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La jerarquía de las necesidades de Maslow

March 17, 2011 Leave a comment

Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona. La Jerarquía de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles más bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos, como lo muestra la figura.

Maslow plantea entonces, dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana. La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales serían las necesidades de autoactualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.

La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; “un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer” (DiCaprio,1989,pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores – aunque lo haga de modo relativo- , entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.

Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicaría la aceptación de satisfacción de las necesidades determinadas por nuestra base biológica, lo que permitiría, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrático, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para concretizarlos – elaborarlos – en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow : “la manera en que somos distintos de las demás personas también se descubre en esta misma búsqueda personal de identidad [en la base instintoide]” (Frick, 1973, pag.34).

Necesidades Fisiológicas.

Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas. Estas necesidades estaría asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis, el cual se refiere ” a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego sanguíneo” (Maslow, 1954,pag.85), lo que se asociaría con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las necesidades fisiológicas son homeostáticas pues dentro de estas están; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripción sería agruparlas dentro de la satisfacción del hambre, del sexo y de la sed .

Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.

Necesidades de Seguridad y protección.

Describen el afan de la persona por disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. La necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a la confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.

Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad.

Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; “la mayoría de las personas no pueden ir más allá del nivel de funcionamiento de seguridad” (DiCaprio, 1989, pag.365), lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.

Necesidades de pertenencia y amor:

Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interacción social. Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.

Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interacción son un patrón de vida, no permiten la expresión de estas necesidades.

Necesidades de valoración (estima).

Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autovaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.

Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.

Necesidades de realización personal (desarrollo).

Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealización. La persona “meramente sana”, según Maslow, “gusta [de] la cultura […], sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[…]pero falta algo”(Frick, 1973, pag.53). El elemento que podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el crecimiento de la personalidad sería la crisis y la desintegración de la personalidad, con el posterior acceso a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la autorrealización; de todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de autorrealización de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.

Maslow proponía que una necesidade se volvía preponderante cuando cuando era inferior insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes serían las fisiológicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las preponderantes serían las necesidades de nivel más alto, como las necsidades sociales o de valorización. Según Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sería efectivo ofrecerle una remuneración económica importante (Gordon, 1997).

Necesidades fuera de la jerarquía

Necesidad de saber y comprender.

Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.

Necesidades estéticas.

Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.

Evaluación de la teoría

Ventajas:

· Maslow establece la primera sistematización de las necesidades humanas, las cuales poseerían una raíz biológica. De este modo, se escapa de realizar un simple catálogo de supuestos instintos que poseería el hombre, intento erróneo que olvida las diferencias existentes entre el mundo animal (donde existirían, supuestamente, tales instintos) y la especie humana.

· Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente de ; junto a esto, reniega de los modelos homeostáticos de la motivación, sino que postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresaría en las distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la satisfacción de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los estudios sobre motivación.

· Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas – o actualizadas – y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo que nos daría una perspectiva más adecuada para comprender como se logra y que significa la “salud mental”, más allá de definirla como la “ausencia de enfermedad”.

Limitaciones

· Si bien Maslow postula que su modelo es válido para todos los seres humanos , sus estudios los realizó sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones serían válidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.

· Si bien Maslow subrayó la idea de la preponderancia, investigaciones más recientes han cuestionado su validez. Además, las personas tal vez no tengan cinco necesidades exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades preponderantes en lugar de sólo una. Es más, esta teoría no se puede generalizar a otras culturas u otros países. El orden de la clasificación de las necesidades también varía en diferentes culturas.

Desventajas.

· Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos específicos del modelo , no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarquía es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.

El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como son las de autosacrificio en aras de un bien común; aunque este acto se justifique por la presencia de necesidades de trascendencia que superarían las básicas de orden de la supervivencia, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo estos hechos.

 

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La estimulación al trabajo, sus problemas y el diseño de sistemas

March 17, 2011 Leave a comment

LA ESTIMULACION AL TRABAJO, SUS PROBLEMAS Y EL DISEÑO DE SISTEMAS

Msc Ing LUIS F ALVAREZ LOPEZ :  VICEDECANO DE LA UNIVERSIDAD DE HOLGUIN“OSCAR LUCERO MOYA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS E INGENIERÍAINDUSTRIAL; HOLGUIN;CUBA”

INTRODUCCION

En la actualidad es una realidad que las organizaciones de éxito traten a su personal como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano como el activo más importante de la misma; de ahí la necesidad de conseguir y contar en todo momento con el personal más calificado, motivado y competitivo posible. En ello es esencial la estimulación considerada como una inversión de la empresa para obtener mejores resultados futuros.

El presente trabajo investigativo tiene sus orígenes en un problema social existente en las organizaciones, la insatisfacción de los trabajadores con los beneficios que propician las acciones de estimulación organizacionales, que de manera general no abordan estas de una forma integral y coherente y mucho menos con un enfoque sistémico, lo cual desde luego tiene una lógica repercusión en la eficacia y la eficiencia organizacional.

La necesidad de dotar a las organizaciones de un sistema de estimulación integral y coherente y su aplicación consistente, así como la no menos importante tarea de formar al personal para crearlo y explotarlo son dos buenas razones para trabajar en un procedimiento de diseño de sistemas de estimulación que pueda ser aplicado con éxito en las organizaciones cubanas, la creación del modelo teórico y el procedimiento metodológico en cuestión se constituye en el objetivo central de este trabajo.

La carencia de sistemas de estimulación integrales y coherentes basados en el enfoque sistémico así como su aplicación consistente, es considerada por este autor como la causa principal que subyace en la poca eficacia y eficiencia en esta función en el mundo y también en nuestro país por lo que se constituye en el problema científico a resolver. El sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) en general y el sistema estimulador o de recompensas en particular fueron el objeto y campo de acción respectivamente de esta investigación en la cual se ha definido como objetivo Elaborar el marco conceptual y un procedimiento metodológico de diseño del sistema de estimulación para las organizaciones, integral y coherente basado en él enfoque sistémico que permita su Implementación consistente y garantice el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales.

Con la realización del trabajo quedo demostrado en las condiciones actuales la posibilidad real de elaborar el marco teórico y un procedimiento metodológico de diseño del sistema de estimulación, aplicable con éxito en las organizaciones cubanas y que si esa Implementación se hace partiendo de las recomendaciones dadas, los resultados en el incremento de la satisfacción laboral de los trabajadores, la eficacia y eficiencia organizacional y social mejoran de forma continua.

