Teoría y práctica de la entrevista

La entrevista de trabajo es un encuentro cara a cara que permite comprobar la idoneidad de la candidatura para un puesto en concreto. Se trata de ver si se tienen determinadas competencias, que conforman el perfil requerido para el puesto ofertado. También es importante para averiguar el estilo personal, temperamento y habilidades sociales con las que se cuenta o dispone el candidato, así como sus puntos fuertes y débiles ante los demás candidatos.

Se orienta a fijar un puente de comunicación que posibilite el diálogo franco entre ambas partes.

Entrevista laboral

Como una obra de teatro, en la vida estamos todo el tiempo representando roles. Los roles sociales de por sí están definidos con anticipación y todos esperan que nos enmarquemos en ellos. Esto no significa falta de seguridad ni falsedad, sino que es una adecuación a las exigencias sociales.

Para este caso puntual de entrevista existen 2 actores:

· Entrevistador
· Entrevistado

En ambos casos pueden ser una o más personas, las que van a cumplir con un objetivo, que es la piedra fundamental de toda actuación.

El objetivo del entrevistador será el de captar las cualidades y capacidades del entrevistado y éste, a su vez, intentará comunicar sus potencialidades de la manera más cristalina.

De lo expresado anteriormente, podemos inferir que el objetivo constituye un aspecto muy importante en el proceso de la entrevista, en este sentido su logro dependerá que se establezca un verdadero puente de comunicación entre ellos.

Comunicación

Puede describirse como el proceso de describir o de expresar a otro algo de nosotros mismos. Entendido de esta manera, vemos que es imposible estar frente a otra persona sin entrar en comunicación, ya sea esto a través de palabras, gestos o simplemente silencios. Cuando decimos que no hemos logrado tener comunicación con la persona con la que estamos en contacto, generalmente lo que queremos expresar es que su lenguaje no nos resulta claro, o bien, las señales que utilizamos no fueron lo suficientemente claras para cumplir esta acción.

Cuando queremos expresarle a una persona afecto o coincidencia podremos lograrlo si lo escuchamos. El hombre siempre manifiesta lo que percibe, siente y piensa, y too lo que debemos hacer es entender al otro en su propia realidad.

La escucha activa

La confianza tiene que ver con la “comprensión del mundo”, cuando ambas personas ven el mundo de la misma manera (la percepción de la misma realidad).

La forma de percibir cualquier situación depende del estado de ánimo y la experiencia basada en la información anterior al evento. Esta información es la que da las claves para orientarse en cada nuevo lugar en que se encuentra uno en ese momento de su vida. Esta es la forma natural de utilizar la memoria y, sin este mecanismo, no se podría funcionar. Sin embargo, puede llevar a conclusiones erróneas sino se está abierto a recibir lo que cada situación tiene de nuevo; o en especial, si se pretende encajonar todo en los moldes que se traen del pasado.

En el proceso de escuchar esta apertura significa que voluntariamente debe dejarse de lado la interpretación de los mensajes recibidos y centrarse en comprender como percibe la situación la persona que está hablando. Para lograr esto es necesario escuchar con respeto y atención, colocarse en el arco de referencia del otro y acompañarlo en la experiencia que está contando.

Ayuda mucho para escuchar el ubicarse en el presente. Cuando se pone la atención en el pasado, puede darse la situación de negarse a aceptar todo lo que no está de acuerdo a las experiencias anteriores: “las cosas solo pueden ser así, yo lo se porque a mi me han pasado”; “vos siempre has sido de tal manera”. Si se está preocupado por el futuro, no se atiende a lo que está pasando ahora por estar pensando por lo que se va a decir o hacer o lo que va a decir o hacer el otro.

Barreras de la comunicación

1. Diferencias sociales y culturales entre emisor y receptor (cuando uno se da cuenta, reconoce el etnocentrismo)
2. Los apasionamientos: una de las dos partes está desinteresada o violenta.
3. La complejidad del mensaje.
4. Los canales: pueden ser complejos, burocráticos o hasta confusos.
5. Factor tiempo: podemos considerar algunos nichos o interrupciones durante la conversación y la magnitud del tiempo adecuado a dicha comunicación.
6. El contexto, el entorno físico: suelen ser barreras extremadamente grandes para la comunicación.
7. Las conductas intencionales para interrumpir la comunicación:
· Interrumpir (dejar que hable y cuando termine, irrumpir con firmeza: “¿te cansaste de interrumpir…?”)
· Confrontar (dejarlo hablar y contraatacar: pedir fundamentos con tranquilidad)
· Chusmerío (hacer énfasis en quién dijo lo que escuchó)
· Dominar: hablar hasta cansar.
· Interrogar: bombardear con preguntas
· Aconsejar
· Juzgar
· Interpretar, poner palabras en boca de otro.

Conductas que facilitan la comunicación

1. Silencio acogedor. Debe ser la mejor muestra de interés pero no debe llegar a provocar tensión.
2. Lenguaje corporal. Se escucha de frente, no de perfil ni de medio perfil; mi cuerpo puede seguir con suavidad sus movimientos, mi rostro refleja los sentimientos de la otra persona (conducta “espejo”).
3. Contacto visual. Establezco un contacto visual amable que demuestre el interés pero que a la vez no sea presionante.
4. Ruidos amistosos. Hay ruidos, expresiones (si… ahá…) que marcan el seguimiento de la conversación.
5. Resumir o parafrasear. En circunstancias es muy conveniente hacer un resumen de lo que la otra persona habló, demostrándole que se atendió y entendió todo lo que se dijo.

Cuando YO me comunico

Es tan importante facilitar la comunicación para con otros como la propia comunicación. Si bien podemos tomar los mismos principios y fundamentos vistos para facilitar la comunicación, hay algunos que son específicos para nuestra comunicación.

Para hablar conmigo mismo necesito también un tiempo y un espacio para abrirme a mi experiencia. Un clima de aceptación y respeto para poder oír mis emociones y conocer mis necesidades en torno a una crítica que sea plenamente constructiva y que a la vez me acostumbre a lograr en esta comunicación el desarrollo de una conducta rígida.

Los aspectos más sobresalientes a tener en cuenta como condiciones que puedan dar claridad a mi mensaje son:

· Buscar el momento y el lugar oportuno
· Mantenerme en un tema
· Llenar un tiempo razonable para lo que quiero decir, procurando ser conciso.
· No dar doble mensaje (solo existe en el mundo una sola persona que no podemos engañar: nosotros mismos)
· Hablar en primera persona compartiendo mi experiencia y mi información sin intenciones ocultas de manipular ni presionar a los demás.
· Usar un lenguaje sencillo
· Solo si es necesario, utilizar un tono de voz que me sea solamente audible a mi mismo, de lo contrario hablar en voz alta.
· Esforzarme para aprender a escuchar

Acerca de la empatía

Lograr la empatía en casos particulares como lo son el logro de comunicación entre un interlocutor y su audiencia es una tarea compleja, debido a que los grados de receptividad no son similares en todos los integrantes de la audiencia. El mensaje no es siempre percibido de la misma manera, con la misma intensidad o teniendo idéntica receptividad entre todos los escuchas.

Es allí donde aparece la fibra del comunicador, quien debe percibir y direccionar el mensaje hacia donde perciba que logra la mayor empatía.

Una aplicación muy particular del logro del desarrollo de la empatía es precisamente la entrevista. Esta puede ser individual o grupal pero es una aptitud del entrevistador el crear y mantener dicha empatía.

Como vemos, es en la entrevista cuando se desarrollan todos estos detalles vistos acerca de la comunicación y, para no perderse, es importante tener en cuenta lo siguiente:

Objetivos del entrevistador y el entrevistado

Del entrevistador:

· Detectar si el candidato posee las características que requiere el perfil del cargo.
· Identificar si el aspirante está motivado para su desempeño.
· Buscar tantos puntos débiles como fortalezas tenga el entrevistado.
· Encontrar al candidato de mayor potencial y capacidad para cubrir el puesto.
· Proporcionarle al candidato la información y clarificación de la organización y del puesto a cubrir.
· Lograr contratarlo.

Del entrevistado:

· Demostrar que es la persona adecuada para desempeñar ese puesto.
· Satisfacer las necesidades y expectativas del entrevistador, proporcionándole información útil y relevante.
· Conseguir información acerca del puesto y de la empresa.
· Verificar si el puesto que le ofrecen cubre sus expectativas.
· Conseguir ser contratado.

Proceso de selección

La herramienta estratégica por excelencia es el CONOCIMIENTO de las personas, lo cual comienza en el proceso de Reclutamiento y Selección.
Para poder llegar a definir un proceso de selección que verdaderamente se convierta en una herramienta para la eficacia dentro de mi organización, vamos a ordenar ya a darle un encuadre dentro de lo que significan las acciones de RRHH.

La ARH es un proceso que consta de 5 subsistemas:

1. Alimentación
2. Aplicación
3. Mantenimiento
4. Desarrollo
5. Control
Mecánica de Selección
1. Análisis del puesto (DP y EP)
2. Definición del perfil
3. Información de la vacante
4. Clasificación de CV
5. Exámenes
6. Selección final

1. El análisis del puesto es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y naturalezas del puesto y el tipo de persona que debe ocuparlo. Los datos obtenidos referentes al puesto servirán luego para la formulación de la DP y la EP.

a. Descripción del Puesto: es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qué hace), la periodicidad (cuando lo hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (porqué lo hace). Además, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer, cuándo, cómo y por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con el logro de los objetivos de la organización.

b. Especificación del Puesto: está referida a las aptitudes del personal y a la definición de las características humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempeñarse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempeñar distintos cargos. Cuando están enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil.

2. Es una descripción de las distintas funciones y responsabilidades que, de acuerdo con el consenso y también de la organización empresarial, permitirán determinar las características y habilidades de la persona apta para desempeñar exitosamente los requerimientos en ese puesto.

3. Esto se logra después de la definición del puesto y existen 2 métodos para hacerlo:

a. Reclutamiento interno
b. Reclutamiento externo

4. Selección de los CV: es una paso previo que nunca se debe dejar de hacer. Hacer esto significa contar con una ventaja como es el conocimiento previo de la persona que van a entrevistar. Es importante leer e interpretar los currículums, tomando los aspectos importantes del mismo y sabiendo descartar el relleno.

Causas más comunes del fracaso en el proceso de selección

· Mal diseño del perfil buscado
· Insuficiente número de alternativas (demasiado direccionado)
· Cometer errores en la entrevista de selección
· Descuido de las constataciones de referencias.
· No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista

El factor emocional

El consenso grupal, la solidez de la política empresaria, todos los procedimientos de determinación del perfil y las prevenciones contra la negatividad que pueda afectar la definición del perfil, son procesos que tienden a garantizar un conocimiento objetivo del postulante y llegar a la elección final con una terna que podamos sustentar solidamente en conocimientos objetivos y combatiendo la decisión de tipo emocional.

Elaboración de Tabla de Idoneidad

Esta tabla debe contener datos que nos permitan lo siguiente:

· Identificación del evento: nombre de la persona, fecha, cargo, circunstancia, resumen de la entrevista. Debe contener además 2 aspectos que pueden dejar de estar:

o Declaración de los criterios del puesto: del Análisis y Descripción del Puesto, donde está la clave para que la entrevista sea buena.
o Preparación de la entrevista teniendo en cuenta el tiempo que me va a llevar (entre 20 y 30 minutos)

· Identificación de los símbolos: experiencias y actitudes del candidato y observaciones

Otro detalle importante es la determinación de los tiempos, es decir la asignación de un tiempo perfectamente establecido entre:

· Separación de una entrevista a otra, para evitar que los candidatos se crucen y puedan anticiparse al entrevistador.
· Asignación de tiempo para la entrevista, que debe ser del 70% para la entrevista pura, un 15% para el inicio y el 15% restante para el final.
· Asignación de un tiempo para la explotación de la entrevista, inmediatamente a continuación de la realización de la misma.

Aspectos a desarrollar para la ejecución de la entrevista

A. Crear un buen ambiente

No debemos olvidar que somos la imagen de la empresa y el primer contacto que tiene el entrevistado con la organización es a través de nosotros y del ambiente que hemos creado.

Una vez seleccionados los candidatos a ser entrevistados, debemos llevarlos a un ambiente que sea el óptimo para lograr el mejor aprovechamiento de la entrevista. El espacio seleccionado deberá proporcionar las comodidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca la máximo las incomodidades.

Es aconsejable que la sala de espera sea confortable, iluminada y ventilada. El lugar elegido para la entrevista debe evitar las áreas de trabajo normales de la organización. El mobiliario para la realización de la entrevista debe ser acorde a la misma, es decir, por ejemplo nunca se debe sentar al entrevistado en un asiento que sea más bajo que el del entrevistador.

Para una entrevista formal, el mobiliario debe estar dispuesto de manera que el entrevistador esté cara a cara con el entrevistado, interponiendo una superficie (escritorio) como ventaja para el entrevistado, así puede mantener sus rodillas cubiertas.

Para una entrevista informal es más aconsejable que el candidato se siente a un lado del entrevistador, ya que la disposición lateral implica cordialidad.

B. Crear un buen clima

Evite que el candidato sufra cualquier tipo de distracción y procure que se sienta calmado y relajado ya que esto lo ayudará a dar lo mejor de sí; se debe procurar descartar todo aquello que provoque distracción, como teléfonos, el monitor de la PC, personas que entran y salen, etc.

C. Escuchar con atención

La capacidad de escuchar con atención es una de las aptitudes que debe poseer el entrevistador (regla 80 – 20: 80% escuchar, 20% hablar)
Si usted parece atento, el entrevistado se sentirá estimulado para seguir hablando. Aprenda a concentrarse y ser conciente de su lenguaje corporal.

Inicio de la entrevista

Los primeros instantes de una entrevista son muy importantes, ya que es cuando se forman las primeras impresiones. Salude a cada candidato con la misma disposición, efusividad y calidez para todos por igual.

Es importante que el saludo sea el adecuado. Cuando llegue el entrevistado póngase de pie, salga a su encuentro, mírelo a los ojos, sonría y estreche la mano. Salúdelo a su nombre e inmediatamente identifíquese asegurándose que haya entendido claramente quién es usted.

Si la entrevista fuese de panel, presente a las otras personas y pronuncie sus nombres con claridad, si fuese necesario vuelva a repetir mas adelante los nombres para asegurarse de que el entrevistado los registre; dígale que tome asiento e invítele algo para tomar.

Recuerde que por más nervioso que esté como entrevistador, el entrevistado lo está mucho más.

 

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Técnicas de selección del personal utilizadas en la empresa nacional

I. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar las principales técnicas de selección de personal que se utilizan en la empresa nacional.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Realizar un diagnóstico teórico del proceso y técnicas de la selección de personal en las empresas.
b. Determinar las principales herramientas que utilizan las empresas en la selección del personal.
c. Comparar el proceso de selección según el PMI con la realidad Nacional.

II. METODOLOGÍA

2.1. ETAPA 1. Diagnóstico teórico del proceso y técnicas de la selección de personal

Para realizar el diagnóstico se consultaron artículos y libros de autores especialistas en el campo de la selección de personal. Esta etapa tuvo una duración de una semana.

2.2. ETAPA 2. Diseño de muestreo

La muestra que se obtuvo de empresas, fue sistemática, ya que se basó en tres criterios definidos por los investigadores. Los criterios son los siguientes:

a. Actividad de la empresa: Las actividades son las siguientes:

• Comercios
• Industrias
• Instituciones Gubernamentales
• Instituciones Semiautónomas
• Servicios
• Financieros
• Consultoría
• ONG’s

b. Cantidad de empleados

c. Empresas formales que cumplan con las características para aplicar un proceso de selección de personal.

2.3. ETAPA 3. Elaboración del Cuestionario

El cuestionario se realizó con base en el marco teórico. Este instrumento está divido por tres aspectos a evaluar (ver anexo):

1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
2. RELACIÓN DE LA EMPRESA CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL SEGÚN EL PMI
3. PRIMERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
4. SEGUNTA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
5. CIERRE DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

2.4. ETAPA 4. Trabajo de Campo

La etapa de campo la realizaron los investigadores encargados del proyecto. Cada uno de ellos se entrevistó con una cantidad de gerentes o encargados de recursos humanos de empresas de manera personal o a través de otros medios como el Internet.

2.5. ETAPA 5. Etapa de Procesamiento y análisis de los datos

La etapa de procesamiento tiene tres fases preliminares que se describen a continuación:

A. Codificación de los cuestionarios:
Se refiere principalmente a la enumeración de las principales variables que se evaluaron en el cuestionario.
B. Digitación de los cuestionarios:
Se refiere a la digitación de los códigos que se establecieron en la etapa de codificación.
C. Procesamiento y análisis de los datos obtenidos de la encuesta:
Los datos que se codificaron y digitaron fueron procesados, con el objetivo de dar inicio a una etapa de análisis de la información que se obtuvo en la investigación.. El análisis incorporó cruces entre variables, los cuales identificaron resultados de gran relevancia.

2.6. ETAPA 6. Identificación de Conclusiones

En esta etapa se describieron las principales conclusiones del trabajo, obtenidas de los principales resultados que se identificaron en el estudio.

ANEXO: PROYECTO: “ENCUESTA PARA DETERMINAR EL TIPO DE SELECCIÓN DE PERSONAL QUE SE UTILIZA EN LA EMPRESA NACIONAL”

1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
a. Nombre del entrevistado:	__________________________
b. Puesto que ocupa:	__________________________
c. Actividad de la empresa:	__________________________
d. Cantidad de empleados que laboran:	__________________________
	d.1. Area administrativa	___________%
	d.2. Area Operativa	___________%
e. Ubicación Geográfica de la empresa:	__________________________

2. RELACIÓN DE LA EMPRESA CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL SEGÚN EL PMI
2.1. Tienen plan de administración del personal	SI    _______  NO _______
2.2. Tienen algunas prácticas de reclutamiento de personal	SI    _______ (Pasar  a 2.2.1.) NO _______	2.2.1. ¿Cuáles?:  a.___________________________ b.___________________________ c.___________________________ d.___________________________ e.___________________________
2.3. Tienen algunas técnicas de selección de personal	SI    _______ (Pasar  a 2.3.1.)  NO _______	2.3.1. ¿Cuáles?:  a.___________________________ b.___________________________ c.___________________________

(Para ver la totalidad de las gráficas de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga.)

MARCO TEÓRICO PARA LA INVESTIGACIÓN:

“TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL UTILIZADAS EN LA EMPRESA NACIONAL”

I. INTRODUCCIÓN

La selección del personal en la administración de proyectos está referida básicamente a la obtención de los recursos humanos. Como en todo proyecto, es difícil encontrar el personal que cumpla con todos los requerimientos necesarios y es por esta razón que el equipo de trabajo debe seleccionar adecuadamente el recurso ya que de aquí depende el buen desarrollo del proyecto.

Con el fin de explicar el proceso de selección del personal, se prosiguió a realizar una recolección de información que contiene una serie de técnicas y métodos para una buen selección del recurso humano. A continuación se presentan los principales resultados de dicha compilación de datos.

