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Archive for the ‘Inteligencia emocional’ Category

Habilidades claves en las relaciones laborales

March 24, 2011 Leave a comment

Habilidades de percepción: la habilidad de percibir señales no verbalizadas; de situarse en la posición del otro, ya sea en sentido literal o figurado, y comprender sus sentimientos y reacciones.

Habilidades para escuchar: prestar mucha atención a lo que los demás dicen y cómo. Emplear indicios no verbalizados para alentar la conversación abierta. Permitir que las personas terminen de emitir sus opiniones sin interrumpir.

· Manejo de los sentimientos: estar consciente de los propios sentimientos y las condiciones ambientales que los provocan.

Utilizar las propias reacciones emocionales como medidor en las situaciones grupales.

Expresar las emociones como método de aumentar la comunicación y de pedir reacciones emocionales de los demás. Reaccionar con espontaneidad. Tomar en cuenta los sentimientos cuando se toman decisiones.

· Intimidad/autenticidad: desarrollar simpatía personal con los demás. Compartir información personal sobre uno mismo y alentar a los demás a hacer lo mismo. Concentrarse en el individuo completo, no sólo en el empleado.

· Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el rendimiento. Solicitar devoluciones de colegas o empleados. Utilizar esa retroalimentación para modificar el comportamiento propio.

· Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de la propia conducta en los demás. Reconocer cómo los demás nos perciben y las consecuencias de las propias acciones en la creación de las relaciones.

EL MANEJO DE LAS EMOCIONES

Las emociones son guías que nos hacen falta para comprender todas las reacciones humanas.

Sin ellas, uno sólo puede especular acerca de la calidad de una relación o una interacción; con ellas, hay mayor certeza de percibir a los demás de manera precisa y correcta, en cuanto a donde están parados y cómo se sienten.

Mientras las habilidades de percibir y escuchar son ingredientes claves, la habilidad de manejar los sentimientos es de igual importancia para la eficacia en el manejo de las relaciones laborales.

Aunque algunos gerentes tradicionales creen que no hay lugar para las emociones en el trabajo, el hecho es que todos tienen sentimientos, los reconozcan o no.

A diferencia de los pensamientos, por lo general los sentimientos se pueden expresar en términos sencillos: nos sentimos mal, felices o tristes, temerosos o valientes. Cuando se trata de sentimientos, sólo se requieren algunas palabras descriptivas.

Sin embargo, para muchos hombres y menos mujeres, reconocer sus sentimientos es una de las tareas más difíciles.

Aunque cada uno tiene tal necesidad, solemos confundir lo que sentimos con lo que pensamos. Desde temprano, en la niñez, nos enseñan a valorar el pensamiento racional y adjudicar nuestras reacciones emocionales a la situación.

Con el tiempo, aprendemos a esconderlos de los demás e ignorarlos nosotros mismos.

Esto es lo que hace la socialización, en distinto grado, de acuerdo a la persona, pero especialmente con los varones.

Al alentar a los niños a ignorar sus propias emociones, la sociedad tiende a disminuir su responsabilidad de responder a las de los demás.

Más tarde, como adultos, muchos hombres pueden racionalizar sus reacciones sin examinar siquiera cómo se sienten.

Con el tiempo, después de años de negligencia cuidadosa, pierden contacto con su vida emocional interna. Inclusive en casos en los que quieren sentir y expresar sus sentimientos a los demás, ya no pueden.

 

Abel Cortese


El Lic. Cortese es escritor, publicista y es el principal investigador de Inteligencia Emocional en Argentina. Instructor de los Talleres prácticos de “Entrenamiento en Inteligencia Emocional” y de los Seminarios in company “La Inteligencia Emocional en el trabajo y en la empresa”. Presidente de la ‘Asociación Para el Desarrollo de la Inteligencia Emocional’. Consultor externo. Publicista. Escritor e investigador. Instructor de la materia “Inteligencia Emocional en el Servicio Total al Cliente” en el Centro de Estudios Buenos Aires. Autor de los cursos multimedia para Competir.com. Director del portal Inteligencia-emocional.org

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La comunicación empática

March 24, 2011 Leave a comment

Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial”. George Bernard Shaw

La comunicación es el acto central de la vida humana

La comunicación es posible, entre los hombres, porque todas las cosas, externas o internas, son representables.

