Archive

Archive for the ‘Motivación de los RRHH’ Category

Eliminar la tensión emotiva y desarrollar la tensión creativa a través de la motivación

March 16, 2011 Leave a comment

OBJETIVOS:

· OBJETIVO GENERAL:

v Evaluar los efectos que conllevará la aplicación de criterios psicológicos en el afianzamiento de las conductas laborales, haciendo uso directo de la motivación como patrón de valoración. 

· OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

v Dar a conocer ciertas estrategias que causarán un cambio radical en el pensamiento y desempeño en su trabajo del personal del Gobierno Regional Huanuco utilizando una metodología de Sistemas blandos. 

v Optimizar la productividad laboral haciendo identificar a los trabajadores con su institución, y no relacionar, quizás, el hecho de permanecer en sus labores como un proceso rutinario, más por el contrario hacer que el empleado se sienta satisfecho de brindar y recibir de su labor recíprocamente una atención especial por parte de la organización.

II. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO: 

El presente es un ensayo metodológico, para comprobar el grado de identificación laboral que tienen tanto el personal nombrado, como el personal contratado por el Gobierno Regional.

La naturaleza de la información proveída, vierte una realidad chocante, cuando se llevó a cabo esta exhaustiva investigación.

III. JUSTIFICACIÓN:

Siendo la preocupación de toda organización el obtener una productividad ascendente día tras día, se debe previsiblemente conocer cómo se puede obtener un rendimiento notable. Para esto, realizar un planeamiento estratégico no sería mala idea, ya que así, se podría considerar pertinentemente cuáles son las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la Institución.

Un punto central, en toda institución, es el recurso humano disponible que se tiene. Una variable espontánea, cuya respuesta depende del trato de la Institución; el nivel de vinculación y de relación juega un papel preponderante, el velar que el operario se sienta parte del sistema y, qué mejor que demostrarle la importancia que tiene éste para el desarrollo integral de la Institución.

IV. MARCO TEÓRICO:

Una de las características de esta nueva era económica es que las ventajas competitivas ya no residen principalmente en el acceso a recursos naturales de bajo costo, ni en salarios bajos, ni en la aplicación de técnicas y procedimientos provenientes solamente de la tecnología y la economía. Por ello, escuchamos con frecuencia creciente en la actividad empresarial términos tales como “Brainpower”, “Capital Humano”, “Humanware” e “Inteligencia Emocional” y vemos, por ejemplo, que las empresas se ocupan cada vez más en capacitarse para que la gente pueda trabajar en equipo. Estas son expresiones del reconocimiento de que el trabajo productivo, en el sentido de tener mayor valor para la sociedad, incluyendo a la empresa y a sus integrantes, proviene esencialmente del conocimiento y de la motivación de todos en la empresa, trabajando juntos bajo la guía de propósitos y valores compartidos.

Son también expresiones del reconocimiento al papel sinérgico (actuar conjuntamente) que pueden jugar las emociones y la razón. Puesto de otra manera, estamos observando un interés creciente en comprender mejor la totalidad de lo que somos, más allá de lo intelectual y de nuestro interés por las recompensas materiales. Comenzamos a explorar más a profundidad lo psicológico, que es tal vez lo menos conocido pero que también promete ser una fuente riquísima de nuevas opciones para mejorar el diseño de nuestras empresas y de nuestros sistemas gerenciales.

En el pasado, en un mundo menos cambiante y menos complejo, para que las empresas fueran competentes generalmente era suficiente cuidar la salud y la seguridad de la gente, ya que su función era ante todo seguir las instrucciones emanadas de la alta gerencia. En otras palabras, la esencia de la función gerencial consistía en sacar las ideas de las mentes de los gerentes y pasarlas a las manos de los trabajadores. Hoy, nos hemos dado cuenta que eso es insuficiente y que, para ser competentes, las empresas deben reconocer con mayor atención que las personas también tienen emociones y propósitos propios.

Entonces, si se esta de acuerdo en que actualmente las principales ventajas están sustentadas en los conocimientos, en la creatividad, en la capacidad creciente para aprender, y en la innovación, se vuelve imperativo comprender mejor la naturaleza humana, luego, adecuar las prácticas gerenciales para facilitar y estimular, con ética de desarrollo, un campo en el que la gente tenga la oportunidad de sentir orgullo y alegría en el trabajo. Hemos ido pasando de lo físico, mano de obra, a incluir lo intelectual y, por último, a considerar la importancia de las emociones y los sentimientos.

Una de las preguntas críticas es: ¿Somos, como lo sostiene implícitamente la gerencia tradicional, fundamentalmente egoístas y por ello nuestro comportamiento está determinado por recompensas materiales? Si nuestra respuesta es negativa, tal vez entonces será mejor preguntarnos, de nuevo, ¿son las predisposiciones emocionales la fuerza impulsora del comportamiento ético y éste, cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales? Deming expresó de la siguiente manera la importancia de este tipo de cuestionamientos y de sus respuestas (6): “ La psicología nos ayuda a comprender a la gente, la interacción entre la gente y las circunstancias, la interacción entre cliente y proveedor, la interacción entre maestro y alumno, la interacción entre un gerente y su gente y cualquier sistema gerencial. Las personas son distintas entre sí. Un gerente de personas debe estar consciente de estas diferencias y usarlas para la optimización de las habilidades e inclinaciones de todos”.

Todos somos distintos de los demás en muchos aspectos. Por ejemplo, estamos motivados intrínseca y extrínsecamente en distinto grado, buscamos con distinto énfasis diversos tipos de reconocimientos y, hasta en cosas tan aparentemente sencillas como los horarios de trabajo, todos tenemos necesidades distintas en cuánto a la flexibilidad o en cuánto al tiempo que deseamos dedicarle a continuar aprendiendo cosas diferentes. A la vez, todos creemos tener derecho a sentir orgullo por nuestro trabajo y a que éste sea una fuente de alegría y de significado en nuestras vidas. Se trata, pues, de la búsqueda permanente del conocimiento de nosotros mismos y, como todos sabemos, esto es lo más complejo que hay y por eso no tenemos todas las respuestas. Sin embargo, con todo y la complejidad inherente a la psicología, actualmente este es un tema que tiene implicaciones profundas para el desarrollo empresarial y, por ello, es de gran importancia que los gerentes lo tomen en consideración. Al hacerlo, adquieren importancia cosas tan poco complicadas pero con frecuencia olvidadas como, por ejemplo, escuchar con atención a la gente, para comprender mejor lo que es importante para cada individuo, aquello que lo mueve.

Margaret Wheatley comenta (15) que: “en teoría motivacional, nuestra atención está cambiando, de la incitación de las recompensas extrínsecas a los motivadores intrínsecos que emanan del trabajo mismo. Nos estamos reenfocando a los anhelos profundos que tenemos en nuestras vidas organizacionales por comunidad, significado, dignidad y amor.

Estamos comenzando a observar las emociones fuertes que son partes de los seres humanos, en lugar de segmentarnos (el amor es para el hogar como la disciplina para el trabajo) o de creer que podemos confinar a los trabajadores a papeles estrechos, como si fueran engranes en la maquinaria de producción. Al ir abandonando los modelos mecanicistas del trabajo, comenzamos a retroceder y a vernos a nosotros mismos de maneras nuevas, apreciando que somos un todo, y a diseñar organizaciones que honran y hacen uso de la totalidad de quiénes somos”.

En este redescubrimiento de nuestra naturaleza y de nuestra potencialidad, nos encontramos con algunas emociones y actitudes cuya mayor comprensión es de central importancia para el mejoramiento de la calidad: la motivación, la cooperación, la competencia, el temor, la confianza, y el orgullo y la alegría en el trabajo y en el aprendizaje.

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA.

Como hemos mencionado antes, el estilo prevaleciente de gerencia está fuertemente sustentado en la doctrina del conductismo, en el lenguaje del “palo y la zanahoria”. De allí las prácticas de “el empleado del mes”, los bonos e incentivos financieros de acuerdo a los resultados de las evaluaciones del desempeño individual y los carteles con exhortaciones para los empleados. Ahora bien, el punto aquí no es si esto funciona o no funciona, sino más bien ¿qué es lo que se logra? Muchos estudiosos de este tema tan importante concluyen que los esquemas conductistas sí funcionan, y con mucha eficacia, pero lo que logran es obediencia. Entonces, si lo que deseamos es obtener la obediencia de la gente, ya tenemos la respuesta. Sin embargo, para mejorar la calidad se requiere el compromiso y el deseo de hacer las cosas, y de hacerlas bien. Si esto es lo que deseamos, los esquemas conductistas no solamente no funcionan, sino que son un formidable obstáculo. Veamos por qué, tomando como ejemplo los incentivos financieros. De acuerdo a las investigaciones de Kohn(62),”el uso de incentivos financieros para manipular el comportamiento de una persona puede ser objetable y en última instancia ineficaz, precisamente porque reduce la psicología de la motivación humana a una rama de la economía”. Kohn(62,63) pone a consideración algunas razones por las que los programas de incentivos no funcionan:
——————————-
- “El pago no es un motivador”. Kohn dice que esta declaración de Deming puede parecer sorprendente, absurda inclusive, pero argumenta que no hay una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los salarios estimula a la gente a hacer un trabajo mejor.

- Las recompensas castigan. Las recompensas se sienten punitivas porque, al igual que los castigos, son un esfuerzo por manipular el comportamiento de la gente.

- Las recompensas rompen las relaciones. Los programas de incentivos, y los sistemas de evaluación del desempeño que los acompañan, reducen la capacidad de que la gente coopere, promueven la competencia y ésta es la mejor manera de destruir el trabajo en equipo.

- Las recompensas ignoran las razones. Para resolver los problemas en el trabajo, debemos saber qué los causó. Las recompensas son una pseudo solución, pues no se enfocan hacia las causas. No se requiere esfuerzo para ofrecer un bono a los empleados y esperar que los resultados se den solos. En general, los sistemas de incentivos se usan frecuentemente como un substituto, en lugar de darle a la gente lo que necesita para hacer un buen trabajo.

- Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluación, en lugar de hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por otro lado, no se reta a sí misma, sino que escoge el camino más fácil, pues esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la brevedad.

- Las recompensas socavan el interés. Los motivadores extrínsecos no sólo son menos eficaces que los intrínsecos, sino que reducen la motivación intrínseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos entusiasmo y compromiso. 

Es importante, al reflexionar sobre los argumentos de Kohn, tomar en cuenta que detrás de ellos hay una suposición implícita importante: la gente ya está recibiendo salarios dignos. Si este no fuera el caso, la mayoría de la gente hará casi cualquier cosa por dinero y hablarle de motivación intrínseca pudiera resultar no solamente ineficaz sino contraproducente. En otras palabras, los salarios dignos son un requisito previo indispensable para comenzar a construir una cultura de calidad en la institución.

Por otro lado, no basta con argumentar por qué algo no funciona. Si la intención es contribuir a mejores prácticas gerenciales, es indispensable que se proponga algo más eficaz que lo substituya. En este sentido, Kohn (64) recomienda los siguientes tres pasos para suministrarle a la gente en el trabajo un medio ambiente conducente a la motivación:

Paso1. INVALIDAR LOS INCENTIVOS.

Pague a su gente de manera generosa y equitativa. Haga lo mejor que pueda para asegurarse que no se sientan explotados. A continuación, haga todo lo que esté bajo su poder para ayudarles a quitarse el dinero de la mente… En otras palabras, se trata de desacoplar la tarea de la compensación. 

Paso 2. REEVALUAR LA EVALUACIÓN.

El uso de las evaluaciones del desempeño está basado en tres suposiciones dudosas: Primera: que el logro de alguien en su trabajo actual predice en forma confiable qué tan exitoso será en otro puesto; Segunda: que lo que alguien ha logrado es una consideración más importante para decidir si van a cambiar sus responsabilidades y en qué forma lo harán, que el tipo de trabajo que prefiere y encuentra motivante intrínsecamente; y Tercera: que, en la medida en la que el desempeño importa, el mejor juez para evaluar es un superior y no uno mismo o los compañeros. Si nuestra preocupación prioritaria con las evaluaciones es verdaderamente ayudar a los empleados a realizar un mejor trabajo, entonces la evaluación debiera tener algunas características como: 

§ Una conversación en dos sentidos y no una serie de juicios.
§ Un proceso continuo en lugar de un acontecimiento anual.
§ No involucrar ningún tipo de competencia o calificación respecto a otros.
§ Lo más importante, que no tenga que ver con decisiones acerca de compensaciones.

Paso 3. CREAR LAS CONDICIONES PARA UNA MOTIVACIÓN AUTÉNTICA.

Colaboración. La gente puede trabajar mejor junta, debido al intercambio de talentos y recursos provenientes de la cooperación. Estará más entusiasmada al tener una Sensación de pertenencia y de verse a sí misma como parte de una comunidad.

