamente el de los cuadros.

FASES PASOS O ACCIONES.
I. Preparatoria Planificación 1. Conferencia inicial del equipo de investigadores.
2. Integración del Equipo para Aplicación.
3. Capacitación del Equipo para Aplicación.
 

II. Aplicación

Organización 4. Diagnóstico
a) Flujo (Selección, Capacitación y Evaluación)
b) Trabajo (por Competencias)
c) Influencia (mediante Liderazgo)
d) Estimulación (para lograr Motivación)
5. Articulación con los objetivos y estrategias de la organización.
6. Diseño de las políticas específicas y estrategias del STC.
Control 7. Evaluación.

Tabla 4. Descripción general del Procedimiento y sus fases, asociadas a las funciones de dirección. Fuente: M.A. Linares a partir de los resultados de investigación.

Gráfico 1. Fase Preparatoria para la Aplicación del Modelo de Gestión de Trabajo con los Cuadros. Fuente: M. A. Linares a partir de resultados de investigación. 

Paso 1. Conferencia inicial del equipo de investigadores.

Se da inicio a las acciones con el desarrollo de una Conferencia para explicar el procedimiento a los cuadros de la entidad. Esta conferencia será impartida por el Jefe de Cuadros, de Recursos Humanos u otro compañero designado que se haya preparado sobre la base de esta guía. Se realiza además, la presentación del Programa de Capacitación que se impartirá a los miembros del Equipo de Aplicación.

Paso 2. Integración del equipo de aplicación y selección de los expertos de la organización para entrenarlos en el trabajo con el modelo.

El Director de Cuadros o de Recursos Humanos de la organización, quien tiene a su cargo la ejecución funcional del STC, presentará al Director de la misma la propuesta de integración del Equipo de Aplicación del procedimiento.

En dependencia de la cantidad de cuadros que posea la organización será el tamaño del equipo, que oscilará entre 5 y 8 integrantes. No se recomienda un número superior, para poder facilitar su organización y coordinación. 

Paso 3. Capacitación al Equipo de Aplicación.

La Capacitación se garantiza mediante la impartición de un Programa de cuatro conferencias (3 horas/conferencia) y un taller (4 horas), empleando el método de formación acción, que aparece descrito en el Ejemplo de aplicación.

Este aspecto resulta imprescindible, no sólo en lo que respecta al manejo de los instrumentos de investigación que se utilizarán para el levantamiento de la información, sino también en todo el proceso que se seguirá para la aplicación.

Se debe implicar a la mayor cantidad de involucrados, especialistas y expertos y lograr el compromiso con los objetivos, el dominio de los métodos de trabajo, el cumplimiento de los plazos planificados, etc 

Resulta imprescindible que el equipo de trabajo para la implantación domine las herramientas y las técnicas a aplicar y aquellas útiles para lograr la comunicación y participación. En este momento se diferenciarán las necesidades de cada miembro y se procederá en correspondencia con ello.

Deben ser aclaradas en detalle todas las inquietudes de los participantes, así como recoger las sugerencias que emanen del conocimiento de las particularidades de su organización u otras que puedan enriquecer el trabajo.

Gráfico 2. Fase de Aplicación del Procedimiento de Gestión del Trabajo con los Cuadros. Fuente: M. A. Linares.  A partir de resultados de investigación. 

Paso 4. Diagnóstico del trabajo con los cuadros.

Tenga en cuenta que se declaran como premisas para la aplicación del modelo que da origen a esta guía:

Aplicación de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos basada en valores como concepción de desarrollo estratégico.

Definición de la Gestión para el trabajo con los Cuadros como función de dirección a todos los niveles.

Disposición de todos los cuadros para la formación – acción. 

La efectividad de las políticas específicas que se elaboren a partir del diagnóstico y la proyección estratégica de la organización, podrá comprobarse mediante la retroalimentación al Diagnóstico del trabajo con los Cuadros.

Paso 5. Articulación con la Declaración de los Objetivos y Estrategias de la Organización.

Los resultados obtenidos en el Diagnóstico tienen que articularse con los Objetivos de la organización. Esto se logra del modo siguiente:

1. Hay que conocer el contenido de los objetivos y estrategias de la organización.
2. Los objetivos se desglosan en acciones concretas para poder cumplirlos. En este punto es necesario:

3. Se toman los resultados del diagnóstico y se declaran los aspectos del STC que pueden favorecer o afectar el cumplimiento de los objetivos.
– Deben realizarse un análisis pormenorizado de todos aquellos aspectos que puedan resolverse mediante acciones de capacitación. 

Este paso sirve como elemento que contribuye a que la Estrategia de Preparación y Superación de Cuadros y Reservas tenga su base en los objetivos estratégicos y de igual forma se lleve hasta las acciones operativas que garanticen un Plan de Acción Anual para la capacitación que apoye el cumplimiento de los objetivos para ese período.

Paso 6. Definir Políticas específicas para el Sistema de Trabajo con los Cuadros.

Una vez realizado el diagnóstico del STC se definirá el contenido de las políticas específicas de recursos humanos para este segmento, describiendo las correspondientes a los subsistemas de flujo, de trabajo, de participación e influencia y de estimulación. Se realiza el análisis de las políticas existentes y la propuesta de mejora que se requiere para cumplir los objetivos, en el caso que proceda una reformulación.

Paso 7. Evaluación de Políticas del Sistema de Trabajo con los Cuadros.

Las políticas deben ser declaradas claramente, sin ambigüedades, de manera que sean comprendidas y de estricto cumplimiento una vez declaradas.
Estas podrán evaluarse a través de: Compromiso, Competencia y Coherencia y para cada caso se describe el contenido y medios de comprobación, con los instrumentos diseñados a tal efecto.

El objeto de análisis central fue el plano operacional, que obviamente no puede prescindir del plano estratégico, por ello se plantea desde ese punto de vista el análisis de los beneficios y costos en la tabla siguiente:

RESULTADOS OBTENIDOS EN LOS PLANOS DE ANALISIS
ESTRATEGICO OPERACIONAL
1. El desarrollo de los procesos de Planificación Estratégica se reconoce mayoritariamente por los Organismos de la Administración Central del Estado y los Consejos de Administración como una contribución a la labor de dirección, lo que constituye una oportunidad para el enfoque estratégico del trabajo con los cuadros 1. Guía practica para la aplicación y perfeccionamiento del Sistema de Trabajo con los Cuadros 

2. La aplicación del Procedimiento facilita la articulación de la Planificación Estratégica y los documentos rectores del Sistema de Trabajo con los Cuadros, a través de un diagnóstico detallado y la definición de políticas específicas, para los subsistemas de Gestión de Recursos Humanos. 

2. El cuerpo de métodos y técnicas, que ejemplifica y facilita el uso de las herramientas de GRH como sustento técnico para la aplicación y perfeccionamiento del Sistema de Trabajo con los Cuadros. 

3. Involucrar a todos los cuadros y reservas en la aplicación. 3. Aplicación de procedimiento de diagnóstico técnicamente argumentado, asociado a la Planificación Estratégica.
4. Detección de insuficiencias en la el nivel de preparación de algunos cuadros y funcionarios de cuadros, en temas de GRH. 4. La definición de políticas para el trabajo de y con los cuadros, llevadas a planos de necesidades específicas en las organizaciones, lo que facilita su  contribución a la Planificación Estratégica.
5. Constituye un referencial metodológico para futuras investigaciones en esta temática. 5. Utilización de acciones de dirección con fines de formación- acción
6. Inversión por concepto de formación en temáticas relativas a la GRH.
7. Aprendizaje organizacional

Tabla 5. Resumen de resultados en los planos estratégico y operacional. Fuente: M.A. Linares, Informes Ejecutivos de investigación de los Proyectos “Estudio del tratamiento de los Cuadros dentro de la GRH y su vinculación con los resultados de las organizaciones (2001) y Procedimiento para la Gestión e Implementación de un Modelo de Gestión de Cuadros (2006).

Conclusiones:

La Guía para aplicar un Procedimiento que contribuya a mejorar la Gestión del Trabajo con los Cuadros es aplicable a cualquier tipo de organización e involucra a todos los cuadros y reservas de las organizaciones en un proceso de formación y comunicación.

Los espacios de comunicación y los procesos de formación-acción, generados en la aplicación de la Guía, mejoran el desarrollo de las competencias personales y sociales.

Las personas que participaron en las aplicaciones corroboran como efectos intangibles positivos para el trabajo: la participación de todos en la dirección, la sensibilización hacia la solución de problemas, mejora en la calidad, apreciación del carácter intrínseco del trabajo y mejoría en las relaciones humanas.

La aplicación del Procedimiento facilita la articulación de la Planificación Estratégica y los documentos rectores del Sistema de Trabajo con los Cuadros, a través de un diagnóstico detallado y la definición de políticas específicas, para los subsistemas de GRH

El cuerpo de métodos y técnicas de aplicación práctica que se ofrece, facilita el uso de las herramientas de GRH como sustento técnico para la aplicación y perfeccionamiento del Sistema de Trabajo con los Cuadros.

El nivel de preparación de los cuadros y funcionarios de cuadros, aún resulta insuficiente en temas de GRH.

Las políticas para el trabajo de y con los cuadros, pueden llevarse a planos de necesidades específicas en todas las organizaciones, lo que facilita su contribución a la Planificación Estratégica.

RECOMENDACIONES

1) Incorporar este resultado a los procesos de formación de cuadros y reservas de los Organismos de la Administración Central del Estado y los Consejos de Administración..

2) Mantener el proceso de aplicación bajo el enfoque de mejora continua en al aplicar este resultado en las organizaciones.

3) Divulgar el resultado presentado a través de publicaciones y eventos.

BIBLIOGRAFIA

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MSc. María de los A. Linares Borrell – Natural de Villa Clara, Cuba.  Asesora de la Dirección de Capacitación de Cuadros y Estudios de Dirección del Ministerio de Educación Superior de la República de Cuba. Profesora de la Universidad de La Habana y miembro de Grupos de Expertos de Capacitación y Planificación Estratégica y Programa de Investigación de la Academia de Ciencias de Cuba. marilynarrobareduniv.edu.cu

Los modelos mentales de un sistema. Su diversidad tomada como valor

March 1, 2011 Leave a comment

La diferencia de modelos mentales es una característica de todo grupo humano.