Pero el hecho de representar, para otros, las cosas externas o internas, no es un proceso simple. ‘Una de las cosas más difíciles del mundo’, escribió Lewis Carroll en su libro ‘ALICIA EN EL PAIS DE LAS MARAVILLAS’, ‘es transmitir las ideas con exactitud de una mente a otra’.”

Llamamos genéricamente proceso de comunicación a los fenómenos de intercambio de información. Estos fenómenos se dan en dos pasos:

1) Hay que comprender y transmitir una situación o hecho.
2) Hay que escoger y transmitir bien los diferentes signos que pueden expresarla.

En la comunicación humana, el mensaje sólo puede transmitirse a través de una codificación. Una letra, una palabra van ‘codificadas’ en un texto, con una determinada entonación o escrito en determinada forma. Si la palabra ‘alma’, por ejemplo, va en la frase ‘te quiero con toda el alma’, tiene diverso sentido de si va en esta otra : ‘el hombre consta de alma y cuerpo’.

El mensaje humano tiene, pues, una codificación por parte del emisor y una descodificación por parte del receptor.

Este sólo podrá descodificar la frase y por tanto entenderla, si está al tanto del código empleado. De ahí la importancia de que toda persona que intenta influir en otra en cualquier campo (religioso, político, comercial…) conozca el lenguaje que es capaz de comprender su receptor y se acomode a él. El código que domina el receptor es la regla a que debe ajustarse el emisor y no viceversa.

Pero la comunicación no es solamente un intercambio de información a través de códigos, sino una comunión de significados. En el contacto entre dos o más personas, también se intercambian o crean impresiones y actitudes.

La comunicación es, además, una concordancia emotiva. Es el hilo invisible que une o desune a los seres humanos.

Por otro lado, hay circunstancias en las que aun la información más objetiva presenta una carga emocional muy alta. Pensemos, por ejemplo, en el momento en que un Gerente General comunique los datos referentes al rendimiento de la empresa. Es inevitable que esta situación desencadene ciertas emociones; entre otras miedo, ansiedad o vergüenza.

Si las personas involucradas no logran superar el nivel de comunicación objetiva, se levantará entre ambas una barrera que impedirá llegar a un entendimiento.

Si, por el contrario, el Gerente General enfrenta el aspecto emocional al aceptar el enojo de un subordinado por recibir una valoración tan negativa, ambos tienen más posibilidades de aplicar su experiencia en beneficio de la relación.

Al hablar de la preocupación del empleado sobre los hechos, éste los aceptará con más facilidad.

Por eso es tan importante escuchar empáticamente (sin juzgar y poniéndose en el lugar del otro), porque es el primer paso hacia comunicación saludable y eficiente.

Las relaciones de comunicación requieren un desarrollo, implican confianza y comodidad, y ambas se alimentan con el transcurso del tiempo y con el ejercicio de la empatía.

Una buena relación de comunicación nos permite saber que si nuestro proveedor se retrasa no es debido a una falta de respeto o a negligencia, sino a una sobrecarga de trabajo.

La relación se da en un clima de confianza mutua y es tan cómoda para ambas partes que intercambiamos información sobre nuestras respectivas empresas, lo cual nos ayuda a realizar el trabajo mejor y a entendernos como personas.

 

Abel Cortese


El Lic. Cortese es escritor, publicista y es el principal investigador de Inteligencia Emocional en Argentina. Instructor de los Talleres prácticos de “Entrenamiento en Inteligencia Emocional” y de los Seminarios in company “La Inteligencia Emocional en el trabajo y en la empresa”. Presidente de la ‘Asociación Para el Desarrollo de la Inteligencia Emocional’. Consultor externo. Publicista. Escritor e investigador. Instructor de la materia “Inteligencia Emocional en el Servicio Total al Cliente” en el Centro de Estudios Buenos Aires. Autor de los cursos multimedia para Competir.com. Director del portalInteligencia-emocional.org

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La importancia de las habilidades sociales

March 24, 2011 Leave a comment

La empatía es la capacidad de percibir el mundo interior emocional y vivencial de otras personas, por lo tanto, es la raíz de la interacción eficaz con otras personas.

La competencia social, en cambio, está más relacionada con la convivencia externa de las personas, el desenvolvimiento social exento de fricciones y el control de las reglas de juego social.

Por ejemplo, para poder percibir el miedo de una hija a la escuela, es necesaria la empatía.

Comunicar a la maestra este problema y ganar su complicidad implica competencia social.