Contenido. Como señaló Herzberg (65): “Si quiere gente motivada para hacer un buen trabajo, dele un buen trabajo por hacer”. Un buen trabajo ofrece una oportunidad para hacer una tarea significativa. La mayoría de la gente que tiene oportunidad de trabajar en algo que considera importante, estará profundamente comprometida. Se trata del contenido, y no meramente del contexto del trabajo.

Opciones. Nos podemos entusiasmar más con nuestro trabajo cuando tenemos libertad para tomar decisiones sobre la forma de realizar nuestras tareas. Lo contrario, la restricción del sentido de auto-determinación, es más notable entre menor es nuestra jerarquía. Los que realizan el trabajo menos interesante y reciben la menor compensación, deberían, por lo menos, poder tomar decisiones acerca de cómo realizar sus asignaciones. En lugar de eso, son los más estrictamente controlados. 

Más aún, es común observar que esto sucede también en los niveles jerárquicos altos. Por ejemplo, aquellos gerentes que tienden a comportarse en forma más autoritaria con sus subordinados son frecuentemente tratados de la misma manera por parte de sus propios jefes.

La gran mayoría de las evaluaciones del desempeño individual son en realidad cifras aleatorias y, lejos de evaluar al individuo, lo que realmente evalúan es en todo caso al sistema; es decir, al diseño de la empresa. Es demasiado pedir que la gente se sienta motivada cuando es etiquetada por algo que está fuera de su alcance. Por otro lado, en la misma línea de pensamiento sistémico y estadístico, las personas con alta motivación pocas veces pueden actuar en forma independiente, aunque así lo desearan, porque están interrelacionadas con todos los demás dentro del contexto de la empresa.

ORGULLO Y ALEGRÍA POR EL TRABAJO

En un ambiente en el que prevalecen el temor y la desconfianza, es normal que la mayoría de la gente trate de obtener el mayor provecho personal posible. La alternativa es construir una atmósfera de confianza. En un ambiente de confianza, lo más probable es que la mayoría de la gente se auto controle y haga uso solamente de lo que realmente necesita. La construcción de un ambiente de confianza es un cambio estructural en la cultura de la empresa; es arduo y difícil, pero precisamente por eso ejemplifica lo que realmente implica mejorar la calidad y la importancia de no esperar resultados espectaculares ni rápidos. Estamos hablando de la necesidad de efectuar cambios pero, como todos bien sabemos, los cambios también generan temor en la mayoría de las personas. Una manera eficaz de minimizar este temor consiste en observar el Punto 14 de Deming: “Poner a todos en la compañía a trabajar para lograr la transformación”. Si nuestra intención es que realmente haya cambio duradero en la institución, se necesita que todos los empleados sean y se sientan parte de él. Es importante, pues, involucrar a la gente, y hacerlo desde el principio, escuchándola y dándole la oportunidad de participar en el diseño de los cambios. Una atmósfera de confianza es algo que a todos nos permite trabajar mejor; cuando sentimos que confían en nosotros, esperamos un trato justo y amable y nos comportamos de igual manera con los demás. La confianza es recíproca por naturaleza: se recibe cuando se da, es una especie de comunicación de dos vías. Como todos lo hemos experimentado, depositar nuestra confianza en los demás implica asumir riesgos, pero esta es una dificultad de menor cuantía que el costo del temor y la desconfianza.

En resumen, las empresas son organizaciones formadas por personas, para servir a otras personas. Entonces, para mejorar su desempeño, es importante saber más acerca de la psicología de la motivación, de los efectos del temor y de lo que los gerentes pueden hacer para crear un medio ambiente en el que la gente pueda cooperar, aprender, y sentir orgullo y alegría por su trabajo. Las emociones son tan importantes como nuestra capacidad intelectual para el trabajo. Una empresa en la que la gente desea aprender y hacer un buen trabajo es mucho más competente que otra en la que la gente siente que tiene que hacer el trabajo. Los sistemas de recompensas basados en la evaluación del desempeño individual son eficaces para lograr obediencia, pero no compromiso.

RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO

La Motivación

La Motivación es descrita como “un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento”. En otras palabras, la motivación es un sentimiento interno que determina el continuar o cesar una actividad.

En general, la motivación se refiere a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas específicas. 

Existen dos tipos de motivación. El primero es llamado motivación intrínseca. Esta motivación viene de adentro de uno mismo. Las actividades que los individuos hacen son su propia recompensa. La gente se siente motivada porque ama sinceramente la actividad que está desempeñando.

El segundo tipo de motivación es llamada extrínseca. Para quienes están motivados extrínsecamente, sus recompensas son factores externos. Estas personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo. La mayoría de la gente está extrínsecamente motivada. Nuestra sociedad (en distintas esferas de actividad) pone mucho énfasis y presión en obtener recompensas y un desempeño eficiente. Eso hace que sea muy difícil estar intrínsecamente motivado.

¿Qué motiva a la gente a trabajar?

Una posible respuesta es la retribución económica. La gente trabaja porque necesita alimentarse, vestirse, sostener su hogar y velar por el bien de su familia. En otros años, la estrategia de las compañías para conseguir gente que trabajara fuerte era ofrecerles una mayor compensación económica. Pero actualmente las organizaciones ofrecen menos oportunidades para aumentos y promociones. Y los trabajadores, por otra parte, responden a diferentes herramientas de motivación. Podemos decir, entonces, que el pago ya no es la única motivación para que la gente trabaje.

¿Qué es lo que los trabajadores valoran?

Se ha demostrado que lo que más valoran los trabajadores son los “intangibles”, es decir, el hecho de ser apreciados por el trabajo realizado, el mantenerlos informados acerca de las cosas que afectan al conjunto, tener un jefe agradable que tenga tiempo de escucharlos, etc. Ninguno de estos intangibles es muy costoso, pero sí toman tiempo y dedicación por parte de los supervisores.

También podemos decir que:

v Todos los trabajadores necesitan sentirse importantes, necesitados, lograr algo con sentido, sobresalir.
v Los más importantes motivadores son: el logro de resultados, el ser valorados y sentirse importantes, el ser incluidos y aceptados o admirados por el grupo, el competir y ser cabeza de otros grupos, el obtener influencia y status, el ganar más dinero, el acceder a oportunidades de hacer cosas que uno quiere, etc.
v La llave es encontrar aquello que motiva a la gente.

Creando la atmósfera correcta.

Los líderes que deseen que sus empleados trabajen fuerte deben:

· Involucrar a los trabajadores en la definición de problemas, la resolución de los mismos y la toma de decisiones. Estudios de psicología social revelan que involucrar al personal en un proceso de colaboración, incrementa su nivel de compromiso.
· Proveer oportunidades de aprendizaje y de mejoramiento de sus habilidades. Descubra nuevos y mejores caminos que incentiven a sus empleados a hacer las cosas (por ejemplo, ofrecerles la posibilidad de capacitarse en diferentes áreas: atención al cliente, distintas áreas de la informática, etc.).
· Otras muchas ideas pueden surgir de la imaginación del empleador o del supervisor. Es necesario sondear a los subordinados y descubrir sus metas.
· Establecer condiciones en las que las colaboraciones ocurran con facilidad y naturalidad. La camaradería y el trabajo en equipo crean un sentido de comunidad para los individuos involucrados y puede facilitar que se sientan como colaboradores.
· Responder a cada necesidad individual. Mostrar interés. Demostrar una alineación entre las metas personales y las organizacionales. Es importante explicar de qué manera los trabajadores pueden obtener beneficios individuales al mismo tiempo que se beneficia la organización.
· Crear un ambiente de mucha confianza y respeto. El primer paso, para hacer esto es seguir la Regla de Oro: trata a tus empleados como tú deseas ser tratado. 

La Creatividad depende de uno.

Los administradores o jefes deben ser creativos al momento de recompensar a sus trabajadores. Tome tiempo para encontrar aquello que motiva y anima específicamente a cada uno de sus empleados, y luego imagine qué puede hacer para que esas cosas sucedan.

Cada vez que alguno de sus empleados realice un esfuerzo extra en un proyecto o en lograr alguna meta en la que se hayan puesto de acuerdo, reconozca el logro adecuadamente de una manera única y memorable. Por ejemplo: puede escribir una carta a la familia del empleado contándole acerca del reciente logro del mismo y lo que ello significa para usted y para la compañía. Puede organizar un almuerzo entre el empleado y el gerente general de la compañía, o tal vez el presidente de la misma puede llamar al empleado personalmente y agradecerle por el trabajo bien hecho. También es posible averiguar cuál es el hobby del empleado y comprar un pequeño obsequio relacionado con mismo. O bien se podría organizar un almuerzo o cena para un pequeño grupo de empleados de alta performance. Estas ideas están limitadas sólo por la imaginación, el tiempo y la creatividad. Es importante generar una historia positiva para que el empleado pueda contarla a otros varias veces. Amigos, familia y compañeros de trabajo deben enterarse del logro individual del empleado y lo que hizo la compañía para celebrarlo. De esta manera el empleado podrá revivir el reconocimiento muchas veces.

Otra buena idea es crear mecanismos de reconocimiento en las operaciones de la compañía. Por ejemplo, entregar premios: “Premio a la Calidad”, “Día de la Excelencia”, etc., motivando a que el personal se reúna en equipos con el fin de conseguir mejoras en sus procesos. Y para plasmarlos a todo nivel en la compañía, los resultados pueden ser publicados en boletines internos, los que también pueden incluir cartas de elogio de los clientes en relación con empleados específicos, o sobre cómo fueron tratados cuando necesitaron de sus servicios. Todo ello con la idea de que el personal comparta actividades enriquecedoras, se divierta, puedan conocerse mutuamente y desarrollen un gran sentido de trabajo de equipo.

Recompensar al personal por trabajos excepcionales es básico para mantenerlos motivados y que den lo mejor de sí. Es importante lograr que estas recompensas generen orgullo, entusiasmo y diversión.

Pautas Finales para el Supervisor

· Reconozca que cada persona es única, con sus debilidades y fortalezas.
· Recompense a los empleados por buenos desempeños, y no lo haga por una performance baja.
· Desarrolle un sistema de comunicación abierta y mantenga una línea de información en ambas direcciones.
· Cuide a sus empleados y guíelos.
· Desarrolle un trabajo en equipo basado en la confianza y el respeto.
· Un ambiente físico de trabajo es importante.
· Busque a la persona indicada para el puesto.
· Cree trabajos desafiantes en los que el empleado tenga oportunidades de avanzar, crecer, tener reconocimiento y recompensa.
· Busque motivar a sus empleados de la misma manera que le gustaría que sus superiores lo motiven a usted.
· Sea sensible al reaccionar ante necesidades insatisfechas. 

El papel principal en todo este proceso lo tiene el empleador. El es el líder, el que lleva la batuta de la orquesta. Según cómo dirija a su grupo, éste le responderá. La tarea no es fácil, pero sí muy desafiante. Organícese y lo logrará.

MÉTODOS DE MOTIVACIÓN

Algunos de los métodos de motivación con los que se pueden contar son:

1. Utilizar el dinero como una retribución y un incentivo

El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneración, es la retribución extrínseca más obvia. El dinero constituye la “zanahoria” que la gran mayoría de la gente quiere.

Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere:

§ Tener niveles salariales competitivos para atraer y retener a la gente.
§ Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
§ Relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo así un incentivo directo.

2. Hacer explícitos los requerimientos

La motivación no es sólo cuestión de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qué le pasará sino lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estándares de desempeño y de conducta requeridos.

3. Desarrollar el sentido de compromiso

Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificación de la gente con su organización. Su propósito debe ser integrar hasta donde sea posible las necesidades de la organización con las del individuo, de tal modo que éste sienta que si la organización prospera con su ayuda, él también prosperará.

4. Motivar a través del trabajo mismo

Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificación y asegurar una motivación duradera desarrollando un sistema de remuneración intrínseca. Las retribuciones intrínsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfacción al permitirle a la gente experimentar la sensación de realización, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones.

5. Retribuir y reconocer el logro

Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, también hay que retribuir a la gente dándole mayor responsabilidad (retribuciones intrínsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrínsecas).

El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, éste pierde valor si se hace liberalmente.

6. Ejercer liderazgo

El liderazgo desempeña un papel clave en la motivación. Eleva el nivel de compromiso e identificación y además, da un sentido de dirección. Puede clarificar papeles y objetivos, desarrollar un sentido de propósito y fomentar el espíritu de equipo.

Un líder debe ser la persona que nos diga hacia dónde ir; pero sobre todo nos debe dar confianza de que ese lugar al que nos dirige es correcto.
Paradójicamente, lo único estable en el mundo es el cambio. Tenemos un medio ambiente que cambia a un ritmo acelerado y los individuos deben cambiar a ese ritmo.

Para que haya liderazgo dentro de las organizaciones, se debe lograr la confianza de todos los niveles y la confianza depende de la integridad de cada una de las personas que la forman. 

7. Crear trabajo en equipo

Un equipo cohesivo arrastrará consigo a todos sus miembros. El entusiasmo es contagioso, de modo que si alguien puede generar entusiasmo por la tarea de su equipo, tiene muchas más probabilidades de lograr que todo siga su camino. Sin embargo hay que tener presente que el equipo puede actuar en su contra. 