Para poder desarrollar la investigación ha sido necesario utilizar los diferentes métodos de investigación tanto teóricos como empíricos, destacándose el método histórico y el lógico, el análisis y la síntesis, él método inductivo y el deductivo, el de elevación de lo abstracto a lo concreto así la observación y el experimento igualmente ha sido necesario utilizar múltiples técnicas asociadas a estos tipos de estudios, y que de una forma u otra se manifiestan y recogen en la bibliografía (Alvarez L. 2001).

El modelo teórico, el procedimiento metodológico y una aplicación tomada como modelo sirvió para que su autor defendiera exitosamente su tesis de Maestría de Dirección la cual ha servido de referencia para que numerosos estudiantes de pre y Posgrado e investigadores desarrollen trabajos relacionados con el diseño de sistemas de Estimulación.

Los resultados de esta investigación han sido aplicados con resultados favorables en numerosas organizaciones de Holguín y otras provincias y además se han empleado para desarrollar acciones en el Diagnostico y expedientes de Perfeccionamiento Empresarial e igualmente sé utilizan ampliamente en la formación de Recursos Humanos; de estas aplicaciones se han derivado además un grupo de problemas más frecuentes o recurrentes que pueden servir de guía a investigadores, empresarios y estudiantes en futuros trabajos y que hoy se ponen a su consideración; igualmente han sido socializados a partir de diferentes ponencias presentadas en eventos nacionales e internacionales entre los que se destacan CIEMPRES V (Universidad de Matanzas 2002) y CIMEII (UNAICC Holguín 2002) por solo citar los del año 2002, en estos eventos igualmente, se ha logrado una buena aceptación.

CONCEPCIONES TEORICAS Y METODOLOGICAS PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE ESTIMULACION.

Es necesario precisar que el enfoque teórico que definitivamente sustenta este trabajo en materia de motivación esta muy relacionado con los resultados de las investigaciones iniciadas por López (1991, 1993 y 1994) que ha sido perfeccionado por Alvarez (1993, 1995, 1996, 1997) y validado a partir de sus aplicaciones dirigidas por este autor (Espejel y Alvarez 1994, Fdez y Batista 1996, Castillo 1996, Betancourt y Quintana 1996, González y Carbonel 1996 Morales y Rdguez 1997, Cruz 1998, Glez 1999) al utilizarlo de manera inicial para medir “él querer hacer”, la satisfacción laboral o “motivación concreta” como también fue denominado y con posterioridad para el sustento de este trabajo (Alvarez 1995 y 1997 a, 1995), Saavedra (1994), Gorina y Grullet (1995).

A partir del fundamento teórico general de este enfoque sistémico se ha elaborado un modelo que incluye las características que a nuestro juicio deben ser consideradas partiendo de 5 direcciones básicas(subsistemas) asociadas al análisis de la motivación y por ende al diseñar y/o perfeccionar el sistema estimulador apreciando en cada dirección tanto las posibilidades estimuladoras que pueden aportar en si, como las condicionantes que pueden imponer y que son necesarias tomar en cuenta al analizar de manera integral y coherente la estimulación y el sistema que propicia esto, que es a fin de §cuentas el campo de acción donde se incursiona en este trabajo, el análisis de las direcciones básicas antes mencionadas incluyen la incursión en las características y dinámica del entorno tanto externo a la organización, como el interno, referido este último al individuo, los grupos y al sistema estimulador, e incluye además las características individuales y grupales así como las características y resultados del sistema estimulador

En lo referente a la denominada “Motivación concreta” o satisfacción laboral es importante destacar que a partir de las 28 variables o dimensiones esenciales (López 1994, Alvarez 1997 y 2001) se expresan las necesidades y motivos más generales clasificados en los 5 subsistemas vinculados a:

· La naturaleza y contenido de trabajo.
· El trabajo en grupo y sus directivos
· Las condiciones de trabajo
· El esfuerzo y los resultados individuales.
· Las condiciones de bienestar

las dimensiones esenciales de la “motivación concreta” por elemento del sistema estimulador son las siguientes:

I. Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y contenido de trabajo

· Variedad de habilidades, Identificación de la tarea,Significación de la tarea ,Autonomía y Retroalimentación .

II. Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en grupo y la acción de los directivos

· Cohesión, Atractivo, Clima sociosicológico,Variedad de habilidades ,Identificación de la tarea. Significación de la tarea, Retroalimentación y Autonomía.

III. Dimensiones esenciales vinculadas a la Estimulación al esfuerzo y resultado Individual.

· Suficiencia, Correspondencia, Vinculación, Percepción Coherencia y Justeza.
IV. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de trabajo

· Seguras, Estéticas, Higiénicas y Ergonómicas.

V. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de Bienestar

· Horarios, Mantenimiento, Atención a la vida, Desarrollo Cultural y Social y Desarrollo Personal y Profesional.

La motivación por el trabajo, al decir de Trista (1990) es la manifestación activa de las necesidades del trabajador, la satisfacción por tanto se referirá al bienestar que se experimenta cuando son satisfechas la necesidad y la motivación al impulso y esfuerzo para hacerlo y no necesariamente tiene que existir una relación positiva entre motivación y satisfacción, un individuo muy motivado puede estar insatisfecho y viceversa; lo que si parece quedar claro es que en todos los casos el nivel de satisfacción puede y de hecho conduce a la acción y por tanto afecta el comportamiento y los resultados. En fin la reflexión va dirigida a diferenciar motivación y satisfacción y a significar lo que se desea lograr: comportamientos voluntarios, responsables que se traduzcan en resultados favorables tanto para la organización como para el individuo; es por ello que resulta importante concentrarse en los motivadores que influyen sobre la conducta de las personas (Koontz 1990); los estímulos.

El estímulo; entendido como tal es “Todo aquello que sea capaz de rebasar el umbral sensoperceptual del hombre y desencadenar su reflejo psíquico con determinada respuesta inconsciente o consciente” (Cuesta 1991) no necesariamente tiene que motivar, e incluso pueden resultar muy distintos motivos en función de la psicología de la persona; por ejemplo el esclavo estaba estimulado a trabajar a latigazos, pero desde luego que en esencia no estaba motivado positivamente a hacerlo, no trabajaba movido por otra cosa que no fuera evitar el castigo o la muerte, no lo hacia de forma libre, voluntaria y consciente.