Esto requiere, por ejemplo, crear un ambiente agradable para la conversación, saber convencer y motivar a otros, moderar los conflictos, contemplar los problemas desde distintas perspectivas, reconocer los sistemas de relación e interacción de los grupos.

En su mayor medida, tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones y empresas son ‘redes de participación’.

Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden crear, pero no imponer.

En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinérgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos.

Cuanto más complejo es el trabajo, más importante es la Inteligencia Emocional (en especial la destreza en las relaciones sociales), aunque sólo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y el intelecto que se tenga.

En un estudio que se publicó en un número de 1993 de la revista HARVARD BUSINESS REVIEW, Robert Kelley y Janet Caplan estudiaron una división de los Laboratorios Bell que se ocupa de diseñar y crear conmutadores telefónicos electrónicos. Esta división está compuesta por equipos de 5 a 150 miembros.

Su trabajo es muy duro y difícil y obtienen unos resultados bastante apreciables. Kelley y Caplan pidieron a aquellos científicos e ingenieros tan trabajadores que designasen un grupo de entre el 10 y el 15% de sus compañeros que destacaban entre ellos.

Cuando se comparó a aquellas superestrellas del trabajo con sus compañeros menos rutilantes, se descubrió que se diferenciaban muy poco de los demás y que habían obtenido resultados muy semejantes en los tests de inteligencia y de personalidad, como también eran semejantes sus resultados académicos. Kelley y Caplan se quedaron confusos.

Estaban decididos a encontrar en qué estribaba la diferencia, de modo que entrevistaron a sus sujetos con mayor profundidad.

Lo que descubrieron fue sorprendente.

Lo que establecía la diferencia entre las estrellas y los demás era su capacidad para establecer una compenetración con las personas clave dentro del organigrama general de la división, con las personas que conocían las soluciones técnicas y que se las ofrecían con facilidad y con rapidez gracias a la compenetración que habían forjado con ellas en el tiempo (o sea, la destreza para relacionarse).

La estrella podía volver a su grupo con la solución necesaria, evitando retrasos ulteriores en el raudo camino del grupo hacia su objetivo. La ‘inteligencia social’, como la llamó el psicólogo pionero E. L. Thorndike, era lo que establecía la diferencia, y no el C. I., ni ninguna otra cualidad de la personalidad.

En el mismo número de la HARVARD BUSINESS REVIEW en que se publicó el estudio de Kelley y Caplan, David Krackhardt y Jeffrey Hanson describen tres redes informales que operan entre bastidores en la mayoría de las compañías:

1) las redes de comunicación de carácter social,
2) las redes de conocimientos para el asesoramiento técnico, y
3) las redes de confianza, cuyos miembros pueden poner en común algunos de sus sentimientos más privados y menos aceptables socialmente.

Las estrellas de Kelley y Caplan eran populares dentro de las redes informales, además de en las redes formales más visibles. Dentro de su Inteligencia Emocional figuraban estas seis destrezas, de las cuales 5 son habilidades sociales:

1. La capacidad de ver las cosas desde el punto de vista de los demás.
2. La capacidad de convencer a los demás.
3. La capacidad de establecer consenso en el desorden aparente.
4. El don de evitar los conflictos.
5. La capacidad de coordinar los trabajos de los demás, cuya consecuencia es un trabajo de equipo efectivo.
6. El deseo de llegar más allá de las obligaciones de su puesto de trabajo y la capacidad de estructurar su tiempo para conseguir realizar las tareas adicionales que han asumido voluntariamente.

 

Abel Cortese


El Lic. Cortese es escritor, publicista y es el principal investigador de Inteligencia Emocional en Argentina. Instructor de los Talleres prácticos de “Entrenamiento en Inteligencia Emocional” y de los Seminarios in company “La Inteligencia Emocional en el trabajo y en la empresa”. Presidente de la ‘Asociación Para el Desarrollo de la Inteligencia Emocional’. Consultor externo. Publicista. Escritor e investigador. Instructor de la materia “Inteligencia Emocional en el Servicio Total al Cliente” en el Centro de Estudios Buenos Aires. Autor de los cursos multimedia para Competir.com. Director del portal Inteligencia-emocional.org

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Cinco dimensiones de ganar/ganar

March 24, 2011 Leave a comment

El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carácter, y a través de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.

CARÁCTER

El carácter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma ganar/ganar.

INTEGRIDAD

Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Loas hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.

Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.