II. ANTECEDENTES

Desde tiempos remotos se puede conocer a través de la historia, que el hombre hacía selección de sus congéneres por ciertas cualidades; tales procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios. Por ejemplo en la antigua Roma se prefería para trabajos rudos a los esclavos de color por su fortaleza. Al paso del tiempo se evoluciona hacia una selección más adecuada con base en la observación objetiva de las cualidades y características de los individuos, pero no es sino en los orígenes de la sicología aplicada, cuando se empiezan a hacer las primeras evaluaciones psicométricas de los hombres. La sicología aplicada es todo aquel procedimiento y método utilizado en la aplicación práctica de los resultados y experiencias proporcionadas proporcionados por la sicología.

La sicotecnia o psicometría es la rama de la sicología aplicada, destinada a obtener resultados prácticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana. Los medios selectivos de personas para su empleo pueden destacarse en dos grupos fundamentales:

a. Procedimientos tradicionales: Son formas de selección basadas en la costumbre, dentro de estas se pueden señalar las siguientes:

• Recomendaciones: Son producto del compadrazgo, la amistad y las componendas, de ahí que no sea una adecuada forma de selección.
• Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se ajustan a la realidad.
• Referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede ahondar en determinados aspectos que se deseen conocer.
• Impresión personal: La simple apreciación puede ser errónea, pues basta que intervengan sentimientos involuntarios de simpatía o antipatía para que la elección sea ineficaz.
• Curriculum Vitae: Presenta dificultad en que la capacidad del aspirante no es verificada en la práctica.
• Entrevista: Se observan muchos rasgos de la personalidad, pero no se profundiza en aspectos prácticos.
• Período de prueba: Efectivo, pero si la admisión fue errónea se convierte en una pérdida de tiempo para ambas partes.

b. El procedimiento científico: Consta de un sistema selectivo cuya parte esencial es la aplicación de pruebas psicotécnicas, a través de las cuales se logra apreciar al individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes. El sistema selectivo contiene en parte procedimientos tradicionales debidamente mejorados y tiene la siguiente secuencia:

• Reclutamiento de candidatos a través de fuentes apropiadas.
• Llenado de solicitud conteniendo la información que necesita la empresa.
• Preparación de la entrevista con base en los datos de la solicitud.
• Realización de la entrevista preparada.
• Aplicación del examen adecuado a la labor a desempeñar.
• Comprobación de referencias.
• Práctica de encuesta socioeconómica.
• Examen médico adecuado al puesto.
• Otra u otras entrevistas si se requiere.

Se hace evidente entonces que este método es superior a los tradicionales, por cuanto obtiene características esenciales para el desarrollo de cada tipo de oficio, y no incurre en parámetros poco objetivos que lleven a errores de selección.

La selección de personal es sin duda uno de los problemas más significativos que afrontan en la actualidad las organizaciones. Esto debido a que el recurso humano de una empresa está directamente relacionado con la productividad o improductividad de la misma. A causa del desborde de la tasa de desempleo que afecta al país, el número de aspirantes a cada vacante ha aumentado en forma considerable y por lo tanto el trabajo de los seleccionadores de personal se hace cada día más dispendioso y exigente (Artículo Anónimo de gestiópolis.com, 2002).

Los encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen sobre si una gran responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios comúnmente desarrollados en nuestra sociedad, como el compadrazgo, las componendas y el tráfico de influencias; vicios estos que tienen sumidos al estado y sus instituciones en una total improductividad, ya que las personas que laboran en él no tienen las capacidades para desarrollar eficientemente su trabajo.

La selección de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del cargo que se desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad del trabajo y las características que debe satisfacer el individuo que vaya a realizarlo.
Luego de este estudio se debe proceder a emitir información acerca de la vacante en medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de empleo, en centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la misma empresa. Además se debe tener un estudio acerca del salario aproximado que se pague en otras empresas para el mismo cargo, para no caer en excesos o defectos.

Como conclusión, se observa la importancia de la selección de personal a todo nivel en una organización, ya que la relación trabajador-productividad es directa, una selección irresponsable implica pérdidas tanto económicas como de tiempo. (ZONA EMPRESARIAL, 2002)

III. SELECCIÓN DEL PERSONAL SEGÚN EL PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)

El PMI, describe el proceso de selección del personal en forma esquemática, basado en tres aspectos base (FIG.1), donde el primero se refiere a las ENTRADAS (Inputs) que apoyan al proceso, en segundo lugar las TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (Tools and Techniques) que se utilizarán para el desarrollo del mismo, y por último las SALIDAS (Outputs), que se refieren específicamente a los resultados obtenidos del proceso de selección.

3.1. ENTRADAS AL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

A. PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Este primer aspecto se refiere principalmente a la descripción de cuando y cómo se va a distribuir el personal encargado del proyecto. Esta información se desglosa en un plan de trabajo, el cual puede ser formal o informal y muy detallado o muy general. Es importante detallar en este plan los momentos en que van a participar cada uno de los integrantes del proyecto, y que va a pasar con estas personas mientras no estén desempeñando alguna función.

B. CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL

Para que el proceso de selección de personal sea exitoso es importante tomar en cuenta algunas características de estas personas como:

· Experiencia previa
· Interés del personal en participar en el proyecto
· La habilidad de trabajar en grupo
· Disponibilidad

C. PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO

Generalmente muchas de las organizaciones involucradas en los proyectos tienen políticas, donde aplican una guía para el reclutamiento de personal. En este caso es importante tomar esta guía para la selección del personal.

3.2. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

Las tres técnicas que menciona el PMI son: Negociación, la selección preliminar y el procuramiento o adquisición.

A. NEGOCIACIÓN

La negociación juega un papel muy importante en la selección del personal. El equipo director debe de negociar con muchas partes dentro del proyecto para hacer coincidir el personal que se va a contratar con los requerimientos necesarios que establece el proyecto.

B. SELECCIÓN PRELIMINAR

Este técnica se aplica principalmente en proyectos donde los requerimientos que se piden hacen una selección competitiva. Por lo que la preselección evita una contratación precipitada y sin fundamentos.

C. PROCURAMIENTO

El procuramiento o adquisición es la etapa que prosigue a una preselección. Esta técnica se aplica en el momento en que hay seguridad del equipo o personal que se va a seleccionar.

3.3. SALIDAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

A. ASIGNACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

El equipo del proyecto se ha completado en el momento en que se haya asignado al personal que trabajará en el mismo. Este personal puede ser asignado tiempo completo o medio tiempo, dependiendo de la función que vaya a desempeñar.

B. DIRECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO

La dirección del equipo del proyecto formará a los miembros del mismo y a stakeholders claves. La dirección será formal o informal y detallada o general, dependiendo de las necesidades del proyecto.

IV. EL PROCESO DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

4.1. INTRODUCCIÓN

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

LA CONTRATACIÓN

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.

La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. (Pablo Bertoli, 2002)

4.2. FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

La selección de personal consiste en un proceso mediante el cual a través del uso de técnicas adecuadas, determinamos cuáles de entre varias personas son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción tanto del propio trabajador como de la empresa que lo contrata (Zona Empresarial, 2002)

La selección de personal es un proceso integral, el cual está conformado por los siguientes pasos (FIG. 2):

1. Análisis y descripción del puesto de trabajo a cubrir.
2. Elaboración del perfil profesiográfico o profesiograma.
3. Reclutamiento.
4. Preselección.
5. Entrevistas preliminares.
6. Pruebas.
7. Entrevista a profundidad.
8. Redacción de informes de candidatos finalistas.
9. Entrevista con personal directivo de la empresa. Contratación.
10. Plan de Acogida.
11. Integración a la empresa. Socialización.

A. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona:

a. La descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto

b. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

c. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos anteriores determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. (Bertoli, 2002)

B. ELABORACIÓN DEL PERFIL PROFESIOGRÁFICO O PROFESIOGRAMA.

La información obtenida en la descripción del puesto nos permitirá deducir las exigencias y requisitos de la persona que debe cubrir el puesto o lo que es lo mismo obtener el perfil del candidato idóneo.

“EL PROFESIOGRAMA, es el documento en el que se reflejan aquellas características que debe reunir un candidato que se ha de seleccionar para cubrir un puesto que previamente tendremos descrito mediante el correspondiente análisis y descripción del puesto”. (ZONA EMPRESARIAL, 2002)
La información base de este instrumento se detalla en cuatro puntos:

· Características específicas: En este apartado se ubicarán aquellas características que el individuo debe poseer, señalando en este caso su existencia o su falta. Suelen incluirse en este apartado: Edad (no superior a, no inferior a), servicio militar, sexo, lugar de residencia, permiso de conducir, etc.

· Conocimientos: En este apartado se reflejarán los componentes relacionados con los estudios y aprendizajes recibidos por el individuo tanto en su fase teórica (enseñanzas recibidas), como en la fase práctica (experiencia profesionales). Suelen incluirse en este apartado: formación académica, formación específica relacionada con el puesto, nivel de idiomas extranjeros, conocimientos de informática. En cuanto a la experiencia aparecen aspectos tales como: tiempo trabajado, experiencia en puesto similar, experiencia en dirección de personas, puestos de trabajo ocupados.

Aptitudes y Rasgos de Personalidad: Aparecerán en dicho apartado por un lado todas las habilidades o capacidades que el individuo debe poseer y que le posibilitarán desarrollar con eficacia el trabajo asignado, y por otro lado aquellos rasgos de personalidad que se consideran apropiados para permitir un correcto desempeño del puesto. En el apartado de aptitudes suelen aparecer: nivel de inteligencia, aptitud verbal, aptitud numérica, aptitud para las relaciones espaciales, capacidad de análisis, capacidad de síntesis, aptitud mecánica, razonamiento abstracto, etc. En cuando a rasgos de personalidad deben aparecer los que se considera que guardan una relación directa con el futuro desempeño del puesto de trabajo a cubrir. Aparecen aspectos tales como: control emocional, seguridad en sí mismo, extroversión, introversión, creatividad, responsabilidad, liderazgo, etc.

· Motivación: Se especifican en este apartado aquellas fuerzas personales que harán que los conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes que la persona posee se hagan efectivos en la realización del trabajo que se desarrollará. Se incluirán en este apartado las motivaciones por: salario, puesto de trabajo, empresa, oportunidades de promoción, poder, status, etc.

C. EL RECLUTAMIENTO (FUENTE: ZONA EMPRESARIAL 2002)

Antes de la selección del personal, hay una etapa de reclutamiento, cuyo fin es disponer del mayor número posible de candidatos interesados en el puesto que se pretende cubrir. Es todo el conjunto de actividades cuya finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente válidos, de entre los cuales elegir aquellos considerados inicialmente mas adecuados, para iniciar la selección propiamente dicha.

De su correcta realización dependerá el éxito o no de la selección, puesto que si se recluta a candidatos no capacitados, la selección no será satisfactoria. Además, a mayor número de candidatos reclutados potencialmente cualificados para desempeñar un puesto, mayores garantías de encontrar al candidato(s) idóneo(s).

Habiendo definido previamente la necesidad de contratar a una persona para cubrir un determinado puesto, y una vez elaborado el perfil profesiográfico del ocupante, se plantea la siguiente cuestión: ¿Disponemos en nuestra empresa de la persona adecuada, o tenemos que buscarla fuera? Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa, deberemos realizar un reclutamiento interno, si por el contrario es negativa recurriremos al reclutamiento externo.

A continuación se explican estas dos opciones:

a. Reclutamiento Interno: las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa, pudiéndose producir un ascenso o promoción, o bien la rotación o traslado desde otro departamento. La búsqueda y selección del candidato dentro de la propia empresa tiene varias ventajas:

· Rápida detección de posibles candidatos, por lo que la inversión de tiempo y esfuerzo es menor.
· Mayor grado de fiabilidad de la decisión, al tenerse un conocimiento previo de la actuación del candidato.
· Proceso de integración más fácil y rápido.
· Motivación del personal.

Para poder reclutar internamente es necesario poseer un conocimiento objetivo y actualizado del personal, es decir, tener perfectamente identificada la plantilla de la empresa en una base de datos de gestión de Recursos Humanos.

En muchas ocasiones no es posible encontrar al candidato buscado de entre los que ya pertenecen a la empresa, esto se produce principalmente por tres causas:

· El perfil que se busca es algo no habitual en la empresa: Sucede cuando la dimensión de la empresa es limitada y no abunda el personal que se ajuste ni siquiera mínimamente a lo que se requiere en el puesto a cubrir. También ocurre en empresas con una actividad muy específica y poca variación de funciones entre sus empleados.
· Requerimiento de una formación especial: Sucede cuando buscamos especialistas muy concretos que habitualmente no abundan en el mercado o que deben poseer unos estudios especiales que sólo se cursan en ciertas provincias.
· Necesidad de una experiencia específica: Se produce generalmente para puestos de rango directivo, donde se requiere un conocimiento profundo de las funciones a desempeñar y de los entornos de mercado en los que se desarrolla la actividad de la empresa.

Las principales fuentes de reclutamiento interno son:

· Propia bolsa de candidaturas, que se va originando por acumulación de las solicitudes o curriculums recibidos en la empresa de forma espontánea.
· La bolsa de personas reservas. Que estará constituida por aquellas personas que después de haber pasado previamente un proceso de selección y habiéndose incorporado a la empresa, la abandonaron al ser su contratación temporal.
· Los candidatos seleccionados sin plaza. Son aquellas personas que en su momento participaron en un proceso de selección de personal y fueron considerados candidatos adecuados al puesto pero no se llegaron a contratar al no precisarse cubrir tantas plazas como candidatos válidos habían.

b. Reclutamiento Externo: Las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la empresa. El reclutamiento externo tiene las siguientes ventajas:

· Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos enfoques y metodologías de trabajo y, en definitiva, un ambiente empresarial abierto.
· Aprovecha las inversiones en formación efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Las principales fuentes de reclutamiento externo son:

· Servicio Valenciano de Empleo.
· Institutos de Bachillerato.
· Institutos de Formación Profesional.
· Escuelas Oficiales.
· Escuelas Universitarias.
· Facultades Universitarias.
· Colegios Profesionales.
· Asociaciones o Fundaciones Universidad Empresa.
· Escuelas Privadas de estudios de postgrado.
· Academias especializadas.

Igor Zúñiga – Ing. Cesar Chaves Agüero – Mario Rojas Mejía

igorzunigaarrobayahoo.com

Seleccion de personal

INTRODUCCION

En selección de personal las personas no se fabrican: vienen hechas. Nuestra tarea es comprender tanto necesidades como posibilidades, para orientar al cliente sobre la mejor forma posible de dar solución a su pedido.

El diseño compartido del PERFIL, que muchas veces debe ser precedido por el diseño compartido del PUESTO, es el comienzo de una ardua tarea en la cual lo deseado debe conjugarse con lo posible. Hacer selección de personal es una tarea artesanal donde asistimos a otros en la delicada tarea de saber con quienes compartirán sus jornadas de trabajo y, en última instancia, construirán el edificio social de la empresa.

El aporte del psicólogo a la tarea de la selección de personal consiste en ampliar la visión acerca de los recursos que las personas pueden aportar en el desempeño de una función determinada y en un contexto específico.

1. APROXIMACION AL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL DESDE LA PERSPECTIVA DE UN PSICOLOGO. LA TAREA Y SU CONTEXTO

La tarea de selección de personal implica contar con conocimientos sobre dos campos: sobre la organización o empresa, y sobre el contexto social del que forma parte, con el fin de satisfacer a la primera de acuerdo a las posibilidades existentes en el segundo. A partir de allí, el psicólogo realizará una lectura diagnóstica y pronóstica de candidatos posibles, considerando sus aspectos actuales y potenciales.

El selector de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos áreas básicas: contextuales y específicas.

Los conocimientos contextuales tienen que ver con un conocimiento acerca del sistema empresarial (la cultura organizacional) y acerca del sistema social (mercado de trabajo, fuentes de convocatoria). La habilidad contextual está formada por habilidades interaccionales.

Los conocimientos específicos se centran en capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Incluye los recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las características de la “posición”.

2. EL ROL DEL PSICOLOGO EN EL PROCESO DE SELECCION. DESARROLLO DEL ROL PROFESIONAL

Desde el punto de vista psicosocial, el rol es una extensión de sí mísmo, que opera como puente entre la persona y el medio social. Es el engarce entre individuo y sociedad, y por lo tanto es una herramienta operativa para enlazar uno con la otra.

El esquema de roles representa el repertorio de roles de un individuo. En la base del rol encontramos un NUCLEO DEL YO, único y exclusivo de cada individuo, tiene un sello personal, y es la forma como se expresa en sus diferentes roles. Todo rol opera en un vínculo complementario: por ejemplo, si el rol es ser psicólogo clínico, hay un rol complementario que es el de paciente.

Todo rol comienza siendo un rol incipiente, donde la persona se ha informado sobre el rol pero aún no lo ha desarrollado plenamente. Por ejemplo, el rol de alumno en el primer día de clase. A medida que desarrolla su rol, el sí mísmo se va dilatando e incorporándose cada vez más a la interacción social. Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aún en situación de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.

El esquema de roles nos sirve como marco de referencia teórico para poder leer y comprender la conducta humana en situación laboral, y en situaciones de desarrollo profesional. Los roles no dependen solamente del sí mismo sino del contexto: el rol se construye trabajando con las expectativas propias y con las de los otros, conjugando ambas. Es importante entonces pensar en la construcción conjunta del vínculo y las expectativas como base para definir objetivos de tarea. Por ejemplo, en el rol de selector de personal, éste ha de de reforzar su vínculo con la empresa.

El rol profesional se desarrolla en tres etapas principales: primero se define un proyecto acerca de lo que uno quiere hacer, segundo, se selecciona un rol en función de ese proyecto, y tercero se lo desarrolla, pasando de un rol incipiente a un rol específico y desarrollado.

3. LA RELACION DE LAS PERSONAS CON SU TAREA. PERSPECTIVA HISTORICA

Desde la psicología laboral, definimos TAREA como aquellas acciones realizadas con el fin de obtener determinados resultados sobre la base de procedimientos acordados, utilizando conocimientos, destrezas y un aporte personal, sujetos a ciertos acuerdos contractuales en relación con variables como tiempo, espacio, y pago o retribución. Si no hay retribución, no hay trabajo.

Este concepto fue evolucionando con el tiempo. A comienzos del siglo XX, en la sociedad industrial la tarea era central, y era entendida como acción o procedimiento requerido para obtener un resultado. En ese momento lo importante era producir.

La forma industrial de producción ya había empezado a ser cuestionada desde comienzos del siglo XIX, cuando surge la preocupación por las consecuencias sociales de la industrialización. La corriente taylorista del siglo XX impone la idea de hombre máquina, pero luego, la corriente de las Relaciones Humanas de Mayo revaloriza el factor humano e interaccional del trabajo.

A mediados del siglo XX se observa una gran preocupación por el instrumento, la herramienta y la tecnología en general, mientras que en los años de 1970 a 1990 el acento se desplaza nuevamente, pero esta vez hacia lo ambiental, intentándose una comprensión del trabajo desde lo sistémico: como parte de un sistema social activo y convulsionado, las empresas acusan recibo de los cambios del entorno y de las reglas de juego, lo cual ha de reflejarse también en nuestra tarea como selectores. En el último tiempo, en la era del conocimiento y la información, el acento está puesto en las habilidades humanas.Tal es la evolución de las relaciones entre el individuo y la tarea.