El sistema se nutre en la diversidad. Esto implica que cada uno de sus integrantes aporta “saberes”, intuiciones, formas distintas que se complementan y potencian en su accionar.

Si esta diferencia es bienvenida y valorada por el grupo se producen conversaciones proteicas que en sus procesos de indagación y reflexión, adoptan la flexibilidad suficiente para admitir “las buenas ideas que aporta el otro” y celebrarlas en una actitud madura y colaboradora.

Un sistema se transforma en aprendiente cuando el decir del otro es recibido con curiosidad, expectativa y entusiasmo, en este momento es cuando se ve a sí mismo como potente y no naufraga en las aguas de la competencia estéril.

La diversidad tomada como valor es un índice de madurez y garantía de crecimiento que hace que un equipo logre resultados esperados y sea visto con una identidad definida y carismática.

El proceso de coaching puede potenciar el efecto de la diversidad

Para poder lograr este cometido, se tiene que poder lograr en el grupo la diversidad como valor y un adecuado proceso de coaching es capaz de instaurarlo.

Existe una tendencia natural entre los seres humanos a rechazar lo diferente. Cuando alguien opina distinto a lo que pensamos tendemos a no escuchar y mucho menos a reflexionar sobre ese dicho extranjero a nuestra idiosincracia.

Recibimos con oídos complacientes todo aquello que solemos pensar nosotros o alguna vez acuñamos .en nuestras prácticas.

Cuando algo es del orden de lo diferente, por cortesía “hacemos que escuchamos” pero generalmente no es mas que “hacer tiempo” mientras nuestro interlocutor despliega sus pareceres , para luego volver sobre nuestras convicciones en voz alta o guardándolas en el silencio de las siete llaves para que no tengan poder de remoción., ahí deben permanecer porque se corre el riesgo de cambiar y vivenciarlo como pérdida de identidad y seguridad.

Nos podemos estar perdiendo con esta conducta una mirada distinta que nos acerque a la solución de un problema,  o ver desde otro paisaje lo que nos preocupa.

Un proceso de coaching grupal puede lograr la destreza de invertir esta práctica., que entre otras cosas nos confina a la soledad y al pesimismo aunque estemos junto a otros en una tarea, sin darnos cuenta nos aislamos paulatinamente en una “celda mental”.

Un coach puede lograr que los miembros de un equipo puedan comenzar a escucharse con atención y levanten las barreras que los  convertía en islas.

Esa escucha mutua ya desarrollada como práctica, conduce a una comunicación profunda y liberadora de energía que actúa a la manera de un condensador.

Cuando alguien es escuchado en su decir , cuando percibe que “es tenido en cuenta” todo su potencial humano se despliega en la relación intersubjetiva que se le propone. Su inteligencia confluye entonces en ideas, innovaciones , fantasías, que de otra manera  se estancarían y la energía que portan quedaría sectorizada en el armado de  defensas organizacionales.

El sujeto se “defendería “ como puede de la negación de ese lugar desde donde puede ser y hacer como sujeto en el mundo.

La defensa del “no ser escuchado” aparecería como sustituto de la relación intersubjetiva, como correlato tendríamos el naufragio de su potencial creador y la instauración de prácticas malsanas que impiden un medio abonado para la eficiencia y crecimiento del sistema.

Si el proceso de coaching puede lograr que no se instalen rutinas defensivas o bien que se disuelvan , el sistema comienza a dar lo mejor de sí.

Obtener la escucha mutua de los integrantes de un equipo al comienzo del trabajo es arduo, se trata de nadar contra la corriente. Con el tiempo si cada uno se siente escuchado y logra “espacio” en el grupo comienza cierta curiosidad por ver que opina el otro, cómo piensa ese problema o qué idea le aparece.

Si la capacidad del otro, por fin es rotundamente bienvenida, disfrutada y asimilada en el propio modelo mental, estamos ante un sistema verdaderamente poderoso, son los llamados de alto rendimiento esos que disfrutan juntos caminar el sendero que los llevará a sus objetivos. La visión y misión organizacional los hermanará en el desafío de llevar “todos juntos” el barco a destino.

Cuando la idea  del respeto por la palabra del otro llegó para quedarse la práctica de la escucha es revestida de valor. De ahí a la admiración mutua hay un solo paso y crece el sentido de pertenencia a ese grupo que han formado., se podría decir que aparece una vivencia de orgullo por estar ahí, con los pares.

La tarea se troca en disfrute, el esfuerzo se minimiza y el desafío que inspira el cambio impone su coloratura, ya son camaradas que hacen historia.

Un coach hábil puede lograr esto . Implica trabajar con el liderazgo personal de cada uno, con la escucha auténtica del otro, con la riqueza de lo diferente.

Pero en esta labor el coach no puede posicionarse como líder. Su figura es la de un facilitador de procesos que “activa el liderazgo personal de la gente” y convoca al protagonismo del grupo. Con la sabiduría de poseer el “punto de apalancamiento” se corre de todo protagónico siendo su misión la arquitectura propicia para que el sistema se despliegue en su máximo potencial.

Su misión es la de fertilizante que nutre la tierra donde crecen las semillas, el jardinero que quita las malezas y poda sin estropear los brotes, el que contempla de lejos la belleza del paisaje logrado.

No existe un modelo de coach que pueda lograr esto. Cada uno tiene su estilo, cada uno apela a su bagaje personal, a sus experiencias , a su formación y a sus años.

Dependerá de lo que haya podido hacer con su propio modelo mental, cuanto ha procurado explorarlo, cuanto logró alimentarse de la diversidad que le presentaron las personas con las que se encontró en la vida, cuanto aprendió de sus experiencias , que espacio le hizo a sus autores preferidos y cuanto disfruta él mismo con su tarea. No es posible transmitir lo que uno no  experimentó previamente.

Lic. Teresa Benedetti – Master en coaching Organizacional  USAL  Directora de Nautica Coaching  http://www.nauticacoaching.com.ar siapsarrobaciudad.com.ar

Formación total. Capacitación y competitividad empresarial hoy

March 1, 2011 Leave a comment

Este trabajo se dirige tanto a Directivos como Especialistas en la actividad. El lector encontrará un conjunto de claves que definen y condicionan los resultados que puede obtener una empresa en el campo de la Capacitación. De antemano decimos que vamos a intentar redimensionar profundamente el tema, que plantearemos nuevas coordenadas más próximas a los intereses del negocio. En todo momento pensaremos en la Capacitación de nuestro tiempo, en lo que viene a definir hoy la nueva habilidad para formar y desarrollar la fuerza de trabajo en una empresa.

PRÓLOGO

En estas páginas nos acercaremos a un enfoque cuyo llamado es hacia el negocio que aprende, que gestiona su capital intelectual y mide la efectividad de sus acciones en un ámbito donde proceder así adquiere crecida relevancia en términos de competitividad. A este punto de vista le denominamos Formación Total con el objeto de remarcar su alcance y la ruptura que supone en comparación con los modelos usuales de capacitación. Si la capacitación tradicional es un tema técnico difícilmente interesante a otro que no sea el capacitador, Formación Total en cambio es un tema holístico, lleno de pasión y que define a ojos vista la competitividad de la organización.

La actualidad del tema, la necesidad crucial de un avance económico más ágil y de una más eficaz aplicación de la riqueza intelectual con que contamos; estas y más razones justifican el empeño ciertamente amplio del presente trabajo: estimular la puesta en marcha de una efectiva filosofía de gestión del talento humano en el seno de las empresas cubanas.

INTRODUCCIÓN

Todos deseamos la compañía de colegas y colaboradores brillantes, o cuando menos que sean personas que nos infundan energía positiva, optimismo, ganas de ir adelante, personas que conozcan y sepan qué hacer. Con un equipo así la vida empresarial es una aventura envidiable, simplemente una delicia.

Pero los deseos pertenecen al reino de los sueños y la realidad, como tendencia, suele ser algo bien distinto. No obstante, con nuestros sueños podemos fomentar visiones frescas y apasionantes, compartirlas, convertirlas en propósitos y raptar por fin algunos de nuestros mejores deseos para traerlos a una realidad mejor gracias a nuestro esfuerzo y nuestra fe.

Cierto es que hoy asistimos a un escenario francamente opuesto a lo anterior: nuestro nuevo milenio se ha bautizado con el nombre de Postmodernidad y lo que significa es que muere el romanticismo de los ideales, prima la urgencia y el carácter utilitario y desechable de todas las cosas, incluidas las personas, campea en el mundo el individualismo y la violencia, y la apariencia importa mucho más que la realidad de las cosas. Lejos de cultivar el ejercicio del criterio la orientación es a memorizar y a vivir un placer fácil y desprovisto de valores.

A pesar de esto existen discursos y realidades que niegan de plano tal concepción. En estas páginas vamos a ocuparnos de una alternativa concreta: el sector empresarial. Y es que a la empresa le urge sobrevivir, fortalecerse, vitalizar su moral, desarrollarse, y para ello requiere ser muy activa, conciente de su posición en el mercado, de las oportunidades que emergen, los riesgos que se corren. En este ambiente el hombre no es un mero consumidor o una cifra estadística, tampoco es, a nadie se le ocurra pensarlo, simple “mano de obra”. Él es el protagonista de la historia, con razón llamado el activo más preciado de la institución.

El ambiente organizacional es un espacio privilegiado que promueve la reflexión y la crítica más profunda acerca del Ser Humano (teorías X, Y, Z, por ejemplo) y donde se advierte claramente el imperativo de apelar al hombre como requisito indispensable de adaptación a un entorno con razón llamado turbulento.

Aunque no aparece en los libros contables el Ser Humano, su motivación, lealtad y habilidades poseen un valor altísimo, intangible, que hace con frecuencia la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Nuestras empresas, con tanta responsabilidad social y comprometimiento, necesitan urgentemente aprender el modo de potenciar su Capital Humano, necesitan cambiar. Dicho con palabras comunes y corrientes, se impone aprender el arte de fomentar campeones en nuestras organizaciones, gente capaz e implicada, que un día cualquiera se pregunten en medio de la faena: ¿me emplearé a fondo? ¿aprenderé a la velocidad requerida? ¿sé cuál es mi capacidad? ¿podré compartir el conocimiento? y su respuesta sea un convencido Sí en todos los casos.