No hay modo de recurrir a un “gano” en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido profundo, en qué consiste (qué es lo que de hecho está en armonía con nuestros valores más íntimos).

Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben.

Advierten la duplicidad y se ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una táctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.

MADUREZ

La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración.

Si una persona puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideración por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces de alguien maduro, en particular, cuando la cuestión es muy importante para ambas partes.

Si examinamos muchos de los tests psicológicos utilizados para contratar personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de madurez.

Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empatía, o entre la autoconfianza y el respeto por los demás, o entre la preocupación por los otros y la preocupación por la tarea. O “ yo estoy bien tú estás bien” en el idioma del análisis transaccional.

Pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideración.

Muchas personas piensan en términos dicotómicos de “esto y lo otro”. Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable… y también rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no sólo ha de ser amable; tiene que ser valiente.

No sólo debe experimentar empatía, sino también confianza en sí mismo. No ha de ser sólo considerado y sensible, sino también valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideración es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.

RELACIONES

Sobre la base del carácter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofía ganar/ganar.

Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transacción; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la creatividad real.

Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en la personalidad o posiciones.

Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo.

Ponemos nuestra cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, sé que usted estará dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripción que me va a hacer de la anciana.

Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que será una respuesta mejor para los dos.

Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal de una gran sinergia (sexto hábito).

La relación no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva.

Pero sí elimina la energía negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en la comprensión plena de los problemas y en su resolución recíprocamente beneficiosa.

ACUERDOS DE DESEMPEÑO GANAR/GANAR

Hay básicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: Las económicas, las psíquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad.

Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opción de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.

Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la aprobación, el respeto, la credibilidad, o la pérdida de todas esas cosas. A menos que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensación psíquica suele ser más motivadora que la compensación económica.

Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.
La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse.

Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o más de esas áreas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo está claro desde el principio.

PROCESOS

Ellos sostienen que la esencia de la negociación “de principios” consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.

En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos:
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor aún de lo que ésta última pueda hacerlo.

Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
Tercero, determinar qué resultados constituirán una solución totalmente aceptable.
Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

 

Abel Cortese


El Lic. Cortese es escritor, publicista y es el principal investigador de Inteligencia Emocional en Argentina. Instructor de los Talleres prácticos de “Entrenamiento en Inteligencia Emocional” y de los Seminarios in company “La Inteligencia Emocional en el trabajo y en la empresa”. Presidente de la ‘Asociación Para el Desarrollo de la Inteligencia Emocional’. Consultor externo. Publicista. Escritor e investigador. Instructor de la materia “Inteligencia Emocional en el Servicio Total al Cliente” en el Centro de Estudios Buenos Aires. Autor de los cursos multimedia para Competir.com. Director del portal Inteligencia-emocional.org

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La mediación y la inteligencia emocional

March 24, 2011 Leave a comment

La resolución alternativa de las disputas llegó para quedarse en el mundo de los negocios y el comercio, aunque incluso ya es hora de que deje de ser un camino alternativo y se constituya en la principal manera de resolver las disputas de carácter judicial, comercial o social. Los abogados, la gente de negocios y otros profesionales reconocerán cada vez más la necesidad de contar con el instrumento adecuado para dirimir cada disputa, y sus clientes se lo exigirán.

QUÉ ES LA MEDIACIÓN Y CÓMO PUEDE EVITAR LOS PLEITOS

La manera de comportarse en un conflicto – si se pone mala cara o se grita, se discute racionalmente o se libra una pelea sucia- es una cuestión de elección.

En un proceso que fomenta la confrontación, sin embargo, todo conspira para recompensar el comportamiento agresivo, la calumnia de los demás, la distorsión de la verdad. Se puede estar equivocado, pero ¡por el amor de Dios, jamás se admitirá!

La mediación es una negociación en la que interviene la ayuda de un tercero. El mediador realiza reuniones conjuntas y separadas con las partes en conflicto, a fin de:

Reducir la hostilidad y establecer una comunicación eficaz.
Ayudar a las partes a comprender las necesidades y los intereses del otro.
Formular preguntas que pongan de manifiesto los intereses reales de cada parte.
Plantear y aclarar cuestiones que han sido pasadas por alto, o que no han recibido la suficiente atención.
Ayudar a las personas a concebir y a comunicar nuevas ideas.
Ayudar a reformular las propuestas en términos más aceptables.
Moderar las exigencias que no son realistas.
Comprobar la receptividad a nuevas propuestas.
Ayudar a formular acuerdos que resuelvan los problemas actuales, salvaguarden las relaciones y permitan prever necesidades futuras.