El estudio del problema de la tarea requiere un aporte interdisciplinario, y el tema clave a investigar sigue siendo hoy en día qué personas elegir, con quienes trabajar y las técnicas de evaluación utilizadas para dicha selección.

4. EL ROL DE TRABAJO Y EL PERFIL

El PUESTO DE TRABAJO es el lugar asignado para cumplir una tarea o función. Este puesto está integrado por cinco elementos esenciales:

1) Problemas a resolver: apunta al nivel de complejidad de la tarea a realizar, para lo cual se requieren ciertas capacidades, conocimientos y destrezas.
2) Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver en forma práctica y sencilla los problemas.
3) Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de la función. Implica la ubicación psicosocial del trabajador.
4) Posición dentro de la estructura formal: ubicación dentro del organigrama de la empresa (gerente, jefe, empleado, etc).
5) Características culturales de la organización: tipo de empresa, sus creencias, valores, grados de libertad, etc.

PERFIL.- Para la elaboración de un perfil necesitamos dos tipos de información: la del selector y la del postulante. Una primera tarea para elaborar un perfil consiste en determinar qué tarea deberá hacer el candidato. Es lo que se llama los requisitos, y que por ejemplo son los que aparecen en los avisos pidiendo personal con tales o cuales funciones. Luego, se estudia al candidato para ver si puede cumplir esa tarea. Cuando se presenta un candidato que responde al perfil acordado, la tarea consiste en seguir trabajando sobre algo ya iniciado con el candidato.

Los aspectos que se requiere conocer para la mejor realización de la tarea de selección son las características, las condiciones, los conocimientos y las destrezas requeridos, y constituyen el esqueleto de la posición a cubrir.

Jaques distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto, que se corresponden con los niveles de desarrollo de la capacidad humana. Se trata de siete niveles diferenbtes de COMPLEJIDAD DE UNA TAREA:

Nivel 1: Juicio directo o sensorio-motor: de posiciones que requieran trabajar con materiales o personas, como cadete, recepcionista, operario, portero, etc.
Nivel 2: Acumulación diagnóstica o imaginativo-simbólica: comprende tareas que requieren el manejo de conceptos y palabras, como por ejemplo un evaluador, un analista de laboratorio, etc. El selector investigará aquí funciones intelectuales de análisis y síntesis. Es preciso imaginar la tarea (no se la puede ‘ver’ como en el nivel 1).
Nivel 3: Caminos alternativos: cuando la tarea requiere afrontar problemas de cierta complejidad para los que puede haber caminos alternativos. Ej: un negociador.
Nivel 4: Procesamiento en paralelo: Tareas donde hay que atender simultáneamente varias cosas. Por ejemplo, un gerente zonal que debe atender a varias sucursales de un Banco.
Nivel 5: Sistemas unificados totales: Son tareas de alta complejidad, integradas por totalidades unificadas (marketing, producción, administración) que deben encararse como un todo. Por ejemplo, la tarea de un gerente general.
Nivel 6: Acumulación diagnóstica mundial: tareas altamente complejas y abstractas, donde se analizan las unidades de negocio en el contexto internacional, lo que supone un análisis del mundo en relación con variables y tomando en cuenta la configuración propia de cada país.
Nivel 7: Requiere trabajar con alternativas paralelas y elegir la más adecuada para cada situación, lo que supone capacidad de análisis, de síntesis, abstracción, generalización, anticipación y decisión. Es el más alto nivel de complejidad y corresponde a ejecutivos de una gran corporación, multinacional o trasnacional.

El perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido según sus características, y las expectativas de la empresa con respecto a la posición y la estructura jerárquica en que deben incluírse.

Para evaluar a una persona en el nivel I basta con un día a tres meses, mientras que para evaluar un desempeño en los últimos niveles, se requiere incluso a veces hasta 5 años.

Evaluación de potencial.- Es aquella que puede permitir explorar las posibilidades futuras de un postulante. Una evaluación de potencial toma en cuenta aspectos considerados en una evaluación psicológica y una evaluación del desempeño, y los proyecta en el futuro. No se trata de evaluar a las personas, sino a sus condiciones.

En síntesis: una de las herramientas con que cuenta el selector de personal es la evaluación psicológica.. Para que esta evaluación sea efectiva, necesitamos contar con un perfil que permita confrontar los datos con una marco referencial (el perfil mismo). Este perfil se elabora con quien solicita la evaluación. La evaluación psicológica es el tamiz final en un proceso de control de calidad.

5. EL PERFIL, HERRAMIENTA ESENCIAL PARA DISCRIMINAR INFORMACION RELEVANTE

La tarea del selector consiste en elaborar un perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más elementos para definir un perfil posible. Las tres fuentes de información básica para elaborar un perfil, son, entonces:

Puesto + Empresa + Mercado = Perfil

Como se ve, se debe también conocer a la empresa, pues por ejemplo incorporar personas con características muy rígidas a una organización muy estricta, acentuaría rasgos que no favorecerían el desarrollo de ambas partes. Sin embargo, la persona incoporada debe tener bastantes cosas en común con la empresa.

En suma, para la elaboración del perfil, la base de la información está en las características de la tarea a realizar y el contexto (empresa) donde ella se realizará.

6. ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCION

El proceso de selección puede realizarlo un selector o un equipo de profesionales. El proceso total de selección de personal abarca las siguientes etapas: análisis de la necesidad, definición del perfil, preselección, entrevista, evaluación psicológica, elaboración del ranking, y la presentación final de los candidatos más adecuados. Las dos etapas iniciales son exploratorias: se exploran las características de las tareas, los intereses y las afinidades personales.

Preselección: de todos los currículos recibidos, se seleccionan aquellos que son más relevantes en función de los conocimientos y experiencia de los candidatos. Esta preselección puede realizarla la empresa o el selector en base a criterios que aquella le suministró.

Entrevista y evaluación psicológica: La entrevista puede incluír una preentrevista o entrevista preliminar, intercambio breve para chequear información sobre el currículo. También una entrevista técnica, donde se examinan conocimientos, destrezas y habilidades para el puesto requerido, y una entrevista profunda, situación bipersonal centrada en el conocimiento del candidato, su historia, características personales, estilo vincular, intereses, rasgos culturales, valores y proyectos respecto al puesto, etc.

Elaboración del ranking: Luego de la evaluación psicológica, se realiza un profundo examen de cada candidato para presentar a los finalistas, previa ponderación comparativa de la muestra. Resulta deseable presentar dos o tres finalistas.

7. LA ENTREVISTA

La entrevista es una situación bipersonal entre selector y postulante con la intención de establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, a través de la cual cada uno puede obtener su propósito: el del selector es conocer al candidato y detectar características adecuadas al perfil buscado, y para el postulante, una ocasión para desplegar sus recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo.

Tipos de entrevista: La entrevista puede ser estructurada (se basa en un temario o cuestionario previamente establecido sobre ciertos temas), semiestructurada (ofrece mayores grados de libertad a partir de temas disparadores. Se consideran áreas a explorar: trabajo, familia, vínculos, etc), y libre o no estructurada (donde el disparador puede ser una consigna muy general como ‘hábleme de usted’, etc).

La entrevista consta de tres etapas: pre-entrevista (por ejemplo, telefónicamente), entrevista propiamente dicha, y post-entrevista (reflexión acerca de lo visto en la entrevista, confección de un informe). La entrevista propiamente dicha abarca a su vez tres momentos: caldeamiento, desarrollo, y cierre y comentarios.

Caldeamiento: Consiste en preparar el clima adecuado para que la entrevista pueda desarrollarse adecuadamente: bajar ansiedades, sintonizar con el candidato, allanar obstáculos, definir reglas de juego, crear un clima distendido. El entrevistador tiene aquí un papel protagónico.

Desarrollo: Afluencia significativa de información por parte del postulante, que aquí entonces desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano, pero interviene con preguntas aclaratorias, etc. El entrevistador debe por un lado ponerse en el lugar del otro, y en segundo lugar debe ir configurando y organizando los datos que recibe.

Conclusión y cierre: El entrevistador retoma su rol activo y bbrinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados. Es una etapa de síntesis y devolución.

8.EL PROCESO DE EVALUACION PSICOLOGICA. COMPRENSION E INTEGRACION DE DATOS

La evaluación psicológica implica la administración de una batería de tests, que incluyen técnicas objetivas o psicométricas, y otras técnicas menos estructuradas, los tests proyectivos, como el Rorschach. Cada prueba nos da información diferente, y esa información debe confrontarse con el perfil.

Es aconsejable que toda batería contenga al menos dos componentes: 1) una prueba de nivel o de rendimiento que reproduce la situación laboral. Debe realizar una tarea asignada. 2) Técnicas proyectivas: como por ejemplo construcción de historias a partir de manchas o de láminas poco estructuradas.

9. EL INFORME

Cuando ha terminado el proceso de evaluación psicológica, el evaluador cuenta con la suficiente información como para tramitar dos tipos diferentes de comunicación:

1) El informe escrito: a la empresa o demandante.
2) La devolución verbal: al postulante.

El informe es el resultado de la elaboración del material obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato. Debe facilitar la lectura y la comprensión que quien lo leerá, o sea el demandante.

Debe incluir una presentación inicial con los datos y la información relevante. Luego, se exponen los argumentos del evaluador para relacionar las características del postulante con el perfil requerido. Se deben incluir razones por las cuales el candidato es apto para el cargo, y también las razones que pueden ser un obstáculo para el mismo. Luego, debe incluir una síntesis en las conclusiones.

Los informes son confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomará la decisión final. Es aconsejable contar con un modelo de informe que favorezca la presentación y facilitar la lectura.

Los datos que debe incluir un informe son: 1) los aspectos intelectuales del candidato, 2) el comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluación psicológica, 3) La dinámica de la personalidad, fundada en una opinión diagnóstica a partir de recursos técnicos (batería de tests), 4) Conclusión: incluye una síntesis con los aspectos que se consideren relevantes como para caracterizar al postulante en función del perfil buscado.

Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relación con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar.

10. LA DEVOLUCION

La devolución es la información que el evaluador brinda al candidato, más allá de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación.

La devolución se produce en la etapa de cierre del proceso de evaluación del candidato, y tiene lugar al finalizar la entrevista psicológica. Lo que se devuelve es la información recogida y elaborada por el evaluador, y se focaliza en las expectativas recíprocas, los roles respectivos (de evaluador y candidato), las características del mensaje (entendible por el candidato, sin términos técnicos), y los temores y modalidades de interacción.

La devolución es oral, se hace en una sesión de trabajo y tiene una duración variable, dependiendo del vínculo que se ha generado y del interés recíproco. Legitima el rol del evaluador al permitirle hacer una tarea de orientación, más allá del diagnóstico. Ofrece al evaluado una forma de verse, pensarse, sentirse, ofreciéndosele una oportunidad para relacionarse con algún aspecto propio no reconocido o idealizado.

Al evaluador le permite realizar una síntesis, donde confrontará sus hipótesis sobre el candidato, con lo que evita caer en una construcción fantasiosa.

11. EL SEGUIMIENTO. ¿QUE PASO DESPUES?

Cuando el trabajador ha sido aceptado por la empresa, comienza un periodo de ajuste cultural: dos mundos de experiencias se contactan (la que trae el trabajador, y el mundo de la empresa), necesitan reconocerse y empezar a amalgamarse. Casi siempre el nuevo integrante tiene una imagen muy valorada de la organización, o sea que tiene expectativas positivas.

El nuevo integrante comienza a explorar la organización y sus pautas, y la empresa deberá brindarle los elementos para que la idea que se forme sea veraz y funcional. Lo interiorizará acerca de sus proyectos generales, de su posición en el mercado, de quienes son sus pares y quienes sus competidores, del manejo del tiempo y el espacio, etc.

El selector prepara al candidato finalista haciéndole conocer la organización, y al mismo tiempo prepara al cliente (gerente, etc) informándolo sobre las características del nuevo integrante.

Esta primera etapa de la vida del integrante en la empresa se llama PERIODO DE INDUCCION, que implica conocer la cultura de la empresa y establecer los vínculos con ella. En este periodo ambos, empleado y empresa, van descubriendo sus aspectos recíprocamente.

El aspecto esencial de este periodo inicial apunta al reconocimiento recíproco de las partes desde una perspectiva sociocultural, condición para que el vínculo pueda establecerse y las expectativas recíprocas puedan encontrar oportunidad de satisfacción. Por ello, el selector, que orientará al nuevo integrante, debe conocer bien la cultura empresarial.

El seguimiento es llevado a cabo por dos caminos: a) el seguimiento que hace la misma organización internamente a través de su departamento de recursos humanos, y b) el seguimiento hecho por el selector que condujo la búsqueda. En este último caso, el selector debe, primero, monitorear la decodificación cultural que va realizando el nuevo integrante, y segundo, tomar conocimiento de las observaciones y opiniones de sus superiores inmediatos.

Por lo tanto, la tarea de seguimiento debe realizarse en tres niveles: en relación con la persona incorporada, en relación con su jefe inmediato, y en relación con el departamento de Recursos Humanaos, si se trata de un selector externo (o sea una empresa de selección de personal contratada por la empresa).

La etapa de seguimiento debe aportar elementos al proceso mismo de selección, en un proceso de feed-back o retroalimentación sin el cual la selección quedaría incompleta y correría el riesgo de repetir errores con nuevos postulantes.

APENDICE: TECNICAS GRUPALES DE EVALUACION

I. Definición y caracterización

El propósito de las técnicas grupales de evaluación es obtener información sobre las características personales, habilidades y aptitudes que la gente puede poner en juego en situaciones de interacción con otros, así como las respuestas que generan o estimulan en los demás.

La evaluación se hace a través de un ‘como si’, o sea, se presentan obstáculos y problemas para que el participante resuelva por sí mismo y en relación con los otros.

Hay diferentes técnicas grupales de evaluación, pero todas tienen en común: trabajar con un conjunto de personas convocadas para la evaluación, lugar y tiempo prefijados, tarea propuesta, coordinador, observador (opcional), marco teórico, parámetros desde los cuales considerar los fenómenos, y acuerdo respecto de qué criterios usarán los evaluadores para emitir juicios.

Las etapas son tres:

1. Preparación (caldeamiento)
2. Realización (dramatización)
3. Cierre (comentario) con conclusiones y devolución.

II. El contexto de la experiencia

El contexto de la experiencia no es otro que la misma EMPRESA, concebida como campo interdisciplinario donde se emprenden acciones y se utilizan recursos para obtener resultados ventajosos. La empresa es el contexto en el cual se pueden aplicar las diferentes técnicas grupales de evaluación.

Es un lugar de interdisciplina en tanto se trabaja en una situación pareja, simétrica, con interlocutores que manejan distintos conceptos, terminologías y categorías de análisis. Puesto que la empresa es un lugar de interdisciplina, la posibilidad de realizar un trabajo de campo es más evidente, cosa que no puede hacerse en un trabajo de consultorio o en el laboratorio. En la empresa se investiga y al mismo tiempo se opera para obtener beneficios.

Definimos organización como un conjunto de personas, con diferente asignación de responsabilidades y tareas, generalmente a partir de un modelo jerárquico, y contratadas para resolver problemas. Para problemas especiales, se puede contratar un consultor externo, especialista en su campo.

Cuando la empresa crece más, se deja de tener un control directo sobre el personal, y necesita incorporar un departamento de personal para administrarlo. Un especialista en Recursos Humanos asesora a este departamento. Entre estos especialistas están los abogados, para los riesgos legales que implica el manejo de personal, y a veces también se contrata a ingenieros en personal, que tienden a ver al hombre como una máquina de trabajar y analizan como puede rendir más. Los últimos profesionales que se incorporan son los psicólogos, poco conocedores de un campo de trabajo pero sí conocedores del comportamiento y las motivaciones del personal.

En suma, los Recursos Humanos dentro de la organización con el área que se ocupa de atender y administrar lo que pasa con las personas, y cuya tarea principal es traer gente de afuera para reemplazar a los que se fueron o ascendieron. Incluye tareas de selección, capacitación y desarrollo de personas.

Es el esta área de Recursos Humanos donde se realizan las evaluaciones grupales, que comienza siempre con la definición de un perfil y luego con la aplicación de la técnica de evaluación.

III. POR QUE Y PARA QUE SE EVALUA?

Se evalúa con tres finalidades básicas: seleccionar, reubicar o desarrollar personal.

Selección.- Proceso por el cual se incorpora una persona a una empresa. Implica elegir quién o quienes son los candidatos con mayores posibilidades de entrar. Generalmente, hay más candidatos que puestos.

Reubicación.- Se realiza cuando se desea aprovechar recursos existentes para un nuevo proyecto, rescatando la historia y la experiencia del personal ya existente (el acento está en el pasado). Así, presenta menos grados de libertad que en el caso de la selección, pues se debe elegir entre los que están.

Desarrollo.- Cuando se elige gente para construir el mañana cercano (la promoción) o lejano (carreras, cuadros de reemplazo).

Se trata de elecciones referidas al futuro. Se busca generalmente un semillero de profesionales jóvenes que sea gente capaz, con buen nivel académico, curiosidad, flexibilidad, etc. para poder cubrir cargos de responsabilidad mayor en el futuro.

En la selección el acento está puesto en el presente, en la reubicación en el pasado, y en el desarrollo, en el futuro.

El perfil es lo primero que debe trazarse, pues permite evaluar las características elegidas y apreciarlas debidamente.

IV. MARCO TEORICO ESCOGIDO

El marco teórico que utilicemos debe estar enriquecido permanentemente con la práctica regular, y puede ser una síntesis hecha por nosotros mismos de diversas teorías. En este libro usamos como marco de referencia el enfoque psicodramático de Jaime Rojas Bermúdez, que nos permite trabajar con situaciones grupales.

La teoría psicodramática implica la posibilidad de actuar diversos roles en un grupo. Y los roles se definen a partir relaciones o vínculos con los demás. Las personas aprenden y ejercitan roles desde la niñez en adelante.

Se pueden establecer relaciones complementarias, donde ambas partes encuentran satisfacción, pero hay también relaciones escasamente complementarias. Los roles se aprenden y se desarrollan en la acción, y a medida que se tiene más experiencia, se cuenta con una mayor gama de alternativas internas para afrontar y resolver situaciones.

Por ejemplo, puede pasar que una persona deba enfrentar situaciones para las que no está preparado, como cuando ingresa en una empresa. Tiene un repertorio de alternativas pobre, con el consiguiente alto nivel de ansiedad. El recurso que utiliza es actuar roles más entrenados (su sí-mismo se dilata) aunque no resulten pertinentes, con lo que el desajuste se acentúa. El psicodrama permite aquí ejercitar roles donde pueda pensar, sentir y actuar simultáneamente, sin que ninguna de estas experiencias tape a la otra (por ejemplo, actuar sin pensar).

La situación de evaluación grupal debe favorecer la elaboración de ansiedades naturales frente a lo desconocido, brindar seguridad para que emerjan los roles potenciales, y dar una ocasión para ejercitar esos roles. El psicólogo es un promotor de condiciones de salud.