Constatamos, y es uno de los incentivos de este trabajo, que en el mundo actual el conocimiento ya no es una opción, en un poderoso imperativo. Pero no el conocimiento atesorado individualmente sino el compartido, aquel que afecta el modo de actuar de grupos enteros. De eso trataremos aquí, de cómo aprender y hacer que valga la pena, que se expanda y comparta en toda la empresa dando el mejor resultado posible. Vamos a abordar en este sentido dos cuestiones fundamentales y contemporáneas, dos cuestiones que interesan a quienes desean asegurarse un posicionamiento sólido en el mercado:

¿Cómo lograr aprendizajes efectivos y cómo multiplicarlos en la empresa consiguiendo niveles superiores de competitividad?

GESTIÓN DE PERSONAS: REVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO

Si quisiéramos traducir en pocas palabras en qué consiste la Gestión de RRHH, podríamos afirmar que se trata de atraer personas a la empresa, retenerlas y desarrollarlas hasta potenciar al máximo su contribución.

La actividad de Capacitación constituye, en el marco de estos tres momentos esenciales, uno de las actividades mejor ancladas y definidas. Desde los albores del desarrollo industrial los empresarios se preocuparon por fijar estándares y luego capacitar a sus empleados para cubrir la brecha (la otra opción era el despido, y esto sólo cuando el negocio perdía velocidad)

Es así como la función formativa en la empresa ha estado sujeta a un claro proceso de desarrollo y en el presente presenciamos un notorio punto de viraje, sencillamente no podemos seguir capacitando como lo hacemos, la práctica actual ya no es capacitación en el sentido estricto de la palabra.

Propongo repasar los siguientes planteamientos cuya idea central es la “búsqueda del resorte humano” como sello distintivo de la sana y efectiva gestión de personas (Publicado por ABC Nuevo Trabajo)

“De gestionar cifras a gestionar voluntades, de preparar nóminas a preparar y desarrollar personas. Ningún colectivo empresarial ha visto evolucionar de forma tan radical sus cometidos”

“… no se puede hablar de evolución, sino de revolución. Un abismo no se puede saltar en dos veces, o lo saltas o te matas. Y eso es lo que está ocurriendo ahora. Nos encontramos en un abismo que nos obliga a cambiar. Hay que crear nuevos modelos”

“Medir desempeño, estimular la creatividad y descubrir el potencial de los trabajadores, campo de batalla del especialista de RRHH”

“… debe aportar herramientas y convertirse en un asesor de aquellos que tienen personas a su cargo. Debe aportar herramientas pero no ejecutar. La clave está en convertir a los directivos de nuestras empresas en directores de RRHH de sus departamentos”

“Crear el entorno adecuado para que personas ordinarias pueden producir resultados extraordinarios… deberá convertirse en socio del negocio y en agente de cambio”

“… dedicarse en cuerpo y alma a facilitar herramientas de progreso”

Estos planteamientos son realmente revolucionarios, marcan una renovación de pensamiento genuina y notemos dónde se ubica el énfasis: Formación y Desarrollo del Ser Humano. Podemos afirmar llenos de confianza que la auténtica gestión de personas y del talento humano reclama un lugar primado en el mundo que nos toca vivir.

Si tenemos dudas respecto a esta necesidad de cambio J. Goldsmith y K. Cloke (2002) nos recuerdan lo que ha sido (y es) experiencia común para quienes trabajamos en empresas:

“Todos nos hemos encontrado con empleados que parecen casi despiertos, que despilfarran sus vidas laborales, que se ciegan a sí mismos ante lo que está sucediendo dentro y alrededor de ellos, que hablan y actúan de forma no auténtica, que no les importa lo que hacen, cómo lo hacen, para quién o por qué. En realidad muchos de nuestros puestos parecen habitados por muertos vivos, zombis que se envuelven a sí mismos en un trance hipnótico…” (p. 22)

Sentimos inquietud ante un panorama como el descrito, escena común que explica un número importante de las fallas en la productividad o calidad de nuestras empresas. Urge una pregunta, la más sincera que podríamos formularnos: “¿Estamos brindando experiencias de aprendizaje que conformen las competencias cognitivas, emocionales, interpersonales y de liderazgo que se requieren para en éxito en la «nueva economía»?” (W. Bennis Ídem, p. 22) Esta es una cuestión esencial.

TRES CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Ha llegado el momento de cambiar el estado de cosas que prima alrededor de la gestión de personas. ¿Cómo hacerlo? ¿A qué nociones acudir para entender y orientar nuestra acción?

Un primer acercamiento podrían ser perfectamente tres conceptos que se reiteran en el pensamiento empresarial moderno, me refiero al Aprendizaje Organizacional, la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual.

Aprendizaje Organizacional

El tema Aprendizaje Organizacional sin dudas redimensiona el problema de la formación en la empresa, permite acercarse mucho más al negocio y nos deja claro que el final último de la capacitación debiera ser fomentar aprendizaje organizacional o carecerían de sentido las inversiones que se hacen al respecto.

Tom Peters tiene una afirmación popular en este sentido, parafraseándolo: …, el éxito en el mercado está en proporción directa con el conocimiento que puede aplicar una organización, con la rapidez con la cual puede aplicar ese conocimiento y con la rapidez con la que acumule el conocimiento.

“Las organizaciones que aprenden detectan, diseñan y nutren prácticas de aprendizaje y ayuda en la creación de significados compartidos. En ellas se faculta a la gente a analizar y transformar su cultura; a revelar lo que evita su aprendizaje y a eliminarlo […] Para crear organizaciones que aprenden y relaciones que apoyan a la gente a convertirse en autodirigidos, responsables, concientes, auténticos, congruentes y comprometidos, estas cualidades deben formar parte del proceso de aprendizaje y de las metodologías por medio de las cuales se dominan estas habilidades” (Goldsmith y Cloke p. 182-183)

Si intentáramos representarnos estas cualidades en una empresa concreta confluiremos en lo que B. Guns y K. Anundsen (p. 5-6) denominan Organización de Rápido Aprendizaje.

• La empresa funciona en un ambiente de apertura: retroalimentación recíproca y honesta, incesante deseo de mejorar, ausencia de reacciones defensivas por demás innecesarias
• Se enfoca en la superación: el trabajador reconoce que no hay aprendizaje sin aplicación
• Dirige a los equipos como si fueran negocios. Estos equipos son equipos empresariales, se dirigen a sí mismos como micro negocios que producen una línea básica

Esta clase de empresas se enfocan en que el trabajo se realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento. Organizaciones de Rápido Aprendizaje, en Aprendizaje Permanente, Metanóicas, no importa tanto el nombre como la esencia. La capacitación eficaz de nuestros colaboradores, colegas y líderes, cuando se acompaña de una atmósfera de confianza mutua, una cultura donde compartir el conocimiento es un valor central, esta capacitación penetra en la cultura de la organización, se arraiga en su identidad, contribuye a definir sus rasgos distintivos, y le aporta la flexibilidad y capacidad de adaptación rápida que necesita para cumplir su encargo social con competitividad.

El ideal es que cualquier trabajador, a cualquier nivel, se formule como cosa lo más natural del mundo las siguientes preguntas: ¿Nos estamos enfocando en lo esencial que debemos aprender? ¿Vamos aprendiendo en la forma apropiada?

Un emotivo resumen de todo esto son las palabras de un directivo al definir el aprendizaje en su empresa:

“… Inspiran al personal para aprender porque la excitación y la energía que obtienen del aprendizaje son enormes y esto da energía a la organización (…) Se debe dar un ambiente de aprendizaje a los equipos de trabajo, donde el cielo es el límite (…) habrá que pelear día tras día contra la burocracia que restringe el aprendizaje (…) habrá que eliminar la actitud en el personal de «Yo sé nueve cosas y te enseño ocho»; y convertirla en «Te enseñaré nueve cosas hoy y mañana por la mañana te enseñaré la décima»” (J. Welch, exCEO de General Electric. Cit. por Mertens, p. 32)

Es decir que desde el Aprendizaje Organizacional se está expresando el interés en romper el viejo paradigma de la capacitación individual para avanzar hacia el aprendizaje de toda la organización como garantía de eficacia. Y lo que es más importante, “formarse” no termina entonces de ninguna manera en el aula, le sigue el intercambio con los líderes, los colegas, el entrenamiento cruzado entre miembros de un equipo, la multiplicación, la retroalimentación honesta, todo un corolario de consecuencias que parecen tan desafiantes como deseables y que, es cierto, renovarán la atmósfera de trabajo dentro de cualquier organización hasta convertirla en algo distinto y especial.

Gestión del Conocimiento

Ahora, no es difícil que enlacemos Aprendizaje Organizacional y Gestión del Conocimiento dentro del contexto de la actividad de capacitación. Este es otro concepto que necesitamos activar con fuerza. Según palabras de J. M. Caracho, observemos qué notable definición, la Gestión del Conocimiento viene a ser un proceso de gestión organizacional cuyo objetivo es identificar el conocimiento que producen los trabajadores de alto desempeño para convertirlo en información que pueda ser re-utilizada por el resto de los empleados de la empresa. Simplemente “la empresa está comenzando a darse cuenta de la importancia de «saber qué es lo que sabe» y de hacer el mejor uso de este conocimiento (Macitosh, 1997. Cit. por Zorrilla)

Aprendizaje Organizacional es proceso, cultura; Gestión del Conocimiento, la tecnología necesaria para arribar a él. Se trata de dos conceptos complementarios y esenciales para entender de qué hablamos.

Gerenciar el conocimiento, en esta era de la información donde cualquier conocimiento corre el riesgo de envejecer antes de madurar, no es una tarea sencilla y aquí no vamos a detallar todo lo que podría hacerse en este campo pero sí, una vez marcado el derrotero, compartir un conjunto de principios esenciales a tener en cuenta cuando deseamos una buena gestión.