LA MEDIACIÓN ESTABLECE RELACIONES EN LUGAR DE DESTRUIRLAS

Cuando la relación es de fundamental interés para todas las partes – ya sea que una disputa poner en peligro una valiosa relación comercial, o cuando una pareja que se divorcia tiene que preservar algún tipo de relación a causa de sus hijos-, entonces sin duda debe intentarse la mediación antes de recurrir a los métodos de enfrentamiento.

LA MEDIACIÓN PRODUCE ACUERDOS CREATIVOS

Tiene el efecto de:
ayudar a aceptar cualquier tipo de acuerdo;
establecer relaciones;
asegurar que se ponga el acento en las oportunidades del futuro, y no en los problemas del pasado.

CIRCUNSTANCIAS QUE FAVORECEN LA MEDIACIÓN

La relación es importante.
Las partes quieren conservar el control sobre el resultado.
Las dos partes tienen un buen argumento.
No existe una gran disparidad de poder.
La rapidez es importante.
En gran medida, la causa del conflicto es la mala comunicación y los consiguientes malentendidos.
Hay cuestiones técnicas muy complejas.
Un precedente adverso sería un inconveniente para ambas partes.
Es importante mantener un carácter confidencial.
Es probable que el caso se solucione de todos modos en los tribunales, pero no antes de que ambas partes hayan tenido que sufragar cuantiosos gastos legales.
Las dos partes necesitan, más que nada, la oportunidad de desahogarse.
Ninguna delas partes desea realmente entablar un juicio.

EN EL PROCESO DE MEDIACIÓN SE VALORAN ESPECIALMENTE LAS EMOCIONES

Los conflictos siempre nos afectan emocionalmente, y necesitamos que los demás comprendan cómo nos sentimos y cómo nos afecta una situación.

Debajo del traje del hombre de negocios, y del relato desapasionado de la situación de la compañía, se oculta un ser humano reprendido por el director general, criticado por su esposa por trabajar a deshoras, preocupado por la posibilidad de perder el puesto si las cosas no salen bien, o amenazado por subordinados molestos.

El procesos de la mediación brinda diversas oportunidades y alienta a las personas a expresar sus emociones, a decirles a los demás cómo se sienten. Una vez aclarada la confusión emocional, las partes pueden abordar las cuestiones fundamentales de la discusión. Separadas de los sentimientos, esas cuestiones suelen resultar más fáciles de resolver de lo que las partes creen.

LA MEDIACIÓN RESTABLECE LAS PERSPECTIVAS

Como dijo alguna vez un político importante, bastante sensato, la política no está relacionada con la administración racional de un país, sino con la pasión y la creencia de poder cambiar las cosas para que mejoren. Perfecto, pero la pasión y la razón no deben excluirse mutuamente. Necesitamos la energía que genera y libera la pasión; pero también necesitamos que la energía se asiente en la razón y la realidad para que no se desperdicie.

LOS MEDIADORES ATENÚAN EL NIVEL DE TENSIÓN Y AGRESIVIDAD

Los mediadores tiene que ser pacientes, reflexivos y bastante tolerantes. También necesitan un fuerte sentimiento de autoconfianza, que no pueda debilitarse por la ira o la falta de consideración. La manifestación de emociones fuertes constituye una parte importante de la mediación – es una de las razones por las cuales pueden dar buenos resultados cuando otros métodos fallan -, y el mediador debe tener nervios lo bastante fuertes como para dejar que la gente a veces grite, y también para frenarla en otras ocasiones.

LOS MEDIADORES ESCUCHAN CON ATENCIÓN E INTERÉS

El ego puede erigir una poderosa barrera que impida escuchar bien a los demás y, aún más, ponerse en el lugar del otro. Los mediadores no sólo tienen que ser capaces de hacerlo para comprender muchas situaciones y percepciones diferentes, sino que también tienen que ayudar a otros – con poderosos egos impregnados de ira e hipocresía – para que hagan lo mismo.

Los mediadores tiene que escuchar una mezcla de:
Hechos
Emociones
Prejuicios
Percepciones
Suposiciones
Opiniones

Cuantas más ideas se pongan sobre la mesa, más probabilidades habrá de que la gente se distienda y comience a explorarlas, hasta encontrar la solución al conflicto con el menor costo material y psicológico para ambas partes, y protegiendo al máximo posible la continuidad de la relación.