La verdadera eficiente y eficaz estimulación que se quiere lograr hacia la actividad laboral en el mundo de hoy y muy en especial en el socialismo, deben comprender la motivación, e incluir el logro de compromiso, responsabilidad, acción o respuesta libre, consciente y voluntaria. El estímulo positivo o que provoca motivación es considerado como un beneficio por el individuo, pudiendo tener distintas expresiones, clasificaciones e interpretaciones como son: morales y materiales para unos, tangibles e intangibles para otros, intrínsecos y extrínsecos… etc., por solo citar las más usadas. Todos tienen como característica, que son externos al individuo y finalmente pueden tener un efecto mediato o inmediato; de lo que se trata entonces es de dotar al ambiente laboral de aquellos beneficios que satisfacen las necesidades humanas en cantidad y calidad tal que lo logren y establecer las vías para su distribución tomando muy en cuenta en todo momento la correspondencia entre necesidad y posibilidad y entre eficiencia y eficacia; el susbsistema de gestión de recursos humanos encargado en esencia de esto es el de estimulación, los estímulos como ya se expreso anteriormente son herramientas muy importantes para los dirigentes y su manejo eficaz forma parte importante del arte de los verdaderos lideres.

EL SISTEMA DE ESTIMULACIÓN O DE RECOMPENSAS.

La estimulación al trabajo como todas las restantes funciones de gestión de recursos humanos debe enfocarse de forma integral como un sistema. El sistema de estimulación entonces contendrá las direcciones o esferas de atención en que deben realizarse las acciones de estimulación, así como los principios y procedimientos a partir de los cuales se realizarán, teniendo como centro al hombre; con el objetivo de lograr la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y así contribuir a los objetivos organizacionales y sociales.

Las direcciones, esferas de atención o elementos del sistema estimulador, serán por tanto los “grupos motivadores” anteriormente analizados, con sus variables, atributos o dimensiones esenciales de ellos se derivaran propiamente los estímulos que actuarán sobre el individuo o grupo.

El sistema estimulador visto como un medio importante de que dispone la organización para atraer, mantener, desarrollar y comprometer a los recursos humanos tendrá una influencia notable en el logro de la misión de la organización que a la vez contribuirá de manera significativa por esta vía al desarrollo de la sociedad, a la satisfacción de las necesidades de sus miembros y a la creación de los nuevos valores requeridos para el hombre que la construye. El sistema estimulador es abierto y por tanto está influido notablemente por el accionar de su medio ambiente (externo e interno), constituido éste por el resto de los sistemas organizacionales y la propia sociedad.

El hombre vive en un medio social determinado, el análisis del sistema estimulador debe por tanto tomar en cuenta la influencia de todas estas variables en el individuo, el estado de “los motivadores estratégicos” y la acción coherente del sistema estimulador con los restantes subsistemas organizacionales.

Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de la visión, sistémica, estratégica, integral, coherente, consistente, proactivo – educativa, participativa que debe caracterizar a este sistema y esto se logrará verdaderamente y sus resultados se mejoraran continuamente si se basan o están ligados a la aplicación de la ciencia y la técnica más actual en este campo.

Por otra parte resulta importante destacar que el hombre es objeto y a la vez sujeto de este sistema; objeto, porque hacia él va dirigido el estímulo y sujeto por algunas razones entre las que están en primer lugar el hombre y los grupos, los cuales con el logro de los objetivos organizacionales y sociales propiciaran las fuentes, las bases para financiar y perfeccionar el propio sistema y por tanto su mejora continua y por otra parte por la influencia del jefe y los colectivos en las acciones de estimulación y sus percepciones, tal es así que este se constituye en uno de los “Grupos Motivadores”.

Por tanto el equipo, de diseño debe propiciar la integración con los jefes y colectivos, comprometerlos en esta obra, de ahí el importante papel de la participación en toda la concepción, Implementación y explotación del sistema estimulador. Por otra parte debe quedar claro que las bases de distribución de los beneficios son siempre las propias necesidades y los resultados, ya sean de carácter organizacional, individual o social y por tanto estas deben estar debidamente definidas de alguna manera en las diferentes direcciones o esferas de atención a partir de políticas generales o específicas según sea el caso.

Por lo general las políticas que rigen las direcciones vinculadas a… Naturaleza y contenido de trabajo; trabajo en grupo e influencia de los directivos, condiciones de trabajo y en gran medida condiciones de bienestar, se dirigen esencialmente a distribuir según necesidades a partir de los objetivos organizacionales y de las posibilidades, las políticas dirigidas a la estimulación de los resultados individuales, lo harán a partir de los propios resultados, expresados ya sea en términos de competencias (complejidad y responsabilidad), comportamiento y resultados obtenidos.

LEYES Y PRINCIPIOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO.

Un papel relevante dentro de los sistemas teórico le corresponde a las leyes y los principios las leyes expresan las regularidades en la relación entre los diferentes objetos, propiedades, procesos y fenómenos, manifestando las relaciones necesarias, causales, esenciales. Las leyes como componente teórico constituyen producto y punto de partida de la actividad científico Investigativa y tienen carácter objetivo, o sea, actúan independientemente de la voluntad y deseos del hombre. Los principios se elaboran a partir de la experiencia de los hombres, tomando en cuenta la acción de las leyes y las condiciones concretas que se observan, tienen un componente subjetivo importante ya que tienen acción en la medida que el hombre los aplica.

Las leyes generales de la dialéctica marxista (Spirkin1982) y las leyes económicas que rigen en nuestra sociedad (Mir, Moscu1985) deben ser observadas con detenimiento en el diseño del sistema estimulador, en especial la ley fundamental del socialismo y la ley de distribución con arreglo al trabajo, por igual debe tomarse en cuenta en términos de visión la ley fundamental del comunismo y la ley de distribución correspondiente. Todo este sistema de leyes, los principios generales y específicos de la dirección (Hdez 1986) (Garciga 1986) (Muguercia198?) (Borrego1989) así como los planteados en las bases generales para el perfeccionamiento empresarial (1998) dan pie al análisis a fin de establecer algunos principios generales de la estimulación al trabajo. Estos principios pretenden servir de base teórico metodológica en la orientación, ejecución y control del accionar del sistema estimulador.

PRINCIPIOS DE LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO (Alvarez 2001).

Entre los principales principios que deben ser considerados de manera especial en la estimulación al trabajo están los siguientes: (Alvarez 2001)

1. Orientación: hacia la misión y objetivos.
2. Enfoque: Estratégico, integral y coherente.
3 Base: científica.
4. Participación.
5. Percepción, fácil comprensión y Retroalimentación
6. Equidad y correspondencia.
7. Oportunidad.
8. Justicia.
9. Consistencia.
10. Carácter proactivo-educativo.
11. .Racionalidad y eficacia
12. Flexibilidad y dinamismo.

PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION

Después de realizado el análisis de las concepciones y criterios que sobre la estimulación al trabajo deben ser considerados y que conforman el estado deseado se hace necesario contar con un procedimiento metodológico que permita su Implementación en las organizaciones este procedimiento se recoge con amplitud y puede ser consultado con más detalle (Alvarez 2001).

Para llegar a la definición de las etapas y actividades que debe contener el procedimiento es conveniente hacer algunas reflexiones acerca de sus antecedentes y el estado de estos en Cuba y el mundo, ya que partiendo de ellos fueron concebidas sus etapas, actividades y los objetivos de las mismas.

Sirven de antecedentes en este sentido el método general para resolver problemas o proceso de solución de problemas a partir de los enfoques planteados por los diferentes autores entre los que pueden citarse Kepner y Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche (1999), Barra (1983), Zayas (1991), e Instituciones como es el caso de la OIT (1986) y el MES de Cuba (1990) entre otras, este método es la base de que parten los principales enfoques actuales en materia cambio organizacional.

Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y experiencias de las diversas filosofías y enfoques contemporáneos entre los cuales pueden destacarse el de la consultoría clásica planteado por la OIT (1980) el de la consultoría integral Colaborativa (Portuondo 1992), el programa para la mejora del rendimiento en las empresas, DO/PMR (Abramson 1993) y los enfoques planteados por la Confederación Andina de Fomento ,CAF por Rodríguez (1990) y Gómez (1991).

Otros criterios importantes tomados en cuenta están asociados a la teoría de la excelencia (Austin y Peters 1987), la filosofía de Calidad Total (TQM) vinculada a prestigiosos investigadores entre los que se destacan Deming (1989), Juran (1993), Crosby (1989), Ishikawa (1988), Gitlow (1992) y Omachonu (1995).

Interesantes reflexiones pueden derivarse del enfoque de la gerencia del servicio y su revolución según Albrecht (1992) el enfoque de empresas de manufactura de clase mundial de Schonberger (1996), la Ingeniería de la competitividad vinculada al Benchmarking (Viedma 1995), la Reingeniería (Hammer y Champy 1994) ),(Champy 1995) así como las recomendaciones de Drucker (1990) de como administrar en el futuro.

Las experiencias alcanzadas en la teoría de las restricciones (TOC) y su procedimiento de cambio también ejerce una influencia significativa en este trabajo (Goldratt yCox, 1992), (Sheridan 1994). Por otra parte sin duda el procedimiento tiene mucho que ver con el establecido en el perfeccionamiento empresarial cubano en las FAR (MINFAR 1989), (Pérez Betancourt 1988) y actual (MES 1999). Todos estos enfoques definen etapas, actividades, condiciones indispensables, que deben caracterizar a los procesos de cambio, de mejora continua con los cuales en su esencia se coincide.

Sin embargo el enfoque que sigue el procedimiento propuesto tiene como antecedente más cercano el planteado en el Programa Permanente para el Mejoramiento de la Productividad (PPMP) del Dr. Arturo Pacheco (1991) sobre todo por las experiencias y adecuación de este a la realidad cubana (Alvarez y Pacheco 1993) que finalmente se resumen por Pacheco y Alvarez (1994) en el informe final de las aplicaciones de este programa en Cuba y México. El procedimiento original ha sido adecuado a la situación actual y la función que es objeto de estudio, en este caso la estimulación al trabajo.

En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques de cambio organizacional coinciden en aspectos medulares, esenciales tales como:

1. Considerar la organización con un enfoque sistémico, integral (abarcador de todos sus procesos), estratégico, adaptativo.
2. Poner especial énfasis en las salidas, la misión, los objetivos centrados especialmente en la satisfacción del cliente.
3. Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente en próximo proceso.
4. Adoptan una filosofía de gestión determinada (TOC, Calidad Total, Perfeccionamiento Empresarial…) con un enfoque de mejora continua donde la alta dirección liderea el proceso y todos los directivos están comprometidos en él.
5. Se pone especial atención en el Factor Humano y el Sistema de Gestión de Recursos Humanos con un marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la participación de todos en la gestión es una condición indispensable para el éxito y la capacitación, el aprendizaje continuo es su base esencial.
6. Se adopta un procedimiento para implementar el proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.
7. Se pone énfasis en la ciencia y la técnica más actual, aprovechando las principales herramienta y técnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de “Tecnologías (duras y blandas) de punta tales como la Informática, la automatización, los sistemas y enfoques más actuales como la DPO, Planeación Estratégica, JIT y las ISO 9000.
8. El considerar el cambio con un enfoque de mejora continua hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestión de la organización y por tanto se convertirá en filosofía de dirección de la misma.

En sentido general puede considerarse la necesidad de integrar estos ingredientes en el procedimiento metodológico a fin de que el mismo tenga éxito y evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la mejora continua (Martínez Hinojosa 1990) en los cuales también hay un consenso aplastante.

ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION.

1. Preparación inicial.

2. Diagnóstico.

3. Estrategia de solución.

4. Implementación.

5. Evaluación y Ajustes.

En el trabajo original(Alvarez 2001) se especifican por etapa los objetivos, las tareas o actividades a desarrollar y las principales consideraciones a tomar en cuenta en cada una de ellas. Como resultado de las aplicaciones se han obtenido un grupo de problemas que son recurrentes.:

PROBLEMAS FUNDAMENTALES Y RECURRENTES DE LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES CUBANAS ESTUDIADAS.

1. No- concepción de la Estimulación al trabajo como un sistema de acciones, de Influencia es más bien un “Sistema de parches”. Falta de integralidad y definición. ,Falta de cohesión entre partes o subsistemas. Y Falta por lo general de unidad de Dirección de función.

2. Falta de concepción estratégica y verdaderamente proactiva de la función

3. Poca base científica, multidisciplinaria…“exceso de empirismo de
Buena fe”.

4..Limitada participación,( “ formal” y/o con poca preparación )para contribuir y poca participación de los núcleos de operaciones en la concepción y elaboración de las acciones.

5.Evidentes muestras de dificultades en la percepción (Sistemas de pago de complejo cálculo, acciones que no se perciben no se destacan y aprovechan.

6..Limitados conceptos de Diferenciación“ Se acciona por igual con todos”., Dificultades con equidad y correspondencia interna y externa con sus secuelas( Insatisfacción ,Fluctuación…etc.) incluye a jefes poco diferenciados.

7.Dificultades serias en la oportunidad en tiempo y lugar de las acciones de estimulación.

8.Limitados conceptos de justicia (igualdad de derechos) ,creación de divisiones que a veces más prejuisiosas que favorables(Directos /indirectos, Productivos / improductivos…. etc.