V. ALGO MAS SOBRE LA PERSPECTIVA PSICODRAMATICA Y LOS NIVELES DE OBSERVACION

El esquema de roles es el instrumento que nos permite indagar las posibilidades interaccionales de un candidato. Ello incluye roles actuales y roles potenciales, ya que el sujeto puede tener roles poco desarrollados que aumenten su ansiedad, lo que a su vez influye sobre la tarea que deberá realizar. La tarea del evaluador es crear las condiciones de seguridad para que el candidato pueda desarrollar roles incipientes o poco desarrollados, haciendo así emerger sus aspectos potenciales.

También se explorarán los pseudo – roles. Estos son roles precarios que pueden lucir mucho socialmente, como si fueran bien desarrollados, pero que no cuentan con la consistencia personal requerida para ejercerlos. Son roles artificiales. Pueden jugar como elementos de apoyo si favorecen el aprendizaje. Por ejemplo, un evaluador que se protege detrás de los tests que administra como si fuera un psicólogo evaluador.

Los roles se desarrollan en la acción y a partir del contacto con el rol complementario (por ejemplo evaluador con evaluado, etc).

El objetivo de las técnicas grupales es que los individuos puedan desarrollar sus roles potenciales a través de la interacción con otros miembros del grupo. Todos estos conceptos de rol los tomamos de la teoría psicodramática.

La evaluación se va desarrollando, según la técnica psicodramática, en tres momentos o etapas: caldeamiento, dramatización, y cierre.

En el caldeamiento se busca favorecer las condiciones de seguridad, a fin de producir un ambiente favorable para la emergencia del repertorio de roles con los que pueden llegar a intervenir los miembros. Evaluador y participantes buscan ‘sintonizarse’.

En el momento de la dramatización, se realiza la tarea propiamente dicha. Es el núcleo central de la actividad, que comienza con la propuesta referida a la actividad que se eligió para cumplir.

En el tercer momento, el cierre, la atención se concentre en la tarea realizada, y puede tener distintas características: invitar al grupo a compartir comentarios o sentimientos sin consigna específica, revisar la tarea realizada mediante una evaluación conjunta, hacer un proceso de síntesis y devolución por parte del coordinador, etc.

Lo ocurrido en el grupo tiene como contexto el contexto de la empresa, y este a su vez está inmerso en un contexto social. La idea es que lo aprendido en el grupo pueda transferirse a la empresa y a la vida social en general.

El diseño de una experiencia de evaluación grupal puede tener varias metas: 1) Desarrollo actual del rol y consideración de destrezas y habilidades interaccionales. 2) Apreciar los aspectos potenciales, además de los actuales, o sea, roles potenciales aún no desarrollados, y 3) servir como experiencia enriquecedora para todos los participantes, evaluados y evaluadores. Estas tres metas se llaman también NIVELES.

VI. REPERTORIO DE TECNICAS ALTERNATIVAS

Entendemos por TEG (Técnica de Evaluación Grupal) toda actividad diseñada para tal fin, estructurada en tres etapas, que transcurre dentro de un encuadre establecido y que opere como constante al igual que las consignas dadas al grupo.

Las respuestas resultantes deberán ser comprendidas dinámicamente, para poder categorizarlas dentro de ciertos parámetros establecidos, lo que supone: a) definición de criterios para la consideración de las respuestas, b) categorización de respuestas, y c) desarrollo de escalas de valoración de las respuestas.

Las Técnicas de Evaluación Grupal se dividen en dos grandes tipos:

1) Las que trabajan sobre tareas reales, o sea contextuadas en espacio y tiempo institucional explicitado, conocido, con variables conocidas por todos. Por ejemplo, una situación concreta de trabajo dentro de una empresa.
2) Las que trabajan sobre propuestas fantásticas, en un plano de ficción, relativamente alejado de la realidad cotidiana, y donde por tanto es preciso definir ciertas leyes que regulen las relaciones y las condiciones de experiencia. Se trabaja en un plano de irrealidad, de un ‘como si’.

Las propuestas sobre el plano de la fantasía pueden ser de muchos tipos, de las cuales podemos mencionar dos: el métodos de casos, y ejercicios de realización con materiales.

El método de casos consiste en trabajar con casos reales, que pudieron o no estar bien resueltos en su momento, pero donde los participantes tienen amplia libertad para resolverlos como quieran (por ello es una propuesta de ficción) poniendo en juego sus recursos intelectuales emocionales y experienciales para resolverlo. Se usan generalmente casos donde aparezcan los problemas típicos del puesto para el cual se realiza la búsqueda.

El método de ejercicios realizados con materiales implica un alto nivel de participación. El empleo de materiales tridimensionales ofrece un excelente medio parta poder expresar y concretar sus ideas. Por ejemplo, se le da a un grupo un conjunto de materiales (plastilina, hojas, etc.) con la consigna que deben realizar entre todos una obra. Cuando hacen la tarea, evaluaremos liderazgos, capacidad de organización, capacidad para trabajar en equipo, administración de recursos, etc.

Las Técnicas de Evaluación Grupal también se pueden clasificar según los materiales empleados: estructurados (casitas, árboles, etc.), semiestructurados (piezas de encaje, Lego, etc.), y no estructurado (plastilina, papel maché, etc.).

 

Cedido por Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Selección de personal en instituciones educativas

Elegir a las personas que van a formar parte de nuestro Proyecto Educativo Institucional no es tarea fácil. Es fundamental que los nuevos miembros coincidan con los objetivos y valores que sostenemos, así también aporten nuevas ideas a nuestro trabajo cotidiano. A continuación encontraremos algunas pautas que nos ayudarán a lograr una selección del personal de la escuela más efectiva, como forma de minimizar los riesgo que implica incorporar a alguien que no cuenta con el perfil necesario para nuestra organización. Empezaremos por conocer la institución a la que pertenecemos, focalizando en el análisis de los puestos de trabajo actuales, para luego encarar el proceso de selección de personal con todos sus pasos metodológicos. Finalizaremos este recorrido informativo abordando el tema del posible desarrollo de los recursos humanos actuales y del gran desafío de evaluar su empeño.

1. Diagnóstico Institucional

Las personas hacen la diferencia entre una organización y otra, por lo cual atenderlas y preservarlas resulta estratégico. Cuando se efectúan una selección de personal, estamos apostando a la mejora continua del servicio educativo brindado.Para elegir un nuevo miembro de la escuela necesitaremos comenzar por confeccionar un DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL. Mediante el mismo conoceremos:

– La cultura organizacional
– Puntos fuertes de la institución.
– Las debilidades de la organización y las posibilidades de afrontar los conflictos.
– Las competencias del personal de la organización y las habilidades que sería interesante desarrollar.
– Las necesidades de capacitación.

a) Puntos fuertes de la organización

Toda organización tiene aspectos en los que se destaca o puntos fuertes.

Si queremos conocerlos será vital realizar un listado de aquellos momentos y situaciones exitosos de la escuela y fundamentar porqué creemos que lo son o lo fueron. También es útil indagar a quienes toman el servicio educativo que brindamos: padres y alumnos.

Así, sabremos qué conductas, proyectos, normas, actitudes son las que nos hacen una escuela por la que se puede optar.

Para llevar a cabo estas aspiraciones contamos con gente de determinada características. Aunque cada puesto de trabajo tiene sus particularidades, todos los miembros que apuntan hacia los objetivos de la escuela, comparten en gran parte los valores de su cultura.

b) Competencias requeridas hoy en las organizaciones

En estos tiempos de grandes y veloces cambios las organizaciones necesitan tener capacidad de aprendizaje para asumir con flexibilidad y dinamismo los desafíos de la realidad actual. En las organizaciones que se preocupan por brindar un excelente servicio y logran adaptarse a las demandas de este complejo mundo, se valora a las personas que:

· Se comprometen con la institución
· Poseen iniciativa personal
· Aprenden de la organización
· Tienen voluntad para reaprender
· Toman el error como una oportunidad de crecer
· Cuentan con sentido de autocrítica
· Administran eficazmente el tiempo
· Manifiestan sus opiniones y desacuerdos
· Se hacen cargo de los problemas y tienen capacidad de aportar soluciones
· Poseen habilidad para el trabajo en equipo
· Comprenden las expectativas y necesidades de un interlocutor
· Se actualizan permanentemente
· Son responsables
· Muestran flexibilidad
· Se adaptan rápidamente a los cambios, siendo abiertos y positivos frente a los mismos
· Tienen una perspectiva multidisciplinaria
· Mantienen relaciones interpersonales positivas
· Manejan la presión por nuevas responsabilidades
· Demuestran capacidad para comunicarse eficazmente
· Son sensibles ante la información recibida
· Pueden consensuar
· Toman decisiones en corto tiempo
· Gestionan hábilmente
· Logran una capacidad para escuchar
· Conocen distintas culturas
· Aunque es imposible que un empleado resuelva con éxito todas las cuestiones planteadas, hoy se toman en consideración estas características personales y mediante ellas se logran un mejor rendimiento organizacional. Tal vez esta lista nos sirva para conocer con qué habilidades contamos y con cuáles no. ¿Qué sería útil lograr? ¿Qué aspectos alcanzamos últimamente? ¿En qué otros deberíamos reforzar nuestra capacitación?

c) Análisis de puestos de trabajo

Al elegir un nuevo miembro de la escuela será útil tener claro cómo está compuesta estructura de puestos y funciones actuales para conocer con quiénes contamos y cómo se vincula el puesto de trabajo vacante con la institución en su totalidad.

Es imprescindible que los empleados sepan qué espera la escuela de ellos, ya que en una situación en que existe encaje entre las personas y la organización, éstas tienden a rendir adecuadamente, recibiendo la retribución esperada e incrementando sus capacidades y su satisfacción por el trabajo realizado, lo que mejora su motivación, animándolas a mantener una actitud positiva.

Si buscamos que haya bienestar individual , bienestar social y eficiencia en la organización es necesario lograr:

– un óptimo desarrollo de las capacidades de los empleados, de su potencial
– su compromiso con la institución
– el mayor nivel de congruencia entre las metas individuales y las de la organización
– una relación coste-efectividad apropiada

Estas apreciaciones rigen para el empleado ingresante que deberá conocer la cultura y estructura de la escuela en la que comienza a desempeñarse y cómo será acompañado y evaluado en su quehacer cotidiano.

Como modo de lograr una definición de los perfiles de empleados deseados, será oportuno evaluar el desempeño de los actuales miembros de la organización y saber qué cuestiones se valoran en ella.

Selección de Personal

Este es un proceso que consiste en planificar, organizar y coordinar las distintas etapas de la selección de personal. Se seleccionan las personas a ocupar un puesto de trabajo ya sea:

· entre candidatos ajenos a la organización.
· entre candidatos que pertenecen a la organización y que pasan de un puesto a otro.

El proceso de selección de personal implica una búsqueda compleja. Significa identificar a las personas más idóneas para cubrir puestos específicos y que además obtengan una mayor eficiencia en el cargo.

Seleccionar es elegir para ambas partes, para: los directivos y las personas que participan como candidatos.

La decisión en cuanto al candidato que ocupará el puesto la tienen los siempre directivos de la institución. La intervención de un selector externo puede esclarecer y colaborar para que ambas partes (los directivos y los candidatos) tomen una buena decisión.
La selección consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas, es decir, para resolver los problemas inherentes a esa tarea.

Rymberg (1998) diferencia:

Selección de uno en contrapunto con otros. APARENTE
Pareciera que se elige una persona frente a otras que aparecen como opción.
Evaluación de cada uno respecto del perfil deseado REAL

Pero en realidad, se elige la persona que reúne los requisitos más cercanos a la definición que se ha hecho del perfil deseado para quien ocupe el puesto de trabajo.

a) Ventajas del proceso de selección de personal

Una mala selección de personal produce:

Inconvenientes legales futuros: si se incorpora una persona que no cumple con el trabajo de la manera esperada, tal vez se deba prescindir de ella, lo cual acarrea problemas que con una buena selección no se desencadenarían.

Ineficiencia en el desempeño: al no cuidar los aspectos de elaboración de un perfil y de elección de las personas en función del mismo, se puede integrar a la institución a alguien que no reúna las capacidades, conocimientos y habilidades que requiere el puesto, lo que deriva en un mal desempeño en el cargo.

Pérdida de tiempo y dinero para la institución: estos inconvenientes implican la necesidad de comenzar un nuevo proceso de selección, de volver a realizar las tareas de incorporación de otra persona a la organización, cuestiones que pueden ser evitadas siguiendo los pasos metodológicos del proceso de selección de personal.

b) Perfil

Las personas son seleccionadas en función de un perfil de puesto. Pero tenemos en cuenta que todo individuo siempre le brinda a la organización una dosis de aporte propio y personal.

El perfil es la resultante de:

– La comprensión de la cultura de la empresa: características, estilo, tabla de valores, red de comunicación, quiénes son las personas exitosas, organigrama.
– La necesidad que se plantea.
– El puesto a través del cual se quiere satisfacer esa necesidad. El puesto es el lugar asignado a una tarea o función en la organización.
– La persona: características de personalidad que exige el puesto a cubrir
– El entorno condicionante: características del mercado laboral respecto del puesto a ocupar.

Richino (1996) propone que nos preguntemos:

¿Qué exigencias presenta la tarea?
¿Qué características particulares tiene?
¿A quién debe rendir cuentas?
¿Quiénes son sus pares?
¿Tiene gente a cargo?
¿Cuál es el nivel jerárquico?
¿Qué se espera de su función?

Para ser aceptada y tolerada por el medio institucional, la persona deberá tener mucho en común con la escuela.

El perfil presenta requisitos formales e informales que siempre tienen que ver con el puesto a ocupar y las características de personalidad valoradas por la cultura organizacional:

Requisitos formales: datos de clasificación y características socio-culturales.( sexo, edad, lugar de residencia, movilidad propia, etc.)
Requisitos de personalidad: capacidades, habilidades y aptitudes.

c) Etapas del proceso de selección de personal:

Richino(1996) plantea las siguientes etapas:

POBLACION INICIALSELECCIÓN DE CVENTREVISTASEVALUACION RANKINGDECISION E INCORPORACION SEGUIMIENTO

d) Fuentes de reclutamiento de personal

García(1998) discrimina entre fuentes de reclutamiento internas y fuentes de reclutamiento externas.
Internas: cuando se cubren cargos vacantes con personal de la empresa.
Externas: cuando se cubren cargos vacantes con personal ajeno a la empresa.

Fuentes internas

Por reubicación: ascenso de puesto
Por transferencia: de una misma función de un sector a otro

Fuentes externas

Presentación espontánea de curriculums vitae.
Publicación de avisos clasificados.
Carteles en instituciones relacionadas con el puesto a ocupar Referencias de empleados de la escuela o gente conocida por los directivos.
La selección externa permite el aporte de nuevas ideas y técnicas de trabajo por parte del personal que se incorpora y la posibilidad de renovar personal poco motivado.
La información recogida deberá verificarse mediante la presentación de documentación y pedido de referencias que permitan conocer antecedentes laborales de los candidatos.

e) Selección de currículum vitae

El curriculum vitae es un documento que contiene los antecedentes de todo candidato a un puesto de trabajo.
En la selección de curriculums vitae se tratará de identificar aquellos candidatos que, por sus características “objetivas”, cumplan con los requisitos mínimos de adaptabilidad al puesto de trabajo para el que se seleccionan.

f) La entrevista de selección de personal

Mantendremos entrevistas de selección con aquellos candidatos con mayor acercamiento al perfil deseado. En la entrevista se despejarán las dudas que nos hayan quedado al leer sus antecedentes laborales en el curriculum vitae.

Richino(1996) define: La entrevista se trata de una situación bipersonal entre el selector y el postulante, con la intención de establecer una relación, acortada en tiempo y espacio. Para el selector es la oportunidad para “conocer” al candidato. Para el postulante, es una situación de evaluación. Adecuada para poder desplegar los mejores recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula.

La primera entrevista

La primera entrevista suele ser exploratoria del recorrido laboral que haya tenido el candidato. Se evalúa de qué manera sostiene el candidato en la entrevista lo que plantea en el curriculum vitae.

Según Alvaro de Ansorena Cao(1996) se pretende conocer las características, necesidades y competencias conductuales específicas con que cuenta la persona entrevistada para el puesto a ocupar.

El entrevistador aportará información al entrevistado sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona, de manera que el postulante evalúe su interés por él. Se establecerá la coincidencia entre los gustos del candidato y lo que ofrece la institución.

La entrevista en profundidad

En una segunda entrevista en profundidad se indagará acerca de la historia educacional del entrevistado, su recorrido laboral en mayor detalle, su historia personal, familiar y social, habilidades y carencias del candidato y sus motivaciones para ocupar el puesto que la escuela le ofrece.

g) Ranking

Generalmente se eligen dos o tres candidatos a ocupar el puesto, quienes cumplen con la gran mayoría de las expectativas planteadas en el armado del perfil del puesto. La información sobre estos candidatos la obtuvimos mediante la observación de su curriculum vitae y de las entrevistas mantenidas. Es aconsejable que estas dos o tres personas se entrevisten con más de un directivo o con la persona que sería su supervisor inmediato al momento del ingreso. Luego entre todas las personas con autoridad decisional que evaluaron a los candidatos finales se elegirá a quien ocupará finalmente el puesto de trabajo.

Bibliografía

· Ansorena Cao, Alvaro de: “15 pasos para la selección de personal con éxito. Método e instrumentos”. Editorial Paidós Empresa. Madrid. (1996)
· Deal y Kennedy: “Las empresas como sistemas culturales”. Editorial Sudamericana. Buenos Aires (1985)
· Encuadre y Estrategias. Selección y Capacitación de Recursos Humanos. Manual de capacitación de la Jornada “Directivas en Selección de Personal”. Docente: Lic. Gustavo Rymberg. Buenos Aires. (1998)
· García, Apolinar E.: “Tecnologías de Gestión. Administración de Recursos Humanos”. Editorial Sainte Claire. Buenos Aires. (1998)
· Gomez Llera y Pin: “Dirigir es educar” Editorial Mc Graw Hill
· Programa de Jóvenes Profesionales. Empresa Techint. Carpeta de Módulos. Dirección de Personal. Capacitación. (1997)
· Richino, Susana V.: “Selección de personal”. Editorial Paidós. Buenos Aires. (1996)
· Ulrich, Dave: “Recursos Humanos Champions”. Editorial Granica
· Universidad de Palermo. Lic. Beatriz Checchia. “Hacia el reposicionamiento del Desarrollo Profesional”. Buenos Aires. (1997)

 

Cedido por Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Reclutamiento y selección de persona

Resumen de: Werther & Davis “Administración de Personal y Recursos Humanos”

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento. 

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

Proceso de reclutamiento.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:

· Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
· Políticas de la compañía.
· Planes de recursos humanos.
· Prácticas de reclutamiento.
· Requerimientos del puesto. 

Límites y desafíos del reclutamiento.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

· Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
· Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
· Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. 

Políticas y normas de la organización:

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.

· Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.

· Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.

· Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.

· Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación. 

Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.