8. Entrenar y formar a la gente

Los programas de formación y entrenamientos sistemáticos, constituyen una motivación al darle a la gente la oportunidad de mejorar sus capacidades y alcanzar posiciones de mayor responsabilidad.

9. Eliminar los factores negativos

Hay también agentes negativos de insatisfacción, a los que se refiere Herzberg (factores de higiene) los cuales en lo posible se deben minimizar. Uno de ellos es una estructura salarial que no sea equitativa; otros son malas condiciones laborales, inadecuada supervisión y prácticas restrictivas o burocráticas injustificadas.

Todos los métodos de motivación pueden y deben usarse. No obstante la mezcla dependerá del individuo interesado y de los requerimientos de la organización. A pesar de que algunos expertos en relaciones humanas deploren las técnicas de castigos e incentivos, estas funcionan y, aplicadas con discernimiento, tienen que formar parte del programa de motivación.

V. HIPÓTESIS:

Mediante el establecimiento de políticas adecuadas, así como la eliminación de las tensiones y un correcto desarrollo de la creatividad, orientadas exclusivamente a la motivación de los trabajadores del GOBIERNO REGIONAL HUANUCO, se podrá obtener cambios favorables en la producción laboral, por lo tanto se logrará un eficiente aprovechamiento de los recursos con que se cuentan y conseguir un eficaz servicio de atención al público en general.

VI. VARIABLES:

Variable Independiente.
Incremento de la Motivación.
Variable Dependiente.
Eliminar La Tensión Emotiva y Desarrollo de Tensión Creativa Del Personal Del GOBIERNO REGIONAL HUANUCO.
Variable Interviniente.
Presupuesto del Gobierno Regional.

VII. INDICADORES:

· Se realizó una encuesta, cuyos resultados serán observados en el acápite IX, correspondiente a ANEXOS.

VIII. ANEXOS:

Título de la Encuesta:

Motivaciones del trabajador en el Gobierno Regional Huánuco. 

Objetivos:

1) Confeccionar una encuesta para conocer cuales son las motivaciones que llevan a un trabajador a la búsqueda y permanencia en un empleo, en nuestro caso de estudio en la organización del Consejo Transitorio de Administración Regional – Huánuco.
2) Seleccionar una muestra significativa de la población activa y proceder a realizar la encuesta planificada.
3) Diagramar una planilla de cálculo y volcar los datos obtenidos en el relevamiento.
4) Finalmente. Clasificar a los encuestados según sus respuestas, graficar los datos obtenidos según tus preferencias y elaborar una conclusión que permita relacionar motivaciones y grado de satisfacción de las necesidades de los trabajadores en estos días. 

Una breve descripción de la Encuesta:

Siendo la preocupación de toda organización el hecho de hacer sentir al trabajador parte indispensable del desarrollo de la institución, se consideró pertinente analizar ésta problemática muy delicada, la cual está directamente ligada con lo que viene a ser patrones patológicos y reglas de juego que tendrían que aplicar las personas de la Alta Gerencia, con el fin de no cansar al empleado, sino más por el contrario se sienta parte de una familia que busca objetivos comunes. De esta forma se podría hablar que va a existir la lucha a toda costa por conseguir el éxito de la organización, ya que sólo así será la única manera que el trabajador se sienta satisfecho. 

El primer paso realizado fue la confección de las encuestas. Para elaborar las mismas se tuvieron en cuenta determinados criterios que se ajustaran a la posterior evaluación de los gráficos obtenidos. Como por ejemplo, la edad de un individuo nos puede informar sobre las necesidades del mismo; el estado civil y la cantidad de personas que dependen de él, como lo son los hijos en determinados casos, nos indican la cantidad de dinero que requerirá para su manutención y satisfacción de necesidades básicas o fisiológicas. Las personas encuestadas rondan entre los 20 y 50 años de edad. Se encuestaron individuos tanto femeninos como masculinos, entre personal nombrado y contratado.

También se tuvo en cuenta la clasificación de necesidades según Mc Gregor. Esta clasificación comprende tres tipos de necesidades: las físicas y de seguridad (fisiológicas y de seguridad física y emocional), las sociales (de amor y de estima) y las egocéntricas (de realización). Las tres necesidades son incluidas en la encuesta, destinando tres preguntas para cada una.

Se realizó un gráfico para cada tipo de necesidad. Los mismos fueron hechos en estilo circular para poder apreciar los porcentajes de las respuestas afirmativas y negativas con mayor claridad. Se ubicaron a la derecha de cada uno de ellos una planilla de cálculo conteniendo los resultados positivos y negativos a cada pregunta y los totales de cada necesidad. Sólo fueron graficados los totales debido a que se prestará especial atención a los mismos al momento de hacer el análisis.

Dificultad encontrada:

a dificultad que surgió durante la realización del trabajo fue la clasificación adecuada de las preguntas en los tres tipos de necesidades. 

Conclusión de la Encuesta:

Luego de observar detenidamente los gráficos se encontraron varias conclusiones.

En primer lugar, cabe destacar que dentro de las necesidades físicas y de seguridad, los individuos mostraron en su mayoría disconformidad con el sistema de salud ofrecido y con el período en que se otorgan las vacaciones, especialmente en el sector de personas contratadas. A pesar de que en el gráfico es mayor el porcentaje de “No” que de “Sí”, no significa que las necesidades no están satisfechas dado que la pregunta 3 no da una mala connotación si se responde con una negativa, ya que llegan a ocupar el 50% del total. Por lo tanto las necesidades mencionadas anteriormente están satisfechas. El hecho de que la pregunta 1 haya sido respondida en su mayoría con una negativa es un problema de gran importancia para los trabajadores, dado que ante una situación de primera necesidad, como lo es con la salud, no se recibe apoyo de parte de la institución. A mi parecer, el Gobierno Regional Huánuco está tomando una mala política respecto a este tema dado que si el trabajador se enferma y no tiene a su disposición un médico capacitado para curar su enfermedad rápidamente, están perdiendo tiempo de producción, lo cual significa una pérdida. Casi el 45 a 50% de la población seleccionada parece estar segura en cuanto a conservar su empleo dado que la pregunta 3 fue respondida con negativas en general. En la pregunta 2, los individuos demuestran disconformidad respecto a la época otorgada para sus vacaciones. Algunos de ellos no tienen la posibilidad de elegir esa época debido a que realizan trabajos en los que se los necesita en diferentes etapas del año, por lo tanto en algunos momentos no se puede prescindir de los mismos. Esto provoca que la institución decida a su parecer la etapa en la que se otorgarán.

En segundo lugar, las necesidades sociales no están claramente satisfechas dado que el 75% de los encuestados respondieron negativamente a las preguntas, las cuales tienen en ese caso connotación negativa. El sentimiento de estima es muy importante para un adecuado desarrollo en el campo laboral. Si los compañeros de trabajo y los jefes reconocen la buena labor de un empleado, éste se sentirá motivado y alentado para realizar sus tareas cada vez mejor y con mayor empeño. También es importante tener en cuenta el medio de trabajo en que se desenvuelve un empleado Esto es importante porque si el medio o la relación entre los trabajadores de la institución no es favorable, el empleado se sentirá desanimado, y perturbado por la situación de tensión que tiene que vivir permanentemente, desconcentrándolo de sus tareas.

Y, por último, las necesidades egocéntricas no se cumplen, dado que las repuestas predominantes fueron las negativas, las cuales poseían una connotación negativa. La pregunta 7 demuestra que los empleados en su mayoría no poseen participación alguna en la toma de decisiones de la empresa por medio de sugerencias, opiniones u otros métodos.

Esto, junto con la baja y casi nula posibilidad de progreso en la empresa, origina en los trabajadores una falta de motivaciones que le permitan trabajar con ganas, ambiciones y propósitos. Si a esto se le suma que el sueldo neto percibido no es considerado como el merecido, el empleado no tendrá casi ninguna motivación para continuar con su trabajo. Lo que ocurre, es que en algunos casos, aunque el empleado público no esté conforme con su trabajo debe mantenerlo dado que puede necesitar el dinero para mantener a su familia.

Los datos obtenidos en las encuestas en cuestión referidos a este tema serán ex puestos a continuación:

PREGUNTA 1. ¿Considera que el G. R. HUANUCO le brinda un plan de salud eficiente para usted y para su familia?

PREGUNTA 2. Respecto al período vacacional, ¿cree que en la Institución son accesibles en cuanto a la época en la que se otorgan las mismas?

PREGUNTA 3. ¿Considera que en el G. R. HUANUCO se realizan despidos frecuentes?

PREGUNTA 4. ¿Cree que en la Institución se fomenta el compañerismo y la unión entre los trabajadores?

PREGUNTA 5. ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte de sus compañeros y de jefes?

PREGUNTA 6. ¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas?

PREGUNTA 7. ¿Considera que la Institución tiene en cuenta las opiniones o sugerencias del empleado, teniendo las mismas cierta influencia en la toma de decisiones?

PREGUNTA 8. ¿Cree que trabajando duro tiene posibilidad de progresar en la institución?

PREGUNTA 9. ¿Considera que el sueldo neto recibido es justo en relación a su trabajo y esfuerzo?

Se pudo observar que el 55% de los encuestados son solteros y el 47% no tienen hijos, puede que ésta sea una razón por la cual algunos trabajadores estén conformes con su sueldo, dado que cabe una gran posibilidad de que el dinero captado sea solo para fines propios. A pesar de lo anteriormente mencionado, a veces el sueldo no es suficiente para satisfacer las necesidades. Cabe destacar que aunque el sueldo percibido satisfaga las necesidades, puede no representar lo justo y merecido por el trabajador. 

Para concluir, observamos que la mayoría de las necesidades no están complacidas, lo cual provoca una desmotivación general en los empleados, produciendo un malestar personal y un perjuicio para la institución, al no poder aprovechar al máximo las habilidades de los empleados.

IX. RELEVANCIA SOCIAL:

Considero que el presente beneficiará a la Alta Gerencia del GOBIERNO REGIONAL HUÁNUCO, ya que podrán conocer las actitudes de sus empleados frente al trabajo asignado; considerando como la Alta Gerencia a las personas que se encuentran como primeros cargos de esta Institución.

Realizando un análisis causal, es decir de CAUSA – EFECTO, veremos que si obtenemos que los operadores de esta magna institución se identifiquen con ésta, podrán efectuar sus labores de manera diferente, serán conscientes que trabajando arduo podrán realizarse ellos como personas y sacar adelante esta organización. Produciéndose esto el nivel de productividad de la institución será progresivamente elevada, atendiendo a las consultas, quejas y peticiones del público en general.

Asimismo los beneficiados serán también los operadores del GOBIERNO REGIONAL HUANUCO, ya que tendrán nuevo trato, se les escuchará oportunamente, la Presidencia contará con sus sugerencias de manera periódica, haciendo sentir al trabajador parte necesaria de la Institución.

X. CONCLUSIONES:

• Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

• Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.

• Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.

• La mejora del rendimiento parece una exigencia incuestionable en la actualidad y, para cada uno de nosotros, depende de nuestro perfil profesional y de nuestra satisfacción y motivación. Los directivos-líderes del siglo XXI desempeñan un importante papel en estas variables, pero los trabajadores están asumiendo mayor protagonismo cada día y pueden encontrar elementos que nutran su motivación intrínseca. La motivación es necesaria para alcanzar un elevado rendimiento y esto, incluso sin necesidad de acudir a la analogía deportiva, lo comprobamos diariamente.

XI. BIBLIOGRAFÍA:

LIBROS:

· ARMSTRONG, GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS 

INTERNET:

· http://www.degerencia.com
· http://www.liderazgoymercadeo.com 

ARTICULOS LEÍDOS:

· CRM
· Hay que transformarse aprovechando las circunstancias adversas
· Dilema y Conflicto
· Dirección de Empresas y Creatividad
· Inteligencia Emocional
· Activos Intangible e Inteligencia Emocional
· Management
· Gerencia Basada en Valores
· Autoestima
· Motivación
· Liderazgo y Compromiso
· Alta gerencia
· Calidad total

 

Edwin John Gallardo Odar

egallardoarrobamail.regionhuanuco.gob.pe

Supermotivación ¿de verdad quiere colaboradores supermotivados?

March 16, 2011 Leave a comment

En un contexto económico basado en la competitividad y la eficacia productiva, la motivación del personal parece una condición indiscutible. Seguro que pensáis que cuanto más motivado, mejor, ¿verdad?.

¿Tu entiendes a Juan?

- No lo entiendo para nada. Parece imposible que una persona que fue tan importante, tan productiva, tan exitosa en esta empresa se haya convertido en lo que es.

- Es verdad, lo tenía todo. Podía haber conseguido aquí lo que quisiera: poder, honores, dinero. El gran jefe solo juraba por él.