9.Falta de permanencia (consistencia) de las acciones de estimulación.

10.Evidencia del carácter reactivo, punitivo más que constructivo, educativo y proactivo en muchas acciones.. “Excesiva búsqueda de culpables que no ayuda a resolver los problemas.”Predominio subyacente de una presunciones X más que otras ( Y,Z, µ, S) ) en los directivos. Se generan más acciones para corregir “Malos “ que para generar “buenos” ,creación de ambiente de desconfianza más que de confianza.

11.Sistemas que apuntan más a eficiencia, que a eficacia competitividad, compromiso, o se supeditan al primero.

12  No favorecen la orientación al cliente y limitan la obtención de Retroalimentación positiva de estos.. Se reciben más críticas que halagos. Se trabaja a la defensiva y con acciones reactivas ante “ indisciplinados”” violadores de normas”… etc.

13.Sistemas poco flexibles, dinámicos, ajustables o dinamismo en un solo sentido.

14.Poca preparación real y actualizada del personal (técnico y los directivos, la CTC, UJC y el PCC), en materia de GRH y en especial de estimulación con su secuela en la Limitada participación real orientada a resultados.

Organizacionales, individuales y sociales.

15. Predominio de enfoque ganar/perder, incluyendo a los sistemas emulativos que estimulan a que en la Practica siempre habrá perdedores.

16. No-existencia, existencia parcial o no derivada con claridad (Partidas) de la estrategia y el presupuesto de atención integral al hombre. Solo se ve limitadamente en algunas partidas, lo que denota falta de integralidad. En su concepción y limita como es lógico su difusión y percepción.

17. Tendencia al formalismo en materia de negociación colectiva, no se le otorga realmente la importancia de este elemento.

CONCLUSIONES

Ø La investigación presenta un procedimiento de diseño de sistemas de estimulación. Con respuestas coherentes con nuestra realidad,.

Ø Se han realizado, 13 aplicaciones de forma integral y más de treinta de forma parcial, incluso varias de las técnicas propuestas se han convertido en material de consulta para los que se desenvuelven en el campo de los RRHH, teniendo especial aplicación como parte del perfeccionamiento empresarial para el análisis de los subsistemas de atención al hombre y el de política laboral y salarial, lo anterior demuestra las bases prácticas de la investigación.

Ø Los aportes fundamentales los pueden resumirse en los siguientes:

1. Un resumen bibliográfico actualizado sobre la temática que sirvió de base para la obtención de los resultados teóricos y prácticos.
2. Un Modelo conceptual y metodológico que permite medir y mejorar la estimulación de los trabajadores así como los procedimientos técnicamente fundamentados que permiten la Implementación de un sistema estimulador eficaz y efectivo y su mejora continua que puede ser generalizado a todo tipo de organización.
3. Los aportes que en el orden práctico se derivan de esta investigación materializados en el diseño de sistemas de estimulación eficaces en las organizaciones objeto de estudio y las acciones de formación de recursos humanos realizadas como parte y soporte de esta investigación lo que ha corroborado la aceptación alcanzada por las concepciones teóricas y metodológicas adoptadas en él, entre directivos, personal de recursos humanos e investigadores y sus resultados que han demostrado la importancia de las mismas para tener éxito en los objetivos propuestos.
4. Lo necesario que resulta considerar la función de estimulación al trabajo de forma integral y coherente, basada en el enfoque sistémico; tomando muy en cuenta el entorno así como conceptualizar los elementos teóricos necesarios para concebir e implementar la función de estimulación con los requerimientos necesarios y suficientes para garantizar el éxito en el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales.

Ø La situación existente en el entorno y en las organizaciones estudiadas indica que las causas raíces más recurrentes y generales del problema están asociadas especialmente a:

§ La carencia de aplicación sistemática de un procedimiento de diseño con las características necesarias para tener éxito y su perfeccionamiento continuo.
§ La carencia de acciones (derivadas de lo anterior) de formación de directivos, staff y trabajadores que son necesarios para tener éxito en tal empeño.
Ø En sentido general las ideas que emanan de la concepción y la aplicación del procedimiento y los problemas (Anexo 1)pueden servir y han servido de guía para

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¨ Zayas, P. (1996): ¿ Cómo Seleccionar al personal de la empresa?, Ed. Academia, Ciudad Habana.

ENCUESTA DIAGNOSTICO DE LA “MOTIVACION CONCRETA”.

INSTRUCCIONES.

Estamos haciendo una investigación para conocer el estado en que usted considera están los factores que puedan favorecer o perjudicar la satisfacción laboral en su organización. Necesitamos de su cooperación para ello.

“GRACIAS POR SU COOPERACION”

Marque con una X la casilla que de respuesta al siguiente cuestionario.

 

No.

 

PREGUNTAS

1 

NUNCA (MM)

2 

CASI NUNCA (M)

3 

A VECES(R)

4 

CASI SIEMPRE (B)

5 

SIEMPRE (E)

1 Tiene la libertad o posibilidad de decidir como y cuando debe realizar su trabajo?
2 Se aprecia en el producto final fácilmente el resultado de su trabajo?
3 Su trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un gran número de habilidades y conocimientos?
4 Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o bienestar de otras personas?
5 Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le dan a conocer lo bien que lo están desarrollando?
6 Puede cada miembro del grupo desarrollar con habilidad todas o gran parte de las tareas que tiene asignado el grupo?
7 El grupo puede ver el resultado del trabajo en el producto final?
8 Los resultados del trabajo del grupo afectan de manera significativa la vida o bienestar de otras personas?
9 Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le brindan al grupo la información de la calidad con que realizan su tarea?
10 Los miembros del grupo, participan en la determinación de metas y objetivos de trabajo?
11 El grupo, se mantiene unido para alcanzar una meta común después de acordada?
12 Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo?
13 Está satisfecho con las relacione humanas que existen entre los miembros del grupo y de estos con sus dirigentes?
14 Los ingreso que recibe por su trabajo, le permite satisfacer sus necesidades personales?
15 El salario que recibe está de acuerdo a la cantidad y calidad del trabajo que realiza?
16 Se corresponde el salario que recibe con su nivel de preparación?
17 Se conocen los aspectos que se evalúan para el otorgamiento de méritos y la selección de los mas destacados? (tanto morales como materiales).
18 El sistema de estimulación moral y material establecido, ofrece la mayor cantidad de méritos a los más destacados?
19 Los trabajadores mas destacados son los que reciben loa mayor cantidad de estímulos materiales?
20 El ambiente de trabajo le ofrece seguridad? Las áreas están debidamente protegidas?
21 Las condiciones higiénicas de su ambiente, le  son favorables?
22 Existe orden, cuidado y el ambiente estéticamente le resulta agradable?
23 Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y espacio, permiten realizar el trabajo cómodamente.
24 Las condiciones del horario de trabajo, su flexibilidad, 

Le satisfacen?