Prácticas de reclutamiento en el pasado:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.

Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.

Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:

Para desempeñar este puesto:

· ¿Qué es necesario hacer?
· ¿Qué es necesario saber?
· ¿Qué es necesario aprender?
· ¿Qué experiencia es realmente relevante? 

Costos:

El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización. 

Incentivos:

Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. 

Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería.

Canales de reclutamiento.

Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias “cazadoras de talentos”.

La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal.

Candidatos espontáneos:

Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).

Recomendaciones de los empleados de la empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:

1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización
2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.

Anuncios en la prensa:

Pueden llegar a mayor número de personas.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.

Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.

Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:

· Las responsabilidades del empleo.
· La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.
· Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

El reclutador también puede recurrir a compañías especializadas en la detección de personal. Estas compañías pueden dividirse en:

· Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

· De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético.

Además, se puede recurrir a:

· Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

· Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.

· Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

· Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan “prestando” personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.

· Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un contador o un repartidor.

Formas de solicitud de empleo.

Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.

Datos personales:

El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.
El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.

Preparación académica:

La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

Antecedentes laborales:

Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:

Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

Referencias:

Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad:

Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

Objetivos y desafíos de la selección de personal.

La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

Selección de personal: panorama general.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

Concepto global de selección.

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicológica:

El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Instrumentos para la administración de exámenes:

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada.

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión.

Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

Paso 3: entrevista de selección.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.

También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:

Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

· Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

· Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

· Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

· Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

· Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista:

· Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.

· Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

· Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

· Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: “¿tiene usted alguna pregunta final?” Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.

· Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación postentrevista).

Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de “guiar” al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado:

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Paso 4: verificación de datos y referencias.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 5: examen médico.

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.

El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.

Paso 6: entrevista con el supervisor.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.

Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.

Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.
Paso 7: descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. 

Paso 8: decisión de contratar.La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.

Resultados y retroalimentación.

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.

Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.

 

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Guía básica para captar y mantener los mejores empleados

El reto más importante hoy en día para los profesionales de recursos humanos es el de incorporar y mantener buenos empleados.

Posiblemente el reto más importante hoy en día para los profesionales de recursos humanos es el de incorporar y mantener buenos empleados. Aunque muchas de las pautas y tácticas empleadas para lograr estos objetivos serán específicas según la industria y el sector, algunas ideas básicas se aplican a la mayoría de empresas. Se pueden tener en consideración las siguientes:

ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA

1. AJUSTAR LA JERARQUÍA CORPORATIVA

La promoción interna rápida puede ayudar a mantener a sus empleados y también es un motivo claro para quedarse.

2. DESARROLLAR UN PROGRAMA FORMAL Y ESCRITO DE HORARIO FLEXIBLE

Si su empresa ha empezado ofrecer un horario flexible para algunos tipos de empleados, asegúrese que esta política está formalizada para cada departamento, división y puesto de trabajo.

3. MEJORAR LA EFICACIA DE SUS EMPLEADOS

¿Está su empresa aprovechando al máximo sus inversiones en tecnología? Si Ud. no ha participado en conversaciones y reuniones sobre la productividad con el personal informático de su empresa, es un buen momento para empezar. Intente entender todo lo posible acerca de las capacidades del sistema y software de su empresa, posteriormente puede ayudar los jefes de departamentos y secciones sacar provecho de los recursos.

¿Por qué los profesionales de rrhh deberían involucrarse en este tema?

Simplemente porque añade valor a la función de recursos humanos y la empresa en general, ayudando a todos los departamentos de la empresa a adaptarse a una falta de personal y mejorando la productividad a través de la tecnología.

Simultáneamente aumenta el atractivo de su empresa como empleador a cada generación nueva de jóvenes recién licenciados con interés en las nuevas tecnologías.

SELECCIÓN E INCORPORACIÓN

1. CAPTACIÓN DE LA COMPETENCIA

Aunque pueda sentirse moralmente en contra de la captación de personal de sus competidores, cada vez más empresas están aprovechando el uso de “headhunters” para hacerlo.

2. MANTENER EL CONTACTO CON EX EMPLEADOS

Las personas que han salido de su empresa pueden dar referencias a terceros y en algunos casos desear volver a la empresa después de una temporada. Es recomendable tener un programa para realizar el seguimiento de ex empleados entre 6 meses y un año y medio después de su salida. Realice entrevistas de salida de los empleados que dejan la empresa para enterase de problemas que pueden ser resueltos de forma inmediata.

3. SER REALISTA

En otras palabras, esté preparado para aceptar que las personas cuyas competencias y habilidades son menos amplias que hace unos años y esté dispuesto seleccionar personas con potencial de desarrollo.

4. RECOMPENSA PARA REFERENCIAS

Dar pluses a las personas que recomiendan nuevos empleados y paga estos bonos en el momento, no después de seis meses y/o un periodo de evaluación.

5. CREAR MÁS OPORTUNIDADES A TIEMPO PARCIAL

Según su compañía, esta opción puede ser la respuesta a la falta de personas. También puede ayudar reducir los costes sociales.

6. RECLUTAR INCLUSO CUANDO NO TENGA NECESIDADES

Esto es buen sentido común en un mercado competitivo.

7. OFRECER PRÁCTICAS

Además de conseguir personal “barato” es una forma de probar antes de ofrecer un puesto fijo. Si su empresa puede usar becarios, UD. y otros responsables deberían mantener un dialogo continuo con ellos.

Además, hay que intentar darles bastante trabajo para que experimenten de verdad como es su empresa. Finalmente, un programa de formación específica para becarios ayudará.

8. USAR INTERNET

Sus páginas Web podrán ser la fuente de candidatos hoy en día, especialmente si sus empleados son veinteañeros. Además de incluir anuncios de ofertas de trabajo es recomendable mantener la información de la Web actualizada dado que muchas personas están usando Internet para informarse de potenciales empresas empleadoras.

9. RETENER CONSULTORES DE BÚSQUEDA Y SELECCIÓN

Manteniendo una relación estrecha con “cazatalentos” asegurará la búsqueda continua de los perfiles deseados.

10. ENLAZAR LAS PÁGINAS WEB DE SU EMPRESA CON LAS UNIVERSIDADES Y ESCUELAS DE NEGOCIOS

Muchas escuelas están dispuestas hacerlo. Así candidatos potenciales acceden a su información de manera más cómoda y rápida.

11. COMUNICAR

Los empleados que saben lo que está pasando en su departamento y la compañía suelen estar más contentos, y empleados felices se quedan más tiempo. Algunas de las formas de mantener a su plantilla informada incluyen programas de “mentor”, sistemas de evaluación, “feedback” y boletines internos.

12. MANTENER EL ESTÁNDAR ALTO

Hay que mantener la calidad aunque sufra de una falta de empleados. Aparte de los motivos obvios, también desmoraliza la plantilla.

13. EXTINGUIR LA POLÍTICA INTERNA

14. MANTENER PAQUETES DE PLUSES

Debería mantenerlos tan competitivos que sea posible

15. FORMACIÓN

Especialmente con los jóvenes. No hay manera de ofrecer demasiado formación.

16. DAR ORIENTACIÓN

Suministre a la plantilla las herramientas y información necesaria para realizar sus trabajos.

17. RESPONDER A LAS NECESIDADES/PREOCUPACIONES DE CALIDAD DE VIDA

No podrá arreglar todo pero con la información recogida intente mejorar el ambiente para que sea más agradable para y todos.

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La entrevista laboral

I- LA COMUNICACIÓN HUMANA

La comunicación pertenece a lo más básico de nuestra experiencia.

El sujeto es esencialmente social y el hombre se conforma, se configura como tal a partir de las relaciones que se establecen con los otros hombres. Por lo tanto vamos a decir que el sujeto es el emergente de una compleja trama de vínculos; y la comunicación, en consecuencia, ocupa un lugar fundamental en la posibilidad de establecer relaciones y vínculos con los otros.-

Nuestra organización social, laboral y familiar no sería posible si no existiera la comunicación. Además pensemos que si no existiera esta posibilidad de comunicarnos, sobre todo en los momentos posteriores al nacimiento, no podríamos subsistir, pensando que el hombre nace en un estado de total indefensión y que en este momento no podría ni siquiera satisfacer sus necesidades mínimas y básicas.

Existe una interrelación entre lo que es la comunicación y el aprendizaje”. Es decir que hay una interdependencia. La comunicación sigue el riel del aprendizaje y viceversa. Nosotros no nacemos sabiendo comunicarnos, sino que debemos pasar por un proceso de aprendizaje de la comunicación.

Decimos entonces, que pasamos por un proceso de aprendizaje de la comunicación, pero para aprender es fundamental el poder comunicarse y comunicarse eficazmente.

Conceptualizamos la comunicación como el medio que permite acciones mutuas entre las personas. Existe comunicación cuando una persona influye sobre el comportamiento de otra, incluso sin hablar. Mientras más sentidos intervengan, mejor será la comunicación.

En la teoría de la información se designan convencionalmente a un Emisor y a un Receptor que se representan gráficamente unidos por una doble flecha. Esta indica que sólo se puede hablar de comunicación, en el estricto sentido de la palabra, cuando el R tiene la ocasión de poder reaccionar al mensaje del emisor.

La comunicación implica la transmisión de ideas, de pensamiento, de habilidades. El E es el que emite el mensaje, y el R es el que lo recibe o descifra. Hay una codificación y decodificación. Para ese intercambio de comunicación hablamos de una retroalimentación. Y para que ese intercambio sea entendido por las personas participantes de este proceso, es importante que exista algo en común, esto es el código para que estos sujetos puedan entenderse.

Comunicación proviene de la palabra latín “COMUNIS” que significa poner algo en común.

El código es simplemente el lenguaje. Es el producto social compartido en grados variables por los integrantes de una sociedad y forma parte del sistema cultural. Cuando hablamos del lenguaje no solamente nos referimos al lenguaje hablado sino también al lenguaje de los gestos, la postura corporal, etc.

Este código no lo traemos dentro, no nacemos con un código sino que debemos aprenderlo, y en el aprendizaje de estos códigos pasamos por experiencias individuales. La apropiación del código es particular, singular y única para cada persona, pero siempre dentro de lo que está socialmente vigente. Por ejemplo, antes no se usaba la lycra, se usaba el banlon; si ahora lo nombráramos nadie lo entendería. Entonces el código varía según las épocas, los estratos sociales, los lugares. Hay un código base con el cual nosotros nos movemos y comunicamos, pero también hay códigos específicos que tiene que ver con las actividades que realizamos o con la posición que sostenemos; por ejemplo el código de un médico o de un deportista.

Cuando uno no comparte el mismo código se pueden producir situaciones de malos entendidos. Pichon-Riviére decía que “la comunicación es un contexto que incluye un medio de señales que todos aquellos que se comunican deben saber codificar y decodificar de la misma manera ya que de lo contrario se producen situaciones de malos entendidos”.

Un elemento que debemos tener en cuenta cuando nos comunicamos es el contexto. El contexto es el medio o ámbito donde se realiza una comunicación. Ésta nos dará información para darle el sentido preciso a lo que estamos observando.

Hay una relación entre el código y el contexto ya que éste actúa selectivamente para saber qué palabras puedo usar, qué gestos puedo tener, qué actitud corporal, etc. Por ejemplo: No hablamos ni actuamos de la misma manera en nuestra casa que en nuestro trabajo.

En una situación de comunicación todo lo que va de una persona a otra es Información. Esta información puede ser sonidos, olores, imágenes, etc. La comunicación para ser transmitida necesita de un canal. En el caso de dos personas hablando, el canal es el aire a través del cual se desplazan las imágenes y sonidos. Cuando utilizamos otro código como la escritura o el telégrafo los medios de comunicación son los canales.

Todo lo que va de una persona a otra es información. Dentro de esa información podemos distinguir lo que es el Mensaje y lo que es el Ruido. El mensaje es aquello que focalizamos sobre nuestra conciencia, o lo que le prestamos más atención. Si tomamos el ejemplo de lo que es la figura con el fondo, el mensaje es lo que se recorta como figura sobre el fondo del ruido (Por ejemplo: mientras estamos dando esta charla, fuera del curso se sienten personas que van y vienen, por lo que podemos decir que la charla es el mensaje y las personas de afuera los ruidos). Muchas veces el ruido puede transformarse en mensaje.

El ruido disminuye la correspondencia entre el mensaje emitido y lo recibido receptores. Hay ruidos externos que pueden interferir nuestra comunicación y también hay situaciones de ruido interno que tienen que ver con situaciones o problemática de distinta naturaleza, por las cuales la persona está pensando y que le permite escuchar algunas cosas y otras no. Por ejemplo: cuando una persona tiene un problema económico o afectivo y lo lleva permanentemente en la cabeza, si alguien le habla no escucha realmente lo que dicen.

Además hay situaciones de negación de la información cuando alguien le dice algo a la otra persona que toca su problemática interna particular y le produce angustia o miedo; por lo tanto niega la información.

“Paul Watzlawick” da un grupo de leyes para la comunicación a las que las llama AXIOMAS PRAGMÁTICOS:

“NO ES POSIBLE LA NO-COMUNICACIÓN”. Tiene que ver con el hecho que cuando uno piensa en la comunicación, piensa en la comunicación consciente, voluntaria, intencional, donde el mensaje que se trasmite al otro es “yo quiero comunicarme con vos”. Por ejemplo estamos sentados en el banco muy enojados con los brazos cruzados sin decir una palabra. Si nos hablan no respondemos porque no queremos comunicarnos. En realidad con nuestra postura corporal o no contestando estamos comunicando que no deseamos comunicarnos. En general en la familia se dice que no hay comunicación, o que entre padres e hijos no existe esta interacción y en realidad lo que sucede es que la comunicación es incompleta, insuficiente. No es que no haya comunicación sino que a veces que por situaciones de indiferencia, de desencuentros con el otro, el mensaje que recibimos no es el mensaje que esperamos o deseamos.

“EN LA COMUNICACIÓN HUMANA PODEMOS DISTINGUIR UN LENGUAJE ANALÓGICO Y UN LENGUAJE DIGITAL”. El lenguaje digital es aquel de las palabras (hablada y escrita). Se llama digital porque guarda una relación solamente convencional entre el signo y aquello que representa; por ejemplo: no hay nada en la palabra “tenedor” que represente a un tenedor. El lenguaje analógico es el lenguaje de los gestos, de la postura corporal, del uso del espacio, de la distancia, del tiempo, del tono, la decadencia, el contexto. Se llama analógico porque guarda una relación de semejanza entre el gesto y aquello que representa. El lenguaje onomatopéyico de los chicos (“tu-tu” por ejemplo) también forma parte de éste lenguaje.

A veces puede haber coherencia entre al lenguaje analógico y el digital y otras puede haber contradicciones. En general privilegiamos el lenguaje digital, pero hay situaciones en donde atendemos primordialmente al lenguaje analógico, por ejemplo, si una persona dice “te quiero” más allá del uso de estas palabras se estará atento al tono de voz, de los gestos, la cercanía, etc.

Un elemento interesante para trabajar respecto del lenguaje analógico es el uso de la distancia, del espacio entre les personas que se comunican. Por ejemplo, no es lo mismo la distancia entre dos personas en una relación de pareja que entre dos que no se conocen. El uso del espacio y la distancia la da significación a nuestras comunicaciones. Esto es aprendido desde lo cultural, por ejemplo los latinos utilizamos distancias mucho más cortas que los sajones Otro elemento importante del lenguaje analógico es la mirada. Hay miradas que acompañan y otras que paralizan.

“EN TODA COMUNICACIÓN HUMANA SE DISTINGUE UN NIVEL DE CONTENIDO Y UN NIVEL DE RELACIÓN”. El nivel de contenido tiene que ver con la información que nosotros transmitimos y lo que hacemos a través del lenguaje digital, a través de la palabra. El nivel de relación es transmitido a través del lenguaje analógico, es decir a través del uso de la distancia, el espacio, los gestos, la postura corporal, etc. Yo le transmito al otro como debe ser entendida la comunicación.

“LA PUNTUACIÓN DE LA SECUENCIA”. En general tenemos la tendencia a ver las cosas desde nuestro punto de vista. Entendemos que la conducta del otro es la causa que nosotros seamos de distinta manera. Por ejemplo cuando vemos a un hombre callado y una mujer charlatana. Si nosotros indagamos a cada uno de ellos, la mujer dice “yo soy conversadora porque él es tan callado que nunca me cuenta nada, y si yo no pregunto no me entero de lo que pasa”; y si le pregunto al hombre diría “yo soy callado porque mi mujer me vuelve loco a preguntas y me habla todo el día”. Tenemos la tendencia a puntuar la secuencia de la interacción y de la comunicación; es decir, ver una situación como causa y otra como efecto de la anterior.

“LOS INTERCAMBIOS COMUNICACIONALES PUEDEN SER SIMÉTRICOS O COMPLEMENTARIOS”. En los simétricos cada una de las personas que se comunican tratan de igualar las conductas recíprocas, sea bondad, maldad, fuerza o debilidad; tratan de ponerse al mismo nivel. Los complementarios se caracterizan por tener una máxima diferencia. La conducta de las dos personas que se relacionan son distinta pero enganchan, son complementarios, por ejemplo la relación jefe-subordinado.

Los intercambios simétricos y complementario no son en sí mismos ni buenos, ni malos. Lo ideal es que por momentos podamos tener intercambios comunicacionales simétricos y por otros momentos, y por lo menos en distintas áreas, los complementarios.

II- LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

La buena comunicación en los grupos es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organización. No obstante, resulta muy difícil lograr este objetivo, sobre todo en los inicios de un grupo. Esto sucede porque cada persona posee su propio discurso o necesidad y por esto suelen darse monólogos paralelos que generan confusión y desconcierto.

El proceso natural de la comunicación grupal, es que en un principio cada uno habla desde sus propias necesidades, expectativas y utilizando sus propios códigos. La nueva situación suele ser ansiógena por lo desconocida, sin embargo, es necesario que gradualmente se produzca el entendimiento y la comunicación vaya haciéndose cada vez más clara y efectiva. Para que exista, realmente la posibilidad de buenas comunicaciones, es fundamental la actitud positiva de los miembros para interactuar o trabajar con otros (TELÉ).

De esta manera, observamos que la comunicación en la organización, es responsabilidad de todos los integrantes de la misma, los cuales establecen distintos tipos de relaciones. Cada vínculo determina diferentes maneras de comunicarse. (Por ejemplo comunicaciones verticales, horizontales, oblicuas, externas, formales, informales, personales, grupales)

La comunicación se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral, pero implica diferentes esfuerzos y características de acuerdo a cada situación particular. Por ejemplo la situación de “entrevista”es un momento fundamental de comunicación, donde todos los elementos de ésta (mensaje, código, contexto, retroalimentación, etc.) tendrán vital importancia para su resultado.

