Plan de Acogida

Rafael Garnica

1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS

¿Cuántos de nosotros, al incorporarnos por primera vez a una organización, nos hemos sentido solos durante un plazo más o menos corto?

Aunque parezca innecesario, porque a fin de cuentas todos acabamos adaptándonos al medio en el que nos movemos, la organización no puede perder la oportunidad de ofrecer al recién incorporado una sensación de recibimiento cálido, de acogida, es el primer paso para hacerle sentir parte de nuestro equipo, uno más entre nosotros, recordemos que nunca hay una segunda oportunidad para una primera impresión y ésta debe ser positiva.

Volviendo al punto de vista del nuevo empleado, son muchas las cuestiones que se plantea al ingresar a su nuevo empleo y no podemos olvidar que esas simples preguntas pueden ser aportaciones o sugerencias desde un punto de vista aún objetivo, dado que por su corta experiencia, carece de la formación informal que impregna la organización cuando ya se lleva algún tiempo de permanencia, es decir, saber quienes son los líderes informales, qué departamentos tienen mayor peso, e incluso a qué restaurante vale la pena ir para recuperar fuerzas sin dañar el bolsillo en exceso.

En definitiva, tras este preámbulo, podemos definir el plan de acogida, como aquella estrategia que debe impulsar la organización para adaptar e integrar al nuevo colaborador en su nuevo hábitat laboral. Acomodar y facilitar todo aquello que pueda ser necesario y útil, tanto en el ámbito personal como en el profesional, para hacer llevadera su estancia en la empresa desde el primer día.

El concepto de empatía será clave para pensar como se puede sentir, desde el inicio, el nuevo colaborador, nos servirá también la propia experiencia personal vivida, así entenderemos un poco más las necesidades y las mejoras que podemos aportar a uno más de los nuestros.

Deberemos ser conscientes de las diferencias de caracteres y de la importancia de la convivencia para alcanzar objetivos comunes y generar el bien colectivo.

2. ASPECTOS BÁSICOS DEL PLAN

2.1. Los responsables: El orientador y el tutor

No hay un número de responsables preestablecido, irá en función de la envergadura de la organización, se puede recomendar que sean dos en función de la demanda que se trate, si es una cuestión puramente formal o informal.

Es decir, proponemos que uno de ellos sea el orientador, para tratar cuestiones puras de su relación laboral como el contrato de trabajo, la retribución, el cómputo de las vacaciones o explicaciones de sus funciones. Esta competencia suele y debe ser compartida por todos los miembros del departamento de recursos humanos, encargándose cada uno de su área.

La figura de este orientador puede ser retomada por el responsable del departamento del propio colaborador en ausencia de departamento de recursos humanos, aunque no se recomienda por el respeto y recelo inicial que se existe hacia el nuevo superior jerárquico.

Es aconsejable que el departamento de recursos humanos genere un manual actualizable de bienvenida al empleado, que recoja estos aspectos legales y formales, se puede proponer una lectura en conjunto de aquellos puntos de alto interés, que tanto preocupan al empleado y que es necesario para la organización que sean conocidos para un mejor desarrollo inicial.

El segundo responsable puede pertenecer al departamento que acoge al nuevo colaborador, siempre surge la duda de a quién dirigirse si no funciona la impresora, dónde voy a almorzar o dónde puedo aparcar con facilidad por la mañana, estas y otras cuestiones deben ser resueltas por el tutor, se encargará de las cuestiones informales, esta figura juega un papel realmente integrador. Se recomienda que el cargo de tutor sea rotativo entre todo el personal.

2.2. Su duración

La exposición de la normativa interna por parte de recursos humanos podrá durar alrededor de una hora, si bien este departamento estará a disposición del nuevo colaborador toda la duración de la relación laboral como una función propia, inherente a ese departamento.

La tutoría informal, pero personalizada, durará lo que se prevea en cada organización, aunque se recomienda que no sea inferior a 15 días, ni superior al mes, no todas las personas somos iguales, ni nos adaptamos a las novedades con la misma rapidez, tampoco se trata de que el tutor informal se convierta en la sombra del nuevo colaborador, pero si de que esté a su disposición para atenderle como es debido.

3. POSIBLES RESISTENCIAS

Posiblemente, la resistencia más importante para el éxito de un plan de acogida, sea el carácter humano de los personajes puestos a escena, nuevo colaborador y tutor.

Dejamos de lado al orientador, debido a que su cometido está más relacionado con sus funciones profesionales, como decíamos el orientador pertenece al departamento de recursos humanos y, por lo tanto, explicar al nuevo colaborador los puntos de su relación laboral formal son de su competencia.

No cabe duda que para el éxito del plan, debemos contar con el interés y la buena predisposición de colaborador y tutor, si no es así, el fracaso está garantizado.

El hecho de ser tutor, en principio, debe ser voluntario, la persona que muestra desinterés no puede ser propuesta, no ayudaría a conseguir nuestro objetivo.

El perfil ideal de tutor es aquel de talante comprensivo, amable, un tanto empático y paciente, por lo cual las personas que no cumplan en grado mínimo estos requisitos se deberían descartar, con ellas sería mejor obviar todo tipo de plan de bienvenida. También es evidente que el tutor debe tener una cierta antigüedad en la organización, al menos, unos seis meses, periodo que consideramos prudente para conocer lo formal y lo informal.

Se puede contemplar la posibilidad de compensar al tutor económicamente con un pequeño incentivo o un regalo a posteriori para premiar y agradecer su dedicación una vez evaluada, es importante evitar la idea de que ser tutor nos permite ganar más dinero.

Es más fácil desarrollar el papel del nuevo colaborador por varias razones, la principal es que, como recién llegado, le preocupe el funcionamiento de la organización en todos sus niveles, su posible “primer aliado” en esa conquista será el tutor, no tienen la obligación de establecer una relación de amistad, pero si de ser cómplices en sus objetivos, iniciar y ser iniciado.

Otra resistencia importante es el tiempo, la figura del tutor como tal debe caducar, debemos recordar que el tutor también es colaborador y tiene sus funciones como tal, como orientación se puede fijar el plazo de un mes para que haya presentado al nuevo colaborador a todos los departamentos y le haya explicado los principales entresijos de la organización.

Después informalmente, el nuevo empleado solicitará aquella información que precise a la persona que él mismo considere, pero la figura del tutor ya estará extinguida y su periodo de adaptación lanzado, la ruptura del hielo, se hará desde fuera, pero se facilitará desde dentro.

Rafael Garnica

La Gestión del Capital Humano en EMTS Laboratory España

Por EMTS Laboratory España

El principio de nuestra gestión sobre nuestro principal activo tiene su origen en tres indicadores:

1. La situación actual del mercado nacional e internacional.
2. Los procesos de selección actualizados.
3. Los perfiles profesionales exigidos por empresas de entorno transnacional.