25 Su centro laboral propicia condiciones favorables de alimentación, transporte, salud,  etc.?  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

EVALUE LA INCIDENCIA DE CADA UNA, EN LA RESPUESTA ANTERIOR:
* ALIMENTACIÓN.
* SALUD.
* TRANSPORTE.
* OTROS.( Nómbrelo).
26 Las condiciones de desarrollo personal y profesional (capacitación, desarrollo, posibilidades de ascenso), le satisfacen?
27 Recibe el apoyo para resolver sus problemas personales y familiares (vivienda, circulo infantil, ascenso etc.)?
28 Su centro laboral propicia condiciones de desarrollo y participación en las esferas culturales, recreativas y sociales?
29 Valore integralmente su satisfacción la entidad.
30 Como se considera usted comprometido con la entidad.

DATOS GENERALES:

1.- SEXO: Masculino: _______ Femenino: _______
2.- EDAD: _________ años.
3.- NIVEL ESCOLAR: Primaria:____ Secundaria:_____ Preuniversitario: _______
Universitario: ________
4.- CARGO U OCUPACION: ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5. GRUPODETRABAJO_______________________________________________________
6- NUMERO DE PERSONAS QUE DEPENDEN DE USTED:_______________________

RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE DIAGNOSTICO DE LA SATISFACCION LABORAL “MOTIVACION CONCRETA”.

Aplicación Comparación
Nr Elemento del Sistema y Dimensión esencial MEDIA EVAL MEDIA EVAL
I NATURALEZA Y CONTENIDO DE TRABAJO 3.8 B 3.9 B
1 Retroalimentación 4.46 B 4.5 B
2 Identificación 4.13 B 4.15 B
3 Variedad de Habilidades 3.66 R 3.7 R
4 Autonomía 3.6 R 3.63 R
5 Significado 2.3 M 3.12 R
II TRABAJO EN GRUPO E INFLUENCIA DE DTIVOS 3.7 R 3.8 B
6 Retroalimentación (Grupal) 4.3 B 4.28 B
7 Cohesión 4.29 B 4.27 B
8 Atractivo 4.26 B 4.27 B
9 Autonomía(Grupal) 3.93 B 3.95 B
10 Identificación(Grupal) 3.74 R 3.76 B
11 Variedad de Habilidades(Grupal) 3.73 R 3.74 R
12 Clima Sociopsicológico 3.36 R 3.5 R
13 Significado(Grupal) 2.28 M 3 R
III CONDICIONES DE TRABAJO 3.5 R 3.5 R
14 Estéticas 3.76 B 3.8 B
15 Seguras 3.75 B 3.78 B
16 Higiénicas 3.3 R 3.2 R
17 Ergonómicas 3.03 R 3 R
IV …ESFUERZO Y RESULTADOS INDIVIDUALES 3.2 R 3.6 R
18 Justeza 3.66 R 3.65 R
19 Correspondencia 3.57 R 3.8 B
20 Percepción 3.25 R 3.6 R
21 Coherencia 3.13 R 3.65 R
22 Vinculación 2.76 M 3.4 R
23 Suficiencia 2.63 M 3.2 R
V CONDICIONES DE BIENESTAR 3.2 R 2.9 M
24 …Horarios 3.6 R 2.8 M
25 …Desarrollo Cultural y Social 3.36 R 3.25 R
26 …Desarrollo Personal y Profesional 3.3 R 3.35 R
27 …”Mantenimiento” 2.65 M 2.6 M
28 …Atención a la Vida 2.64 M 2.63 M

MsC Luís F Álvarez López

Ingeniero Industrial del Instituto Superior “José A. Echeverría” (ISPJAE), La Habana, Cuba. Master en Dirección de la Universidad de Holguín. Profesor Auxiliar (Universidad de Holguín) Actualmente DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS Universidad de Holguín en Cuba .Es colaborador del Departamento de Ingeniería Industrial y del Centro de Estudios de Gestión Empresarial (CEGEM); Consultor . Realiza su trabajo profesional vinculado a la Consultoría Organizacional y la Gestión de los Recursos Humanos y trabaja en la preparación de la tesis de doctorado.

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Cuáles son los principales elementos de motivación en los empleados?

March 17, 2011 Leave a comment

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

Programas de pagos de incentivos
Enriquecimiento del puesto
Administración de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados mas comunes en la organización incluyen: aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.

Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior.

Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas mas que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.

Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una medición de la ejecución por parte del grupo mas que sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento Del Puesto

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínsecas y la satisfacción en el empleo.

La motivación intrínseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodireccion y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo.

Motivación

El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje.

Complejidad De La Motivación

Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del concepto de motivación. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.

Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.

Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Tipos De Incentivos

Los incentivos pueden clasificarse como: “financieros” y “no financieros” no obstante seria mas conveniente clasificarlos como “competitivos” y “cooperativos”.

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el nivel industrial. El termino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento dela producción; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Cuáles son los beneficios de los pagos por resultados?

March 17, 2011 Leave a comment

Nada más justo que ganar dinero en la misma proporción como trabajamos.

Muchas veces nuestro esfuerzo no se ve recompensado como debería ser y esto causa una gran desmotivación en cada uno de nosotros. Una nueva tendencia mundial es la que tiene que ver con ganar un salario por desempeño o por resultados y no por antigüedad o rango en una empresa.

El pago por mérito se ha venido abriendo campo a través de las empresas de los países en desarrollo y no se descarta que lleguen también a las nuestras. Países como Francia y el mismo Japón llevan implementando dicha tendencia con gran éxito, logrando un mayor compromiso por parte de los empleados y un mejor desarrollo al interior de las empresas.

Para esto es importante que las compañías se esmeren por capacitar más a sus empleados y aumenten sus conocimientos y, paralelamente, logren que ellos se identifiquen y compartan plenamente los objetivos de la organización. Esto dará como resultado un mayor grado de compromiso y lealtad hacia la empresa.

Y si existe lo anterior, los resultados no se harán esperar. El trabajo será mayor y mejor y los salarios serán proporcionales a los logros cumplidos. En este caso no existen perdedores y los beneficios tanto para los empleados como para la organización serán grandiosos.

En muchas empresas, la antigüedad de una persona le garantizaba estabilidad y buenos ingresos. Ahora el permanecer en una compañía será tarea de los mismos empleados y sus conocimientos y habilidades les permitirán ayudar a la compañía y así mismos.