Principios de la Gestión del Conocimiento (de acuerdo con T. H. Davenport, 1997. Cit. por Zorrilla)

1. Es costosa: Capturar el conocimiento en procedimientos o transferirlo a sistemas, desarrollar infraestructuras para su distribución, todo esto es costoso y debemos tenerlo en cuenta
2. Es política: Se requiere cultivar la opinión de ciertos líderes para conseguir la valoración y uso del conocimiento

No debemos subestimar la influencia que ejercen determinados ambientes y culturas empresariales en la aplicación del conocimiento. Sobre este actúan prejuicios, intereses diversos y a veces conflictivos. En este sentido es correcto decir que “el aprendizaje tiene una dimensión técnica y una dimensión político-cultural” (Jakupec; Garrick, 2000. Cit. por Mertens2, p. 16)

3. No es natural: “Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo yo compartirlo?”

Esto tiene que ser una acción motivada a través de premios, compensaciones, evaluación del desempeño, etc. Lotus Development, por ejemplo, tiene definido que el 25 % del total de la evaluación del desempeño de sus trabajadores está dado por compartir el conocimiento. Buckman Laboratorios, por su parte, hace mención de sus cien mayores “compartidores” del conocimiento en una reunión anual especial.

4. Significa mejorar los procesos: Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer mejoras en los procesos. Sencillo, una vez que perfeccionamos nuestro saber podemos y estamos en la obligación de mejorar nuestra manera de trabajar.

5. El acceso al conocimiento es sólo el principio: Si el acceso al conocimiento fuera suficiente habría largas filas a las entradas de las bibliotecas. También se requiere la atención y compromiso del trabajador.

Para que estos, en calidad de consumidores del conocimiento, presten atención y se comprometan con el conocimiento deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se busca un contacto más estrecho y eficaz con el conocimiento cuando tenemos que resumirlo y reportarlo al resto de nuestros colegas y al superior. ¿Por qué no hacerlo?

6. Es interminable: Nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente gestionado, los criterios de “conocimiento necesario y suficiente” siempre están cambiando.

Capital Intelectual

La Gestión del Conocimiento implica, además del desarrollo de procesos de Aprendizaje Organizacional, otro resultado importantísimo, que es en sí un nuevo concepto de trabajo vital para pensar con sentido económico el tema de la capacitación en la empresa, estamos refiriéndonos al Capital Intelectual.

Capital Intelectual… Tal vez algunos emplean la expresión sin que medie una aprehensión profunda de la significación del concepto pero existen premios Nobel por trabajar la nueva visión del Capital Intelectual, visión que está llamada a transformar en lo profundo la ciencia contable.

No contamos con un criterio único que defina de manera universal el Capital Intelectual pero podemos atenernos a la definición de Edwinson y Malone. Ellos en su libro “El Capital Intelectual”, luego de un amplio recorrido por varios criterios afirman: “Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, destrezas profesionales, que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado” (cit. por J. G. Altuve)

Si es cierto, y lo es, que el Capital Intelectual es un activo de tanto valor, y que pasa por el know how de la empresa, por su capacidad de aprender y gestionar el conocimiento, temas que ya vimos, es comprensible que no descuidemos este punto en calidad de variable crítica, sensor de la efectividad de la gestión y significación última del trabajo que realiza el capacitador.

En resumen, el ser humano esta avocado a dar un salto de rendimiento y esto sólo dentro de organizaciones que aprenden, gestionan su conocimiento y lo capitalizan. El futuro no parece probable concebirlo en otras manos que en aquellas que descubrieron cómo trabajar juntos y aprovechar la experiencia.

CULTURA DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA

Hace poco más de medio siglo una empresa podía pasarse sin manejar el concepto de Cultura Organizacional, sin atender qué pasaba con el sentir, percepciones y valores de su gente. Por muchas razones, sociales y económicas, esto no era importante.

Desde entonces el mundo como sabemos fue cambiando, así también el ejercicio del liderazgo y un día E. Shein habló de este constructo. Cultura Organizacional es ese conjunto de valores, creencias, emociones que existen en una empresa, son el resultado de su historia y todos han aprendido que precisamente esas maneras de pensar, actuar y sentir son las mejores y dan resultado. Esto es Cultura Organizacional, y cuando no está de acuerdo con la visión, estrategia y valores de la administración termina afectando la Cuenta de Resultados (demostrado)

En pleno siglo XXI no hablaremos sólo de Cultura Organizacional, sino de una expresión particular de esta y que nos interesa en el marco de la reflexión que venimos haciendo. En una empresa podemos hablar de la existencia o no de una Cultura de Formación.

Comparto el criterio que mientras nuestras acciones de capacitación, experiencias de multiplicación del conocimiento, desarrollo de destrezas vitales para la empresa, mientras todo esto por bien pensado que esté no se arraigue como un elemento nuclear en la Cultura de la organización, nada significativo habremos logrado y es muy posible que todavía estemos gastando más que invirtiendo con la actividad de formación.

Hablar de cultura de formación implica un cambio importante puesto que todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoy en día la mayoría se concentra en el rendimiento y en esto estriba una profunda diferencia que debemos notar y considerar seriamente.

“Quizá la idea más emocionante respecto a la capacitación durante los últimos años ha sido la llamada «organización que aprende» […] ¡No es lo mismo una compañía que ofrece gran cantidad de capacitación! Como es obvio, la capacitación es una característica clave, pero es un subtema del objetivo general de crear una cultura de aprendizaje continuo en la que participan todos los empleados “(Cowling, Cáp. 5)

Un capacitador competente debiera iniciar su trabajo concibiendo la capacitación como elemento clave en la cultura de la organización y necesitará trasmitir esta idea a todos los interesados (e interesar, vender la idea al staff directivo)

La capacitación como elemento de la cultura de la empresa implica:

• Filosofía de trabajo
• Apoyo a necesidades reales
• Compromiso de todos con la formación
• Resultado de la actividad de líderes como los principales promotores
• Acción y opción para todos
• Gestión permanente, continua
• Impostergable diferencial competitivo

La organización donde predomine una auténtica cultura de formación dará las siguientes respuestas a la pregunta: ¿Qué es la formación? (ver gráfico)

Son estos los componentes de una cultura de formación según Marrero (p. 8) e invito a construir sin demora un cuestionario sobre este punto. Creo que el lector está en condiciones de hacerlo y el resultado será una herramienta y un valioso diagnóstico sobre cultura de formación en la empresa, oportuno si estamos proyectando “romper el hielo” e invertir de veras en formación.

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y NUEVA ECONOMÍA

Todo lo que hemos analizado se inserta en una realidad social que lo legitima sobradamente. C. E. Marrero (2001) resume lo que denomina las claves de la nueva sociedad, a saber (p. 8)

• De la sociedad industrial a la del conocimiento
• El conocimiento como gran recurso económico por encima del capital, las tierras y las máquinas
• Desarrollo de empresas cuya materia prima fundamental será el conocimiento
• Disminución del empleo en la industria
• Crecimiento de los servicios
• Desaparición de la mano de obra administrativa
• Desaparición progresiva de la burocracia
• Revolución del directivo: inestable, creativo

El cambio es verdaderamente dramático, y aunque no se dejará sentir igual en el Primer y Tercer Mundo, su impronta es clara y definitoria. En el marco de esta realidad “Nadie podrá esperar que el acervo inicial de conocimientos constituido en la juventud le baste para toda la vida, pues la rápida evolución del mundo exige una actualización permanente del saber” (Informe de la UNESCO. Cap. 5, Comisión Internacional sobre la educación para el siglo XXI, cit. Taller de Capacitación INCOMEX, p. 23)

Esta “nueva sociedad” exige un respaldo consagrado en materia de formación. La Declaración de Sintra, VIII Conferencia Iberoamericana de Educación, en su cuarto Consideramos afirma (Cit. Taller de Capacitación INCOMEX, p. 19) “Que la información y el conocimiento cobran en este contexto un nuevo significado, tanto en los procesos productivos como en lo social y cultural, constituyéndose en elementos estratégicos” (el resaltado es nuestro)

Razonemos, no descuidemos la celeridad con que marchamos hacia la Sociedad del Conocimiento, esta Nueva Economía que demanda una habilidad tremenda para crear, usar y multiplicar una clase de saber especial, un saber que produce resultados.

FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS – FBC

“¿Cómo?…” Ya no queremos hablar acerca del qué, o quién o cuándo, necesitamos conocer el cómo hacer de la capacitación un motor de cambio, competitividad y riqueza real para nuestra organización. Es útil en este sentido que retomemos la idea que no todos los saberes producen resultados, también los hay estériles, pura información hueca de toda aplicación. Mucha “cultura” incapaz de traducirse en acción práctica y progreso. Estos conocimientos, sobra decir, no son verdadero capital intelectual.

Atendiendo a lo anterior necesitamos comprender que es la Gestión por Competencias el punto de partida de toda capacitación verdaderamente eficaz. “Debería ser – afirma Zúñiga – el leit motiv de los actuales programas de formación” (Zúñiga, 2000)

Levy-Leboyer dice: “… la noción de competencias es una recién llegada al vocabulario de los psicólogos del trabajo y, más en general, de los gestores de recursos humanos” (Levy-Leboyer, p. 35) Pero por novedosa no puede ser incomprensible o conceptualmente mal tratada.

Gestión por Competencias es nuestra cuarta referencia vital en este avance hacia una actividad de Formación y Desarrollo (F + D) en verdad efectiva. Competencia es aquello que nos permite tener éxito, que se vincula causalmente al éxito y que necesitamos entrenar. Competencias no es un concepto abstracto, es comportamiento, debemos ser capaces de palparlas, medirlas; debemos saber que están ancladas en conductas observables y contribuyen a la idoneidad del trabajador.

La Gestión por Competencias, en tanto filosofía y política de gestión de las personas en una organización, modela los aprendizajes que realmente necesitamos (nuestro capital) y así también define cómo aprenderemos, cómo haremos realidad ese nuevo conocimiento o habilidad que hace posible el éxito de la empresa. Gestión por Competencias, dicho en un leguaje menos técnico y más empresarial, es lo que hacemos para asegurar tener a la persona correcta en el lugar correcto en el momento correcto.

Cuando capacitamos sólo propiciamos esto: formar, arraigar y desarrollar competencias. Para mejor comprensión de las competencias vamos a separarlas en tres clases:

1) Cualificación: lo que sabe el personal experto
2) Talento: sus habilidades, destrezas, capacidad de índole genérica o específica
3) Talante: la voluntad, los deseos, los motivos, los gustos y valores que disponen a la persona a hacer lo que está previsto.