El primer indicador nos ayuda a valorar el enfriamiento o confianza de la economía en nuestro sector en mercados tan importantes como el de Alemania, Italia o Francia. Además nos permite analizar los acuerdos con fabricantes de primer nivel mundial como Nokia, Motorola o Siemens. Esta primera observación nos confirma la salud del mercado laboral de nuestro entorno: ¿Por dónde van los salarios medios y top ten? ¿Hacia donde se dirigen, dónde se encuentran y qué están demandando los mejores talentos?

Damos mucho peso a las continuas mejoras en los procesos de selección, ahí facilitamos o no el nacimiento de un futuro optimizado y de liderazgo. Futuro que hoy día hemos comenzado a disfrutar gracias a las competitividades que hemos ido incorporando a nuestra empresa. Los resultados de los tests de personalidad o inteligencia que aplicamos, son una guía para saber a quién tenemos delante y con quién tendremos que comunicarnos y convivir más de 8 horas diarias. Las entrevistas donde participan los futuros responsables de los candidatos, la Gerente de Personal e incluso el Director General o el Director del Área ayudan a dar solidez a cada decisión, son entrevistas ágiles, totalmente personalizadas y que en ningún caso incomodan al candidato, ello está vetado en nuestra empresa. La naturalidad y el talento deben aflorar en un ambiente relajado y en ocasiones totalmente informal.

Otras herramientas que utilizamos para identificar con el mínimo margen de error a los mejores son:

• La utilización de empresas especializadas.
• Pruebas específicas para puestos de alto nivel.
• Una selección rápida cuando descubrimos que tenemos delante de nosotros lo que estamos buscando. La experiencia nos dice que una selección de éxito y tradicional es lenta y cubre períodos de más de 4 semanas, pero ello no nos impide tomar decisiones de días, quizá de horas.

En cuanto al tercer indicador el perfil ideal para poder incorporarse a nuestra empresa y triunfar debería cumplir las exigencias siguientes:

 
1. Ser flexible: Muy probablemente el empleado de alto nivel trabajará más de las 40 horas semanales, pero tiene total control sobre el cómo realizarlas. EMTS Laboratory España entiende que el resultado excelente es lo que cuenta y al stress producido por la alta exigencia responde con: Un disfrute de vacaciones en el momento que lo desee el empleado. Con días libres no incluidos en las vacaciones, en el Estatuto de los Trabajadores ni en ningún convenio. Con un horario que finaliza cuando el empleado así lo considera, con pagos de su comida diaria, con una plaza de parking gratuita, con paquetes saláriales atractivos y motivadores, con una delegación real de tareas, con premios económicos sorpresa, con convenciones de total esparcimiento, con formación específica y de idiomas. En fin pensamos que nos dirigimos por un buen camino.

 
1. Enamorarse de la empresa: Es una filosofía sencilla y robada de la vida diaria: Si tu me amas y yo te amo, triunfaremos juntos, si tu me amas pero yo te utilizo, el fracaso es seguro. Así de simple, el amor debe ser reciproco o el negocio no funciona.

 
1. Tener talento: Captar rápido, involucrarse con la filosofía de la auto-iniciativa, tener como límite el hacer las cosas con la rapidez y calidad máxima de cada momento. Aportar más valor a lo que ya tiene.

 
1. Tener estudios universitarios, un Master, dominar el inglés (básico) y como apoyo el alemán: En muchos casos se hacen imprescindibles estos indicadores, pero contamos con buen número de gerentes y mandos que no dominan idiomas y no han concluido o no pudieron realizar sus estudios. Sus resultados a través del tiempo nos han enseñado que en el campo profesional no hay máximas.

 
1. La experiencia: Es fundamental para determinados desempeños, pero me remito, una vez más al proceso de selección: Si tenemos delante de nosotros una persona brillante, amoldamos el puesto a su estilo y las funciones que pueda desconocer es nuestro problema. En una relación de iguales se debe compartir el beneficio.

Son elementos claves para triunfar en EMTS o en cualquier empresa de alto rendimiento.

¿Cómo deben ser nuestros futuros mandos, gerentes y directores?

• Deben tener ideas propias. No nos importa de dónde las traen, la eficiencia es lo que cuenta.
• Deben ser previsores. Si alguien nos avisa de un futuro problema, tenemos una estrella y debe ser recompensada para que brille más nacional o internacionalmente.
• Ser previsibles. La actitud, el comportamiento diario a través del tiempo debe tener pocas ondulaciones, debemos saber quién está delante de nosotros para determinar con el menor riesgo cómo responderá en una situación límite. La Evaluación del Desempeño mensual que hacemos juega un papel muy importante en este caso.

¿Cómo integramos y desarrollamos a nuestro personal?

• La formación externa es importante porque nos dice que utilizamos los medios y métodos modernos, nos indica lo desviados o no que podemos estar en la aplicación diaria de nuestros conocimientos. Pero la interna es fundamental, un líder en el área de Producción no tiene las mismas características que uno del Call Center. La gestión del tiempo en Logística es primordial y debe ser controlada por alguien práctico, el Controller debe tener amplios conocimientos contables y financieros, pero le exigimos que sea un buen comunicador. Estos aspectos sólo son conocidos por nosotros, no existe ninguna empresa capaz de dar una respuesta a cada apartado que exigimos.
• La asignación de nuevas tareas con proyectos definidos en el tiempo, apoyados por directivos especializados en la solución de problemas y con clara orientación al cliente.
• Reconocimientos públicos a nivel nacional de los éxitos logrados.
• Por último las revisiones saláriales, el apartado más complejo y exigido por la nueva generación de profesionales con talento. Disponemos de un plan de desarrollo económico y laboral publicado en nuestra intranet. Todo empleado conoce cuánto puede devengar si cambia su categoría, y ésta puede hacerlo de forma interanual. Hablamos fundamentalmente del personal sujeto a convenio.

La tendencia del riesgo general en el paquete salarial desde la posición más básica hasta la más compleja podemos resumirla de esta forma:

Hasta un 31% cmo Complemento Competencial / fijo Salario Fijo Sujeto Convenio

Hasta un 33 % Como VariableSalario Fijo no sujeto

Hasta un 21% Como Variable / Bono  Salario Fijo personalizado

En definitiva, es una gestión fácil de aplicar y desarrollar

1. La Evaluación del Desempeño (E.D.) tiene su pilar en la conducta diaria y ésta implica desde resultados óptimos de las tareas hasta la imagen de la persona y puesto de trabajo.
2. La Formación interna y externa está dirigida a las exigencias más relevantes del puesto, del perfil profesional y personal de la persona.
3. La Selección es fácil: Una sala tranquila, preguntas sobre experiencias anteriores, un test sobre la personalidad y capacidad de análisis. Un proceso de selección normal puede durar 4 semanas, pero las circunstancias dominan, un día puede ser suficiente para tomar una decisión.
4. El Desarrollo Profesional va unido al económico y éstos a la E.D.