Cómo ayudar a una buena comunicación

Un proceso de comunicación bien logrado, ejerce sobre el receptor el efecto deseado. La confusión muchas veces es la consecuencia de una comunicación mal hecha, y deja al receptor carente de comprensión. Por esto, es necesario tener en cuenta:

· LAS COMPETENCIAS

Es una simplificación pensar que para construir un mensaje, el emisor sólo necesita conocer un código que remite a determinados referentes. Son muchas otras las competencias que juegan en la producción de cualquier enunciado y en su decodificación. Estas competencias son:

– lingüísticas y paralingüísticas, las cuales reúnen los conocimientos que los sujetos poseen de la lengua.
– comunicativa, que es la que utiliza un emisor al elegir entre las cualidades lingüísticas que conoce, la adecuada a la situación comunicativa.
– ideológica y cultural, donde se incluyen los conocimientos que cada individuo tiene sobre el mundo y los sistemas de valores con los que se ubica frente a él.

· LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Cuando existe desinterés en la comunicación, o el mensaje nos resulta desagradable, se obstaculizan las relaciones laborales, generando formas distorsionadas de comunicación:

– Comunicación unidireccional o sin retorno: es aquella en la que no se obtiene feedback, o si hay no lo tenemos en cuenta.
– Comunicación saturada: consiste en enviar diferentes mensajes, a una misma persona, sobre el mismo o diferentes temas.
– Comunicación verborrágica: se dan tantos detalles sobre el mensaje que terminan por hacerlo incompleto o poco claro.
– Comunicación agresiva: es la consecuencia de una falta de empatía por parte del emisor.
– Comunicación fuera de código o nivel: se produce cuando no se tiene en cuenta si el código es entendible para el receptor, por ejemplo cuando se utilizan jergas técnicas o abreviaturas difíciles.
– Comunicación inoportuna: surge de la falta de oportunidad en la transmisión del mensaje.
– Comunicación insuficiente: el mensaje es tan escueto que no transmite todos los datos.
– Doble mensaje: transmite un concepto que deja la posibilidad de interpretar otro.
– Comunicación entrecortada: es consecuencia de permanentes interrupciones, como llamados telefónicos o visitas inesperadas. Algunos estudios sostienen que ambos son dos de los factores más importantes en la pérdida de tiempo de los integrantes de una organización.

· LA RETROALIMENTACIÓN

Debe comprenderse que mensaje emitido no implica necesariamente mensaje recibido. Los receptores de mensajes, muchas veces, no piden aclaraciones del mensaje que recibieron, lo cual contribuye a que la comunicación sea confusa. Por esto, los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean transmitir y luego asegurarse que el mensaje ha sido correctamente entendido. Esto puede realizarse a través de preguntas o solicitando respuesta.

· EL SABER ESCUCHAR

Este es un principio fundamental que abre la posibilidad al diálogo en una Institución, ya sea con sus miembros o con personas ajenas a ellas.

Con este principio se hace posible conciliar diferentes opiniones e ideologías, en busca de una comprensión mutua.

El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como “la adivinación de pensamientos”, es decir, suponer que la persona siente o piensa, muchas veces poniéndole aspectos que pertenecen a nosotros mismos.

Es fundamental demostrarle a las personas que se desea escucharlas, haciendo que el hablante se sienta cómodo y pueda expresar claramente sus opiniones.

· EL CONTEXTO DE LA COMUNICACIÓN

Es fundamental arbitrar los medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organización. Por consiguiente, las comunicaciones deben planificarse según las características del contexto en la que se desarrollan.

La cultura de la organización será la que facilite o no el desarrollo adecuado de las comunicaciones, mostrando los códigos y canales adecuados a utilizar, a través de sus políticas y estrategias de comunicación.

· LA PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN

La responsabilidad de planificar, organizar, dirigir y controlar proyectos y acciones que optimicen las relaciones humanas, corresponde al área de recursos Humanos. De esta manera, se deberá atender, muy especialmente, al desarrollo de las comunicaciones.

Es fundamental que las comunicaciones de una organización generen beneficios para esta.

Toda comunicación implica costos y beneficios para el emisor y receptor. Por costos entendemos los esfuerzos que esta demandará en términos de tiempo, recursos, compromisos personales, etc. Los beneficios son las consecuencias positivas que de esta interacción resultarán. Por consiguiente, la comunicación debe estar planificada sobre los elementos concretos y reales con los que cuenta la organización concretos.

Para planificar y mantener comunicaciones eficaces, se aplican diferentes técnicas:

– Técnicas de planeamiento: se aplican antes del momento de comunicarse y colaboran en planear la estrategia de comunicación. Para utilizarlas se tiene en cuenta quién será el receptor, cuáles son sus filtros, objetivos e intereses, cuál es el mejor código, cuál será el medio más apropiado, cómo transmitir más claramente el mensaje y cuál es el contexto de la comunicación. Por ejemplo: para un proceso de selección se decide implementar entrevistas estructuradas, auditorías de Recursos Humanos, correo electrónico.

– Técnicas de mantenimiento: se aplican durante la comunicación para asegurar una comunicación eficaz. Por ejemplo: la técnica “DOS PIES”, cuyo nombre está formado por las iniciales de siete técnicas específicas, las cuales representan una posición filosófica frente a la comunicación. Tener los DOS PIES en la comunicación, significa tener todos los sentidos puestos en ella.

D: mantener la doble vía en la comunicación
O: observar pistas no verbales y escuchar con atención
S: lograr seguridad de una comprensión exacta

P: hacer preguntas abiertas
I: dar indicios de aceptación
E: expresar de nuevo
S: hacer silencio

Lograr una buena comunicación, facilita las relaciones que se establecen con todos los miembros de una organización y en todos los procesos de ésta. Además, es un aspecto prioritario en la toma de buenas decisiones, ya que permite conocer la realidad de una organización y sus necesidades.

III – LA ENTREVISTA

Es un diálogo sostenido, entre dos o más personas, con un propósito definido, y no por el sólo hecho de conversar. Supone una correspondencia mutua entre las partes, y consiste en palabras, gestos, posturas, y otros conectores comunicacionales.

Es la herramienta de selección de personal por excelencia y permite a ambas partes, conocer distintos aspectos de interés.
La entrevista también puede utilizarse en otras situaciones, por ejemplo: dar a conocer los resultados de la evaluación de desempeño, medir la satisfacción, comunicar la desvinculación del empleado etc.

Lineamientos generales

Es una realidad, la escasez de candidatos adecuados que se pueden encontrar en el mercado laboral. Esta es una buena razón para señalar cuán importante significa ser un buen entrevistador.

En él, se centra la gran tarea de detectar esos individuos valiosos que la organización necesita. La preparación formal, la experiencia, la destreza, incluso una dosis de intuición, suele ser de gran utilidad. Los más diestros, suelen caer en la tentación de guiarse sólo por el feeling. En ningún caso es suficiente. Se desvirtúa el real objetivo de la búsqueda, que es dar con la persona adecuada en todos los aspectos.

El verdadero desafío se nos presenta, cuando frente a las apariencias, demos saber separar los elementos importantes, de aquellos otros que sólo muestran un brillo pasajero. En síntesis, la misión del observador es ver más allá.

Una buena selección se nutre de un buen candidato y un buen entrevistador:

Hay algunos vicios en los que se incurre con frecuencia. Por ejemplo: falta de preparación técnica; utilizar sólo la intuición para evaluar; utilizar sólo la técnica; lo recomendado es hacer una aplicación combinada de ambas herramientas; la incorrecta elaboración del perfil que se busca, por lo tanto un referente equivocado, despista la orientación que se debe seguir para lograr el objetivo; seleccionar en una primera instancia, esto es en general, insuficiente; no se piden referencias; aceptar postulantes que no se ajustan a la necesidad del puesto, por exceso o defecto de requisitos etc.

El éxito de la entrevista pide tiempo, dedicación, preparación.

Otra pauta que debemos respetar, es la relación asimétrica entre entrevistador y entrevistado. Es decir, procurar un sano equilibrio entre crear un clima agradable y cordial, y saber conservar el lugar de conductores de la situación. Lo cual no significa autoritarismo.

Una actitud típica que toman los no profesionales y/o futuros jefes del candidato, es de rivalidad, y cometen el error de tomar esto como algo personal. Suelen pensar: … “quiero saber si sos tan bueno como decís”…

¿Cómo formular preguntas correctamente?

El modo de hacerlo, afecta directamente las respuestas que obtengamos. Por lo tanto algunas recomendaciones son valiosas.

1- Tener amplia disposición para escuchar
2- No inducir la respuesta
3- Hacer una pregunta por vez.
4- Ser claro, y usar un lenguaje accesible
5- Mantener una postura neutral.

Tipos de preguntas

A) Cerradas: se pueden contestar con monosílabos “sí o no”.

B) Sondeo: sencillas y cortas: ¿por qué?, ¿Cuál fue la causa? ¿Qué ocurrió después?

C) Hipotéticas: se le presenta al entrevistado una situación imaginaria para que la resuelva. No son recomendables, porque el individuo en la realidad puede reaccionar de manera diferente a lo esperado.

D) Mal intencionadas: obligan al entrevistado adoptar entre dos alternativas indeseables. No son útiles, tampoco aconsejables.

E) Provocadoras: evalúan la capacidad de reacción del postulante, se formulan repentinamente incorporando el factor sorpresa.

F) Sugestivas: se manifiesta claramente lo que se espera del otro, por ejemplo: … usted terminará su carrera este año …¿verdad?

G) Abiertas: permiten que el entrevistado se explaye con libertad. Esto puede desviar el curso de la entrevista, por lo tanto el entrevistador debe demostrar su capacidad para volver al curso deseado de la charla.

¿ Cómo encarar al entrevistado según sus características?

El problemático: es el caso el individuo que se resiste a dar información de sus antecedentes. Por ejemplo los abogados son difíciles de entrevistar, no están acostumbrados a buscar trabajo, es recomendable enfatizar en que esos datos son muy importantes para considerar si él es la persona adecuada. Compare la situación con la visita al médico (¿cómo diagnostica si no conoce lo que le ocurre?)

El nervioso: si el postulante se encuentra ansioso e intranquilo, prolongue el comienzo de la entrevista, y pregunte acerca de sus estudios universitarios, o su vida social. Estos temas son útiles para relajar al otro. Superada la incomodidad del momento, inicie la entrevista propiamente dicha.

El que hable demasiado: es de difícil control, suele ser verborrágico, y se explaya en aquello que no se le ha preguntado. Los conocidos son los peores, recuerde que entrevistador es el que dirige. Si considera que la entrevista llegó a su fin y no puede concluirla verbalmente, apele a los gestos, por ejemplo: ofrézcale su mano en tono de despedida, acomode las cosas del escritorio, bríndele una tarjeta y comuníquele que se le avisará del resultado.

El agresivo: es muy común que llegue a la entrevista una persona realmente desesperada o angustiada por la urgencia de trabajar. Si usted nota que no podrá manejar la exaltación del individuo, sugiérale pasar la cita para cuando se sienta mejor. En general el agresivo lo agrede a usted como personal, sino a la figura del entrevistador.

El emotivo: esta es una situación realmente incómoda para ambos. No se contagie de ese estado, mantenga el equilibrio, y proponga un tiempo de espera, o bien, postergue la cita para más adelante. Debe asegurarle al postulante que lo recibirá nuevamente.

El dominante: no se deje inhibir por la personalidad avasallante de este tipo de personas. En el fondo son muy inseguros, y esta postura de dominio enmascara su debilidad.

Crear el clima

Comenzar bien una entrevista es un arte y nos ayudará en el resto de la entrevista.

Aflojar la tensión, crear un clima cordial será necesario para alcanzar el mejor resultado de una entrevista, éste se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato y para lograrlo el primer paso es tranquilizar al entrevistado. Para eso hay que saludar al entrevistado con una sonrisa mirándolo a los ojos, presentarse con un apretón de manos firme, pero gentil.

Antes de entrar en tema es aconsejable “romper el hielo” apelando a la amabilidad con preguntas tales como ¿les costó trabajo llegar hasta aquí?.

Muchos entrevistadores creen que lo mejor es empezar suministrándole al candidato toda la información sobre el cargo y la compañía antes de empezar a interrogarlo. Esto lo hacen por tres razones:

– Si el entrevistador da esta información desde el principio, es menos probable que se le olvide algo.

– Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosas es posible que no le alcance el tiempo

– Cuando el entrevistador habla más que el entrevistado al principio de la entrevista, el candidato siente más confianza.

– Pero suministrar toda la información antes de interrogarlo tiene sus contras porque es posible que si le describimos al entrevistado el ideal que estamos buscando, condicionaremos a nuestro interlocutor y éste nos describirá aquello que esperamos oír.

– Es importante recordar que el entrevistador no debe ser un nuevo amigo de entrevistado, sino sólo una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado se sienta bien para que le cuente todo lo que el entrevistador necesita saber para tomar una buena decisión.

III a – LA ENTREVISTA, COMO HERRAMIENTA AL SERVICIO DEL CONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS.

Etapas

Caldeamiento

Es la etapa inicial de la entrevista, un encuentro que requiere preparación, adecuación, sintonía, eliminación de ansiedades que pueden obstaculizar la tarea. Por está razón el caldeamiento condiciona el carácter de la entrevista. Es importante explicar lo que se espera del otro.

Afrontada con claridad, permite entrar en tarea sin carga, generando un clima activo de trabajo.

No es conveniente que el entrevistador brinde “de entrada” un montón de información acerca de las características, la cultura y los valores de la organización, porque de esta manera está pautando las respuestas del otro.

La etapa inicial comprende el encuadre y el motivo de la entrevista, es el primer contacto. Luego la información de la posición por cubrir y de la empresa se incluyen al final.

El entrevistador debe mantener el clima, guiando la entrevista e introduciendo estímulos si lo considera necesario, una vez que ha dado la oportunidad de expresión y orientación libres, tan sólo condicionado por el enunciado inicial de los temas o por el motivo de la entrevista.

Desarrollo de la entrevista

La etapa central se caracteriza por una influencia significativa de información por parte del postulante, que desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano.

En esta etapa el evaluador podrá ubicarse en su papel de observador participante centrado más que en el contenido, en el proceso a través del cual el postulante se muestra: cómo presenta temas, cómo resuelve los obstáculos que surgen.

Es importante que el entrevistador cuente con elementos de apoyo que ayuden a manera de disparadores, a fin de explorar las áreas que a priori se ha propuesto considerar (repertorio de preguntas o intervenciones abiertas, poco sugerentes, poco condicionantes, etc.)

El entrevistador debe atender, registra y pensar simultáneamente, investigar cuando surgen dudas, generar hipótesis, atender a los giros no imprevistos, y profundizar, proponer síntesis parciales a fin de cerrar pequeños capítulos.

La tarea del entrevistador es doble: por un lado, necesita ponerse en el lugar del otro, a fin de lograr puntos en común con la reconstrucción de la historia que el entrevistado está proponiendo.

La segunda tarea consiste en construir su propia versión, a partir del material obtenido, el comportamiento del entrevistado, las vicisitudes del vínculo que se está estableciendo entre ambos y sus propias características.

Conclusión y cierre

La etapa final de síntesis y devolución podrá ser afrontada si el entrevistador logró obtener una buena cantidad de material coma para resolver dudas y formarse una opinión acerca de las características personales del candidato.

El evaluador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. Las dudas y los interrogantes que el postulante presente acerca del puesto y de la empresa serán aclarados en esta etapa.

Entendemos por síntesis el resumen de los datos más significativos acerca de la historia y la experiencia del candidato.

La devolución, se refiere a las observaciones que el evaluador fue recogiendo durante la entrevista y constituyen la visión del candidato desde la óptica profesional del entrevistador, más allá del perfil buscado.

III – b – TIPOS DE ENTREVISTA

III – b .1 – Entrevista de Selección

Consiste en una conversación formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para un puesto determinado.

Como herramienta de selección el elemento más comúnmente usado es la entrevista. Estas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle preguntas de una manera que no permiten las pruebas, formular juicios sobre el entusiasmo o inteligencia del candidato y también para evaluar aspectos subjetivos de la persona (expresiones faciales, nerviosismo, etc.)

Las entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso y es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.

La entrevista es en esencia un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan.

Etapas de la entrevista de selección

1. Preparación: la entrevista no debe ser improvisada ni en forma apurada. Tendrá un tiempo definido y requiere de cierta preparación o planeación que permite determinar los siguientes aspectos:

– Los objetivos específicos de la entrevista (qué se pretende)
– El tipo de entrevista adecuado para alcanzar dichos objetivos.
– Lectura preliminar del curriculum vitae o solicitud.
– La mayor cantidad posible de información posible sobre el candidato.
– La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el mismo.

Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar con precisión la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

2. Ambiente: preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista la que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de dos tipos:

– Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.

-Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores, ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.

3. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que tanto el entrevistador como el entrevistado desean. En ésta existe un nivel de interacción que debe ser elevado y dinámico. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación)

Una parte importante de la entrevista consistirá en proporcionar información al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.

El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos el material y el formal están estrechamente relacionados:

– Contenido de la entrevista: constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones, etc. Toda esta información reposa en la solicitud de empleo o curriculum, presentado por el candidato, la cual se amplía y aclara en la entrevista.

– Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal. Es la manera como reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar estos dos aspectos – material y formal – para que la evaluación de los resultados sea adecuada. En la entrevista el candidato provoca una impresión sobre como se comporta y ofrecen información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.

Perfil del entrevistador ideal:

§ Conoce bien el cargo que se pretende ocupar
§ Conoce la organización en profundidad, sus fortalezas y debilidades
§ No trata de supervalorar la organización frente al candidato
§ Lee el curriculum del candidato antes de la entrevista
§ Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la organización
§ Se interesa por el candidato como persona
§ Se muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad que impacta
§ Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo
§ Procura hacer una evaluación en seguida de la entrevista

El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo (debe haber objetividad), en esto es fundamental tener en cuenta el tiempo, la entrevista debe durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato, el que sea necesario, por ello varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollada libremente, sin obstáculos ni timideces, la terminación de la entrevista debe ser cortés; el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó, sobretodo debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y cómo será contactado para saber el resultado.

5. Evaluación del candidato: a partir del momento en el que el entrevistado salga del lugar el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota debe registrar los detalles. Si utilizó una hoja de evaluación debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato, si fue rechazado o aceptado.

La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión ( presentación de resultados coherentes ) y cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar)

(Para ver la totalidad de las gráficas de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga)

III – b .2 – Entrevista de Evaluación de Desempeño

La evaluación de desempeño estaría incompleta sin esta vital herramienta que brinda el resultado de la evaluación de desempeño y la consiguiente retroalimentación para el personal.

Algunas recomendaciones pueden transformar este tipo de entrevista en un mutuo aprendizaje, tanto para el evaluado (entrevistado), como para el evaluador (entrevistador) entre ellas podemos mencionar:

– Preparar la sala donde se realizará la entrevista: es conveniente erradicar la barrera adicional del escritorio para favorecer la comunicación entre los interlocutores.
– Definir el momento en que tendrá lugar (preferentemente un día y una hora convenidos entre las partes que a los dos les resulte cómodo, con mucho tiempo disponible y sin interrupciones)
– Revisar las descripciones de puestos pertinentes.
– Reflexionar sobre los objetivos de la reunión y en buscar ejemplos concretos acciones o actitudes del empleado que justifiquen la evaluación.
– Durante la entrevista es importante que el entrevistador no olvide los objetivos que se fijó para el encuentro y que lo haga saber al entrevistado, luego de romper el hielo.
– Es indispensable dar siempre lugar al entrevistado para hablar, comenzando por pedirle que indique que otros asuntos no mencionados por el entrevistador quiere tratar para incluirlo en la agenda antes d pasar al tema central de la reunión.
– Para empezar el entrevistador debería ponderar aquellas cosas que el entrevistado hizo o hace bien. Este feedback positivo ayudará a introducir los aspectos el desempeño que estuvieron por debajo el estándar esperado(es mejor si se lleva al propio valuado a hablar de sus logros y fracasos).
– Un buen entrevistador puede pasar el 80% la entrevista escuchando activamente. Para finalizar la entrevista, es mejor que sea el entrevistado el que resuma en primer lugar lo conversado y los acuerdos a lo que se ha llegado.