Finalmente, es preciso aclarar que el dinero es un gran agente motivador, sin embargo la satisfacción de realizar bien un trabajo y saber que se está haciendo algo importante y con gran expectativa de crecer, hará que el esfuerzo sea mayor y se logren muchos beneficios en todo sentido.

Motivación en épocas de crisis

March 17, 2011 Leave a comment

Uno de los mayores desafíos para las empresas en épocas de crisis es, sin duda, elevar el nivel de productividad de sus empleados para hacer frente a la menor demanda del mercado en el que están compitiendo.

Muchas de las compañías ya habían realizado unos años atrás una re-ingeniería de sus empresas, debido a la necesidad de bajar los costos productivos y hacer frente a la competencia internacional o a competidores locales con fuerte respaldo financiero y con elevados recursos de infraestructura, pero hoy no alcanzan los ajustes realizados.

¿Pueden los empresarios seguir reduciendo costos y achicando sus estructuras?

¿Se puede invertir en equipamiento para mejorar la producción en el contexto económico actual?

¿Cuál es el resultado productivo del personal en el entorno político y social argentino hoy?

No encuentro una respuesta muy convincente para estas preguntas, pero si tengo la necesidad de invitar a nuestro amigo lector a considerar la motivaciónLa motivación en épocas de crisisLa motivación en empresas argentinas y en estos tiempos.

¿Porqué es importante la motivación en épocas de crisis?

La respuesta es simple, si bien  el problema socio-económico existente afecta a las empresas y puede llevarlas al cierre, lo cual es muy grave y lo vemos a diario; también afecta a la gente y no solo en su ambiente laboral, sino también en su vida personal. Los afecta económicamente, psicológicamente, socialmente, y hasta físicamente; por lo tanto, por estos días, el empresario debe  contrarrestar el efecto destructivo que ejerce el entorno en los integrantes de una compañía.

Debe la empresa lograr que todos sus integrantes se sientan motivados, comprometidos, confiados y sin presiones extra laborales, como el despido, siempre latente por falta de ventas de una compañía.

Digo todos los integrantes porque las empresas modernas  capaces de enfrentar los desafíos competitivos actuales han comprendido que hoy se trabaja en pos de una solución para una necesidad. Ya no se trata de elaborar un producto determinado para que sea consumido por un cliente, donde podía modificarse la calidad de acuerdo a un cambio puntual en una etapa de la “producción”, en otros tiempos los empleados tenían responsabilidades distintas dentro de la estructura de la empresa, hoy de nada sirve mirar hacia atrás, las empresas funcionan de otra manera, quien no entienda el nuevo management tendrá otro tipo de inconvenientes, que no vienen al caso tocar ahora.

El dirigente que piensa en reemplazar al empleado que no rinde por problemas personales, debe entender que todos los habitantes de la región tienen problemas similares o peores, porque pueden estar sin trabajar desde hace algún tiempo. No será fácil cubrir el puesto con un gerente o cadete de un país del llamado primer mundo. Si lamentablemente no encuentra otra solución más inteligente que “reducir el personal”, entonces al menos sugerir dos o más alternativas para que la persona prescindente pueda enfrentar la situación de desempleo, y si no tiene ideas que puedan ayudarlo, entonces, “reformule su propia función”.

Estrés y Productividad

La empresa que logre el objetivo de mantener el grupo humano con un bajo nivel de estrés, mejorará la productividad y la rentabilidad, y además, obtendrá beneficios extras.

  • Mejorará la imagen de la empresa.
  • Se posicionará mejor que sus competidores.
  • La empresa cumplirá una función social, y entonces tendrá sentido.

¿Cómo motivar en épocas de crisis?

La respuesta  puede ser sencilla, hay que olvidarse un poco de los tratados y teorías de motivación conocidas.

El empresario tiene que sentir que los recursos humanos son el capital más importante que posee la empresa; entonces no dudará en proteger, capacitar, comprender y ayudar a sus empleados para que éstos se encuentren cómodos y comprometidos con sus funciones.

Busqué en algunos libros la explicación, si se quiere, más académica al tema, pero no comparto la forma verticalista en que se plantea la motivación. Siempre se aconseja a los directivos o gerentes como comprender a los subalternos para ayudarlos a resolver sus problemas, y me pregunto, porqué no utilizar el concepto de estructura de redes para este tipo de comunicaciones, quién puede determinar la afinidad de los integrantes de un grupo por niveles de jerarquía, es mejor que la cultura imperante en toda la empresa sea ayudarse mutuamente, esto implica generar un sistema de comunicación interno que conlleve a detectar los problemas que afectan a sus integrantes. Entonces solo queda invertir tiempo por parte del numero uno de la compañía para eliminar diversas situaciones de conflicto que afectan a los empleados.

La confianza necesaria para que una persona transmita sus problemas sin temor a otro y pueda ser ayudada no se logra de un día para el otro, pero empezar a invertir tiempo en la atención de los problemas de la gente puede hacerse mañana mismo.

Otros factores que convierten a la empresa en un buen lugar de trabajo.

  • Ganar buen dinero.
  • Realizar un trabajo interesante.
  • Obtener premios por producción.

Puede que estos factores sean más tangibles e indudablemente solucionan muchos de los inconvenientes de la gente, pero si se es justo en la distribución de los ingresos económicos de la empresa, aunque estos no se condigan con la necesidad de los empleados, seguramente no afectará a la productividad de estos.

¿Puede el directivo reconocer si el empleado se maneja con confianza dentro de la compañía?

Se me ocurren dos preguntas, en la respuesta encontrara la necesidad o no de implementar un cambio a partir de mañana.

1°. – ¿Usted se anima a preguntarle a sus empleados que piensan del trato personal que reciben en su empresa?

2°.- ¿Usted cree que responderán lo que realmente sienten?.

Quiero recordar una frase que encontré en el libro de Robert Levering“Un gran lugar para trabajar”, que guarde para el final de esta nota:

“La gente está primera aunque esto signifique alguna pérdida financiera en el corto tiempo”. Thomas J. Watson Jr.,  Presidente de IBM.

 

Raúl Tosoratto

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Qué puede hacer un gerente para motivar a sus empleados?

March 17, 2011 Leave a comment

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo:

El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente:

“¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?”.

Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Los nuevos modelos de negocios y el recurso humano: cuando el ángulo cambia la perspectiva

March 16, 2011 Leave a comment

Si bien se habló de la relación cliente-proveedor, de las alianzas estratégicas, de los incesantes cambios, de la telemática y su beneficio en los negocios; en ningún momento se habló de cómo debía involucrarse al recurso humano en todo ello, advirtiéndose en forma tácita que toda la organización habría de adaptarse, sencillamente, al nuevo modelo.