EMTS Laboratory España,

Historia, desarrollo y crecimiento de la industria: El caso de Philips

Por Sonia Muñoz

Filosofía Philips

Esta decidida a ser “La primera elección de los clientes en todos los mercados que actúa”

Sus Valores

• Anteponer al cliente en cualquier actividad buscando superar sus expectativas
• Valorar a su personal como uno de sus principales recursos, promoviendo su desarrollo y fomentando el trabajo en equipo.
• Seleccionar a sus proveedores y colaborar en su crecimiento, a fin de que su aporte satisfaga las condiciones que nos imponemos en materia de calidad y aseguramiento.
• Buscar la mejora continua en todas las tareas, luchando permanentemente para lograr niveles de excelencia.

IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS FUERTES Y LOS DÉBILES

Puntos fuertes

• Amplia cobertura geográfica
• Buena habilidades de investigación y desarrollo conjuntamente con habilidades de fabricación
• Experiencia en administración y habilidades en recursos humanos
• Facilidad para contratos conjuntos o Joint Venture

Puntos débiles

• Lucha interna entre las distintas divisiones
• Conflicto por la cultura organizacional
• Alta estructura en costos
• Débil comercialización de sus productos
• Estructura organizacional burocrática

ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo se vio afectado en la década de 1960 con la presentación de cambios significativos en el medio competitivo que le afectaron profundamente.

Los principales cambios fueron:

1. La reducción de las barreras comerciales en todo el mundo, debido a los esfuerzos del Acuerdo General de Aranceles Aduanas y Comercio (GATT) y la creación de la Comunidad Económica Europea.
2. La aparición de nuevos competidores en el Japón (1960-1970), quienes se aprovecharon de la reducción de las barreras comerciales y aumentaron su producción a nivel doméstico, la cual exportaron para el resto del mundo. Al incrementar la producción el resultado de las economías de escala les permitió una importante reducción de costos unitarios por debajo de los logrados por los competidores occidentales; esto aumentó las presiones competitivas para Philips.
3. Debido a los constantes cambios tecnológicos el coste de I+D y fabricación se incrementó muy rápidamente. El ritmo de los cambios tecnológicos estaba acelerándose y el ciclo de vida de los productos se reducía cada vez más. Esta situación proporcionó menos tiempo a las empresas en la industria electrónica para recuperar sus inversiones de capital, antes de que llegara una nueva generación de productos.

Oportunidades

• Extenderse a mercados extranjeros
• Explotar potenciales segmentos del mercado
• Ingresar a nuevos negocios relacionados

Amenazas

• Caída de las barreras comerciales en el ámbito mundial por el GATT
• La creación de la Comunidad Económica Europea generó una reducción adicional de las barreras comerciales
• Aparición de nuevos competidores Japoneses
• Presiones competitivas en la mayor parte de las áreas de negocios, por no poder lograr economías de escalas
• Ritmo de cambios tecnológico y ciclos de vida de productos se reducían

ANÁLISIS DOFA

Puntos fuertes / Oportunidades

Amplia cobertura geográfica / Extenderse a mercados Extranjeros

Por su amplia cobertura geográfica tiene mayor oportunidad de desarrollar canales de distribución, un contacto más directo con los proveedores de cada zona, dicha diversificación le permitiría satisfacer las necesidades de cada mercado local y de esta forma crear lealtad de marca.

Buenas habilidades de I+D y de Fabricación / Ingresar a nuevos negocios relacionados

Aprovechar las habilidades de Philips de I&D para desarrollar nuevas tecnologías para que otra compañía realice la comercialización de sus productos.

Facilidad para realizar Operaciones conjuntas o Joint Venture / Extenderse a mercados extranjeros

Desarrollar las habilidades de Philips para realizar Joint Venture con compañías líderes para la comercializar sus productos en el extranjero.

Puntos débiles / Oportunidades

Alta estructura de costes / Extender a mercados extranjeros

La estructura de costos altos con la cual operaba Philips le dificultaba extenderse mercados extranjeros.

Alta estructura de costes / Explotar segmentos potenciales del mercado

La estructura de costos altos dificultaba a Philips la oportunidad de desarrollar o explotar potenciales segmentos del mercado.

Puntos fuertes / Amenazas

Amplia cobertura geográfica / Caída de las barreras comerciales a nivel mundial por el GATT

La amplia cobertura geográfica de Philips frente a la caída de las barreras comerciales impacta negativamente la producción de la empresa debido a la apertura de los mercados.

Amplia cobertura geográfica / Posiciones competitivas en la mayoría de las áreas de negocios por no lograr economías de escalas

Las amplias coberturas geográficas frente a las presiones competitivas evito que Philips lograra producir en economías de escalas.

Facilidad para alianzas estratégicas / Caída de las barreras comerciales a nivel mundial por el GATT

La organización Philips aprovechó su amplia cobertura geográfica y la caída de las barreras comerciales para fortalecer alianzas estratégicas.

ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

Philips se caracterizó por ser una compañía diversificada relacionada, que se desarrollaba en un ambiente en constante cambio y muy competitivo a partir de la caída de las barreras comerciales. Dichos cambios hicieron que despertara y que iniciara las adecuaciones necesarias, que reforzara sus puntos fuertes y que creara nuevas oportunidades con el objetivo de mejorar su futuro desempeño.

Basado en estos aspectos Philips realizó:

Intercambio de recursos entre distintas divisiones de la organización.

Sinergia entre sus diferentes productos dado la relación que existía entre ellos obteniendo beneficios marcados.

La estrategia implementada por Philips partiendo de un reconocimiento de sus fortalezas y de las amenazas existentes en el mercado, el ambiente global en el que se desenvolvía la compañía era cambiante.

Philips identificó que tenía una amplia expansión geográfica, que podría aprovechar la apertura de los mercados apoyándose en las organizaciones nacionales y de esta forma pudo seguir compitiendo en el mercado. La transformación en el mercado global y nacional le planteó a Philips la necesidad de adecuar sus estrategias, capacidades y recursos al mercado actual.

ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

En 1980 Philips reconoció que si deseaba sobrevivir tendría que reestructurar sus negocios de manera radical. A partir de 1982 comenzaron los cambios en su estrategia de diversificación con la contratación de tres CEO consecutivos.

En el transcurso de su historia Philips se ha identificado como una empresa que opta por la Diferenciación de sus productos, manteniendo siempre la innovación como base de esta estrategia, con la finalidad de ofrecer siempre a sus clientes un producto especializado y siempre con la ultima tecnología disponible.