- Y ahora se enfada por nada, cualquier cosa que le digas sobre su trabajo parece ser un ataque personal.

- Siempre te recuerda sus antiguas batallitas y sus antiguas victorias. Su legitimidad está en el pasado.

- Sí, está antiguado. Se ha aferrado al Proyecto como si fuera hijo suyo, cuando le propusieron un nuevo departamento, se negó, argumentando ya no se que, pero en realidad, creo que tenía miedo.

- Creo que está quemado.

- ¿Quemado? Pero si no hace nada más que trabajar. Tu no lo conociste antes, solía salir con los colegas a tomar una copa, a cenar, a jugar un doble de tenis …

- ¿Juan? Cuesta creerlo.

- Pues no siempre fue como es. Me acuerdo cuando le confiaron la jefatura de su departamento, dándole preferencia sobre un colega más antiguo. Estaba super motivado. Quería comerse el mundo. Empezó a dedicar todas sus energías y todo su tiempo al Proyecto. Era admiración de muchos y envidia de otros tantos. Todo el mundo apostaba por él para llegar a la alta dirección.

- ¿Qué habrá pasado?

- No lo sabe nadie. Ahora parece vivir en una burbuja, no sale, se enfada con facilidad, se aferra a ideas desfasadas, parece amargado, como desilusionado. Creo que peligra su carrera, y hasta su puesto de trabajo. ¡Sería una pena perderle!

- ¿Qué dices?

- Pues sí. Sabe muchísimo, conoce la empresa como pocos, conoce el mercado, tiene experiencia. No son activos agradables de perder.

- ¿Qué le habrá pasado?

¿Qué le habrá pasado, verdad? ¿Cómo es posible que un colaborador tan motivado se haya convertido en un problema?

Precisamente el problema está en la motivación, o mejor dicho, en la excesiva motivación.

Desde luego, la mayoría, por no decir la totalidad de los responsables desean tener colaboradores motivados. Muy motivados.

En un contexto económico basado en la competitividad y la eficacia productiva, la motivación del personal parece una condición indiscutible. Seguro que pensáis que cuanto más motivado, mejor, ¿verdad?.

Pues, no todo el monte es orégano.

Es cierto que hasta cierto umbral, la eficacia profesional y el nivel de motivación están correlacionados. Sube la motivación, sube la dedicación y sube la eficacia profesional. Pero esto tiene un tope más allá del cual los efectos se invierten y la supermotivación genera beneficios negativos. Un colaborador sobremotivado se convertirá en un problema. Veamos por qué.

El equilibrio afectivo de las personas descansa en tres pilares: la vida profesional, la vida privada y la vida relacional.

Cuando se rompe sensiblemente el equilibrio afectivo de una persona, experimenta tensión, ansiedad, estrés, depresión y otros efectos indeseables e improductivos.

Nuestro capital afectivo es limitado, no puede ser estirado a voluntad, por lo que una súper motivación profesional termina mermando los demás capitales afectivos, va en detrimento de ellos.

En general, la vida relacional declina primero porque las personas se esfuerzan en mantener como puedan una estabilidad familiar. Ya no se sale con los amigos (“es que no tengo tiempo”), se deja el deporte y los hobbies. Si la sobremotivación profesional se mantiene, o aumenta, la vida familiar también se verá afectada. El equilibrio está roto.

Las necesidades afectivas se van centrando en un solo pilar: la vida profesional, y cualquier golpe a la misma hace tambalear el edificio emocional. La identificación entre la persona y el trabajo es excesiva. Las necesidades afectivas descansan en un solo soporte a la vez que lo hacen más frágil, como pasaría con una pierna sana si le escayolasen la otra.

Se instala una confusión entre el ser y el hacer. La persona se proyecta en su obra, se identifica con ella; toda crítica a la misma se convierte en una crítica personal, tanto más dañina que no tiene ya otra fuente afectivo para re-estabilizar el conjunto.

En su entorno sus colegas y sus colaboradores aprenden a no opinar, para evitar los enfrentamientos y el súper motivado deja de recibir feed-back, o lo recibe en una retroalimentación sesgada, y por tanto inútil.

Al no recibir retroalimentación, se produce una forma perniciosa de aislamiento que se traduce en la pérdida, parcial o total, de la capacidad de evolución.

El desequilibrio afectivo crea una dependencia, afectiva también, del trabajo en el que la persona supermotivada se ha invertido. Depende de lo que hace porque ya es lo único que ama y le puede gratificar emocionalmente. Dejarlo, abandonar su proyecto, sería dejar lo que le gusta, lo que él “es”. En consecuencia la persona pierde capacidad de adaptación.

La supermotivación se asocia a proyectos concretos, que proporcionan satisfacción y placer. Una vez terminado el proyecto que proporcionó el gratificante éxito, queda el presente que siempre parece soso, tanto más como nuestro supermotivado habrá perdido algún tren mientras se aislaba en el suyo. Los que quedan no son tan importantes. Y así se convierte en un nostálgico del pasado.

Y todo eso ocurre al Juan de nuestra historia. Fue un supermotivado. Se dedico en exclusividad a su trabajo renunciando a su vida relacional, tal vez también a la personal, y ahora se encuentra marginado, desilusionado y desfasado.

La motivación es buena, imprescindible, fundamental. Pero esta materia como en tantas, el exceso es un defecto y lo mejor puede ser enemigo de lo bueno.

Un buen coach procura motivar a su jugador, pero no permite que se queme.

Dr. Michel Henric-Coll

Economista de formación inicial, Michel Henric-Coll tiene una trayectoria profesional larga y variada, pasando por la informática, las negociaciones internacionales y el marketing para culminar en los recursos humanos. Con más de 15 años formando a personas y a grupos, y más de 5 en acompañamiento del desarrollo profesional (coaching), MHC pone su gran experiencia al servicio de las empresas y organizaciones.

mhcarrobaequipohumano.com

www.mhcformacion.com

www.equipohumano.com

Bienvenido Mister Maslow

March 16, 2011 Leave a comment

Fue Maslow quién reprochó a Freud el haber aprendido la psicología a través de la mitad enferma de la humanidad.  Pero son sus estudios y teorías sobre la motivación los que provocan mi actual intervención. Recordemos primero lo que es la motivación: un estado emocional que impulsa a una persona a adoptar un comportamiento determinado cuando recibe un impulso o incentivo que satisface una necesidad. Por tanto, no habría motivación sin necesidad por satisfacer.

Abraham Maslow tiene en común con el faraón Keops que ambos se han hechos famosos por una pirámide.

Fue Maslow quién reprochó a Freud el haber aprendido la psicología a través de la mitad enferma de la humanidad.

Pero son sus estudios y teorías sobre la motivación los que provocan mi actual intervención. Recordemos primero lo que es la motivación: un estado emocional que impulsa a una persona a adoptar un comportamiento determinado cuando recibe un impulso o incentivo que satisface una necesidad. Por tanto, no habría motivación sin necesidad por satisfacer.

Entre las más importantes aportaciones de Maslow al estudio de las motivaciones, destacaría las siguientes:

1. el hombre es un ser global. Si tiene hambre, no es sólo su estómago que protesta, sino todo su ser, y cuando satisface su hambre, es toda su persona que se queda contenta.
2. las necesidades están interrelacionadas y cuando una está satisfecha, aparece otra que pide satisfacción.
3. las necesidades no pueden expresarse en forma absoluta, sino relativa, es decir que la persona establece una jerarquía de prioridades entre las mismas.
4. las prioridades son variables y se modifican con cierta facilidad en función de la situación, del contexto y las satisfacciones anteriores.
5. el hombre no es un ser totalmente racional: puede reaccionar frente a incentivos de forma (aparentemente) ilógica, sin que sea ningún comportamiento patológico.

Comprendemos entonces que no se puede motivar a la persona por rodajas, como si fuera un salchichón. Si algo lo hace sentir insatisfecho, puede perder la motivación, aunque otra necesidad suya quede satisfecha. Esto implica que si no está a gusto en su equipo de trabajo, no por subirle el sueldo se verá motivado (el primer mes, tal vez)

Tampoco podemos considerar un motivador como definitivo, porque cuando la persona ve una necesidad satisfecha, otra sube en la escala de prioridades y la sustituye.

¿Significa esto que es imposible mantener a un trabajador motivado? Afortunadamente no. Pero no se puede contar ni con motivadores universales, ni con motivadores permanentes, los motivadores son personales y perennes. Por lo tanto para motivar a tus propios trabajadores, primero debes de conocer cuáles son sus necesidades, y aplicar los motivadores en función de cada persona, contando el estado actual de la misma.

Es una de las razones de desconcierto de algunos jefes o empresarios, ver que un colaborador que solicitó algo tan importante que le fue acordado (puede ser un aumento de sueldo, una promoción, unos días de vacaciones, etc.) parece hoy haber perdido el impulso. O bien que en el despacho todos parecen satisfecho por las nuevas ventajas adquiridas menos uno que sigue con la misma desgana.

Visitando la pirámide

La pirámide desarrollada por Maslow tiene dos méritos: proponernos una clasificación de todas las necesidades en sólo cinco categorías, – más fácil ¿no? – y mostrar como estas necesidades viene jerarquizadas, de tal forma que las superiores sólo se intentan satisfacer cuando las inferiores son suficientemente cubiertas.

El primer nivel de la pirámide corresponde a las necesidades básicas relacionadas con las funciones vitales, como alimentarse. Están satisfechas en la gran mayoría de las personas. Pero Abraham apuntó las necesidades adquiridas como muy próximas a las biológicas. En ellas se hallan las necesidades de educación, de comodidad, de higiene, etc. No dudaré en citar como ejemplo la costumbre Española del almuerzo a media mañana. Es una costumbre adquirida que no creo que ninguna empresa podría pensar suprimir sin provocar una fuerte oleada de protestas probablemente graves.

Después vienen las de seguridad y protección. Cuando no se tiene, la búsqueda de seguridad constituye un importante motivo de la conducta de las personas.

En el tercer nivel vienen las de integración social, sentirse aceptado por el grupo.

Después vienen las necesidades de reconocimiento y estima donde cabe independencia, libertad y prestigio.

Coronan la pirámide las necesidades de crecimiento, desarrollo y realización personal.

Un nuevo trabajador

Llega la candidatura de una persona, actualmente desempleada. Es de esperar que su necesidad más imperiosa sea la de encontrar trabajo. Cuanto más tiempo haya estado desempleado, menos se fijará en las condiciones del trabajo, solo por conseguirlo estará ilusionado. Sus necesidades de seguridad son prioritarias.

A continuación intentará integrarse en el grupo de colegas, sentirse aceptado por todos, lo que al principio le parecía secundario. Hará esfuerzos y si se siente rechazado, le molestará. Si la situación persiste, su rendimiento se verá afectado por … pérdida de motivación.

Una vez satisfechas sus necesidades socioafectivas, es de esperar que buscará un reconocimiento personal, recibir un buen trato por parte del jefe y adquirir un status.

Si no se siente justamente reconocido, si sus necesidades de status quedan frustradas, no solo más dinero no lo motivará (aunque lo acepte), sino que puede provocarle sentimientos de autocritica (“me estoy vendiendo”) y de agresividad para con quién intente motivarlo de esta manera (“no entienden nada”; “me intentan comprar”; “es que no les importa la gente”).

Y más tarde esperará que el trabajo le mejore como persona, aprender, desarrollarse, tener iniciativas e independencia.

A cada nivel de necesidades corresponden diferentes incentivos y en un grupo de trabajadores, no todos estarán en el mismo nivel. La siguiente pregunta sería como identificar el nivel en el cual esta cada uno de los trabajadores. Pienso, que buscar los incentivos puede ser relativamente fácil, aunque lo realmente difícil es identificar en que estatus de la pirámide de Maslow se encuentran.

Motivación o manipulación

Algunos consideran que motivar a otro es una manipulación, y me consta que en casos, tienen razón. Conseguir que otro haga, bien y mucho, lo que queremos que haga y usar incentivos para influir en su conducta podría ser una manipulación.

¿O bien consideramos que hay manipulación si la intención es egoísta y va a perjudicar al otro? ¿Desean los trabajadores ser incentivados, y tener una emoción positiva, o prefieren no serlo? Y vosotros ¿qué opináis?

Dr. Michel Henric-Coll

Economista de formación inicial, Michel Henric-Coll tiene una trayectoria profesional larga y variada, pasando por la informática, las negociaciones internacionales y el marketing para culminar en los recursos humanos. Con más de 15 años formando a personas y a grupos, y más de 5 en acompañamiento del desarrollo profesional (coaching), MHC pone su gran experiencia al servicio de las empresas y organizaciones.

mhcarrobaequipohumano.com

www.mhcformacion.com

www.equipohumano.com

Diógenes

March 16, 2011 Leave a comment

Diógenes vivía de limosnas. Antes de adoptar a un contenedor de transporte abandonado como residencia principal, debió de haber estudiado, porque cuando se sentía en forma, declamaba poesías clásicas, citaba a los Griegos y no desdeñaba estropear a Shakespeare en un sucedáneo de Inglés.