Recientemente asistí a una conferencia cuyo tema central trataba de explicar la importancia de la adaptación de las organizaciones a los nuevos paradigmas reinantes en el mundo, principalmente a aquellos relacionados con calidad y productividad. Aunque los tópicos fueron variados y la actuación de los expositores fue excelente, noté con preocupación como se insistía en la importancia de mantener al cliente satisfecho, la necesidad de ofrecer más y mejores productos, de llegar a conocerlo y asegurar su preferencia, basados en una serie de pasos, ingeniosa y responsablemente organizados, cuya efectividad había sido comprobada en otros escenarios. A medida que nos adentrábamos en el tema observaba que constantemente se omitía más y más de uno de los elementos, para mí el más importante, en cualquier estrategia de negocios: El recursos humano.

Si bien se habló de la relación cliente-proveedor, de las alianzas estratégicas, de los incesantes cambios, de la telemática y su beneficio en los negocios; en ningún momento se habló de cómo debía involucrarse al recurso humano en todo ello, advirtiéndose en forma tácita que toda la organización habría de adaptarse, sencillamente, al nuevo modelo.

Como profesional de recursos humanos, siempre he creído que existe una ecuación simple e irrefutable que no puede obviarse al momento de pensar en cambios estructurales, estratégicos u organizacionales, la formula se nutre de tres elementos usualmente estudiados por separados, o agrupados en pares, estos son: Clientes, Recursos Humanos y Proveedores. En el proceso de mejora de los negocios cada uno de ellos responde a un rol de importancia en la cadena de rentabilidad de la empresa, pero han de ser observados desde una óptica diferente, resumida en la expresión:

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR

No puedo dejar de pensar en la cantidad de veces que he escuchado hablar del cliente como una pieza fundamental para el negocio, así mismo como en la fase “los cliente son tanto internos como externos”; en la importancia de convertir a nuestros proveedores en “aliados estratégicos” que mantengan una constante relación ganar-ganar y nos ayuden a mejorar nuestros procesos. Al hablar de recursos humanos, he observado muchas veces como se repiten las frases anteriores exaltando el compromiso que deben observar en cuanto a estos dos pilares del negocio, pero entre una y otra cosa se olvida que el recursos humano es, en perfecta alineación, tan importante y vital como los anteriores, pues simplemente, dependerá del ángulo que se le observe para ser considerados clientes o proveedores.

Mi preocupación respondía a la manera enfática en que los expositores explicaban la necesidad de conocer las preferencias del cliente, de establecer lazos de fidelidad a la marca y los productos, por su calidad y diferenciación con la competencia, así como la de fortalecer sus relaciones con los proveedores alineando cada vez más los procesos para facilitar las negociaciones e intercambios; pero en ningún momento se habló de utilizar esos pasos para establecer los mismos niveles de conectividad con el recurso humano, que al final, como todos sabemos, es la empresa.

Las organizaciones se preocupan por conocer más lo que está fuera de ella que lo que forma parte de sí misma, y no es que sea una característica única de las empresas, pues pareciera que forma parte de nuestra naturaleza; el hombre se ha dedicado más a estudiar el espacio exterior que a la tierra en donde vive.

En lo que a mi respecta todo ese material que motiva a las grandes, medianas y pequeñas empresas a alinearse con las nuevas tendencias es inmensamente útil si se aplica también a la fuente vital. Debemos preocuparnos por conocer a nuestro recurso humano, saber sus expectativas, gustos, preferencias y realidades, observar la capacidad que tienen de dar y cuánto pueden ofrecer, involucrarlos en nuestros procesos y no imponerlos como simples exigencia, pues, al final, no podemos seguir pretendiendo que se trata de una raza a la que no pertenecemos y a la cual nos referimos en tercera persona.

La experiencia personal me ha demostrado que los modelos de negocios usualmente son ideados pensando en las organizaciones como un si se tratase de un computador al cual hay que repotenciar, donde sólo hay que reemplazar algunas piezas obsoletas por otras nuevas y actualizadas, incluso puede llegar a cambiarse al equipo completo, pero mientras siga siendo manejado por el mismo usuario, con la misma forma de pensar y los mismos métodos, el cambio será apenas perceptible.

Recientemente he participado en levantamiento de modelos de competencias orientados a la mejora del perfil ocupacional de los empleados, a su adiestramiento y desarrollo, sin embargo, ante la presencia de este nuevo modelo de gestión he observado que si bien conocemos las brechas que posee el personal en cuanto a los niveles esperados, más lejos estamos de conocerlos realmente, pues los perfiles siguen siendo diseñados por los que manejan la empresa y no por los dueños del proceso.

Nos parece sencillo y sumamente practico establecer estrategias para conocer el mercado y a los clientes-meta, pero completamente difícil e incluso innecesario hacerlo con nuestra propia gente.

Existen organizaciones cuya misión, visión y valores están plenamente identificados, cuyo modelo de negocios está orientado a la innovación permanente e incluso donde se jactan de poseer entre sus premisas el compromiso con su gente, más en la practica la desconocen totalmente, y simplemente consideran al como materia prima para alcanzar los objetivos organizacionales.

Es por ello que al hablar de nuevos modelos de negocios, ya sean reorientaciones de antiguas practicas o innovadoras visiones del entorno empresarial, no debemos olvidar que existe un factor común que estuvo, está y estará presente en todo momento, el cual no debe ser integrado a ningún plan, debe formar parte de éste, pues no se trata de un ente aislado al que hay que convencer ni al que hay que convocar, por el contrario, resulta tan particularmente cercano que puede compararse con una órgano del cuerpo humano, en donde su trabajo y desempeño al unísono, con todos los demás, le permite mantenerse sano y enérgico.

Sin duda habrá quienes considerarán que un nuevo modelo puede ser la respuesta para mejorar el liderazgo empresarial y sin duda buscarán asesoría externa para lograrlo. No pierdo la esperanza de saber que habrá quienes antes de mirar afuera, buscarán esa respuesta en su propia gente y le tratarán a la altura de un buen cliente y un importante proveedor.

 

Félix Oscar Socorro Márquez

Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Gerencia mención Gestión de Negocios, en los tres casos graduado Cum Lauden. Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas de Telecomunicaciones, Consultoras y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada línea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, entre otros. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia, entre otros. Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos. País de residencia: Venezuela

fsocorroarrobacantv.net

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