Impresiona como la capacitación comienza a ampliar su radio de acción, viaja del saber al saber hacer, hasta llegar al querer hacer. Una buena acción formativa debe movilizarnos en estos tres niveles si esperamos de ella algún retorno o beneficio para la empresa. Esto es muy importante tenerlo en cuenta. Es sentido común y precisamente de eso trata la Formación Basada en Competencias (FBC)

Revisemos algunos de los preceptos de este modelo de trabajo, a modo de guía y para un mejor entendimiento de la capacitación cuando se apoya en competencias (Adaptación de Mertens, p. 93 con base en Harris, et. al. 1991)

1. Las competencias que el trabajador tendrá que cumplir son cuidadosamente identificadas
2. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual de las mismas
3. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia
4. La instrucción es individualizada al máximo posible
5. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación
6. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos
7. El ritmo de avance de la instrucción es individual y no por tiempo
8. La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones y experiencias reales
9. La enseñanza es menos dirigida a exponer temas y más al proceso de construcción del conocimiento por los individuos

NIVELES DE APRENDIZAJE

Hasta aquí vamos “deshilando” el problema de la capacitación en el ámbito de los negocios y aparecen conceptos imprescindibles como lo es la Formación Basada en Competencias pero, cuáles competencias, sería válido preguntarnos ¿Dónde está la exigencia del momento al factor humano? ¿Qué es lo que necesitamos de la gente? Autoliderazgo, iniciativa, creatividad, lealtad, motivación… todo esto nos da un pie forzado para introducir otro aspecto importante y casi obvio cuando hablamos de Capacitación: existen Niveles de Aprendizaje.

No es lo mismo aprender el procedimiento para conciliar Cuentas por Cobrar que actuar frente al Cliente deudor gestionando habilidosamente la relación para no perderlo, y esto todavía está lejos de parecerse a lo que significa “sentir” el desempeño de la empresa como algo propio. Son niveles que nos afectan en formas distintas y que deben ser planeados cuidadosamente.

K. Anbender (Ref. por Goldsmith y Cloke, p. 183) apunta que moviéndonos de conferencias y entrenamientos hacia acciones donde se propicie el diálogo y el autoexamen cambia el énfasis de los resultados de la capacitación: de saber y saber hacer, lograremos comprender y lo más importante, movilizar nuestro modo de ser. La figura siguiente está inspirada en la distinción de Anbender.

Recordando las palabras de un querido profesor, nuestra profesionalidad es real cuando, de una manera de estar en situación se convierte, sencillamente, en una manera de ser y es algo intrínseco a nosotros.

Ese es el mensaje final de la figura anterior. Cada nivel representa competencias con valiosas funciones pero el Autoexamen y el diálogo, el ejercicio y vivencia del liderazgo, el asumir valores reguladores efectivos de nuestra conducta, todo esto produce la máxima integridad y un liderazgo más comprometido en un período por demás de mayor duración que cualquiera del resto de las prácticas anteriores. Estos son, además, los procesos de aprendizaje primarios de las organizaciones que aprenden.

OPCIONES FORMATIVAS PARA UNA NUEVA ÉPOCA

Reitero la idea que las empresas no pueden continuar capacitando como hoy lo hacen, eso ya no es capacitar en el sentido de proveer capacidad o habilidad. La exigencia actual es mayor y la oferta de información, que es lo que usualmente significa “ir a un curso” no nos prepara para estar a la altura del momento. Existen excepciones (raras) y también áreas de conocimientos donde es más fácil llegar a la práctica pero el denominador común es que la capacitación no explora los Niveles de Aprendizaje más necesarios, aquellos que fomentan cambios en toda la Empresa y le aportan habilidad para ser mejor Organización.

Vamos a conocer dos opciones formativas muy peculiares que no son empleadas por nosotros normalmente. Estas rompen el esquema tradicional, son novedosas, se ejecutan sin la intervención de terceros y guardan mucha relación con los enfoques más modernos en pedagogía: trato personalizado, educar más que instruir, formar valores.

En nuestra Política de Capacitación y objetivos debiéramos plantearnos una postura donde, inteligentemente, hiciéramos uso de estas alternativas. Propongo considerar a los Jóvenes Talentos, Reservas de Cuadros, Directivos Jóvenes, Puestos Clave, como los primeros beneficiarios de lo que aquí se expone.

Adiestramiento Transformacional

El punto de vista del adiestramiento transformacional no es simplemente ayudar a la gente a ser más hábil y exitoso, sino alentarlos a creer en sí mismos, en quiénes son y quiénes pueden ser.

El adiestrador descubre y comunica las capacidades especiales y los talentos de cada persona, facultándolos a contribuir de formas únicas al esfuerzo mayor. Por esta razón se extiende necesariamente más allá de mejorar el desempeño a cambiar la vida de aquellos a quienes adiestran.

“Los adiestradores escuchan buscando pasión, valores y compromisos, observan su traducción en acción, y hablan en forma de cerrar las brechas entre ellos… Incluso puede parecer que el adiestrador es más apasionado y comprometido que el «jugador», pero el adiestrador sólo está llamando y dando la atención hacia los primeros principios del ejecutante en momentos clave de decisión” (Goldsmith y Cloke, p. 77)

El adiestramiento transformacional necesita mirar bajo la superficie, despertar a la gente y retarlos a cambiar, no de forma menor que evite entrar en sus asuntos fundamentales, sino de forma que alteren sus vidas y les permita dejar atrás sus viejos patrones y descubrir formas de ser más profundas y auténticas. Balancea el reforzamiento positivo con la percepción crítica. Proporciona retroalimentación para cambio de dirección.

Tutoría Estratégica

“Todos necesitamos tutores […] para ayudarnos a ser más estratégicos, en otras palabras, para mostrarnos cómo vincular nuestras intenciones con los resultados que queremos… Los tutores organizacionales emplean su vasta experiencia, antigüedad, contactos y comprensión de los detalles, sutilezas y complejidades de las políticas y cultura organizacional a fin de revelar los ocultos mecanismos de comunicación, crear vínculos que están más allá de nuestro alcance, guiarnos a través de los laberintos del poder, y enseñarnos la estrategia para el éxito intencional” (Goldsmith y Cloke, p. 90)

De manera sencilla, los tutores estratégicos nos despiertan y trabajan como artesanos en un enfoque cuidadosamente planificado para el auto-desarrollo decidido, aumentan nuestra capacidad de aprender.

A diferencia del adiestrador, centran su atención en el contexto que nos envuelve más que en nuestro ser.

Observemos los resultados de un programa de tutoría reportado por Gallup (ref. por Goldsmith y Cloke, p. 93)

• 81.9 % de los tutorados reciben evaluaciones del desempeño sobre la media o excelentes. Línea base de este programa: 40.9 %
• La autoconfianza con relación a la promoción aumentó del 63.6 % antes al 90.9 %
• La capacidad para la toma de decisiones mejoró del 81.9 % al 95.5 % después de introducir el programa
• El 95.5 % planteó continuar en la organización después de la tutoría opuesto al 72.7 % inicial

Por demás, el proceso de tutoría puede emplearse para ayudar, no sólo a individuos, sino a equipos de trabajo completos y departamentos, permitiéndoles que afinen sus habilidades colectivas, mejoren su capacidad de auto-dirección, detecten problemas en sus relaciones y procesos y posicionen al equipo o departamento estratégicamente dentro de la organización. Cada equipo se convierte así en un motor de ventaja estratégica para el beneficio de la organización como un todo .

PLAN DE CAPACITACIÓN

Si existe un documento que resume y da cuerpo a lo que hasta aquí hemos expuesto, ese es el Plan de Capacitación. Me atrevo a afirmar que es uno de los planes de empresa menos reconocidos y monitoreados, a veces sólo el capacitador lo ha visto aún cuando debió ser parte importante del convenio entre la Administración y el Sindicato.

Al Plan de Capacitación le falta ciertamente rigor y ante todo sentido de plan. Es diferente la realización de una acción formativa, o de muchas acciones formativas, que el desarrollo de un plan de formación. Muchas empresas caen en este error y se contentan enumerando las acciones del año.

“… el hacer muchos cursos de formación no conlleva a un aumento de la productividad en la empresa, o un aumento en la motivación y estima del empleado… Es más, una formación mal planificada o realizada simplemente al azar, conlleva unos efectos colaterales de desmotivación y de falta de confianza…” (INCOMEX, 2do Taller de Formación, p. 11)

Todo Plan de Formación es un medio y no un fin en sí mismo. Por ello se deben perseguir en todo momento unos objetivos perfectamente definidos antes de emprender las acciones formativas. Se ha de evitar poner en marcha acciones inconexas o aleatorias.

Definir claros objetivos de capacitación, que ante todo aporten valor a la gestión de la empresa, que se sumen a la “dirección central del golpe” (como diría un amigo) es en esta actividad tan importante como en cualquier otra. “…, establecer objetivos desafiantes pero realistas ayuda a protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna sobre lo que se quiere lograr […] surge un clima de orientación hacia los resultados y cada parte de la organización lucha por lograrlos” (Thompson y Strickland III, p. 5)

Y sobre esto es bueno captar una idea relevante: los objetivos de capacitación no son los objetivos de RRHH, son también los objetivos de tu área y la mía, donde vamos a aprender y explotar el conocimiento.

Para que sea efectivo en principio este plan debe ser sumamente sensible a todas las necesidades de capacitación que le dan origen. Estas son de distinto tipo, normalmente podremos agruparlas en tres categorías:

Necesidades del individuo

Consiste en las expectativas de cada individuo de cara a su mayor profesionalización: este plan sería altamente motivante pero poco operativo por el exceso de demanda

Necesidades del Puesto de Trabajo

Se llama necesidad a todo aquello que le falta a un titular para dominar su puesto de trabajo. Así pues es la diferencia o brecha que existe entre el nivel requerido y el nivel que exhibe la persona. La participación del supervisor es fundamental en este diagnóstico y muchas veces falla por esto. Es la concepción más tradicional. Su ventaja es la operatividad, tiene en contra la posible imposición de acciones de capacitación

Necesidades de la Organización

El posible peligro del plan anterior estaría en que sólo se enfrenta a problemas actuales dejando a un lado los problemas futuros. Las necesidades de la organización contemplan este aspecto. Como queda claro estas necesidades vienen definidas casi exclusivamente por la dirección de la empresa.