 

Abel Cortese


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Las claves emocionales de la motivación

March 24, 2011 Leave a comment

odo comienza con la motivación. El arte de la venta, el buen trabajo en equipo, el servicio total al cliente y el liderazgo eficiente comienzan con la motivación.

Y la Inteligencia Emocional tiene mucho que ‘decir’ en la motivación, porque para quien ha dirigido grupos de personas está muy claro que las causas de motivación más poderosas no son externas, sino internas.

‘Motivo’ y ‘emoción’ tienen la misma raíz latina: MOTERE, ‘mover’. Las emociones son, literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; impulsan nuestras motivaciones y esos motivos, a su vez, dirigen nuestras percepciones, dando forma a nuestros actos.

La motivación se define como “un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento”. En otras palabras, la motivación es un sentimiento que determina el continuar –o no- una actividad.

Motivación es todo aquello capaz de empujar la existencia hacia el futuro, el mañana, aunque la meta esté lejana y no se vea o se haya perdido la perspectiva y el camino por donde encontrarla.

Toda actividad humana obedece a determinados “motivos”. Los motivos conscientes e inconscientes son los que dirigen la conducta de cada una de las personas.

Existen dos tipos de motivación.

El primero es llamado motivación intrínseca. Esta motivación viene de adentro. Las actividades que los individuos hacen son su propia recompensa. La gente se siente motivada porque ama sinceramente la actividad que está desempeñando.

El segundo tipo de motivación es llamada extrínseca. Para quienes están motivados extrínsecamente, sus recompensas son factores externos.

Estas personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo. La mayoría de la gente está extrínsecamente motivada.

Nuestra sociedad (en distintas esferas de actividad) pone mucho énfasis y presión en obtener recompensas y un desempeño eficiente. Eso hace que sea muy difícil estar intrínsecamente motivado.

Por supuesto, la habilidad de motivarnos (junto con el optimismo o actitud positiva) es uno de los requisitos imprescindibles cara a la consecución de metas relevantes y tareas complejas, y se relaciona con un amplio elenco de conceptos psicológicos que usamos habitualmente: control de impulsos, inhibición de pensamientos negativos, estilo atributivo, nivel de expectativas y autoestima.

Los ejecutivos y los líderes saben que la motivación es más vital que las destrezas intelectuales o técnicas. Al fin y al cabo, lo que nos mueve es el corazón, no la cabeza.
La motivación tiene componentes básicos que conviene conocer:
La finalidad específica para la que se ‘moviliza’ la motivación.

Las relaciones humanas que implica una tarea o proyecto determinados.
El control de los impulsos, capacidad de resistencia a la frustración y aplazamiento de la gratificación, parece ser una de las habilidades psicológicas más importantes y relevantes en el devenir académico y laboral.

El control de los pensamientos negativos, veneno del optimismo, se relaciona con el rendimiento a través de la economía de los recursos atencionales; preocuparse consume los recursos que necesitamos para afrontar con éxito los retos vitales y académicos.

El estilo atributivo de los éxitos y fracaso, sus implicaciones emocionales y su relación con las expectativas de éxito es una teoría psicológica que contribuye enormemente a nuestra comprensión de los problemas de aprendizaje y a su solución.

La autoestima y las expectativas de autoeficacia, son conceptos que podemos relacionar con el anterior principio de la atribución; además, se trata de elementos esenciales no sólo del proceso de aprendizaje y desempeño laboral, sino también de salud mental y desarrollo sano y global de la personalidad.

La capacidad de motivarse a uno mismo se pone especialmente a prueba cuando surgen las dificultades, el cansancio, el fracaso, es el momento en que mantener el pensamiento de que las cosas irán bien, puede significar el éxito o el abandono y el fracaso (aparte de otros factores más cognitivos, como descomponer los problemas y ser flexibles para cambiar de métodos y objetivos).

El desarrollo del optimismo, la autoestima, la expectativa de éxito… están relacionados con las pautas de crianza y educación, evitando el proteccionismo y la crítica destructiva, favoreciendo la autonomía y los logros personales, utilizando el elogio y la pedagogía del éxito.