WISSE DEKKER (1982 – 1986)

• Racionalización de fabricación basada en la creación de centros internacionales de producción y cierre de varias plantas pequeñas e ineficientes.
• Realizó contratos de cooperación con otras firmas electrónicas para compartir los costos y riesgos de desarrollar nuevos productos.
• Desplazó el concepto de liderazgo dual (comercial y técnica) dentro de las organizaciones nacionales.
• Creó un consejo corporativo.
• Otorgó mayores responsabilidades a las divisiones de productos para determinar las actividades de investigación y fabricación en toda las empresas.

Uno de los aspectos más importante de este periodo es el reemplazo del liderazgo dual por un solo director general. De igual modo Dekker trató de suprimir la matriz de Philips de las organizaciones nacionales con la creación del Consejo Corporativo, en el cual los jefes de las divisiones de productos se unirían a los jefes de las organizaciones nacionales para analizar aspectos importantes para ambas partes.

VAN DE KLUGT (1986 – 1990)

• Determinó que la rentabilidad seria el criterio central para evaluar el desempeño
• Centró la función de producción en el logro de utilidades
• Restableció desde la casa matriz sus operaciones
• Reestructuró el área de producción fijando cuatro divisiones:
  • Aparatos de iluminación
  • Electrodomésticos
  • Piezas eléctricas
  • Telecomunicaciones
• Redujo el tamaño de la junta directiva, lo que hizo que el diseño y la toma de decisiones fueran dinámica.
• Cerró el 46% de las plantas de fabricación en 50 países
• Redujo Personal
• Bajo su liderazgo, Philips realizo importantes Joint Venture, el primero con Whirpool para sus productos para el hogar y el segundo con General Electric de Gran Bretaña para los negocios de sistema médicos.

Los cambios realizados fueron bien recibidos por las principales divisiones:

• Simplificó la Estructura
• Manejó los Productos Electrodomésticos
• Invirtió en Tecnología.

JAN TIMMER (1990 – 1994)

• Realizó un fuerte plan de reducción de costos
• Fomentó una agresiva búsqueda de nuevas oportunidades de productos, siendo su principal enfoque la división de electrodomésticos
• Redujo personal ( 55,000 que les costos unos 700 millones de US$ en 18 meses)
• Fomentó la I+D para el lanzamiento de nuevos productos

Timmer obtuvo un éxito razonable al clausurar o desistir de varias operaciones que registraban pérdidas monetarias. A pesar de estos esfuerzos a finales del 1993 la compañía aun tenía varias operaciones que perdían cuantiosas sumas de dinero.

Desarrolló operaciones arriesgadas, pero potencialmente rentables, basado en el lanzamiento de dos nuevos productos: Imagination Machine y el DDC.

GERARD KLEISTERLEE (Actual)

• Redujo la participación en la división de teléfonos móviles.
• Planificó reducción entre 3,000 y 4,000 empleados
• Adquirió negocios de equipamientos médicos

ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS DE CONTROL

• La empresa Philips poseía una estructura muy amplia, tanto en empresa matriz como en sus organizaciones nacionales
• La forma de compartir la alta dirección por dos gerentes (duunvirato) era característica en Philips. Esto creó conflictos de poder y autoridad desde sus inicios.
• Con el cambio de estructura terminada la segunda guerra mundial, la alta dirección consideró la necesidad de reorganizarse más exitosamente a través de las organizaciones nacionales: muchas de las cuales empezaron a operar de forma independiente.

Sobre la política de productos e I+D, la alta dirección quiso tener cierto control centralizado con el fin de lograr coordinación entre las organizaciones nacionales. Había una junta administrativa para la toma de decisiones y el diseño de políticas. Uno de los roles claves de esta junta era actuar como árbitro de negociaciones entre las organizaciones nacionales altamente autónomas y las divisiones de productos.

La junta directiva recibía respaldo por parte de un gran staff corporativo ubicado en la sede y compuesto por más de cinco mil miembros.

En 1980 la estructura de los costes de Philips era alta debido a la gran duplicación en las organizaciones nacionales, de manera especial en el área de fabricación. La autonomía y la fortaleza de las mismas eran un obstáculo para que la empresa pudiera competir de manera uniforme en el mundo globalizado que enfrentaba.

Los cambios en la estructura más significativos fueron:

a) Entre 1982 – 1986. Cierre de plantas pequeñas e ineficientes; acuerdos de cooperación con otras firmas electrónicas para compartir costos y riesgos; desplazamiento del liderazgo dual en la alta dirección; creación de un consejo corporativo; se atribuyó mayor responsabilidad a las divisiones de productos en cuanto I+D y fabricación.

b) Entre 1986 – 1990. la rentabilidad es el criterio central para evaluar el desempeño de la empresa; restablece el control de la subsidiaria norteamericana desde la casa matriz; mayor reestructuración nombrando cuatro divisiones de productos y redefiniendo claramente cada renglón de producción. Se redujo el tamaño de la junta administrativa; cierre de varias plantas de fabricación en 50 países y se despidieron más de 30.000 empleados.

c) Entre 1990 – 1994. Se reduce la fuerza laboral de la empresa y se implemento un programa de reestructuración. La operación Centurión intentaba despedir unos 55 mil empleados, cerrar negocios no rentables y buscar nuevas oportunidades de productos.

En síntesis, en estos doce años Philips redujo considerablemente su estructura e invirtió en tecnología para desarrollar productos electrodomésticos.

Los puntos débiles de la estrategia fueron el deterioro de la división de telecomunicaciones (vendida reciente) y sistema de datos y la división de piezas, al no anticiparse la empresa en el mercado de las computadoras, donde su participación fue cada vez más pobre, y las pobres estrategias mercado en todos sus productos.

La burocracia de la matriz se mantuvo a pesar de la disminución en la estructura organizativa y esto continuo creando conflictos en la implementación de las estrategias de mercado y de producción.

La estrategia de la empresa se basó en sus innovaciones tecnológicas, pero no contaba con el respaldo del mercado necesario que le permitiría penetrar efectivamente, aumentar sus ventas y obtener los beneficios del desarrollo de nuevos productos.

Sonia Muñoz,

La gran preocupación de los responsables de Recursos Humanos: Gestionar el talento

Por Elena Rodríguez Álvarez

Actualmente, el talento es el valor diferencial por excelencia. Lo que sabe una organización y cómo lo usa constituye la única ventaja competitiva. Es por ello que cada vez más las organizaciones giran en torno a las personas con talento y sus necesidades porque lo que diferencia a una empresa de otra es su capital humano y lo fundamental es saber gestionar ese talento, pero, también, las organizaciones si quieren mantenerse competitivas deberán preocuparse por atraer y retener ese talento.

En este sentido, el informe de Hay Group y APD en España, analiza los motivos fundamentales de atracción de talento. Es el desarrollo profesional el principal motivo. Los actuales talentos escogen a sus empresas por la forma en la que pueden desarrollarse, por lo que pueden aprender y por la forma en que les respetan y reciben feedback de sus directivos.