Resumiendo, las expectativas del trabajador en cuanto a capacitación y sus necesidades en el puesto permiten la creación de equipos de trabajo eficaces. El proyecto de la organización estructurará a los equipos de trabajo y los coordinará eficientemente.

Considerando las tres fuentes origen de necesidades de formación el capacitador se orientará a diseñar un Plan Integrado de Formación. Este debe recoger las necesidades ubicadas en la zona sombreada de la figura siguiente.

Las expectativas e intereses del trabajador, los requerimientos del puesto y los proyectos de la empresa muchas veces podrán entrar en contacto y serán esas las necesidades de capacitación en las que vale la pena invertir. Es la manera que tenemos para otorgar a nuestro planeamiento los atributos de Eficaz, Operativo y Motivante. Es así como el trabajador se interesará en el conocimiento, lo utilizará en el puesto, y su contribución será importante para las metas de la organización. Estamos hablando de capacitación efectiva.

EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD

El interés en este aspecto surgió hace algunos años, un breve recuento lo deja claro.

En el presente, sin embargo, evaluar la efectividad de la capacitación se ha convertido en casi una obsesión para los especialistas del tema. Factor condicionante importante: la Norma ISO 9001:2000, pues plantea este requisito en su punto 6.2.2 “Competencia, Conciencia y Capacitación”.

En nuestro entorno han proliferado los grupos de investigación para acometer la tarea de construir modelos de evaluación de efectividad pero no parece que esta sea una cuestión que podamos dejar en manos exclusivas de la universidad. Es asunto del empresario cuidar sus recursos y hacer rendir el capital y la capacitación, sabemos, es una inversión poderosa o un gasto irracional. Estamos obligados a aprender cómo evaluar si es efectiva o no.

La referencia más fuerte que tenemos para orientar este trabajo en la empresa es D. L. Kirkpatrick, por ser uno de los que mejor sistematiza los resultados actuales sobre el tema. Según este autor cualquier acción formativa es susceptible de valorarse en cuatro niveles:

I. REACCIÓN (¿Gustó la acción?)
II. APRENDIZAJE (¿Aprendieron?)
III. TRASFERENCIA (¿Usaron lo aprendido?)
IV. IMPACTO (¿Se benefició la empresa?)

Sin respuesta a estas preguntas no podemos hablar de Evaluación de Efectividad. Sin respuesta a estas preguntas sería absurdo capacitar porque estaríamos jugando con el presupuesto.

Cada uno de dichos niveles tiene sus propias exigencias toda vez que tocan aspectos distintos, sean emocionales, cognitivos, comportamentales, aspectos económicos, comerciales u organizativos. Dejemos establecidos algunos requisitos que, en cada en cada uno de ellos, aseguran la efectividad de la acción:

I. REACCIÓN

• Asistencia voluntaria
• Mucha participación
• Recompensas

II. APRENDIZAJE

• Contenido altamente focalizado
• Mucha práctica de lo que se pretende enseñar
• Partir de la comprensión del trabajo real que se realiza

III. TRANSFERENCIA

• Centrarse en capacidades de alta demanda en el puesto
• Capacitar grupos intactos (equipos de trabajo en su conjunto)
• Proveer práctica y apoyo en el puesto de trabajo

IV. IMPACTO

• Enfocar solamente capacidades críticas para la misión del puesto o empresa
• Capacitar grupos intactos
• Proveer práctica y apoyo en el puesto de trabajo
• Definir con claridad cómo se vería un desempeño exitoso (Criterios de Desempeño)
• Convertir los beneficios a un sistema de medida de interés para la empresa

Con estos requisitos el capacitador ya tiene una orientación, un rasero por donde medir cuánto de acerca o se aleja de las condiciones planteadas para gestionar con efectividad las acciones de capacitación.

La propuesta de niveles también nos deja claro que el fin último de la capacitación es generar Impacto, de nada vale que nos guste, que aprendamos, que usemos incluso el conocimiento, si esto no arroja beneficio real para la empresa.

Impacto

A este nivel de evaluación queremos dedicarle un apartado especial por la importancia y complejidad que encierra. ¿Cómo valorar impacto?

La perspectiva económica sería la más clásica. En este caso intentaríamos calcular el ROI: Retorno de la Inversión. Relacionando los Beneficios contra Inversión obtenemos un índice objetivo que nos dice cuánto ganamos respecto a lo invertido.

Aplicar el ROI para evaluar el Impacto es posible cuando el beneficio de la capacitación puede traducirse en un beneficio económico, en efectivo, cuando es tangible.

Si con la capacitación conseguimos una mejora en los niveles productivos, almacenes mejor administrados, más ventas, menos gastos, más cobros, menos rechazos, etc., todo esto es posible interpretarlo financieramente y a su vez podríamos valorar si lo que pagamos por capacitar al hombre para obtener estos resultados fue rentable.

El escollo está en que no todos los beneficios que persigue la capacitación son tangibles. No siempre se traducen en un resultado comercial concreto, en dinero.

Si hacemos memoria recordaremos que la capacitación obedece a múltiples necesidades, más personales, más de la organización. Podemos capacitar para desarrollar motivación y sentido de pertenencia. Podemos brindar mucha capacitación para fomentar cultura empresarial e identidad corporativa, “sentirnos uno”. En ocasiones iremos en busca de habilidades diversas, que implican mayor productividad, pero en tareas de corte administrativo, indirectas a la producción y por tanto con pocas posibilidades de enlazarlas a un resultado económico.

En estos casos ROI no es viable para evaluar impacto de la capacitación y aunque para algunos, más apegados al pensamiento cuantitativo, sólo los números miden, lo cierto es que podemos acudir a otro esquema también factible: el ROE, Rentabilidad de las Expectativas.

“Mida si su programa de formación produjo los resultados deseados basándose en lo que su Cliente aceptará como evidencia de mejoramiento” (IDI Symposium Evaluation of Training Impact, 2001)

Esta es la esencia del ROE, evaluar si cumplimos o no con las expectativas de quienes esperan algún beneficio de la capacitación. Por eso es de tan vital importancia contar con una imagen clara de cómo se verá el desempeño exitoso después de recibida la acción.

Retorno de la Inversión o Rentabilidad de las Expectativas, ambos constituyen modelos de pensamiento y herramientas esenciales que en manos del capacitador pueden significar información valiosa a la Alta Dirección respecto al Impacto de la capacitación, los beneficios palpables que la empresa recibe con esta actividad.

CONCLUSIÓN

Este trabajo ha sido un recorrido, un viaje por un conjunto de áreas posibles cuando hablamos de capacitación en la empresa. Fue el intento de redefinir una actividad subvalorada y en cambio clave de competitividad en el día de hoy. Si bien no nos propusimos profundizar en todas las aritas del problema, cada una lo suficientemente vasta, aporta coordenadas, principios, alertas y en alguna medida criterios prácticos y técnicos para organizar la tarea o supervisarla según el caso.

Si el directivo y el capacitador pueden, con esta lectura, acercarse y dialogar; si el capacitador por su parte consigue añadir algo significativo a la gestión de empresa en que se ve inmerso, o si la organización en su conjunto descubre el placer y eficacia de operar dentro de una Cultura de Formación; entonces este trabajo habrá cumplido su cometido y sólo nos resta superarlo.

BIBLIOGRAFÍA

Goldsmith, J y K. Cloke (2002) El Arte de Despertar a la Gente. Publicado por el Centro Coordinador de Estudios de Dirección, MES. La Habana

Bennis, B (2002) Prólogo a la obra “El Arte de Despertar a la Gente”. Ídem

Zorrilla, H (s/f) La Gerencia del Conocimiento y la Gestión Tecnológica. Disponible en: http://www.geocities.com/Research Triangle/ 1872/km.htm

Altuve, J. G (s/f) Capital Intelectual y generación de valor. Disponible en: http://www.monografias.com/

Marrero, C. E. (2001) “Una variante competitiva básica del siglo XXI: la formación de los recursos” en: La Capacitación Empresarial para el 2001. 2do Taller. Instituto de Comercio Exterior, La Habana

INCOMEX (2001) Informe de la UNESCO. Cap. 5. Comisión Internacional sobre la educación para el siglo XXI en: La Capacitación Empresarial para el 2001. 2do Taller. Instituto de Comercio Exterior, La Habana

INCOMEX (2001) VIII Conferencia Iberoamericana de Educación. Declaración de Sintra. “Globalización, Sociedad del Conocimiento y Educación” en: La Capacitación Empresarial para el 2001. 2do Taller. Instituto de Comercio Exterior, La Habana

Zúñiga, F. (2000) “De las virtudes laborales a las competencias clave: un nuevo concepto para antiguas demandas” en Boletín CINTERFOR No. 45, mayo-agosto

Levy-Leboyer, C. (1997) Gestión de las Competencias. Ediciones Gestión 2000, S. A., Barcelona

Trujillo, N. (1999) “Selección efectiva de personal basada en competencias”. Trabajo presentado en el XXVII Congreso Iberoamericano de Psicología. Caracas

Mertens, L (1996) Competencia Laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Organización Internacional del trabajo (Cinterfor/OIT) Montevideo

Mertens, L2 (2002) Formación, productividad y competencia laboral en las organizaciones: Conceptos, metodologías y experiencias. CINTERFOR/OIT, Montevideo

Guns, B y K. Anundsen (s/f) Aprendizaje Organizacional. Cómo obtener y mantener la ventaja competitiva. Ed Prentice Hall (edición digital)

Cowling (s/f) Administración de Personal. Ed. Prentice Hall (edición digital)

Gramigna, M. R (1993) Juegos de Empresa. Ed. Makron Booksm, Sao Paulo

Thompson, A. A. y A. J. Strickland III (1994) Dirección y Administración Estratégica. Conceptos, casos y lecturas. Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, S. A. Wilmintong, Delaware

————–: (2001) IDI Symposium Evaluation of Training Impact. Oslo, Noruega.