Luego, el entrevistador puede focalizar la atención apuntando aquellos aspectos importantes que el entrevistador haya omitido.

III – b .3 – Entrevista de Desvinculación Laboral

La situación de cambio laboral es en sí misma generadora de ansiedades y angustias intensas, sea este cambio producido por una decisión particular o una decisión ajena a uno.

Por todo esto, una política de desvinculación laboral, es tan importante como la política de selección de personal. Son momentos extremos en la vida laboral de un trabajador en relación con una empresa.

La buena conducción y la desvinculación, son ante todo un problema de la organización toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la línea y el área de recursos humanos.

Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa propia. Otras, la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organización.

Por lo que éstas deberán implementar políticas de recursos humanos orientadas a que el momento de la desvinculación sea para el trabajador lo menos traumático posible.

– Desvinculación laboral por decisión de la empresa

Despedir a un empleado es una de las tareas más difíciles a las que la gerencia se enfrenta en el lugar de trabajo. El empleado despedido – aunque advertido en muchas ocasiones anteriores – con frecuencia reaccionará con total incredulidad o aun con violencia.

Normas para la entrevista:

1) No retrasar el anuncio de la desvinculación, para evitar los rumores, es decir, que la entrevista deberá realizarse lo antes posible desde que se toma la decisión, para evitar que el empleado se entere de tal decisión, por canales informales.

2)
– Planear cuidadosamente la entrevista, esto significa:
– Programar la reunión durante los primeros días de la semana
– Asegurarse de que el empleado anote la hora de la cita
– Nunca dar informes al empleado por teléfono
– Diez minutos deben ser suficientes para la notificación
– Evitar los viernes y los días previos a los feriados y a las vacaciones
– Utilizar un lugar neutral, nunca su propia oficina
– Llevar los acuerdos del empleado, el expediente de recursos humanos y la notificación, preparados de antemano
– Esté disponible por un momento después de la notificación
– Tener listos los números telefónicos para las emergencias médicas o de seguridad

3) Vaya al punto. No ande con rodeos hablando sobre cosas superfluas. Tan pronto como el empleado entre al lugar de la entrevista, dele un momento para estar cómodo y luego informe su decisión.

4) Describa la situación. Brevemente, en tres o cuatro declaraciones, explique por que la persona se tiene que ir pero no ataque al empleado personalmente.

También haga énfasis en que la decisión es irrevocable , que otras posiciones internas fueron exploradas, se consultó a la gerencia de todos los niveles y que se consideraron todos los factores relevantes como el desempeño, la carga de trabajo y otros. No prolongue más de 10 o 15 minutos la entrevista.

5) Escuche. Es importante continuar la entrevista hasta que la persona hable libremente y con razonada calma sobre las razones de su despido y el paquete de apoyo que va a recibir. No polemice , escuche activamente y haga que la persona hable mediante el uso de pregunta abiertas. Emplee la ” tabla de reacción conductual”, para medir la reacción de la persona y decidir como proceder mejor.

6) Analice el paquete de liquidación. Describa los pagos por liquidación, las prestaciones, el acceso al personal de apoyo de la oficina y cómo serán manejadas las recomendaciones. Sin embargo, bajo ninguna circunstancia debe incluir ninguna promesa o
prestación además de las ya establecidas en el paquete de apoyo. No prometa “investigar” algo y hacer volver al subordinado en fecha posterior.

7) Se aconseja no terminar la relación laboral en ese momento sino otorgar un período de preaviso, que hará que el impacto sea menor ya que continuará por un tiempo en su ambiente de trabajo.

8) Es necesario transmitirle en esta entrevista los medios que la empresa está dispuesta a facilitarle para la búsqueda de empleo antes de su partida definitiva y sobre todo reasegurarlo en cuanto al tiempo que podrá dedicar a sus trámites.

Participación de recursos humanos

Luego de notificada la decisión de la desvinculación, es necesaria la intervención del responsable de recursos humanos por dos razones: por una parte, para poder responder a todas las preguntas que preocupan al empleado concerniente al tiempo durante el cual continuará percibiendo remuneraciones, las indemnizaciones y ventajas sociales con las que pueda contar, y por otra, deberá orientar al individuo en la etapa que deberá emprender para su reinserción laboral.

– Desvinculación laboral por voluntad del trabajador (entrevista de salida)

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización y sirve además, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de personal. Cuando las políticas de recursos humanos son inadecuadas, predisponen al personal a retirarse de la organización.

La opinión del empleado en este tipo de entrevista refleja su percepción de la situación y permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotación de personal.

Esta entrevista la realiza el departamento de recursos humanos y está dirigida a descubrir información sobre el puesto o asuntos relacionados que podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento de porqué el empleado abandona la compañía.

A franqueza del individuo en la entrevista es cuestionable en los aspectos que le disgustaron de la compañía, para no causar problemas que podrían surgirle cuando necesite referencias para un nuevo puesto. La clase de información que se puede esperar de las entrevistas de salida, es cuestionable, por consiguiente, lograr información sobre un problema real durante esta entrevista podría requerir de excavación más profunda.

Formulario de entrevista de retiro por voluntad propia

1) ¿ Podría explicarme el motivo de su retiro?
2) ¿ Que opinión tiene de nuestra empresa?
3) ¿Que opinión tiene del puesto que ocupaba en nuestra compañía?
4) ¿Cómo era su relación con su supervisor directo?
5) ¿Qué opinión tiene acerca de las condiciones físicas del ambiente donde se desarrollaba su trabajo?
6) ¿Tiene alguna sugerencia u objeción sobre los beneficios sociales otorgados por la compañía?
7) ¿Estaba conforme con su salario?
8) ¿ Considera que nuestra organización le brindó oportunidades para progresar?
9) ¿ Considera que se le proveyeron los suficientes programas de capacitación y entrenamiento así como también acertados criterios de evaluación de desempeño?
10) ¿ Que opina sobre las relaciones humanas que existían en su sector y sobre la moral y actitudes de sus ex compañeros de trabajo?
11) ¿ Piensa que encontrará oportunidades en el mercado laboral?

IV- BIBLIOGRAFÍA

BIRKENBIHL, Capítulo 3. “La Comunicación en el Seminario”. Madrid, Paraninfo 1978.

QUIROGA, Ana. Enfoques y Perspectiva en Psicología Social. Desarrollado a partir del pensamiento de Pichón-Riviére. Bs. As, Ediciones Cinco. 1997. 5° Ed.

Discurso de Lic. DIEZ, Laura. “Consecuencia de la comunicación basada en Teoría de la comunicación Humana de Paul Watzlawik y El Proceso Grupal de Pichon-Riviére”.1995

Publicación del MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN. “Conceptos básicos abordar la enseñanza de la lengua desde el enfoque comunicativo”. En: Revista Nueva Escuela. N° 17, enero 1995.

BELOHLABEK, Pedro. Arqueología del Futuro.

de la TORRE, Hugo. “Comunicaciones eficaces”. En Revista Mercado. Conceptos y Herramientas de Management. Cuaderno N° 7. Marzo 1996.

KOONTZ y WEHRICH “Administración, una perspectiva global”,Ed. Mc. Graw Hill, Ed. 25

Diario LA NACIÓN, Suplemento Empleos; Pág. 12; Domingo 16 de enero de 2000, “Entrevistas amigables para analizar logros y fracasos”.

 

Cedido por Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Autores: Cimo, Carina  – Corrales, Andrea – Galán, Mónica – Martínez, Eliana – Pacini, Andrea – Quiroga, Gabriela – Rodríguez, Belén – Rodríguez, Celia – Zevallos, Mariela

cncimoarrobainfovia.com.ar

El ambiente en la entrevista laboral

AMBIENTE:

INTRODUCCIÓN

Hemos considerado en este trabajo brindarle un marco amplio al tema ambiente, buscando no alejarnos del tema principal que es el ambiente de una entrevista, y respaldando la necesidad de un “buen ambiente”, en relación con las necesidades de la organización, sus políticas, así estrategias y objetivos del área de Recursos Humanos, que sin duda tendrán un papel relevante en el ambiente que se cree en la entrevista, desde lo físico hasta lo psicológico. Por cuanto hemos decidido comenzar este trabajo brindando una definición a tres elementos, que a nuestro criterio, interactúan al momento de la entrevista y a su vez son sinónimos entre sí.

Definición de estos tres elementos

l Ambiente:

Factores externos capaces de influir en un organismo. Grupo o sector social.

” Ambientar: adaptar o acostumbrar una persona a un medio desconocido.

l Contexto:

Medio que rodea a un objeto o a un individuo sobre los que influye íntimamente.

l Entorno:

Ambiente, lo que rodea a alguien o algo.

Como podemos observar guardan gran similitud uno con otro, pero hemos incluido el concepto ” ambientar” con el fin de demostrar que ese debe ser el objetivo principal que se debe buscar al analizar el ambiente, es decir, en todas las tareas que pueden ser llevadas a cabo por el área de Recursos Humanos relacionadas con capacitación, desarrollo, plan de carrera, el mismo reclutamiento y selección (entre otros), todas deben procurar brindar el mejor ambiente, es decir, ambientar a las personas para que se sientan cómodas, satisfechas, y de esta manera nosotros como Recursos Humanos poder sacar el provecho y la utilidad, a las distintas situaciones.

Por medio de un enfoque global de la entrevista podremos ver que consta de varias partes y diversos elementos, distintos tipos de entrevistas, distintos roles, etc., pero el ambiente es el termómetro del cual se va a valer la entrevista, que puede condicionar el desarrollo de la misma desde el comienzo hasta su fin. En estos términos, el entrevistador juega un papel preponderante, ya que consideramos que de su concepción, de cómo debe ser la entrevista, incluyendo como predisponga el ambiente, se obtendrán los resultados positivos o negativos más importantes.

Este tema será tratado en profundidad más adelante en el trabajo, pero consideramos importante destacar el poder de atención y de percepción que debe tener el entrevistador, debido a que no debemos olvidarnos que participamos de una relación con otra persona en la entrevista, y en función de esta configuración, las preguntas, las consignas o los señalamientos pueden ser considerados como un equivalente de todo lo que se le puede pedir en un contexto laboral, y las respuestas del entrevistado pueden ser consideradas con el mismo carácter (como responde, como se conduce, el nivel de autonomía puesto en juego, etc.).

DESARROLLO:

El ambiente, como hemos mencionado, se ve condicionado por el entrevistador y esto se percibe hasta en los mínimos detalles, como por ejemplo, el grado en que se involucra el entrevistador con el entrevistado que se verá influido por la experiencia, en la mayoría de los casos Esto nos dice que en el grado en que nos involucremos, ya sea con distancia excesiva o involucración excesiva, podremos correr el riesgo de que la entrevista se nos valla de las manos. No hay que olvidar que se trata de “un encuentro referido a proyectos de carácter público y social”.

En todos los casos es importante mantener el buen clima de la entrevista, dentro del estilo personal, el hecho de hacerlo incluye respetar nuestras características con serenidad y con sentido del humor. Estamos trabajando y necesitamos hacerlo en el mejor nivel de comodidad y naturalidad posible. Por esto, la tarea del entrevistador consistirá en reformular en términos operativos como responde el entrevistado frente a tal o cual estimulo y en que medida su respuesta lo ayuda o lo sabotea.

Relación: Rol del entrevistador – ambiente

El entrevistado cumple un papel muy importante en la entrevista y en el ambiente de la misma, este papel lo denominamos el Rol del Entrevistador.

El rol del entrevistador se desarrolla en interacción con el rol complementario, el que desempeñamos habitualmente en nuestras actividades, en la acción de entrevistar ambos aprenden, tanto el entrevistador como el entrevistado. Participar de esta situación permite incorporar progresivamente la estructura de la situación.

Cuando una persona ha pasado por los diferentes roles que componen una situación dada, experiencia, incorpora la estructura de la situación, y la puede entender desde sus distintos componentes. Este tipo de “sabiduría” es la que puede permitirnos superar las dificultades personales que nos llevan a repetir ciertos estereotipos de rol.

El aprendizaje (incorporación de nuevas posibilidades a nuestro repertorio de conductas), se basa en la comprensión del problema desde nuevos ángulos de observación. Ponerse en el lugar del otro siempre enriquece la perspectiva que se tiene desde el propio, se trata de un proceso de ida y vuelta interactivo, que nos permite recaudar información para luego afirmar las cosas que hicimos bien y tratar de mejorar aquellas en que nos equivocamos. A su vez nos permite perfeccionar nuestro concepto de un ambiente ideal, desde la misma experiencia de la otra persona y del grado de comodidad o incomodidad que le hemos brindado.

El entrevistador en entrenamiento tiene que estar muy cómodo psicológicamente y físicamente. Atreverse a situaciones nuevas implica riesgo y esfuerzo, debe emplear el tiempo necesario, sobre todo para los que no cuenten con suficiente experiencia, ya que siempre el camino inicial lleva más tiempo y trabajo.

Un rol bien desarrollado permite operar en situaciones criticas, por que mantiene la distancia, dando lugar al pensamiento y la reflexión.

La organización en general y su influencia con el ambiente

Como vimos en la definición de contexto este influye íntimamente sobre un objeto, en nuestro caso, la entrevista. Por lo tanto consideramos parte de ese contexto a la organización y su influencia.

El contexto condiciona el rol del coordinador, el papel del observador, el propósito de la experiencia y los criterios con los cuales se evaluará lo sucedido.

De las muchas descripciones que podemos utilizar, subrayaremos los aspectos que nos interesan para nuestro quehacer.

Por esta razón la consideraremos primordialmente como un espacio interdisciplinario en el cual se afrontan y resuelven problemas para obtener determinados resultados.

Concebir la empresa como un espacio interdisciplinario introduce tanto el concepto de diversidad como el de complejidad. La tarea de selección, reubicación o desarrollo requiere trabajar con interlocutores provenientes de distintas disciplinas, como clientes y/o como postulantes, y con ambos se plantea la necesidad de trabajar interdisciplinariamente , con los participantes o sujetos de la experiencia, por un lado, y otros colegas de diferentes disciplinas, por otro, interesados en ampliar su nivel de información para tomar decisiones. Con estos últimos se podrá establecer una relación de paridad o de dependencia, basada en la colaboración o en la asistencia. El concepto de diversidad alude a la variedad de enfoques y disciplina convergentes en el campo, y el de complejidad a las múltiples relaciones que se generan entre las partes concurrentes.

El evaluador o coordinador de la experiencia deberá asimilar su terminología a la imperante en el contexto en el cual actúa como condición inicial, para poder introducir luego conceptos y criterios propios del quehacer con el que opera. Se trata de un intercambio cultural, y la estrategia sugerida es abordar este intercambio desde la cultura dominante en el contexto.

Al tomar los conceptos predominantes en el campo, se incorpora en ellos la visión particular del mundo que contribuyen a configurar. En términos cotidianos resultará necesario entender las palabras, para poder traducir en sus códigos las ideas que se deseen transmitir.

Algunos conceptos centrales deberán ser tomados del campo de trabajo para explicar ideas, que un especialista en Relaciones Humanas podría hacer de otra manera.

También resultará necesario el aporte de ideas, recursos o elementos propios, que no hallen equivalente en la jerga de ese contexto. El aporte de estos nuevos elementos constituyen la base sobre la cual se propone desarrollar un enfoque compartido. El aporte consistirá en otras formas de mirar y pensar la realidad.

Cada disciplina cuenta con un conjunto de herramientas conceptuales para descodificar de una manera particular la realidad o los fenómenos de los que participa y que contribuye a generar.

Frente a un mismo fenómeno organizacional, un contador podría observar un aspectos, un ingeniero responder de otra forma, un médico proponer una alternativa de tratamiento o prevención y un psicólogo generar una hipótesis interpretativa.

Trabajar en un grupo interdisciplinario supone que cada miembro, con sus herramientas, ofrece un recurso diferente, que pone en juego y al servicio de los demás a veces se confronta y a veces se integran. El buen trabajo interdisciplinario surge cuando es posible escuchar, respetar y aceptar al otro, y a sus aportes, ya sea en ambiente laboral cotidiano o en el momento de una entrevista de selección.

Otro aspecto a subrayar del contexto empresarial es el concepto de emprendimiento.

En el trasfondo y en su origen, una empresa es un conjunto de acciones que se emprenden con el propósito de obtener beneficios económicos. Beneficios que podrán lograrse a partir de un excelente uso de los recursos con los que se opere.

Los problemas que se presentan entre el momento en el cual se encuentra y el objetivo que se plantea configuran el campo de trabajo, en realidad, el contrato de trabajo es un contrato para resolver problemas.

Cuando seleccionamos personal estamos eligiendo gente para que resuelva problemas, por lo tanto, es muy importante conocer el tipo de problema que tienen que resolver y las circunstancias en que deben afrontarlos. Esta información forma parte de los primeros datos para explorar, que tipo de problemas tienen que resolver y que características presenta el contexto en el cual el quehacer será llevado a cabo.

Conocer todos los aspectos relacionados con la organización, su ambiente, como hemos visto es de vital importancia, así como entender el constante cambio que se demuestra en el ejemplo de lo sucedido en la última década al tratar de sacar afuera los procesos que no son principales, la denominada tercerización. Precisamente en el área de Recursos Humanos, la selección y la capacitación comienzan a sufrir ese proceso.

El proceso reseñado, pese a resultar muy simplificado, nos permite aproximarnos a pensar la evolución que se opera en el contexto laboral, donde debemos actuar los profesionales de Recursos Humanos para encontrar un lugar apropiado desde el cual las personas puedan ejercer su oficio y desarrollar su profesión. Reconocer ese proceso y los cambios que se están operando en el mundo del trabajo nos ayuda a pensar acerca de las personas de distinta manera.

Si se considera que un especialista es alguien dotado para pensar, se le demandan respuestas fundamentadas en los marcos teóricos propios de su disciplina. Como consecuencia, las expectativas en relación con los aportes de cada persona también pueden ser diferentes y constituyen otro aspecto para considerar, determinado por su formación y su experiencia en primer termino y por sus características personales, toda característica particular de las personas es de vital importancia, sus objetivos, así como los objetivos de la organización, políticas, estrategias, etc., para comprender el ambiente organizacional, y encontrar la forma de adaptarse.

Para trabajar en el ambiente de las organizaciones, resulta necesario identificar el propio quehacer y reconocer los diferentes quehaceres, las distintas especialidades con las que se requiere interactuar, con las que hay que entenderse, de las cuales es posible nutrirse y a las que es posible asistir.