Al movernos en un entorno en el que el cambio es una constante, el profesional necesita desarrollarse y la formación es un factor clave para lograr ese desarrollo competencial que le va a permitir alcanzar un rendimiento óptimo en su trabajo. En este sentido, el nuevo paradigma de la formación e-learning puede integrar la formación con la gestión del conocimiento creando valor mediante una mayor accesibilidad a mejores contenidos y fomentando su utilización y aplicación a través de los diferentes grupos y hasta la totalidad de la organización.

En la gestión del talento tanto las organizaciones como las personas que las componen tienen y tendrán grandes retos, ya que éstas últimas tendrán que acostumbrarse a nuevos entornos laborales donde la inestabilidad y la movilidad laboral serán constantes. Por otro lado, los directivos, para poder atraer al talento, tendrán que fortalecer el compromiso con la organización mediante motivadores como la cultura, el clima, los sistemas de dirección, etc. y analizar los motivos que puede tener una persona para trabajar con ellos en vez de la competencia.

Asimismo, las organizaciones tendrán que plantearse si existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento, ya que como dice Tom Peters: los profesionales no se van de las empresas, se van de los jefes. Los profesionales excelentes –top performers- suelen abandonar las empresas , bien, porque no ven clara la relación entre su desempeño y lo que reciben a cambio, bien, porque no tienen posibilidades de crecimiento u oportunidades para promocionar, bien, porque no se aprecia o reconoce su contribución por sus superiores, o bien, cuando detectan que la organización no utiliza adecuadamente su talento natural.

No se trata de gestionar el talento sólo de los profesionales “estrella” sino de todos los componentes de un equipo que aportan valor y que, cuando interaccionan entre ellos, generan un talento organizacional. Como dice José Antonio Marina: No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que en el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios.

Se ha pasado de un liderazgo autocrático a uno totalmente participativo, donde el “jefe” tradicional se ha convertido en un líder transformador que delega responsabilidad y capacidad de decisión a equipos de alto desempeño empowerment o superequipos que se auto-gerencian y establecen sus propias metas y objetivos de rendimiento. Consiguen resultados de excelencia por medio de un trabajo participativo. Sus esfuerzos individuales proporcionan un desempeño mucho mayor que la suma de los desempeños individuales.

Cualquier organización que haya aprendido a gestionar el talento humano por medio de esta técnica obtendrá un gran beneficio ya que los integrantes de estos equipos actúan con mayor responsabilidad y tienen gran potencial de respuesta para analizar los problemas considerando los intereses y objetivos organizacionales por encima de todo.

Estamos en la era de lo que se llama del trabajador del conocimiento. Cada vez se demanda más a personas con altos conocimientos y habilidades muy específicas en determinadas áreas y, aunque, la mayoría de las empresas tienen amplias reservas de conocimiento en cuanto procesos, prácticas y know how, cultura organizacional, etc, sin embargo, son pocas las que lo utilizan verdaderamente para crear valor.

Este conocimiento que poseen las organizaciones y que contribuye a la realización de su misión corporativa comprende, tanto el capital humano, es decir, los conocimientos y capacidades de las personas de la organización, como el capital estructural o activo que permanece en la empresa aunque los empleados abandonen la misma y el capital relacional con clientes, proveedores, etc.

Ahora bien, para poder gestionar el conocimiento de forma eficiente, las organizaciones tendrían que obtener o crear nuevo conocimiento, identificando cual es el más apropiado para su empresa en el contexto adecuado, consiguiendo que esté accesible para todas las personas de la organización y haciendo una reutilización del mismo para lograr aumentar su valor.

El Departamento de Recursos Humanos tendrá que emprender esta tarea. Deberá gestionar el talento ya que se ha pasado del tradicional reclutamiento a una visión más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la comunicación interna, la retribución, planes de carrera, coaching, gestión del desempeño, etc. Tiene una importante misión que cumplir y deben ser los primeros en innovar y gestionar de forma diferente a sus talentos, a esos profesionales singulares que trabajan con conocimientos altamente especializados y que marcan la diferencia.

Sin embargo, gestionar personas no debe ser únicamente responsabilidad del Área de Recursos Humanos, sino que, también, debe estar cada vez más cerca en la línea de negocio e integrada en el día a día de la empresa para estar en disposición de utilizar su capital humano como ventaja competitiva diferencial. Gestionar el capital emocional es un factor crítico para conseguir la motivación de los empleados.

Al efecto, el aplicar las competencias en la gestión del talento se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento no solo de los conocimientos y habilidades sino también en las conductas y comportamientos de las personas. Gestionar el talento por competencias implica establecer un modelo en englobe las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y refleje la filosofía y valores y a la vez facilite el desarrollo de las personas orientado hacia esas competencias.

En los tiempos que estamos viviendo de dudas e incertidumbre contar con los mejores es más necesario que nunca por lo que nuestra actuación tiene que ir dirigida hacia la selección de aquellos que son buenos y extraordinarios. La relación uno a uno no existe ya que según los estudiosos del tema, nos dicen que cinco ingenieros de primera categoría pueden rendir más que doscientos ordinarios o que un directivo con talento puede ser entre 50 y 130 por ciento más productivo que uno y medio.

Elena Rodríguez Álvarez, Profesor de IDE-CESEM

El paradigma del liderazgo: de la visión mesiánica a la sinérgica

Por Félix Socorro

Como competencia, el liderazgo es señalado en los requisitos que acompañan el perfil profesional al realizarse una búsqueda. En fin ¿quién no ha escuchado hablar del él?

Sin embargo, poco se ha hablado del paradigma que se ha creado en torno al líder y lo que ha impedido, de alguna manera, la observación de su influencia desde una perspectiva menos ortodoxa.

Al parecer, el liderazgo es un talento demostrado con tanta antigüedad que precisar sus inicios resultaría en este momento innecesario. Sin embargo, no cabe duda de que una de sus expresiones quedó de tal manera grabada en la memoria humana que aún hoy persiste dominando su visualización. Se trata principalmente del aspecto religioso.

Por siglos, la sociedad se encontró regida por los movimientos teocráticos, de manera directa o indirecta, oculta o plenamente visible. La sociedad cultivó la necesidad de seguir los señalamientos exigidos por el líder. Justamente es en el uso singular de esa expresión que se encuentra enmarcado ese paradigma dominante antes mencionado.

Al observarse las culturas religiosas, independientemente de sus tendencias, se advierte el predominio de un sólo individuo sobre los otros. Un ejemplo de ello está presente en los cultos politeístas del viejo continente: Odín en la cultura Nórdica, Zeus en la Griega y Júpiter en la Romana, sólo para nombrar algunas; y en las monoteístas el patrón es el mismo: Jesús para la Cristiana, Mahoma para la Islámica y Buda para gran parte del oriente, siendo la única diferencia que estos últimos nombres se asocian a quienes ejercieron el liderazgo de la doctrina en representación de Dios.