Lic. Rodeloy Castellanos Crúz

Graduado en Psicología por la Universidad de la Habana, Diplomado en Administración de RRHH y Dirección Integrada de Proyectos. Certificado como Auditor Líder de Sistemas de Gestión de la Calidad (Bureau Veritas).

castellanosarrobagmg.co.cu

La evaluación del aprendizaje directivo a través de una metodología de análisis de impacto. El caso de un diplomado de dirección

March 1, 2011 Leave a comment

La capacitación de los directivos constituye una prioridad a nivel internacional y en nuestro país se desarrolla como función estatal asignada al Ministerio de Educación Superior.

Gestionar la capacitación constituye en si mismo un proceso de dirección en el que están presentes las funciones de planificación, organización, coordinación, liderazgo y control, las que a su vez se ponen de manifiesto en el aprendizaje comprometido de los participantes.

Trabajos empíricos realizados durante varios años han permitido apreciar el papel del directivo y la incidencia de su aprendizaje en los resultados de las organizaciones. Este aprendizaje se hace observable en la transferencia de los conocimientos y/o la manifestación de sus competencias en las acciones de trabajo.

Ordenar la manera de evaluar el aprendizaje directivo en las condiciones cubanas es el objetivo de este trabajo que parte del análisis teórico de los modelos de aprendizaje y el papel protagónico de los directivos en su gestión para proponer una metodología de análisis y evaluación.

Se presenta la aplicación a través del caso de un Diplomado de Alta Dirección, para el que se describen las etapas de Definición de los Indicadores, Elaboración de Instrumentos, Selección de la Muestra, Aplicación de Instrumentos y el Procesamiento y Análisis de Resultados.

INTRODUCCION:

La capacitación de los cuadros y reservas del Estado en Cuba ha transcurrido como un proceso de mejora continua desde el triunfo revolucionario.

A tal efecto fue aprobada una segunda versión de la Estrategia Nacional de Preparación y Superación que declara la necesidad del dominio del sistema de habilidades y conocimientos necesarios, de forma integral, para la ejecución exitosa de las misiones encomendadas a sus organizaciones.

Constituye por tanto un imperativo complementar continuamente la formación de los directivos cubanos, mediante la asimilación crítica del quehacer empresarial internacional y el empleo de las técnicas aportadas por diferentes Escuelas, en las condiciones nacionales.

El Ministerio de Educación Superior tiene la responsabilidad por el cumplimiento de funciones estatales, de las cuales corresponden a la Dirección de Capacitación de Cuadros y Estudios de Dirección, las siguientes:

Ø Dirigir y controlar la Preparación y Superación de los Cuadros y sus Reservas, en coordinación con los Organismos de la Administración Central del Estado y los Gobiernos Territoriales, acorde con la política trazada por el Gobierno.

Ø Promover y controlar la introducción de las Técnicas Avanzadas de Dirección en los Organismos de la Administración Central del Estado y los Consejos de Administración Provinciales, acorde con la política trazada por el Gobierno.

Lograr su cumplimiento sólo es posible en tanto cada cuadro y reserva sientan que son parte de un proceso de aprendizaje que genera compromiso con su organización, consigo mismo y pueda evaluarse su incidencia en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

DESARROLLO:

La inversión que realiza la sociedad en la capacitación se incrementa permanentemente y tiene cada vez mas un enfoque estratégico, por lo que resulta obligado rendir cuentas –como cualquier otra inversión- , para demostrar su pertinencia e impacto. Evaluar el aprendizaje de los cuadros como máximos responsables de la capacitación de su organización y la propia, es un imperativo a resolver.

La evaluación de la capacitación ha sido tratada por diferentes autores que han generado modelos para su tratamiento (Kirkpatrick, Phillips, Wade, Pineda), y todos coinciden en que los métodos de evaluación deben incluir componentes tales como:

Programa de formación. Si el programa ha cubierto las expectativas de los participantes, lo que a juicio de la autora no arroja información sobre cambios producidos en las organizaciones.

Aprendizaje. Evaluar en qué medida han aprendido los participantes lo que se les ha enseñado. Si se han adquirido los conocimientos y habilidades fijados como objetivos del programa docente. No se enfoca, a juicio de la autora, desde el papel activo del cuadro que se capacita, es responsable y debe estar comprometido con su aprendizaje.

Comportamiento. Qué cambios de comportamiento se han producido en el trabajo como consecuencia de haber realizado el programa de capacitación, qué cosas pueden hacer ahora los que han recibido la capacitación, que antes no podían hacer. El análisis de este aspecto no contempla que el programa explicite los comportamientos deseados, con el fin de cumplir objetivos específicos.

Resultados. Comprobación de los efectos tangibles que se han producido en la organización, en los indicadores asociados a sus funciones y objetivos. Contempla la transferencia y /o el impacto.

La evaluación del aprendizaje que produce la capacitación presenta en la actualidad un conjunto de barreras como son:

-La evaluación de los resultados sólo desde el punto de vista pedagógico, en el proceso de enseñanza aprendizaje tradicional.

-Los ejecutores de la capacitación no conciben la evaluación integralmente, pues no se encuentran debidamente preparados en el uso de las técnicas para ello.

-Dificultades para lograr el aislamiento de los beneficios específicos del aprendizaje en el contexto organizacional.

-La medición de los resultados del aprendizaje y su expresión en términos económicos.

-La carencia de registros que constituyan base de datos para el procesamiento de los resultados del aprendizaje y garantizar su seguimiento.

-La falta de preparación de los profesionales de la capacitación para enfrentar la complejidad que la evaluación de la formación presenta.

-La realización de programas de capacitación no asociados a los objetivos de la organización.

El análisis del contexto internacional, considerando los criterios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), presenta un grupo de indicadores de calidad en el aprendizaje, entre otros:

– Estrategias de aprendizaje permanente.

– Participación en el aprendizaje permanente.

– Capacidad de aprender a aprender.

En el contexto cubano la Estrategia Nacional de Preparación y Superación de Cuadros y Reservas, orienta el aprendizaje permanente a todos los Organismos e Instituciones del Estado y el Gobierno cubanos, por lo que se cumple con este indicador. Tales orientaciones y los logros alcanzados desde su primera versión, permiten contar con directivos y profesores que poseen la base teórica requerida para desarrollar sus funciones e incorporarse a las acciones de capacitación según las necesidades.

Por su parte, el aprendizaje permanente refiere como objetivos: capacitar a los ciudadanos para que puedan moverse libremente en entornos de aprendizaje, potenciando al máximo sus conocimientos y aptitudes, abarcando todo el espectro del aprendizaje formal, no formal e informal. La participación en el aprendizaje permanente incluye la ciudadanía activa, la realización personal y la integración social, lo que puede asociarse al aporte que ofrece como multiplicador de conocimientos a través de investigaciones, publicaciones y otras formas.

Si definimos la capacidad de aprender a aprender, teniendo en cuenta que los directivos como personas adultas, están dispuestos a aprender –según el modelo andragógico – lo que sienten que necesitan saber y les permita hacer, es posible asociar este indicador a una capacidad de desempeño superior.

Para llevar a la práctica el análisis de estos indicadores y sus patrones de medición, en el contexto nacional se concibió y aplicó una Metodología de Análisis del Impacto del Aprendizaje que fue aplicada a un Diplomado de Alta Dirección.

METODOLOGIA DE ANALISIS DEL IMPACTO

La Metodología comprende para su aplicación la declaración de premisas y cinco etapas de trabajo, que se describen a continuación.

PREMISAS:

– Voluntariedad de los participantes.

– Compromiso de veracidad.

ETAPA 1. DEFINICION DE INDICADORES.

Participación en el aprendizaje permanente:

Ø Empleabilidad: referida a la capacidad del egresado para desarrollarse en su empleo o lograr otro, no sólo teniendo en cuenta sus conocimientos y aptitudes sino los requerimientos estratégicos de su organización y su desarrollo personal.

Ø Adaptabilidad: referida a la capacidad del egresado para adaptarse a nuevas tecnologías, nuevas condiciones y oportunidades de trabajo, generando un enfoque proactivo para el cambio personal y organizacional.

Capacidad de aprender a aprender:

Ø Integración Social: referida a la posibilidad del egresado de participar plenamente en la vida económica, política y social que le brinda la sociedad cubana, con mayor rigor técnico en cuanto al enfoque estratégico y proactivo de su desempeño integral y el aporte a su organización.

ETAPA 2. ELABORACION DE INSTRUMENTOS.

– Cuestionario para egresados: Describe los Planes Temáticos de cada asignatura, desglosando los contenidos específicos. Se solicita el llenado teniendo en cuenta si a partir del Diplomado ha logrado ampliar y/o aplicar conocimientos, realizar publicaciones, participar en eventos o investigaciones. Cada uno de estos aspectos debe describir la forma práctica en que se pone de manifiesto la aplicación o participación referida.

El contenido del cuestionario está basado en la consideración de los egresados respecto al nivel de desarrollo alcanzado en temas específicos de los Planes temáticos.

– Entrevistas estructuradas y no estructuradas para egresados.
Se emplean cuando resulta necesario profundizar o precisar informaciones ofrecidas en el cuestionario.

ETAPA 3. SELECCIÓN DE LA MUESTRA.

Se trabajó con una muestra que comprende 35 egresados en los que se incluyen directivos y profesores, constituyendo el 10% de la población de graduados.

En el caso de los directivos la selección tuvo en cuenta diferentes sectores de la Economía Nacional. Y en el caso de los profesores incluyó tanto a las Universidades como a los egresados de las Escuelas Ramales de los Ministerios y entidades Nacionales.

Fueron realizadas a discreción las entrevistas complementarias.

ETAPA 4. APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS.

Cuestionario enviado por correo electrónico a egresados del Diplomado.

Cuestionario entregado personalmente a egresados.

Entrevistas personales a egresados y representantes de organizaciones.

Para el indicador Empleabilidad se verifica en la entrevista si se han producido cambios de empleo que entrañen ampliación o enriquecimiento del trabajo en los aspectos relativos a responsabilidad y/o jerarquía. En este aspecto también se considera si ha trabajado por alcanzar, si ha obtenido un nivel académico o científico superior, a partir del Diplomado y asociado a sus contenidos.