Diógenes vivía de limosnas. Antes de adoptar a un contenedor de transporte abandonado como residencia principal, debió de haber estudiado, porque cuando se sentía en forma, declamaba poesías clásicas, citaba a los Griegos y no desdeñaba estropear a Shakespeare en un sucedáneo de Inglés.

Que haga calor o frío, se le podía ver varias mañanas hacer sus abluciones en la fuente municipal, detrás del parque de bomberos.

Eso sí, jamás se le había visto borracho, ni con una botella de vino, ya que lo mencionáis. Para ganarse una moneda, ayudaba a echar las basuras, recogía las hojas del jardín de algún vecino, o echaba una mano al cervecero para entrar los barriles al bar.

No carecía de humor, porque cuando algún adolescente le preguntaba: “qué haces con tantas horas en el día”, solía contestar:

* Diógenes tenía una linterna y buscaba un hombre, yo soy un hombre que aun busca su linterna. Y se retorcía de la risa.

Supongo que su mote de Diógenes le venía de aquí. Insinuaba que el trabajo es una esclavitud y que el había nacido para ser libre.

* pero no ganarás dinero así.

* No sabes cuanto me alegro de no tener dinero, sentenciaba.

* ¿Y porqué eso Diógenes?

* Porque con los tiempos que vivimos, si tuviera dinero, ¡necesitaría muchísimo!.

Durante el verano, la mayoría de los habitantes del pueblo emigran para vacaciones, pero Diógenes no tiene residencia secundaria. Ocurrió que uno de los chaleteros le ofreció cortarle el césped de su jardín.

* Mi jardín es pequeño, así que no te pagaré, pero te daré una buena comida.

* Trato hecho Capitán (llamaba a la gente Capitán o Doctor como trato de calidad, no porque lo fuesen).

Y así fue que en un par de horas, Diógenes se ganó una buena comida que le dejaron disfrutar en la mesa de cemento del jardín. Eso sí, después se encargó de limpiarlo todo.

El hecho llamó la atención de otro vecino que le ofreció cortarle la leña y guardarla en el cobertizo a cambio de una cena.

* Pues, de acuerdo, mañana iré.

* Mañana no habrá nadie en casa, tendría que ser hoy.

* Ejem. ¿Y no podría darme dinero?

* No, que te lo gastarás en vino.

* Yo no bebo vino, da dolores de estómago. Lo gastaré para comer.

* Pero si comida es lo que te propongo.

* Doctor, Usted me propone una cena, y hoy ya he comido como un general. Mas comida no me compensa el trabajo.

* Muy bien, trato hecho, te daré el dinero de una cena.

La viuda Alcaraz le vio pasar:

* Otra vez por aquí, vago, no se porqué no te echan del pueblo. Hablaré con el Alcalde, te lo aviso. Aquí no queremos a vagabundos.

* No soy un vagabundo, tengo un techo.

* ¡Y encima respondón! Eres una vergüenza para este lugar.

Pero cuando la viuda se torció el tobillo y tuvieron que escayolar, no dudo en llamar a Diógenes, desde el primer piso.

* Hey vago, ven p’aca, que con mi pierna no puedo con las escaleras. Quiero que vengas a bajarme la basura.

* Eso no, bruja, eso no.

* Oye, ojo como me llamas. No debiera pero te daré un vaso de vino.

* No bebo vino.

* Pues, un pedazo de pan, con una cortada de jamón. Del bueno, serrano.

* No, no tengo hambre, ya me han dado de comer, y de cenar.

* Pues te daré una moneda de diez. Anda, tengo el cubo a rebosar y mi hija hoy no puede venir. Sube de inmediato.

* Hasta luego bruja.

* Ven aquí, vago. Eres un aprovechado, te daré una moneda de 25. Vale, vale, de 50, pero no lo vale, claro que no. ¡Vuelve!

* Adiós bruja, hace tiempo que me vienes pagando, cada vez que me ves. Guarda tu dinero que mi alma no está en venta ni en alquiler.

Así vivía Diógenes, al día, sin compromisos ni obligaciones. A cambio de trabajos ocasionales, cuando le apetecía. Cuando le ofrecía algo que le faltaba o le hacía ilusión: comida, un libro, o una pastilla de jabón.

Sin haberlo estudiado, había comprendido que necesidad y motivación son complementarias. En efecto, ofrecer a alguien algo que no necesita no le impulsa al esfuerzo. Ni algo que ya tiene de sobra. Y cuando una persona necesita afecto, o reconocimiento, (que es totalmente gratuito; una sonrisa, un abrazo, un tranquilo saldremos hacia delante) no le ofrezcas dinero porque aun que lo acepte, no le motivará. Hasta puede sentirse frustrado consigo mismo y enojado contra quién se le ha dado.

Todos somos un poco Diógenes, tanto a nivel personal como profesional, nos movemos por lo que necesitamos, o pensamos que necesitamos.

Dr. Michel Henric-Coll

Economista de formación inicial, Michel Henric-Coll tiene una trayectoria profesional larga y variada, pasando por la informática, las negociaciones internacionales y el marketing para culminar en los recursos humanos. Con más de 15 años formando a personas y a grupos, y más de 5 en acompañamiento del desarrollo profesional (coaching), MHC pone su gran experiencia al servicio de las empresas y organizaciones.

mhcarrobaequipohumano.com

www.mhcformacion.com

www.equipohumano.com

Motivación y ergonomía

March 16, 2011 Leave a comment

Herzberg determinó que los principales motivadores son los logros. Cuando un trabajador consigue un objetivo ambicioso pero realizable, se siente motivado. Pero claro, aun es necesario que tenga objetivos claros y aceptados. Una imposición ajena no constituye un objetivo motivador.

Menudo regalo de Reyes le han hecho a Miguelito: un coche eléctrico. Que puede sentarse dentro. Funciona con baterías, tiene volante y dos pedales: avanzar y frenar.

Nada más desempaquetarlo, Miguelito se sentó al volante e intentó dar una vuelta, pero se puso a lloriquear porque el coche no se movía.

- Está echado el freno de mano, no podrá avanzar. Además no tiene baterías, habrá que cargarlas primero. Y esto necesita tiempo, no es inmediato. Mañana irás a darte una vuelta.

A Miguelito le costó mucho entender porque tenía que esperar antes de ver cumplido sus deseos, pero aunque le desesperaba, no tuvo más remedio que esperar.

A la mañana siguiente, era el primer levantado de la casa, las baterías estaban cargadas a tope. Se sentó en el coche pero este no arrancó. Se precipitó para despertar a sus padres y con palabras entrecortadas por el nerviosismo del que ve que sus expectativas no se cumplen, explicó el asunto y no descansó hasta que se levantara su padre.

- Pero mira, Miguelito, estás pisando el pedal equivocado, el de avanzar es el otro.

El coche empezó a moverse, pero muy despacio. Miguelito consiguió recorrer parte del salón pero las baterías ya no daban para más. El coche temblaba y avanzaba cada vez más despacio. Miguelito se desesperaba, con la impaciencia de su inexperta juventud:

- ¡Me habías prometido que hoy el coche andaría, y casi no lo hace!

Miguelito salió del coche enfadadito.

- Pero mira, le dijo su padre, el freno de mano está echado, no puede avanzar así.

- ¡Pero si cargamos las pilas anoche! Vale, lo quito. ¿Y ahora qué? (seguía de pié al lado del coche).

- Si no subes al coche para hacerle avanzar, no lo hará. Solo avanza cuando el piloto está al volante para dirigirlo. El piloto es parte del coche.

- Vale, ya he subido, estoy empujando el pedal de avanzar, ¿por qué va tan despacio, papá?

- Agotaste las baterías mientras intentabas moverlo con los frenos puestos. Las baterías no son eternas, cuando no se gastan correctamente, se desgastan, y hay que volver a cargarlas.

- ¡Pues, menudo coche me han traído los Reyes, que no hay quién lo mueva.!

Baterías y frenos del trabajador

La historia de Miguelito podría ser la de Frederick Herzberg, pero en su defecto ilustra la gran aportación que hizo a la teoría de la motivación en el trabajo.

Herzberg dejó claro que lo que motiva el trabajador no es el contrario de lo que le desmotiva. Motivadores y desmotivadores no son una misma causa con dos valores opuestos sino dos causas completamente diferentes y no basta con actuar en un frente, sino en dos.

Los motivadores son como las baterías del coche de Miguelito, son lo que generan el movimiento. Y los desmotivadores son como los frenos: cuando están echados, los motivadores no producen efecto.

Lo que motiva al trabajador, es el trabajo en sí, y lo que le desmotiva, son las condiciones en que lo hace. A estas condiciones, Herzberg llamó factores higiénicos, pero como me suena a papel y que no clarifica mucho la idea, suelo llamarlo factores ergonómicos (tenéis una buena definición del término en la página de Ergonomía En Español: http://www.ergonomia.50g.com/vision.html).

Herzberg determinó que los principales motivadores son los logros. Cuando un trabajador consigue un objetivo ambicioso pero realizable, se siente motivado. Pero claro, aun es necesario que tenga objetivos claros y aceptados. Una imposición ajena no constituye un objetivo motivador.

También motiva el reconocimiento que el trabajador consigue gracias a sus logros. Aun hay demasiados empresarios, o jefes, que consideran que hacer bien el trabajo es lo normal, y hacerlo mal lo destacable. Por lo que nunca reconocen los méritos y siempre los defectos. No pretendo discutir ahora si tienen o no tienen razón en su concepción, pero sí aclarar que esto no motiva.

Hay otra cosa que causó sorpresa a los partidarios de la teoría X descrita por MC Gregor: el propio trabajo, con sus dificultades y las responsabilidades que conlleva, es un motivador. El trabajador estándar no es un vago deseoso de escaquearse a la primera, sino que son las condiciones en las que trabaja que lo hacen así.

Los factores ergonómicos pueden resumirse en cuatro grupos:

- la política empresarial, su cultura y su gestión,

- la supervisión (cómo se comportan los jefes),

- la calidad de las relaciones interpersonales y de las condiciones del trabajo,

- las condiciones sociales de estatus, seguridad y remuneración.

Pues sí, ¡qué curioso, verdad! El salario, salvo excepción, no es un motivador. Pero su ausencia, insuficiencia, desequilibrio e injusticia en el reparto, desmotiva.

Está claro que los factores ergonómicos influyen sobre los individuos, pero aun más sobre los grupos, tal como lo mostró Rensis Likert desde los años 32. Afectan a la moral colectiva, a la cooperación entre miembros, a la calidad relacional (horizontal y vertical), y en resumidas cuentas a la capacidad del grupo para lograr sus objetivos.

Conozco a varios empresarios que, salvando las diferencias, se comportan como Miguelito. Pintan los despachos, ponen flores, gastan mucho dinero en cambiar los coches de función de los vendedores, o vuelven una vez más a subir los sueldos (los altos, claros, los de aquellas personas que consideran importantes). Y se quedan extrañados de que, pasado el primer mes, los colaboradores siguen sin estar motivados. Les produce la misma frustración que a Miguelito con su coche frenado. Y cómo él pretenden mover al equipo quedándose de pie, fuera del mismo.

Pero confiar en la gente, delegar responsabilidades, reconocer públicamente los esfuerzos de los colaboradores, darles la oportunidad de mejorar como persona gracias a la formación y a un trabajo de mayor nivel, informarles con sinceridad de los proyectos y ambiciones de la empresa, esto parece mucho más difícil y costoso.

- ¡Pero si lo hemos intentado! me han comentado algunos, y no ha servido de nada.

Bueno, no se cargan las baterías en una semana. Y aun así, ¿qué tal los frenos ergonómicos? ¿Los ha soltado ya?.

Dr. Michel Henric-Coll

Economista de formación inicial, Michel Henric-Coll tiene una trayectoria profesional larga y variada, pasando por la informática, las negociaciones internacionales y el marketing para culminar en los recursos humanos. Con más de 15 años formando a personas y a grupos, y más de 5 en acompañamiento del desarrollo profesional (coaching), MHC pone su gran experiencia al servicio de las empresas y organizaciones.

mhcarrobaequipohumano.com

www.mhcformacion.com

www.equipohumano.com

Motivación en la gestión empresaria

March 16, 2011 Leave a comment

A fin de explicar cualquier tipo de conducta, primero debemos describirla, después intentar explicarla, partiendo para ello de alguna posición teórica. Estas posiciones presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Por lo tanto, se pueden explicar los procesos motivacionales desde varios puntos de vista teóricos. Cada teoría de la motivación pretende describir qué son los humanos y qué pueden llegar a ser.

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización; en tanto se controlen las otras variables de la producción.

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirá canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.

Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socioculturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste.

A continuación presentamos los resultados de una encuesta sobre los factores que los argentinos consideran los más importantes. Es decir, ellos esperan de su trabajo lo descrito a continuación:

Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relación con la motivación.

En una economía global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de un país dado es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.