El anterior principio también se observó de manera predominante en la concepción del estado y la conformación de milicias, siendo sus expresiones más comunes el establecimiento de monarquías o regímenes autocráticos donde el poder y la dirección de un país, pueblo o legión se concentraba en una sola persona. Aún cuando, en algunos casos, se delegaban funciones de supervisión.

Sin pretender iniciar un proceso complejo de paralelismos, puede apreciarse a lo largo de la historia que esa tendencia, orientada a resaltar el predominio individual sobre el colectivo, se extendió de formas diversas identificándose de manera inmediata con el ejercicio del liderazgo, independientemente de su condición natural o impuesta. Así surgieron líderes en diversas expresiones sociales, culturales, políticas, militares y económicas, quienes desde su posición se adjudicaron un número importante de seguidores o simpatizantes.

Con la llegada de los cambios políticos y sociales, de la industrialización, de las guerras y de otras expresiones de transformación, esa asociación del líder con el individuo fue traducida casi textualmente a las organizaciones y éstas la adoptaron sin dificultad.

Pero, ¿acaso, en realidad, el liderazgo se trata de una actitud individual? ¿es esa la forma en que debe ser entendido y transmitido? ¿existirá la posibilidad de estar cegados por la acción de un paradigma?

Es un hecho curioso observar como algunas empresas esperan encontrar en un sólo individuo la respuesta a sus problemas, orientan su búsqueda en la selección de personas cuyo perfil extraordinario permite esperar resultados asombrosos en corto tiempo. Se supone que su condición particular influirá de tal manera en los demás integrantes del equipo que el éxito de la gestión puede considerarse como un hecho. Ante tal pretensión no resulta extraño conjeturar que más que un gerente, esas empresas esperan contratar a un mesías.

Si bien es cierto que el mundo empresarial está impregnado de ejemplos donde el liderazgo individual ha cambiado el curso de la historia de una firma en particular, no es menos cierto que la actitud asumida por los grupos y la intervención de éstos en la ejecución de los planes o estrategias está igualmente ligada al liderazgo. Justamente, ése fue el principio original planteado por los griegos al exponer su tesis de la democracia, donde la orientación y la toma de decisiones de un pueblo dependía de su capacidad de autodeterminación y no de la voluntad exclusiva de su gobernante. Entonces, ¿cómo es que esta visión colectiva del liderazgo ha sido desvirtuada y prácticamente obviada?

Resulta difícil concebir una empresa cuyo poder de decisión resida en los “dueños del negocio” –aquellos que realizan el trabajo– y no en sus líderes formales. Aún cuando se ha demostrado con éxito cómo resulta innecesaria la presencia de un líder único para la realización óptima del ejercicio laboral a través de la formación de equipos autodirigidos o autoadministrados.

La existencia de estos grupos han dado origen a una variante con la cual se demuestra que el liderazgo es circunstancial y que depende más del conocimiento presente en el colectivo y a la habilidad que posee éste para hacer uso efectivo de él, que a una actitud innata asociada a ciertas cualidades extraordinarias presentes en una persona.

El liderazgo circunstancial está presente en aquellos equipos cuya madurez permite reconocer el nivel de experiencia que se posee en un área en particular, permitiendo a los expertos orientar las acciones sin que ello les otorgue supremacía alguna sobre el resto. Por ello puede decirse que en las organizaciones donde se valora el conocimiento el líder es consecuencia de las circunstancias.

Sin embargo, la experiencia general coincide en destacar la practica individual del liderazgo, por lo que pareciera poco probable que todas las organizaciones cuenten con un esquema que permita hacer un uso más adecuado del conocimiento, aprovechando al máximo aquellos empleados cuya experiencia supera su cargo nominal o los límites de competencia asociados a su posición.

Siendo así se puede advertir que todavía algunas organizaciones no están lo suficientemente preparadas para asumir el Zeitgeist Gerencial.

Resulta difícil concebir una visualización amplia de la acción de liderar, pues por años se ha inculcado repetidas veces la necesidad de seguir a aquel que ha sido seleccionado o elegido para ello, tal y como otrora se hacía con los líderes religiosos. Se continúa otorgando excesiva importancia al ejercicio del liderazgo individual y se ignora el desarrollo del liderazgo circunstancial y plural.

No obstante, existe la necesidad inconsciente de capacitar a los empleados para el uso circunstancial en el papel del líder, aunque luego no se ofrezcan oportunidades para practicarlo. Y es que ciertas empresas se empeñan en impartir a su personal cursos para alcanzar un trabajo en equipo de alto desempeño, sin advertir que estos adiestramientos requieren el desarrollo de esa visión amplia del liderazgo. Al intentar éstos poner en uso lo aprendido y observar la conducción tradicional de las organizaciones, la iniciativa resulta un tanto frustrante.

La idea de someter la dirección o la gerencia en varias personas no es nueva. Los griegos ya la habían desarrollado mucho antes de existir las grandes corporaciones y, en Roma, se intentó al instaurarse el triunvirato. Tal vez lo novedoso se encuentre en el nivel de conocimiento que nuevamente está alcanzando la sociedad y las empresas, cuya maduración puede romper los paradigmas que han dominado por siglos este tema y que, de alguna manera, se han ido alimentando cada vez que se hace referencia a él.

La ventaja principal de observar el liderazgo como una actitud general, demostrada por todos, es que permite no sólo hacer mayor énfasis en su desarrollo, sino que permite la interacción del equipo permitiendo así intercambiar roles de manera constante. El aprendiz tendrá las mismas oportunidades del experto y viceversa, pues de acuerdo a las circunstancias y al nivel del conocimiento que cada cual posea, intervendrá en la parte del proceso que le corresponde.

Es innegable que el talento de liderar ha sido demostrado más por individuos que por un grupo de personas. La costumbre ha obligado a suponer que la existencia de alguien dictando la pauta es vital para alcanzar las metas propuestas y por ende siempre habrá un líder.

Lo anterior podría interpretarse como la incapacidad que poseen los grupos para alcanzar el consenso, lograr acuerdos, contribuir a su bienestar y desarrollarse si no cuentan con la presencia de alguien que los dirija. Y eso no es cierto. Solo se trata de la manera tradicional con que ha sido enfocado el talento de liderar, lo cual no puede someterse a juicios de valor, pues si se ha llegado tan lejos haciendo uso de una pequeña parte del todo ¿cuánto no se avanzará al utilizarlo completamente?.

Al introducir la sinergia en el concepto del liderazgo circunstancial, resulta mucho más sencillo comprender la influencia que su desarrollo imprimirá en las empresas, permitiendo alcanzar niveles de eficiencia, eficacia y efectividad que en la actualidad recaen únicamente en una persona. En la medida que las organizaciones comprendan que deben ser observadas como enormes equipos, el liderazgo individual irá desapareciendo dando lugar al colectivo, donde el conocimiento y el uso positivo de él serán los que orienten al éxito.