 

Abel Cortese


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Dos modelos de liderazgo

March 24, 2011 Leave a comment

Las mujeres lideran de manera distinta a los hombres. Los hombres fueron programados para dar órdenes, las mujeres, para motivar a las personas, educarlas y sacar lo mejor que hay en ellas. Nuestro liderazgo es menos autoritario. Creo que las mujeres tienden menos al juego rudo. Esta, por lo menos, es la tendencia en la oficina: los días de los feudos guerreros terminaron. Ahora se habla en términos de cooperación, y creo que es el juego que las mujeres juegan mejor”. Muriel Fox

EL OTRO LADO DE LA EFICIENCIA

En un artículo de la revista Self, titulado “Las emociones dentro de un portafolios de mujer”, Michael Korda, editor, describe un cambio en su propia conciencia masculina de la noción de los distintas perspectivas de los hombres y las mujeres ante el trabajo (especialmente el de equipo) y el liderazgo.

Las siguientes son algunas de sus reflexiones:

“Las mujeres son mejores trabajadoras en grupo que los hombres. Sin que importe cuánta sea su fortaleza, tienden a buscar consenso, mientras los hombres tienden a desconfiar y pelear.

“Las mujeres en posiciones de poder corporativo suelen liderar sin muchos golpes y exposición innecesaria del ego. Suelen tomar muy en serio los objetivos de la empresas y se sorprenden de que los hombres no lo hagan, como suele pasar.

Por otro lado las mujeres tienden a operar con un proceso de pensamiento más integrado.

Encuentran difícil separar sus sentimientos de su trabajo, lo que quiere decir que toman decisiones que comprometen toda su personalidad… Para ser franco, son más humanas que los hombres, justamente porque no están tan divididas en su forma de pensar”.

La intuición y la sensibilidad también pueden ser poderosas herramientas de management frente a frente y en la toma de decisiones grupales.

Comprender el impacto emocional del comportamiento de uno y de los demás es ventajoso. Al poder evaluar las reacciones no expresadas de colegas y empleados, los gerentes obtienen una respuesta inmediata acerca de cómo los demás perciben sus ideas y su comportamiento.

Con la ayuda de esta respuesta constante, pueden adaptar el enfoque, maximizar la influencia y disminuir la posibilidad de alienar a los demás.

Cuando se trata de convencer a otros de una idea o evaluar si es el momento apropiado para introducir propuestas nuevas o controvertidas, poder percibir el humor que prevalece o el estado emocional de un grupo, se vuelve una habilidad crucial del management.

Aunque la consideración de los sentimientos ajenos pueda no parecer un acto de poder, es un ejemplo de cómo la habilidad interpersonal se puede utilizar para reducir la resistencia y crear un clima más positivo para la discusión y la toma de decisiones.

En una parodia de la ceremonia de graduación de veinte mujeres que se convertirían en técnicas de servicio, se otorgaron certificados de aptitud a todas las que completaron el rigurosa curso e 10 semanas. La inscripción decía :

No importa lo que haga, la mujer debe hacer todo el doble de bien que los hombres, para que la consideren la mitad de buena.

Por suerte, esto no es difícil.

Modelo MASCULINO de liderazgo
ESTILO OPERATIVO :
Competitivo
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL :
Jerárquica
OBJETIVO BÁSICO :
Triunfar
ESTILO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS :
Racional
CARACTERISTICAS CLAVES :
Control detallado
Estrategia operativa
Actitud no emocional
Razonamiento analítico

Modelo FEMENINO de liderazgo
ESTILO OPERATIVO :
Cooperativo
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL :
Equipo
OBJETIVO BÁSICO :
Calidad
ESTILO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS :
Intuitivo/racional
CARACTERISTICAS CLAVES :
Menor control
Empatía
Cooperación
Altos estándares de realización

 

Abel Cortese


El Lic. Cortese es escritor, publicista y es el principal investigador de Inteligencia Emocional en Argentina. Instructor de los Talleres prácticos de “Entrenamiento en Inteligencia Emocional” y de los Seminarios in company “La Inteligencia Emocional en el trabajo y en la empresa”. Presidente de la ‘Asociación Para el Desarrollo de la Inteligencia Emocional’. Consultor externo. Publicista. Escritor e investigador. Instructor de la materia “Inteligencia Emocional en el Servicio Total al Cliente” en el Centro de Estudios Buenos Aires. Autor de los cursos multimedia para Competir.com. Director del portal Inteligencia-emocional.org

www.inteligencia-emocional.org infoarrobainteligencia-emocional.org

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