En consecuencia, en toda investigación relacionada con la motivación laboral, no se deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos existentes; sino que éstos deben ser además analizados en función a cada sociedad o cultura, antes de su aplicación.

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador. Sin ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y por ende el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos por entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país, y al hacer esto deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales; para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.

Estos y otros argumentos sobre la motivación tratados por científicos dedicados al estudio del comportamiento humano y al análisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz su trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la empresa hablar de motivación no sólo significa dinero sino también otras cosas que va más allá del dinero.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

A fin de explicar cualquier tipo de conducta, primero debemos describirla, después intentar explicarla, partiendo para ello de alguna posición teórica. Estas posiciones presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Por lo tanto, se pueden explicar los procesos motivacionales desde varios puntos de vista teóricos. Cada teoría de la motivación pretende describir qué son los humanos y qué pueden llegar a ser.

Cada una de las teorías de las necesidades describe un conjunto específico de necesidades que, en opinión de los investigadores, tienen las personas, y cada una de ellas difiere un poco de las otras en cuanto a la cantidad y el tipo de necesidades identificadas. También difieren en cuanto a cómo influyen en la motivación las necesidades que no se satisfacen.

Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evolucionamos y vamos alcanzando objetivos, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirán en las personas el impulso de generar un comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas necesidades. Esta es una premisa con la que la mayoría de los investigadores coinciden.

Una necesidad es un estado interno de tensión que hace que determinadas manifestaciones parezcan atractivas. La necesidad crea una tensión que hace que se presenten estímulos internos que incentivan su conducta. Dichos estímulos internos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas, que de lograrse  producirán satisfacción  de la necesidad y reducirán la tensión.

MASLOW Y LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

Un primer aspecto que el administrador necesita conocer son las necesidades humanas. Ello le permitirá comprender mejor el comportamiento del hombre y usar la motivación como poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de la organización.

Esta teoría, llamada también jerarquía de las necesidades, fue elaborada por el psicólogo y consultor norteamericano Dr. Abraham Maslow(1). En su obra Motivation and Personality, partiendo de la base de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, establece cinco categorías básicas de necesidades: fisiológicas, seguridad, sociales, ego y de autorrealización.

Jerarquía de las Necesidades

Las necesidades humanas –según Maslow– están organizadas en cinco niveles según una jerarquía de importancia y de influencia:

1. Las necesidades fisiológicas

Estas necesidades son las más esenciales y elementales que todos tenemos, y están directamente relacionadas con la sobre vivencia y conservación de la vida; por ejemplo, la necesidad de alimento, bebida, abrigo, descanso, sueño, reproducción, respiración, etc. Otra de las características es que esta necesidad puede saciarse, a diferencia de las secundarias.

2. Las necesidades de seguridad

Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad.

Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido contra el peligro o la privación, cubierto de contingencias futuras; requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente agradable, para él y para su familia. Asimismo, necesita sentir seguridad en cuanto al respeto y la estimación de los integrantes de sus grupos sociales.

En el ámbito laboral, estas necesidades se traducen en deseo de estabilidad laboral, seguro médico familiar, seguridad económica, pensión de jubilación, etc.

3. Las necesidades sociales

Satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, de acuerdo con Maslow, éstas ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta: necesidades como las de filiación, de dar y recibir afecto y de amistad. Es decir, se refiere al aspecto afectivo, deseo de pertenencia y participación social.

Los hombres, como seres sociales, necesitan la compañía de sus semejantes. Buscan comunicarse con otras personas y conseguir amistad. Desean manifestar afecto así como recibir. Además, para sobrevivir, necesitan aliarse; requieren vivir dentro de una comunidad. Hasta ahí el aspecto netamente utilitario de la sociedad; pero, además, el ser humano necesita sentir que pertenece al grupo y que se le acepta dentro del mismo.

Para satisfacer estas necesidades, en las empresas es recomendable promover actividades sociales, culturales, deportivas, círculos de calidad, trabajos en equipo, etcétera, orientados a que los trabajadores tengan la oportunidad de ejercitar esta necesidad. Incluso, estimular los grupos informales proactivos es una buena decisión. Una muestra de la manifestación social de esta necesidad son los matrimonios que se dan entre hombres y mujeres de una empresa, situación que pone en evidencia que al trabajador, además de cumplir con sus obligaciones, le importa el aspecto social.

4. Las necesidades del ego o la estima

Para toda persona es imprescindible, emocionalmente, sentirse apreciado, estimado, tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo social. Asimismo, esta necesidad incluye el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. El hombre, por su naturaleza, necesita ser importante.

Las necesidades de ego pocas veces quedan satisfechas. Las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor reconocimiento. Sin embargo, como con las otras necesidades, las de ego solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel más bajo han quedado razonablemente satisfechas.

5. Necesidades de autorrealización

La autorrealización es un ideal al que todos aspiramos llegar. Se satisface mediante oportunidades para desa­rrollar el talento al máximo, expresar ideas y conocimientos, verterse al exterior y obtener logros personales. En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo. Una manera de lograrlo es crear y realizar su propia obra. Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el día y buscar obtener el título estudiando en la noche.

En el trabajo industrial, esta necesidad se ve frustrada por la producción en serie y la fragmentación de las operaciones de trabajo, convirtiéndose en un obstáculo para la satisfacción de esta necesidad.

La necesidad de autorrealización, como la del ego, pocas veces queda satisfecha, convirtiéndose generalmente en una utopía. Los que logran la autorrealización óptima, dice Maslow, se consideran a sí mismos como seres íntegros.

La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow(2), presupone una serie de condiciones que deben tenerse en consideración para comprender la motivación humana. Y estos aspectos son los siguientes:

1. Cuando una necesidad de nivel inferior está satisfecha o es debidamente atendida, surge el comportamiento orientado a querer satisfacer otra necesidad del nivel inmediatamente más elevado. En otros términos, cuando se satisface una necesidades del nivel más bajo, deja de ser motivadora del comportamiento, lo cual induce a que la necesidad de un nivel más elevado sea atendida, convirtiéndose en un factor motivacional.

2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide. Algunas personas, gracias a las oportunidades de la vida, llegan a preocuparse fuertemente por las necesidades de autorrealización; otras se estancan en las necesidades de estima; otras en las necesidades sociales, mientras que muchas otras se quedan preocupadas exclusivamente por las necesidades de seguridad y las fisiológicas, sin que consigan satisfacerlas por completo.

3. Cuando las necesidades de nivel inferior están razonablemente satisfechas, las localizadas en los niveles más elevados comienzan a dominar el comportamiento. Sin embargo, cuando no se satisface alguna necesidad, ésta vuelve a predominar en el comportamiento, generando tensión en el organismo. La necesidad más importante o más apremiante monopoliza al individuo y tiende, de manera automática, a organizar la movilización de las diversas facultades del organismo para atenderla.

4. Cada persona posee más de una motivación. Todos los niveles actúan conjuntamente en el organismo, pero las necesidades más elevadas predominan sobre las más bajas si éstas han sido suficientemente satisfechas o atendidas. Toda necesidad está íntimamente relacionada con el estado de satisfacción o de insatisfacción de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global y de conjunto, nunca aislado.

5. Cualquier comportamiento motivado es como un canal, por el cual muchas necesidades pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente.

6. Ante un obstáculo para satisfacer una necesidad surge la frustración, convirtiéndose en una amenaza psicológica. Estas amenazas producen las reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano.

Maslow postula que la motivación para satisfacer una necesidad de tipo superior sólo aparece y es operativa cuando están satisfechas las necesidades de tipo inferior. Así por ejemplo, una persona estará motivada para buscar la satisfacción de las necesidades de seguridad cuando tiene razonablemente satisfechas las fisiológicas, del mismo modo buscará satisfacer las necesidades de autorrealización cuando tenga satisfechas las cuatro anteriores.

Es importante señalar que en la práctica la satisfacción de las necesidades no se distinguen diáfanamente en muchas ocasiones, sino que se mezclan y se confunden, ofreciendo complejas formas de satisfacción moldeadas en gran parte por la sociedad. Asimismo, se debe enfatizar que las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente en los diversos individuos y en las diversas edades. Por otra parte, no todas las necesidades operan en un nivel consciente; en ocasiones, funcionan fuera del campo de conocimiento del individuo, en un nivel inconsciente.

Notas, fuentes y recursos

[1] MASLOW, Abraham, Motivation and personality, New York, Harper & Row, 1954. (Volver al texto) 

[2] MASLOW Abraham, A theory of human motivation, Psycholical Review,  New York, Vol. 50, 1943. (Volver al texto)

Walter Arana Mayorca

Magíster en Administración, Psicólogo Organizacional, con post grado en Legislación Laboral y Relaciones Industriales, entre otros estudios. Ejecutivo senior con amplia experiencia gerencial en organismos públicos y empresas privadas de primer nivel. Especialista en: Gerencia de los recursos humanos, desarrollo organizacional, dirección estratégica, organización y métodos, trabajo en equipo, concertación para el desarrollo y marketing estratégico. Catedrático universitario.

whamarrobamixmail.com

Motivación

March 16, 2011 Leave a comment

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.

GENERALIDADES

Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.

Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

* Capacitación
* Remuneraciones
* Condiciones de trabajo
* Motivación
* Clima organizacional
* Relaciones humanas
* Políticas de contratación
* Seguridad
* Liderazgo
* Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.

Es muy común oír decir en las organizaciones: “hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor”. Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las próximas páginas.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la  dirección deseada.

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.

La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).

La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos  individuos en momentos diferentes.

MOTIVACIÓN Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida  hacia algún objetivo.

EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.

b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno  al equilibrio homeostático anterior.

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estímulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable también que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. Así, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. Allí tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo actúa en busca de su estado hemostático. El estado “ideal” sería el de tener el estómago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el estómago está vacío y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemostático, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recuérdese que la homeostasis no es absoluta sino dinámica, en el sentido de permitir el progreso.

El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfacción de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida lograrla, produciéndose de esta manera la denominada frustración, continuando el estado de tensión debido a la barrera que impide la satisfacción. La tensión existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

b) Agresividad (física, verbal, etc.)

c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)

d) Alineación, apatía y desinterés

Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

APRENDIZAJE DE LA MOTIVACIÓN

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre comiendo perros. Allí el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situación no está permitida. Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo, el tenedor, las servilletas, hay que sentarse de cierta manera, etcétera para satisfacer la urgencia de alimento. De ninguna manera nos sentamos a comer con los dedos cuando vamos a un restaurante.

Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como deberes, responsabilidades o se las incorpore en el auto concepto propio; pero también se las puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como  imposible.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:

1) El estímulo se activa.

2) La persona responde ante el estímulo.

3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.

4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo).

5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.

6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.

7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.

MOTIVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la producción. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. señalan que “los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.” (1) En ese mismo contexto, Judith Gordon  señala que: “todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación”.(2)

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.

Entonces, ahora, la gran preocupación sería: ¿Qué induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; ¿cómo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir más y mejor? J. Gordon responde que “las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático dediagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla”(3)

Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización.

Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelveel trabajador y, por otro lado, la individualidad de éste.

El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las necesidades concluye en lo siguiente:

  • Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
  • Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento.
  • A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
  • Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.

Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo deberán ser compatibles con las metas de la organización. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organización. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de trabajo.

Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relación con la motivación.

Por ejemplo, en diversos estudios transculturales, la teoría de Maslow  no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan más valor a la seguridad que a la realización personal. Los trabajadores de los países escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivación. David McClelland atribuyó el éxito de los Estados Unidos y de otros países industrializados a que entre sus administradores predomina la necesidad de logro.

Asimismo, se observa que el orden de la clasificación de las necesidades también varía en diferentes culturas. Las diferencias entre los países son reales. Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros países. Serán más eficaces si tienen en consideración que no todas las personas son iguales. También se sabe que los británicos protegen su privacidad, de manera que es recomendable evitar hacerles preguntas personales, en contra de lo que ocurre en Grecia, donde las preguntas personales son un signo de interés. Para los ingleses y alemanes la puntualidad es importante, mientras que los españoles suelen llegar con 20 o 30 minutos de atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan estudios sobre motivación laboral.

En una economía global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de un país dado, es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.

En consecuencia, en toda investigación relacionada con la motivación laboral, no se deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos existentes; sino que éstos deben ser analizados en función a cada sociedad o cultura, antes de su aplicación.

Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivación.

Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas  tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Las diferencia individuales significan  que la gerencia logrará la motivación más notable entre los empleados tratándolos también en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las épocas.

Muchos empresarios hablan de la “motivación hacia el trabajo” como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actúan lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal; éste es un postulado en la administración de persona.

“En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad  individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo. (4)

Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organización que emplea medios de recompensa o sanción para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de actuación adecuados dentro de la organización. Desde luego, los que consideran adecuados dichos parámetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organización, mientras que otros tendrán una actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusión es lógica: para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr los objetivos personales de las personas. Ahora bien, ¿cuáles son esos objetivos personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando como base una “naturaleza humana” común a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podrá encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales están matizadas por la individualidad.

Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez más, se va volviendo importantísimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crítico para la buena administración. Diagnosticar las necesidades y a partir de allí encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivación. Recordemos que las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos de entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo.

El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas.(5)

Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar  investigación del campo motivacional.(6)

Estos y otros argumentos sobre la motivación, tratados por científicos dedicados al estudio del comportamiento humano y al análisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la empresa, hablar de motivación no sólo significa dinero sino también de otras cosas que van más allá del dinero.

Notas, fuentes y recursos

(1) Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administración, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., México, 1997, Cap 16, p. 3.
(2) Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, Quinta edición, México, 1997, p. 114.
(3) Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, p. 114.
(4) Chiavenato, Idalberto, Administración de los recursos humanos, p. 49.
(5) http://www.ocean.uca.es
(6) ARIAS, G. F., Administración de personal, McGraw-Hill, México, Cap. 7, 1996.

 

Walter Arana Mayorca


Magíster en Administración, Psicólogo Organizacional, con post grado en Legislación Laboral y Relaciones Industriales, entre otros estudios. Ejecutivo senior con amplia experiencia gerencial en organismos públicos y empresas privadas de primer nivel. Especialista en: Gerencia de los recursos humanos, desarrollo organizacional, dirección estratégica, organización y métodos, trabajo en equipo, concertación para el desarrollo y márketing estratégico. Catedrático universitario.

whamarrobamixmail.com

Motivación y productividad

March 16, 2011 Leave a comment

Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su personal para el logro de determinados objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o consultores externos, quienes generalmente son buenos oradores y hacen uso de determinadas técnicas orientados principalmente a incidir en el aspecto emocional de la persona.

Introducción

Una de las características que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala, dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador.

Motivación simplista

Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su personal para el logro de determinados objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o consultores externos, quienes generalmente son buenos oradores y hacen uso de determinadas técnicas orientados principalmente a incidir en el aspecto emocional de la persona.

Para ello, desarrollan temas tales como: liderazgo, cómo vencer el miedo, excelencia y calidad, trabajo en equipo, ser triunfador, entre otros. En el mejor de los casos, estos programas van acompañados con temas relacionados con el quehacer de la empresa.

Si bien es cierto que estas actividades pueden llevar a que la persona tome conciencia de determinados problemas y pretenda superarlos, sin embargo, carecen de consistencia y permanencia en el tiempo. Peor aún, el efecto deseado como contribución a los objetivos de la empresa no se concreta en gran parte. Se habrá perdido confianza, tiempo y dinero por pretender una motivación simplista.

Sin embargo, hay que distinguir aquellos trabajos que realizan consultoras responsables, donde con trabajo planificado y serio obtienen resultados tangibles.

Entre otros: cambio positivo en el comportamiento del trabajador, generación de un clima organizacional favorable y, sobre todo, lograr la satisfacción del cliente y el usuario externo.

Pagar más para motivar

Otra de las maneras en que los empresarios pretenden mejorar la productividad es incrementando las remuneraciones de los trabajadores, bajo el concepto “te pago más para que produzcas más”; sin embargo, ha quedado demostrado en diferentes investigaciones que el efecto del incremento de remuneraciones no necesariamente eleva la productividad. Al respecto, Herzberg señala que las necesidades de nivel bajo, el sueldo entre ellos, quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están satisfechas, la única manera de motivarla es ofrecer más de lo mismo. Por lo tanto, se convierte en un círculo vicioso interminable.

Motivación, un tema complejo

En términos académicos, la motivación son aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.

Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización.

Para acercarnos a la comprensión de la motivación se debe tener en consideración el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.

El individuo y la motivación

Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades motivacionales, es que generalmente se obvia algo fundamental: conocer o identificar aquellos factores que realmente motivan a la persona de manera individual y colectivamente.

Todos somos diferentes, queremos y deseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan cosas diferentes. Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente para cada uno. Mientras que para unos es un medio importante para lograr fines, para otros no tiene ninguna relevancia, para otros es un recurso, otros consideran que es un fin en sí mismo, hay quienes lo perciben como una droga, para otros es el mayor motivador, etcétera. En consecuencia, pretender motivar al personal para mejorar la productividad sin considerar su individualidad, es una falacia.

La administración del factor humano no es una tarea sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables, y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales.

Se da el caso de trabajadores aptos, bien dotados, de gran inteligencia, de aptitudes especiales, de conocimientos en la tarea o el oficio, pero sin embargo dichos trabajadores no tienen el rendimiento eficiente que se espera.

Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la práctica se comprueba que las metas organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. Por un lado, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante. Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener mejores utilidades. Esta relación compleja debe hacer que el empresario tome conciencia de los siguientes aspectos, que casi son principios en la administración de personal: 1) una persona hará algo de algo, si personalmente siente que ese algo es importante para él; 2) una persona hará mas de algo, si personalmente siente que ese algo es también importante para otros a quienes considera importantes para él; y, 3) una persona hará algo más si personalmente siente que progresa por hacer ese algo.

Condicionamiento social del comportamiento

En una economía global, para administrar adecuadamente a los trabajadores, los gerentes necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de un país dado, es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.

Recordemos que algunas de nuestras conductas son totalmente aprendidas. Precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico, pero la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades sociales. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre, vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en algunos lugares de China satisfacen el hambre comiendo perros. Allá, el perro constituye un manjar exquisito; Asimismo, en las comunidades nativas de la selva del Perú comer hormigas fritas es una delicia. En nuestra cultura esas situaciones no están aceptadas.

Por lo tanto, las diferentes técnica sobre motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales, económicos y otros, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores japoneses tal vez concedan más valor a la realización personal que a la seguridad.

David McClelland atribuyó el éxito de los Estados Unidos y de otros países industrializados a que en sus gerentes predomina la necesidad de logro. Para los ingleses y alemanes la puntualidad es importante, mientras que los españoles suelen llegar con 20 ó 30 minutos de atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es evidente pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se administra personal.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, sigue el siguiente proceso: a) el estímulo se activa; b) la persona responde ante el estímulo; c) la sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no; d) la recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo); y, e) la recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede, ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.

La frustración en el trabajo

Cuando un trabajador actúa para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u obstáculo que le impide lograrlo, se produce la frustración, que lleva a la persona a ciertas reacciones, tales como: a) desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente); b) agresividad (física, verbal y psicológica); c) reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.); y, d) alienación, apatía y desinterés.

Es frecuente encontrar trabajadores “rendidos”, con la moral baja. Se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, se confabulan contra la empresa u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

Motivación en el trabajo

Motivar a una persona es proveerle ciertos estímulos para que adopte un determinado comportamiento deseado. Es crear las condiciones adecuadas para que aflore un determinado comportamiento en las personas.

La importancia de la motivación radica en que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

Frederick Herzberg señala que en la motivación intervienen: 1) Factores higiénicos (políticas y administración, supervisión, relación con el supervisor, condiciones de trabajo, sueldos, relación con los compañeros, vida personal, relación con los subordinados, estatus y seguridad) que tratan de evitar la insatisfacción laboral; y 2) Factores motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, ascenso y crecimiento) que elevan la satisfacción y por ende la productividad.

Los factores higiénicos se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son administradas y decididas por la empresa, están fuera del control de las personas.

Tradicionalmente sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los trabajadores, pues para lograr que las personas trabajen más fue necesario apelar a premios e incentivos salariales, políticas empresariales y otras recompensas, las cuales constituyen lo que se denomina motivación positiva. Sin embargo, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción del personal, pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción. En síntesis, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción. Ofrecer más de lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la motivación. Se convierte en un proceso vicioso.

Los factores motivadores, llamados también intrínsecos, están fundamentalmente relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta. El logro de altos grados de motivación, satisfacción y desempeño en el trabajo sólo se consigue a través de los factores motivadores. Esta postura es la que se encuentra en la base de todos los programas de enriquecimiento de las tareas que ya ha comenzado a promoverse en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad.

La efectividad de los factores motivadores es debido a que se recurre a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de reforzar necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y cuyo apetito es infinito. Por lo tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus puestos.

Motivación para la productividad

Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo.

Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño.

Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente debe seguir. Estas son:

1. Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades naturales de trabajo significa que las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.

La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecánico para su reparación; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la máquina para que pueda reparar en casos de deterioro.

2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en operaciones separadas.

3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relación directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automáticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la oportunidad de escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa.

Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonomía y retroalimentación para el empleado.

4. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los empleados responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de “hacer” y “controlar” el puesto, y mejorar así la autonomía del empleado, es coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida cuándo empezar o dejar de trabajar.

5. Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la retroalimentación, los empleados no sólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño está mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentación sobre el desempeño debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su desempeño.

Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos queremos ganar.

 

Walter Arana Mayorca


Magíster en Administración, Psicólogo Organizacional, con post grado en Legislación Laboral y Relaciones Industriales, entre otros estudios. Ejecutivo senior con amplia experiencia gerencial en organismos públicos y empresas privadas de primer nivel. Especialista en: Gerencia de los recursos humanos, desarrollo organizacional, dirección estratégica, organización y métodos, trabajo en equipo, concertación para el desarrollo y márketing estratégico. Catedrático universitario.

whamarrobamixmail.com

La motivación

March 16, 2011 Leave a comment

Todas las personas nos movemos y estamos en continua actividad, hasta las más perezosas hacen una serie de actividades, entonces cave preguntarnos ¿Por qué nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar? El estudio de la motivación, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a que obedecen todas las necesidades, deseos y actividades, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas.

Se trata de estudiar los impulsos tendencias y estímulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y nos lleva, queramos o no a la acción.

Lo conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, en cambio la conducta motivada si la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos, las tres impulsan a actuar pero su origen y sus funciones son muy diferentes. La conducta motivada requiere un motivo por el cual ponerse en marcha. Una conducta esta motivada cuando se dirige claramente hacia una meta. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad.

Podemos señalar móviles que van desde impulsos más elementales, como el hambre, el sueño; hasta los más complicados y complejos, como puede ser el impulso o deseo de ser ingeniero en telecomunicaciones, periodista, maestro, etc. Toda actividad esta motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Es como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada y disminución o satisfacción de la necesidad.

Para analizar la motivación distinguiremos las siguientes salidas de la motivación clasificándolas basándonos en problemas que surgen en tratamientos sistemáticos y en como los especialistas han tratado a estos.

Esquema del tema:

Teorías homeostáticas

Ø De la reducción del impulso
Ø motivación por emociones
Ø Teorías psicoanalíticas

Teorías de incentivo

Ø Hedonismo
« Teorías cognoscitivas
Ø Disonancia cognoscitiva
Ø Teoría de las expectativas
Ø Teoría esperanza valor
Ø Teorías fisiológicas
Ø Teorías humanistas

Explicación homeostática de la motivación:

Explica las conductas que se originan por desequilibrios fisiológicos como pueden ser el hambre, la sed. También sirven para explicar conductas originadas en desequilibrios psicológicos o mentales por emociones o enfermedades mentales.

La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas internas del organismo y de la psiquis, pues de lo contrario la vida del organismo peligraría.

Entre los autores más representativos de esta corriente podemos señalar a Hull, Freud y Lewin.

Teoría de la reducción del impulso:

Impulso es tendencia la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio interno, es a su vez provocada por una carencia. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibración que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Podemos destacar dentro de esta corriente a representantes como Hull y Lewin.

Una necesidad usualmente procede y acompaña a la acción del organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad asociada. A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, estas se consideran como productoras de impulsos (drives) animales primarios.

Resumiendo podemos decir que la conducta es función:

Conducta = f(sEr) = f(D*K*sHr).
sEr —- potencial evocador de respuesta.
D —— drive o impulso.
K —— motivación de incentivo o cantidad y calidad de la     recompensa.
sHr —- fuerza del hábito.

Teoría de la motivación por emociones:

Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y desencadenando los comportamientos para reestablecer el equilibrio del organismo. Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos.

Teoría psicoanalítica de la motivación:

Esta basada en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Según la teoría psicoanalítica las tendencias primarias son el sexo y la agresión. La tarea básica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundación estimular desequilibradora, y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación del dolor.

El modelo adoptado por Freud es un modelo hedonístico de tensión – reducción que implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas. A esta motivación se la conoce con el nombre de psicodinámica, puesto que da una explicación de los motivos humanos en términos de hipotéticos conflictos activos subyacentes. El principal problema de esta teoría es la falta de datos empíricos, pero aun así ha sido muy influyente.

Teoría del incentivo:

A está se deben autores como Young, Thorndike, Olds, Mc Clelland, Skinner, Ritcher.

Básicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al mismo. El mono que ha realizado su numerito en el circo espera inmediatamente un terrón de azúcar, el camarero del bar espera la propina por un trabajo bien hecho, el niño que ha aprobado todas las asignaturas espera que su padre le compre la bicicleta que le prometió. Los incentivos más importantes o comunes son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza y el aplauso.