Para el indicador Adaptabillidad se analiza mediante el cuestionario, si se logra a partir del Programa una ampliación de conocimientos que demuestren la aplicación de resultados en las temáticas analizadas.

Respecto al análisis de la Integración Social se verifica por vía del cuestionario de qué manera ha logrado el efecto de intervención, si ha realizado publicaciones, participado en eventos o investigaciones sobre los temas aprendidos.

ETAPA 5. PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE RESULTADOS.

Se realiza la recopilación de los datos del cuestionario, donde se describe el contenido de cada uno de los temas desarrollados.

Al procesar los resultados se obtienen los criterios sobre aplicación de conocimientos por temáticas y por ciento de respuestas.

La mayor incidencia aparece en:

Ø Formulación de la estrategia (estrategias genéricas, objetivos estratégicos, planificación del cambio). (86%)

Ø Reflexión estratégica (visión, misión, identidad). (83%)

Ø Análisis estratégico (posición competitiva, DAFO, cadena de valor, factores críticos de éxito). (79%)

Ø Análisis de habilidades directivas. (79%)

Lo que se aviene al cumplimiento de la introducción de las técnicas avanzadas de dirección en las organizaciones.

Algunos ejemplos de aplicaciones significativas son los siguientes:

– Diagnósticos de Perfeccionamiento Empresarial.

– Definición de Proyecciones Estratégicas en instituciones cubanas y mixtas.

– Actualización de los diseños estratégicos de las organizaciones, lo cual es objeto de análisis periódico por indicaciones gubernamentales.

– Implementación de cambios de estructuras.

– Preparación de cuadros en temas de habilidades directivas.

– Balances de trabajo anuales.

– Los profesores lo aplican en general a la docencia que imparten.

Análisis de los indicadores seleccionados.

Empleabilidad: ampliación o enriquecimiento del trabajo en los aspectos relativos a responsabilidad y/o jerarquía. En este aspecto también se considera si ha trabajado por alcanzar, si ha obtenido un nivel académico o científico superior, a partir del Programa.

Los participantes en el estudio se mantienen o avanzan en el trabajo que realizan.

En los casos que mantienen el puesto anterior, se aprecian avances, lo que se pone de manifiesto en el reconocimiento de un desarrollo personal cualitativamente superior, un mejor empleo de las habilidades directivas, del enfoque estratégico y la actuación proactiva. En todos se ha producido enriquecimiento del trabajo pues se les asignan nuevas responsabilidades de dirección entre las que se encuentran el asesoramiento en temas de planificación estratégica y en el caso de los profesores se amplía la labor de consultoría.

Puede observarse también que se muestra interés hacia la orientación a niveles académicos superiores por esta vía, que se manifiestan en la realización de Tesis de Maestrías.

Sin embargo se considera que este es un aspecto que debe trabajarse con mayor intensidad, de manera que el pensamiento se oriente a la investigación desde y para el propio trabajo.

Adaptabilidad:

A continuación se describen algunos de los resultados reconocidos por los egresados que reflejan aplicaciones de las temáticas analizadas:

Solicitud, presentación y defensa de modificaciones de nomenclatura y surtidos de productos.

Control presupuestario mediante a utilización permanente en la gestión operativa de compras y gestión de almacén.

Proyecto OVAR aplicado a empresas

Diagnóstico de habilidades directivas.

Diagnósticos de motivación.

Diseño de objetivos estratégicos.

Sistema de Evaluación.

Reflexión estratégica en la elaboración de Estrategia hasta e 2006.

Implementación de cambios de estructura.

Diseño del mapa de responsabilidades.

Elaboración de lineamientos estratégicos de Recursos Humanos.

Elaboración de Sistema de gestión de Calidad.

Diseño organizacional con enfoque estratégico.

Análisis del mercado y entono y marketing mix aplicados.

Elaboración de planes anuales de marketing.

Aplicación de temas de innovación de procesos directivos al Perfeccionamiento Empresarial.

Mejorar equipos de trabajo en diferentes entidades.

Coherencia práctica entre estrategia, objetivos, visión y misión.

Evaluación de inversiones.

Integración Social: se verifica por vía del cuestionario de qué manera ha logrado el efecto de intervención, si se han realizado publicaciones, participado en eventos o investigaciones sobre los temas aprendidos.

Publicaciones:

Elaboración de folletos para la docencia en el caso de los profesores.

Trabajo en el sitios web.

Publicaciones internas para la preparación de cuadros.

El tema de las publicaciones resulta aún insuficiente teniendo en cuenta la cantidad de acciones que realizan directivos y profesores aplicando los conocimientos adquiridos, por lo que constituye una necesidad estimular y divulgar la escritura de casos, la elaboración de artículos.

Participación en Eventos:

Este es un aspecto pertinente para dar a conocer la capacidad del egresado de mostrar con rigor sus concepciones teóricas e intervenciones en la organización, respecto a los temas que haya aplicado y deban ser divulgados para ponerlos al servicio de la sociedad.

Se han logrado participaciones discretas en eventos nacionales e internacionales, tales como Congreso Internacional Universidad, Convención Internacional Metánica, Eventos nacionales e internacionales de Gestión Empresarial y Administración Pública, Simposio Internacional de Psicología aplicada a la Gestión, Forum de Ciencia y Técnica, Conferencias internacionales de Universidades, Talleres Territoriales, Jornadas Científicas de diferentes ramas de la economía, entre otros .

Investigaciones:

En este aspectos la actividad realizada resulta insuficiente pues sólo se refiere un
Proyecto de investigación.

Utilizando el cruce de técnicas, se realizaron entrevistas a participantes en el estudio, para confirmar fundamentalmente datos del cuestionario, así como recoger criterios generales sobre los resultados del aprendizaje que les originó el Diplomado.

De ellas se derivaron las siguientes afirmaciones:

Ø Se crea motivación para continuar el aprendizaje.

Ø Perfecciona las habilidades directivas.

Ø Permite una mejor organización personal.

Ø Da una visión integradora al trabajo de dirección.

Ø Proporciona un enfoque más participativo y colaborativo.

Ø Facilita el pensamiento estratégico que llega a convertirse en un modo de actuar.

Ø Se piensa con mayor rigor técnico.

Ø Demuestra la necesidad de la gestión de recursos humanos en toda acción operativa.

Ø Facilita y enseña a trabajar en equipo.

Ø Sería conveniente que lo cursaran equipos de trabajo completos.

Ø Para los profesores es una poderosa herramienta didáctica.

Ø Introduce el aspecto económico en la toma de decisiones.

Ø La bibliografía es útil para toda la vida.

Como criterio de los representantes de los organismos se pudo apreciar que:

La mayoría de los egresados han sido promovidos y los que se mantienen en sus puestos han elevado sensiblemente su profesionalidad.

Constituye un aspecto relevante el dominio de un lenguaje común que facilita la comunicación, el enfoque proactivo en el trabajo operativo, el pensamiento y la acción estratégicas.

Los egresados sirven de multiplicadores de lo aprendido, participando en conferencias sobre temáticas específicas en sus propias organizaciones.

CONCLUSIONES:

El procedimiento de Análisis del Impacto permite la comprobación exhaustiva de los beneficios e insuficiencias de un Programa de Capacitación, a lo largo del tiempo de manera que pueda ser perfeccionado continuamente.

El indicador de participación en el aprendizaje permanente se cumple desde la propia concepción de la superación continua de los cuadros y reservas en las condiciones cubanas, desde la óptica de Empleabilidad y Adaptabilidad.

La Empleabilidad se favorece en tanto el egresado alcanza una mayor capacidad de desarrollo personal reconocida, al servicio de los requerimientos de la organización y la sociedad.
La Adaptabilidad se comprueba en la capacidad de adaptación a nuevas tecnologías desde el propio curso y a lo largo del tiempo hasta el presente estudio con enfoque proactivo.

La Capacidad de aprender a aprender tiene un comportamiento positivo sustentado en la integración social que como principio está presente en la sociedad cubana. En lo particular queda comprobado con mas de 200 intervenciones de los egresados en sus respectivas organizaciones.

La actividad de investigación constituye un reto para las condiciones actuales de desarrollo de la capacitación en el país.

RECOMENDACIONES:

Realizar comprobaciones sobre el impacto de la capacitación de manera que pueda garantizarse el mejoramiento continuo de las acciones y se garantice su pertinencia para el mejor desempeño de los cuadros y reservas.

Aplicar experiencias piloto de capacitación de equipos de trabajo, para comprobar los niveles de introducción del aprendizaje y su relación con la celeridad de los procesos de cambio en las organizaciones, asociados a su planificación estratégica.

Introducir en los programas de clases de las asignaturas el tema de desarrollo de las competencias requeridas para los grupos de trabajo a que se ofrezcan las acciones de capacitación.

Estudiar las formas de motivación para la investigación que permitan desarrollarla en apoyo al diseño estratégico de las organizaciones de los participantes.

Bibliografía:

Garavaglia, P. (1998) La transferencia de la formación: ¿cómo consolidarla?, Barcelona, Epise.
Kirkpatrick, D. L (1998) Evaluating Training Programs, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers.

Linares Borrell, M. A., “Del aprendizaje individual al aprendizaje organizacional: Una experiencia a través de la Planeación Estratégica”, Folletos Gerenciales, Ediciones CCED, La Habana, Junio 2003.

Phillips, J. (1994) Measuring return on investment, Virginia, ASTD.
Pineda, P. (1998) El reto de evaluar la formación en la empresa”, Capital Humano, 111, Madrid, pp 32-36.

Pineda, P. y otros (1999) ¿Cómo se evalúa la formación en las organizaciones?. Capital Humano, 126 y 127, octubre y noviembre. Madrid.
Wade, P (1994) Measuring the Impacto f Training, Londres, Bogan Page.

MSc. María de los A. Linares Borrell – Natural de Villa Clara, Cuba.  Asesora de la Dirección de Capacitación de Cuadros y Estudios de Dirección del Ministerio de Educación Superior de la República de Cuba. Profesora de la Universidad de La Habana y miembro de Grupos de Expertos de Capacitación y Planificación Estratégica y Programa de Investigación de la Academia de Ciencias de Cuba. marilynarrobareduniv.edu.cu

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