Félix Socorro, Experto en RRHH

Benchmarking como instrumento para la mejora continuada de las políticas y las estrategias de RRHH

Por Raúl Píriz Sánchez

A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de sus RR.HH. Por ello es necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores, así como las de otros que sin ser competidores destacan en ámbitos de esta función, para mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir una posición de liderazgo frente al resto.

La aplicación de una herramientas como el Benchamarking puede facilitarnos el camino; sin embargo conviene considerar que Benchmarking no es una actividad o práctica que pueda adoptarse aisladamente, sino que deberá estar unida al resto de actividades y objetivos de RR.HH., así como al resto de procesos orientados a la mejora de la calidad en las empresas y en particular a TQM.

Toda empresa pretende ocupar una posición de liderazgo y para ello ha de procurar identificar las prácticas y los sistemas de organización de máximo nivel y calidad de sus competidores y a evaluarlos.

Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos.

Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, como funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras para lograr ser líderes.

En una primera fase, y antes de poner en marcha un plan de Benchmarking debemos identificar el conjunto de ratios cuantitativos imprescindibles que nos permitan el establecimiento de un cuadro de comparación competitiva entre las empresas del sector al que pertenezcamos. Debemos acumular conocimientos acerca de la organización, personas de contacto, sistemas y políticas de gestión de RR.HH de diferentes empresas, como bases para el estudio pormenorizado de futuro y a los efectos de estudiar con detenimiento y proponer nuevos modelos de intercambio de información y participación con el resto de nuestros competidores.

No podemos olvidar que Benchmarking significa investigar acerca de las ventajas competitivas de nuestros competidores pero de una forma pacífica.

La aplicación de un proyecto en materia de Benchmarking requiere puntualizar con carácter previo una serie de aspectos:

¿Que entendemos por Competidor?

Cuando en Benchmarking hablamos de competencia, este término incluye una definición más allá de la estrictamente referida al competidor directo y abarca hasta el mejor en su género, es decir, no son estrictamente competidores el resto de fabricantes del sector exclusivamente, sino todos aquellos que en el desarrollo de los sistemas de gestión de RR.HH. ocupan una posición de excelencia. Conviene dejar claro que los ámbitos de estudio y de investigación para la realización de benchmarking no deben orientarse exclusivamente al sector en el que se instale nuestra empresa.

Benchmarking implica medición:

Benchmark es un punto de referencia respecto del cual podemos realizar un tipo de medición. Necesitamos para ello disponer de ratios e indicadores de gestión, tanto internos como del resto de competidores. A través de benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el benchmark de referencia para nosotros. Con ello estableceremos la diferencia que nos separa y a continuación los objetivos que debemos perseguir para alcanzarla. La medición nos servirá también para comprobar nuestro avance.

Benchmarking requiere sistematización:

En el sentido de incorporar benchmarking como herramienta previa para el desarrollo e implantación de nuevas políticas, estrategias, sistemas y procesos de gestión de RR.HH. El desarrollo de nuevos proyectos deberá ir precedido del correspondiente benchmark para una mejor planificación y desarrollo de los mismos.

Benchmarking nos ayuda a integrar nuevas ideas:

Benchamarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores. Nos da una perspectiva más amplia, alejada del egocentrismo y no sirve para comprender que existen formas distintas de hacer y que estas pueden ser mejores que las nuestras.

Benchmarking es una herramienta que garantiza la mejora continuada:

El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de automejora. No es una moda o un proyecto puntual; es la herramienta clave para mejorar continuamente, y para ayudar al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias de RR.HH. en nuestra Compañía, así como para el establecimiento de nuevos objetivos.

Benchmarking requiere trabajo en equipo:

Supone trabajar en equipo con el resto de los miembros encargados de desarrollar e implantar nuevos proyectos en materia de RR.HH. en la empresa

Principios básicos del Benchmarking de RR.HH:

“Incrementar la capacidad de mejora y competitividad de los RR.HH. en relación con el resto de Compañías del sector”

“Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión.”

“Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en materia de RR.HH.”

Desarrollo de un Benchmarking

Planificación de las acciones:

A.- FASE INICIAL DE PLANIFICACION DE LAS ACCIONES DE BENCHMARKING.

Planificar acciones de Benchmarking: En relación a los objetivos determinados para el periodo que se trate deben determinarse los ámbitos de estudio objeto de Benchmarking, a continuación determinar los contenidos objeto del benchmarking.

Identificar fuentes de información, bases de datos de consulta y contactos con homólogos de otras empresa.

Ya que el benchmaking persigue averiguar sobre la práctica excelente, es decir la mejor práctica, no tenemos que fijarnos única y exclusivamente en la empresas del sector al que pertenezca nuestra empresa, aunque si con preferencia.

Elaborar cuestionarios para la realización del benchmarking y de información interna para su intercambio. Trabajo en equipo con técnicos y responsables clientes del benchmarking.

Puesta en común y toma de acuerdos con el resto de los participantes en los temas de benchmarking e inicio de los mismos.

Estratregia:

La participación en un benchmarking requiere de un consenso entre los participantes que contenga tres principios básicos: acuerdo político de nivel superior, transparencia en el intercambio de información y garantías de reserva en el tratamiento de la información.

– Acuerdo político: basado en el mutuo interes de los participantes y en la aceptación de unas reglas de juego.

– Transparencia en el intercambio de información: Cuando se asume benchmarking asumimos compartir la información objeto de que se trate de forma transparente y completa, abriendo nuestras puertas y solicitando de los demás lo mismo.

– Reserva: Garantía en el tratamiento posterior de la información y respecto de terceros, ya sean internos, de otras áreas de la Compañía como respecto de otras Compañías. (En este sentido cabe destacar que algunas empresas del tienen impuestas grandes limitaciones a compartir información y que algunas de ellas no participan oficialmente de estas prácticas ya que parte de sus informaciones se han visto perjudicadas por un mal uso frente a terceros.

El éxito de un buen benchmarking radica en involucrar a la alta dirección de las empresas participantes desde la primera fase del proyecto, conseguir la aceptación de toda la organización y saber comunicar los resultados del benchmark , incorporándolos como objetivos de futuro y para el establecimiento de nuevas políticas e instrumentos de gestión en próximos ejercicios.

B.- FASE DE ESTUDIO, PARTICIPACION Y REALIZACION DE LOS BENCHMARKING.

Determinados los contactos y acuerdos sobre los temas objeto de benchmarking debemos confeccionar un cronograma para la realización de los mismos y poner en marcha el proceso.

Proceso de realización de los Benchmarking:

– Recogida indirecta y directa de información de acuerdo con los factores de tiempo, recursos, complejidad y confidencialidad de los datos.

– Utilización de diferentes métodos de recogida de información: participación en encuestas, entrevista telefónica, intercambios y visitas in situ a las empresas.