De la verdad indiscutible de que los organismos tienden en líneas generales a conseguir place y evitar el dolor han partido las interpretaciones hedonistas del incentivo.

Algunos motivos pueden llegar a ponerse a la satisfacción de las necesidades orgánicas e incluso desencadenan comportamientos perjudiciales para el organismo. Este tipo de motivación por la búsqueda de placer explicaría, por ejemplo, el consumo de tabaco y drogas.

Young ha documentado empíricamente la función motivadora de los incentivos independientemente del valor homeostático.

Olds estudia los centros de placer y dolor del cerebro confirmando el gran poder motivacional de las experiencias afectivas que no tienen mas función inmediata que el goce.

Teorías cognoscitivas:

Esta basada en la forma en que el individuo percibe o representa la situación que ante si. Incluyen el nivel de aspiración (relacionado con la fijación de una meta individual), la disonancia (encargada de los impulsos al cambio asociados con las desarmonías que persisten frecuentemente después que se ha hecho una elección), y las teorías de esperanza – valor (que tratan de la realización de una decisión cuando son tenidos en cuenta las probabilidades y el coste o los riesgos).

Acentúa como determinantes de la conducta motivada, la percepción de las fuerzas de las necesidades psicológicas, las expectativas sobre la consecución de una meta y el grado en el que se valora un resultado correcto.

Los autores más representativos son Festinger, Tolman, Weiner y Heider.
Teoría de la disonancia cognoscitiva:

La falta de armonía que preocupa es la consiguiente a tomar una decisión. Se origina frecuentemente una falta de armonía entre lo que uno hace y lo que uno cree y por tanto existe una presión para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia. Un concepto disonante es aquel que resulta combatible con otro. Por ejemplo: si un fumador habitual lee algo en relación entre fumar y el cáncer de pulmón, la acción habitual y la no información son disonantes. Si se decide a seguir fumando, la disonancia se reducirá, no creyendo en la información. Si se decide por dejar de fumar defenderá firmemente la información.

Teoría de esperanza – valor:

Esta teoría principalmente tiene un origen en la economía.

El individuo puede asignar valor o utilidad a posibles incentivos, y que hace su decisión de acuerdo con el riesgo supuesto. Esta dispuesto a correr mayor riesgo por algo que valore mas.

elección = f(valor, probabilidad de consecución)

Teoría de las expectativas:

Hay una serie de determinantes mentales a los que llaman expectativas que operaria como estructura orientadoras de la acción. La meta funcionaria, pues, como un incentivo.

Teorías fisiológicas:

En la obra Paulov no hay una doctrina emocional explicita. Sin embargo hay aspectos que manifiestan una relación bastante directa con el problema de la motivación. Uno es el relativo a la excitación; el otro se refiere al estimulo incondicionado y a las condiciones en que debe administrarse para que ejerza su función de refuerzo.

Teorías humanistas:

Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos. El representante mas destacado es G W Allport, cuya detección del fenómeno de la autonomía funcional de los motivos superiores, difícil de encajar en los modelos biológicos de la reducción del impulso o en la explicación hedonista.

La ley de la autonomía funcional de los motivos deja por tanto bien sentado que una cosa es el origen histórico de los motivos y otra su valor actual. Al principio, puede no haber interés en realizar una tarea, pero la ley de un placer funcional señala que el mero hecho de realizar la función produce placer y satisface al sujeto.

Maslow organiza las motivaciones dentro de una escala jerárquica. Cuando una motivación esta satisfecha ocupa el lugar, que en adelante será encargada de controlar la conducto del sujeto

 

Juan Manuel de la Colina

juanmanueldelacolinaarrobahotmail.com

Administración de recursos humanos (talento humano)

March 16, 2011 Leave a comment

1. Introducción

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento, este último considerado como la tercera de las tres olas que Alvin Toffler menciona en su libro “La tercer ola”, siendo a mi entender el elemento que puede marcar la diferenciación de una empresa a otra.

La diferencia evidente entre el modelo Tayloriano y el presente que transcurre viene dado por la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización. La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas.

Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas.

Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración de Recursos Humanos.

En muchas oportunidades se comete el error de considerar que la estructura de la organización junto con las reglas burocráticas son los elementos indispensables para limitar las opciones de sus miembros y las actividades en las que se comprometen. Sin embargo en la mayoría de los casos el comportamiento de las personas escapa a esos parámetros estructurales preestablecidos.

A las personas debe dárseles razones e incentivos para influir en su comportamiento. Las personas cuentan con la libertad de poder elegir cuando tener una actitud de cooperación o de resistencia hacia la autoridad. También deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organización y debido a que las personas no pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la dirección de la administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación.

2. Motivacion y comportamiento

Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento determinado.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen a una acción pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoración, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analogía entre la motivación de las personas y la estructura de un témpano, en donde la mayor parte de la motivación aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente.

El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad.

Existen dos factores que actúan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad.

La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia.

La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.

Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades básicas de los administradores es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.

3. Concepto de motivacion y ciclo motivacional

Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ultimo aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias.

Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustración o compensación (Transferencia hacia otro objetivo o meta)

4. Las Teorias

La motivación ha sido en los ultimas décadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teorías, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:

Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas.
Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.

Teorías de contenido

• Jerarquía de las necesidades de Maslow.
• Teoría bifactorial de Herzberg.
• Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
• Teoría de las tres necesidades de McClelland.

Teorías de procesos

• Teoría de la expectación de Vroom.
• Teoría de la equidad de Adams.
• Teoría de la modificación de la conducta de Skinner

5. Teorias de contenido

6. Teoría de las necesidades humanas – Abraham Maslow:

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía:

1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo,etc.
3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
4. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en térrmino de respeto, status, prestigio, poder, etc.
5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol.

Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:

a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
b. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual.
d. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las superiores.
e. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo.

Observaciones a la teoría de Maslow:

• Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra.
• Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarquía.
• Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organización.

Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cómo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.

7. Teoría bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el gráfico siguiente.

Factores higiénicos: En la gráfica se comparan con el nivel de agua mínimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida,el salario, etc. Factores motivacionales: En función de la gráfica se representa como la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

En sintesis, la teoría de los dos factores afirma que:

• La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores.
• La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos.

En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocar una actitud motivante.

De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Publico y de la forma de actuar sobre la motivación de los dos factores de esta teoría, quedó en mi mente el siguiente ejemplo de la cátedra de Administración I dictada por el Cr. Raúl Ortiz de UNS: “La Obra social o cobertura médico-asistencial que se otorga a un empleado no motiva, pero su quita desmotiva”.

Respecto de esta teoría suele producirse una confusión semántica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfacción es insatisfacción y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfacción es ausencia de satisfacción y del mismo modo, lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción.
A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafío a través de el incremento de la responsabilidad y de los objetivos.

8. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer

Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG existencia, relación y crecimiento (growth, en ingles). La revisión efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres categorías mencionadas.

Existencia: Agrupa las necesidades mas básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.
Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow.
Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorealización.

La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de este último en los siguientes aspectos:

La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción.

En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión)
Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.

Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas.

9. Teoría de las tres necesidades de McClelland.

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías:

Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de “jefe” , tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.

10. Teorias de procesos

11. Modelo de expectativas de Vroom

El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.

El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensación en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor será de

Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.

Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa.

El valor de la instrumentalidad será entre 0 y
Funcionamiento del modelo

El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.

Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

12. Modelo de equidad de Stacy Adams

Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organización por mas pequeña que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuación subsana la omisión indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivación, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea.

Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no.

Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna.

En caso que de la comparación surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc.

Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.

La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas “sensibles” y otros mas “benevolentes”. Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada y en que medida podría afectar a sus comportamientos.

13. Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner:

B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de “refuerzo positivo”.

El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que además enseña.

El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape).

Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeño es la motivación intrínseca, la cual se opondría a la teoría del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan.

Existe también lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse.

14. Conclusión

Como mencionaba en la introducción, los individuos que componen las empresas constituyen la fuente principal de ventajas competitiva, otorgando rasgos distintivos a las organizaciones.

La motivación juega un papel fundamental en la situación actual en que vivimos, la cual se encuentra marcada por las comunicaciones y las “sobredosis” de información. Basta citar como ejemplo la comparación entre dos mega-empresas como General Motors y Microsoft. Mientras General Motors posee activos tradicionales por U$S 40.000 millones, Microsoft posee muy pocos activos además de su edificio de casa central, pero su cotización de mercado es de U$S 70.000 millones. El punto clave es que en empresas como ésta última, los individuos constituyen la diferencia.

La motivación es uno de los medios a través de los cuales una organización pueda asegurar la permanencia de sus empleados. Para demostrar su importancia solo basta imaginar que ocurriría si los 50 programadores top de Microsoft dejarían sus puestos. La consecuencia inmediata seria la caída estrepitosa de sus acciones.

El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muy arduo de estudio para quienes procedemos del las ciencias contables e ignoramos mucho de sus fundamentos psicológicos, pero por la experiencia y los conocimientos adquiridos hasta el momento podría trazar una analogía entre la motivación (extrínseca) y el combustible. La motivación haría las veces de combustible que permitiría impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitirá llegar al objetivo, pero si su calidad es baja en algún momento podemos quedarnos a pie.

La motivación en el trabajo ha estado presente en la historia a través de técnicas y medios usados con grado variable de éxito, los cuales han ido desde la brutalidad hasta la persuasión.

Si bien no existe una formula mágica para conquistar la voluntad de las personas y partiendo de la base de reconocer las diferencias entre los individuos, esto no significa que no se puedan realizar algunas predicciones acerca de los motivos que predominan en los empleados. El desarrollo precedente de las algunas de las teorías de motivación existentes hasta la fecha tiene por objetivo brindar una serie de sensores que nos permita identificar y medir el nivel de motivación con el objeto de poder identificar la necesidad de brindar lo que Skinner define como refuerzos.

Tradicionalmente los supervisores consideran que los incentivos dirigidos a satisfacer motivos fisiológicos y de seguridad son los mas importantes para sus dependientes. Como los supervisores conjeturan que los trabajadores tienen estos motivos, actúan como si así fuera, es decir actúan basándose en percepciones y no en la realidad. Un buen administrador no puede basarse en suposiciones, debe conocer bien a sus gentes.

Muchos administradores no han tenido en cuenta que lo que desean las personas en sus empleos ha evolucionado a lo largo del tiempo. La satisfacción de necesidades básicas ha sido el resultado de la elevación de nuestro nivel de vida, del movimiento sindical, de la seguridad en el empleo, etc. En países europeos como en Japón las necesidades básicas se consideran satisfechas, haciéndose hincapié en las necesidades superiores a la hora de motivar.

Desde mi óptica considero que, el hecho de pensar en motivar partiendo de la base de que la necesidades básicas se encuentran satisfechas, es de aplicación para un pequeño grupo de personas en nuestro país. Las condiciones así están dadas debido a un exceso de oferta de empleo que refleja los dos millones de desempleados, traduciéndose esta situación en una cultura casi general de no retener a quien esté disconforme con su trabajo ya que existen cientos de personas con intención de cubrir ese puesto. Situaciones como los meses de licencia por maternidad son vistos como una pérdida para el empleador, cuando en países como Suecia la legislación otorga un año de plazo no solo para la madre, sino también para el padre, considerando éste acto como fundamental para la crianza de un hijo. Este y muchos otros ejemplos marcan el camino opuesto que transitamos aquí y en la actualidad, en donde en muchos casos se debe elegir entre trabajar o acordarse el nombre de sus hijos. Por lo expuesto considero que no basta solo con un cambio en las condiciones económicas ya que lo mas importante es un cambio de cultura, lo cual es mucho mas difícil de lograr.

15. Bibiliografia

-Idalberto Chiavenato: Administración de Recursos Humanos (Capitulo II)
-Kenneth Blanchard – Paul Hersey: La administración y el comportamiento humano (Capitulo II y III)
-Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional (Capitulo V)
-Keith Davis – John Newstrom: Comportamiento humano en el trabajo (Capitulo VI)
-Santiago Lazzatti: Managment. Funciones, estilos y desarrollo (Capitulo III)
-Gary Kreps: La comunicación en las organizaciones (Capitulo VIII)
-Waterman y Peters: En busca de la excelencia (Capitulo III)
-Curso McGraw Hill de Managment (Capitulo VII)
-Frederick Herzberg: Revista Administración de Empresas: “Una vez mas ¿Cómo motiva Ud. a su personal?
-Revista managment y gestión : Articulo “Como no desmotivar y motivar”
-Revista Gestión Volumen 3, Numero 2, Mar-Abr 1998: Articulo “El capital intelectual”
-Revista Gestión Volumen 4, Numero 2, Mar-Abr 1999: Articulo “Peligro: Compañia tóxica”
-Revista Gestión Volumen 1, Numero 1, Ene-Feb 1996: Articulo ” Claves para motivar al empleado”

 

Juan Manuel de la Colina

juanmanueldelacolinaarrobahotmail.com

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.