La ubicación institucional del área de Recursos Humanos permite en cierta forma tomar en cuenta el ambiente, tanto para el desempeño en general del personal, como para entrevistas o todo motivo por el cual fuera necesario. Es necesario delimitar los alcances de las funciones, ubicar el Rol del área y el de los especialistas que actúan en ella.

El Recurso Humano es uno de los recursos con los que opera una empresa; no puede operar sin él, pero todos tenemos reglas de juego que rigen nuestro funcionamiento, y ciertas posibilidades de responder de acuerdo con nuestras características. Solo se trata de un campo más complejo y de menor predictibilidad. El tipo de información que alguien brinde o el tipo de problema que resuelva depende tanto de la preparación adquirida para ese ejercicio como de su disponibilidad y un aspecto no suple al otro; desconocer que todo esto incide en el resultado que se va a obtener es no entender como funciona el Recurso Humano.

De lo expuesto es de nuestro interés transmitir la idea de que la organización gravita en “los ambientes”, desde su política, dándose a notar en el lugar físico destinado para realizar una selección hasta en el hecho de elegir realizar una selección en forma interna o externa, o que de esta labor se ocupen los miembros de Recursos Humanos de la organización o simplemente tercerizarlo.

Recursos Humanos y Relaciones de Trabajo

Las empresas ya no pueden competir únicamente sobre la base de los precios. Están obligadas a responder con rapidez, a tiempo y con la calidad requerida. Y tienen que hacerlo cada vez mejor.

De esta realidad se desprende la importancia de la correcta selección de los Recursos Humanos y lo importante de brindar un ambiente armónico de trabajo, por cuanto a continuación les mostramos algunos factores a tener en cuenta en todas las tareas del área de Recursos Humanos (como factores que suelen repetirse y suelen tener gran peso en nuestro correcto desempeño), al momento de realizar una selección.

Factores que definen un ambiente negativo o de insatisfacción:

•Las empresas disponen de una mano de obra abundante y barata en tareas simples que a menudo es tratada como recurso renovable, lo que implica que los trabajadores tienen que trabajar cada vez más duro y durante un mayor número de horas hasta que se agotan o terminan por abandonar el empleo. Los turnos son cada vez más largos, siendo la norma diez horas al día a lo cual muchos trabajadores agregan varias horas extraordinarias, voluntariamente o no. Así ocurre en particular en los procesos de producción de poco valor añadido, se utiliza mucha mano de obra que a la larga presenta síntomas de insatisfacción y desgaste que lleva a que un trabajador renuncie a obtener un valor moral por parte de la organización y se conforme con un valor monetario.

•El lugar de trabajo tiende a ser opresivo, intimidante e insatisfactorio, como consecuencia de lo anterior.
•La producción es ineficaz, los errores son frecuentes y el despilfarro es elevado.
•También es elevada la rotación, los retrasos y el ausentismo.
•Por lo general no se consulta a los trabajadores ni se tienen en cuenta sus necesidades.
•La intensificación del trabajo es tal que puede incluso llegar a ser contraproducente, provocando una caída de la productividad, un deterioro de la calidad y una alta conflictividad laboral .

Soluciones utilizadas para modificar un ambiente de insatisfacción:

•La dirección decide motivar a los trabajadores introduciendo incentivos en dinero para incrementar la producción, la productividad, disminuir le ausentismo y conservar a sus trabajadores.
•Las empresas tratan de resolver el problema de los atrasos ofreciendo el desayuno a los trabajadores que llegan temprano lo que tiene además la ventaja de que, bien alimentados, pueden asumir mejor la jornada de trabajo, considerando también así, que pueden influir en el ambiente de trabajo en general.
•Algunas empresas ofrecen transporte gratuito, con frecuencia muy temprano por la mañana o tarde en la noche, contribuyendo así a que se respeten los horarios y se reduzca la fatiga que genera el recorrido de largas distancias.
•Muchas empresas proporcionan servicios médicos y dentales con lo que reducen las ausencias por razones de salud.
•Algunas empresas ofrecen servicios de guarderías en la misma fábrica (sea una empresa que se dedica a elaborar sus productos o servicios), en sus inmediaciones o en la comunidad. De esta manera se quita una preocupación a las madres que amamantan y se reduce el tiempo y el dinero que deberían gastar en el cuidado de sus hijos. Las guarderías en la propias fábricas permiten que las madres den de comer a sus hijos varias veces durante sus turnos de diez o doce horas diarias.
•Las empresas instalan aire acondicionado para aumentar la productividad.
•Algunas empresas que se preocupan de conservar su personal calificado y experimentado han establecido cajas de previsión para que los trabajadores, después de diez o quince años de labores, puedan obtener sumas globales con las que pueden iniciar alguna actividad económica.

Sin embargo, es un hecho que estos incentivos no pueden sobrepasar un determinado umbral y la necesidad de una mejora constante en rapidez, calidad y costos obliga a la dirección a prestar más atención al incremento de la productividad y la eficiencia.

Por último pensamos que el ambiente físico en el trabajo impuesto sobre el grupo por la parte de la alta gerencia propicia el comportamiento del grupo de trabajo. La capacitación que el ambiente tenga al momento de cometer errores será determinante en la calidad humana o en la calidad del producto.

Es importante aclarar que el ambiente organizacional será el reflejo del contexto social que nos rodea, por lo tanto si nuestro contexto permanece en constante incertidumbre nuestra organización sufrirá el impacto de la incertidumbre que llevará a todo el grupo a la gran impredecibilidad, insatisfacción y la falta permanente de la creatividad.

Preparación del ambiente para la entrevista

Tomando en cuenta lo visto con anterioridad, entraremos directamente en el tema de la preparación del ambiente para la entrevista, tomando en cuenta, previamente haber destinado el tiempo necesario para la entrevista, se prepara el ambiente en que se ha de llevar a cabo.

El planeamiento de la entrevista de selección es fundamental y dentro de esta hay etapas que ayudan a su perfeccionamiento:

1. Preparación de la entrevista;
2. Ambiente;
3. Desarrollo de la entrevista;
4. Terminación de la entrevista;
5. Evaluación del candidato.

Nuestro objeto de estudio son todos aquellos factores que hacen al ambiente de la entrevista de selección.

Crear un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes -incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa.

El mejor resultado de una entrevista se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato y para lograrlo el primer paso es tranquilizar al entrevistado:

Saludar al entrevistado de la siguiente manera:

” Poniéndose de pie
” Con una sonrisa;
” Mirándolo a los ojos;
” Preséntese usted;
” Con un apretón de manos firme, pero gentil.

Para lograr nuestro objetivo como entrevistadores (obtener toda la información necesaria del postulante). Es importante recordar que su actitud también trasluce aprobación o rechazo: asienta con la cabeza, mantenga una actitud descansada, poco tensa y vuelva a sonreír.

Debemos tener en cuenta:

v Que sea en privado. Esto es muy importante para que los aspirantes puedan hablar con libertad. Deben tener la seguridad de que lo que digan no lo escucharán otras personas. Esto tiene una importancia especial cuando se discuten temas delicados, como, por ejemplo, por qué les han pedido que se retiren de su empleo actual.

v Que haya un mínimo de distracciones. Entre éstas se incluye un teléfono que timbra sin que haya quien conteste por usted, personas que entran de improviso en la oficina, o su propia distracción mental si usted está pensando en todo el trabajo que tiene que hacer.

v Cerciórese de que el aspirante se halle cómodo. Para ello no se necesitan muebles elegantes, alfombras persas, ni una chimenea encendida. Su comportamiento y la actitud general en la entrevista determinarán en gran parte el grado de comodidad del visitante. Si le puede ofrecer que elija donde sentarse, muy bien, pero si el espacio es limitado y no hay sino una silla disponible es igual, siempre y cuando que usted haga lo necesario para que el candidato se sienta cómodo. Si tiene un abrigo, recíbaselo, fíjese que el asiento no esté atestado de libros y revistas, y si es posible ofrézcale alguna bebida. Haga lo que pueda por crear un ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cómodo, usted se asegurará una entrevista más productiva.

v Que ambos ocupen un lugar apropiado. No hay un sitio específico para colocar los asientos del entrevistador y el entrevistado. Algunos entrevistadores creen que un escritorio entre ellos y el entrevistado es como una barrera entre los dos. Si usted lo considera así, entonces el escritorio se convierte en una barrera. En cambio, si se siente bien ante su mueble de trabajo, no hay razón para que no ocupen su puesto habitual. El aspirante en éste caso se sentirá indudablemente cómodo al otro lado del escritorio.

Es importante resaltar que el ambiente no sólo lo conforma el espacio (iluminación, ruidos, orden, etc) sino también aquellas preguntas que haremos a los candidatos en la entrevista y la atención que prestaremos a cada uno de
ellos:

•Debemos permitir que la persona entrevistada exponga los hechos a su modo y luego ayudarle a salvar las omisiones.

•Evitar las posturas dogmáticas. A nadie le gusta que le indiquen, en una entrevista, cómo debe hacer su trabajo; se debe tratar de no polemizar.

•Mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad. Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar toda su respuesta.

•Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie. En la sala de espera deben colocarse diarios, revistas, sobre todo, relacionados con la firma.

El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos (como se ha mencionado con anterioridad):

a) Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para este fin;

b) Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

Aun antes de iniciar la conversación, la entrevista puede experimentar trastornos: una sala de espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son aspectos que deben evitarse. Así mismo, el candidato puede causarle una impresión desagradable saber que su curriculum, o en su defecto la solicitud de empleo, no fue leído con detenimiento.

BIBLIOGRAFÍA:

– RICINNO, Susana; “Selección de Personal”.
– DOURY, Jean Pierre; “Como Conducir una Entrevista de Selección de Personal”.
– ALLES, Marta; “Elija el Mejor Autor”.
– http://www.laborum.com
– http://www.lanacion.com.ar

 

Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Agüero, Jimena – Lucero, Carlos – Martos, Mariana – Rodríguez, Alicia

Proceso de reclutamiento y selección

Introducción

En el presente trabajo vamos a estudiar el proceso de selección de personal y para poder introducirnos en esta función propia de Recursos Humanos, necesitamos obtener una comprensión general del Área o Departamento de Recursos Humanos dentro de una organización, tanto de su papel dentro de la misma como de sus funciones. Por esta razón, realizaremos una breve revisión de la estructura organizacional y su relación con los distintos mercados (públicos).

La estructura funcional de la empresa está configurada de acuerdo a los mercados con los que se relaciona. La estructura básica del organigrama de una empresa está formada por cinco funciones básicas, dependientes de la dirección general y plasmadas en sus respectivos departamentos, los cuales son:

Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones específicas y se relaciona con los diferentes mercados. Así:

1. El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores.
2. El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero.
3. El Departamento de Producción y Técnico, se relaciona con el mercado tecnológico.
4. El Departamento de Compras se relaciona con el mercado de proveedores.
5. El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral.

Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser más o menos numerosas, según la dimensión de la empresa y el grado de detalle que se desee establecer.

Todo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimización del resultado, y a una estructura organizativa más flexible y sencilla.

De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de Recursos Humanos, que a continuación pasamos a analizar.

El Departamento de Recursos Humanos

El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolución. Es uno de los departamentos con un trabajo más duro, que se basa sobre todo en la negociación y relación permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean puestos de los mejor remunerados y con mayor rotación, debido en gran parte a la gran presión a la que están sometidos estos profesionales.

Las funciones genéricas principales de los profesionales de este departamento son:

1. Ser conocedor de las nuevas técnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista teórico como de su aplicación práctica en la empresa.
2. Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores, el comité de empresa y los sindicatos.
3. Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuación de las personas a los puestos más adecuados.
4. Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formación, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivación, de la que se derivará un buen rendimiento laboral.

Organigrama del Departamento RR.HH.

La plantilla de estos departamentos está compuesta en general de un Director de Departamento, un Analista de Recursos Humanos, especializado en las funciones del departamento al esté asignado, y uno o varios administrativos.

Con respecto a la ubicación del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar situado debajo del director general o del gerente, formando parte de los departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la Dirección General, funcionando a modo de asesoría.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

¿Qué es la selección?

Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

Pero, ¿que significa adecuado?. Para contestar esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales, es decir, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la planeación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se está seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:

· ¿A qué nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros)
· ¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?
· ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
· ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
· ¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)
· ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
· ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
· ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con un entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.

Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso:

1. Análisis del puesto (Descripción y Especificación del Puesto)
2. Definición del perfil
3. Información de la vacante
4. Clasificación de CV
5. Exámenes
6. Selección final

Principios de la selección de personal

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:

Colocación

Como ya se indicó anteriormente, esto es muy común teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento tanto de habilidades como de actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales, entonces es necesario descubrir otras habilidades que puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

Orientación

Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo.

En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que ésta decida si pueden ser miembros de ella, lo menos que puede hacer esta última para corresponderlos es proporcionar orientación.

Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisará el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos. Por supuesto que depende de la habilidad del seleccionador para realizar una orientación adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

Ética profesional

Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones, lo que representa una gran responsabilidad. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización.

Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas.

Elementos de la selección técnica

Para cumplir con esa gran responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

Vacante

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando.

Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

Análisis y valoración de puestos

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación. A continuación revisamos los conceptos de cada una.

· Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qué hace), la periodicidad (cuando lo hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (porqué lo hace). Además, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer, cuándo, cómo y por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con el logro de los objetivos de la organización.

· Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a la definición de las características humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempeñarse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempeñar distintos cargos. Cuando están enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil.

Inventario de recursos humanos

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos. Esto permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce la actuación que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios para la misma.

Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios movimientos de personal tanto horizontales como verticales (ascensos).

Fuentes de reclutamiento

De no existir dentro del inventario de personal el candidato deseado, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de los que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.

Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país como Argentina, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atención a las fuentes de reclutamiento.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.

Solicitud de empleo

Cuando ya han sido localizados los candidatos, el ambiente en que son recibidos, así como la manera en que son tratados, contribuye en alto grado a mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.

Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.

Determinada él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, CUIL, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un Currículum Vitae.

Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

Tabla de Idoneidad

Esta tabla debe contener datos que nos permitan lo siguiente:

· Identificación del evento: nombre de la persona, fecha, cargo, circunstancia, resumen de la entrevista. Debe contener además 2 aspectos que pueden dejar de estar:
o Declaración de los criterios del puesto: del Análisis y Descripción del Puesto, donde está la clave para que la entrevista sea buena.
o Preparación de la entrevista teniendo en cuenta el tiempo que me va a llevar (entre 20 y 30 minutos)
· Identificación de los símbolos: experiencias y actitudes del candidato y observaciones

Otro detalle importante es la determinación de los tiempos, es decir la asignación de un tiempo perfectamente establecido entre:

· Separación de una entrevista a otra, para evitar que los candidatos se crucen y puedan anticiparse al entrevistador.
· Asignación de tiempo para la entrevista, que debe ser del 70% para la entrevista pura, un 15% para el inicio y el 15% restante para el final.
· Asignación de un tiempo para la explotación de la entrevista, inmediatamente a continuación de la realización de la misma.

Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.

Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.

Entrevista de selección

Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca.

Aunque es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador requiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión, el cual incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad al valorar la información recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.

Es tarea del entrevistador preparar el ambiente en que se realizará la entrevista en el cual puede considerar determinados factores, en función de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de reacciones desea provocar el entrevistador e identificar cuáles son las que realmente está generando.

Definición de entrevista

En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.

Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.

Fases la entrevista
Rapport

Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa de la entrevista que tiene como propósito romper el hielo. En sentido estricto el rapport deber reinar durante toda la entrevista. Ayuda a establecerlo un trato cordial, preguntas que no pongan nervioso al candidato, interés de escucharle. Por lo contrario, lo dificulta el sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones, el horario, el propósito, etc.

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

Cima

Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y a través de ella se van explorar las áreas que se comenzaron a revisar de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.

Cierre

5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo. Esto para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal y que perciba que siempre “la entrevista vale la pena”, además por supuesto, de que entienda que el hecho de no ser aceptado no implica una derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus posibilidades.

Informe de la entrevista

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, deben ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen el resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto y comprensible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que debe contener la información en una forma diseñada al efecto.

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:

1. ¿Obtuve información necesaria antes de la entrevista?
2. ¿Pude establecer el rapport?
3. ¿Alcancé el objetivo?
4. ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5. ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
6. ¿Conseguí el acercamiento requerido?
7. ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
8. ¿Presioné al entrevistado cuando fue necesario?
9. ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?

Pruebas psicológicas

En esta etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.

Muchas herramientas han contribuido de manera formidable a la selección de personal. Por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, básicamente porque se han denominado test o pruebas psicológicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas características, en virtud de no reunir los requerimientos del método de investigación psicológica o bien porque teniendo esa categoría existen, entre otras situaciones, las siguientes:

a) Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia;
b) Falta de preparación profesional de quien los aplica, y
c) Presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que están lejos de poseer.

Pruebas de trabajo

El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país.

Todos estos argumentos han servido como puente legal, económico y social para establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que, por su naturaleza, física no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.

Examen medico de admisión

Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares:

a) Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo.
b) Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto desempeñar.
d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

Estudio socioeconómico

La investigación socioeconómica pretende cubrir tres áreas:

a) Proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influirían directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

De manera general de las áreas que se exploran son:

· Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.
· Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etcétera.
· Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.
· Situación económica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos, etcétera.

Decisión final

Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.

Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el responsable directo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final. En este tipo de pruebas de situación se valora la habilidad para interrelacionarse, la reacción ante la presión, el manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.

De no ser necesaria la prueba situacional con los “finalistas”, se comunicará el resultado de la decisión, y posteriormente se procederá a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de selección, es una función social y obligación profesional orientar a los candidatos no seleccionados para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es necesario tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

Causas más comunes del fracaso en el proceso de selección

· Mal diseño del perfil buscado
· Insuficiente número de alternativas (demasiado direccionado)
· Cometer errores en la entrevista de selección
· Descuido de las constataciones de referencias.
· No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista

Bibliografía

· MARISTANY, JAIME. “Administración de Recursos Humanos”
· WERTHER, W. y DAVIS, K. “Administración de Personal y Recursos Humanos”
· CHIAVENATO, IDALBERTO “Administración de Recursos Humanos”
· DESSLER, GARY “Administración de Personal”
· ROBBINS, S. y COULTER, M. “Administración”
· SHERMAN, A. y BOHLANDER, G. “Administración de los Recursos Humanos”
· BAYÓN MARINÉ, F. y GARCÍA ISA, I. “Gestión de Recursos Humanos”

Carrera: Lic. en Relaciones Humanas
Cátedra: Teoría y Práctica de la Entrevista
Profesor titular: Ing. Roberto Sánchez
Fecha de realización: Noviembre de 2001

 

Cedido por: Uch – RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Autores: Gago, Natalia – López, Marisol – Lorenzo, Cecilia – Márquez, Valentina – Martínez, Patricia – Moreno, Mariana – Pérez, Marcelo – Fabián Sales, Matías Martín

Qué es la selección?

Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la planeación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se está seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:

· ¿A qué nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros)

· ¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?

· ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?

· ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

· ¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)

· ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

· ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

· ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.