– Determinación de los puntos fuertes y débiles: Qué datos son los mejores y porqué y determinación del benchmark o mejor práctica para su estudio en profundidad.

– Elaboración de informes y cuadros comparativos.

C.- FASE DE BENCHMARK Y DESARROLLO Y ELABORACION DE NUEVAS PROPUESTAS Y OBJETIVOS DE MEJORA.

Realizado el benchmarking estamos en condiciones de determinar el benchmark o mejor práctica sobre la cual debemos fijarnos y compararnos a fin de mejorar y proponer nuevos objetivos.

Estudiaremos in situ los sistemas y políticas empleadas en la empresa seleccionada para hacer el benchmark: Esto conlleva no tan solo el intercambio de información estrictu sensu, sino un estudio pormenorizado del Benchmark a pie de linea,. Esto supone el intercambio de políticas e instrumentos de gestión, así como la valoración de los mismos; determinar porqué son mejores?; cuánto mejor son otros instrumentos de gestión de ellos respecto de los nuestros, porqué razones?, qué podemos aprender y como podemos aplicarlos en nuestra organización?

A continuación realizaremos el informe de Benchmarking en el que se sugerirán los ámbitos de mejora internos, y se se plantearán nuevos caminos y propuestas de objetivos y estrategias a la D.RR.HH. para próximos ejercicios. Con ello culminaríamos el ciclo PRCA.

Raúl Píriz Sánchez, Director del Grupo RHM de Comunicación

Caso Práctico – El Director de oficina bancaria: un análisis psicológico

Por Olegario Olayo Martínez

Desde mi experiencia de unos 23 años trabajando en áreas de Recursos Humanos, y en términos coloquiales, diré que es aconsejable tener “cintura” para tener éxito en la gestión de directiva, en la conducción de equipos.

De manera más académica diré que, sobre la lista de competencias idóneas que normalmente y de manera juiciosa se suelen proponer, me gusta destacar como cualidades principales una alta autoestima y una gran honradez. Como habilidades, las de saber preguntar y saber escuchar y como aptitud la de saber comunicar.

En este sentido, quiero aprovechar la oportunidad que me brinda el equipo de AprendeRH para compartir con los lectores algunas conclusiones que, al respecto de este interesante campo de actuación, voy perfilando con el tiempo.

Y me van a permitir hacerlo al hilo de un trabajo de investigación que estoy liderando desde mi posición de Jefe de Formación de la Caja de Ahorros en la que trabajo.

Durante los últimos 10 años venimos desarrollando un Programa de formación para preparar a grupos de empleados (entre 6 y 12 cada promoción anual) que van a asumir a corto plazo la función de Director de Oficina, una de las figuras clave de una entidad bancaria.

Dentro del Programa, y de cara a apoyar el desarrollo de las competencias ligadas al liderazgo (Comunicación, Motivación y Gestión de equipos, especialmente), se les aplica a los participantes una prueba psicológica: el test SOSIA.

Para los que no la conocen, y tal como explica el propio Manual del test, tan solo diré que SOSIA es una herramienta dirigida a aquellos profesionales que en su ámbito de actuación precisan llevar a cabo una evaluación y gestión por competencias.

Este instrumento es el resultado de la adaptación de “SOSIE” (Les Editions du Centre de Psychologie Appliquée y L. Gordon), un producto originado en Francia con años de experiencia, y distribuido en España por TEA Ediciones.

Olegario Olayo Martínez, director de formación de Caja de ahorros de Segovia

¿Wikis en mi empresa?¿trabajo colaborativo?

Por ForoRH

¿Wikis en mi empresa?¿trabajo colaborativo?

ForoRH

Las tradicionales organizaciones jerárquicas no han desaparecido de nuestras empresas, sin embargo, las compañías que desean ser ‘globales’ y seguir siendo competitivas no pueden ignorar la aparición de nuevos y potentes modelos de organización y producción basados en la comunidad, en la colaboración y en la autoregulación, alejados de cualquier patrón de jerarquía y control.

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El éxito de proyectos como Wikipedia, MySpace, Flickr, Linux, YouTube o Second

Life, se basa en la motivación de las personas responsables de su desarrollo que, siguiendo un nuevo modelo de trabajo, se alejan de los valores, principios y métodos vigentes en la empresa.

Trabajan bajo el concepto de redes colaborativas, un modelo de producción y autoorganización que, sin grandes inversiones en sistemas de control e incentivos, facilita un entorno de trabajo y aprendizaje en el que todos los participantes, con la ayuda de las nuevas tecnologías e Internet, colaboran y se apoyan para realizar un proyecto.

La organización del trabajo, en estos casos, se basa en la comunicación sincronizada, en tiempo real, a través de herramientas tecnológicas de la información (videoconferencia, chat, mail, web, etc.) y en la administración integral de todos los documentos corporativos como medio esencial para el flujo de información entre los miembros de un equipo.

Actualmente, las organizaciones de trabajo basados en la cooperación y en la colaboración en equipos, presentan nuevas alternativas de apoyo al proceso de enseñanza y aprendizaje en las organizaciones. Asimismo, facilita la circulación de información regulada, en función de las necesidades y los objetivos corporativos, de tal forma que este flujo incrementa la competitividad y crea nuevas oportunidades de negocio a través de la innovación.

En lo relativo a las personas, las tecnologías para trabajo colaborativo permiten construir nuevos modelos de organización, transformando los roles de las personas, la circulación de los datos relacionados con su trabajo, su grado de apropiación, el número de componentes del equipo y las reglas de control e interacción de grupo.

El trabajo en colaboración aplicado a la empresa requiere necesariamente que ésta tenga la capacidad de desarrollar herramientas tecnológicas y de tener profesionales implicados y formados capaces de acceder a la información y al conocimiento a través de múltiples fuentes tecnológicas (sistemas de información, bases de datos propias y externas).

Una nueva forma de organización

La organización del trabajo en este caso se basa en la comunicación sincronizada, en tiempo real (videoconferencia, chat, mail, web, etc.) y en la administración integral de todos los documentos corporativos. Es decir, habilitar espacios donde fluya toda la información de forma regulada, en función de las necesidades y objetivos corporativos y de las responsabilidades corporativas, de tal forma que se puedan desarrollar ventajas competitivas que hagan de las empresas organizaciones del nuevo milenio.

Sobre la organización de los procesos productivos, como la administración de las tareas, la revisión de su estado, la definición de ítems de acción y el flujo de trabajo, estas herramientas tecnológicas ayudan a coordinar, manejar y rastrear el flujo de información en un ambiente de colaboración electrónica.

ForoRH,

¿Cómo desarrollar un Plan de Igualdad en mi empresa? -Breve manual de aplicación y desarrollo

Por ForoRH

Con la entrada en vigor de la Ley de Igualdad, las empresas de más de 250 trabajadores tienen la obligación de negociar planes de igualdad con los representantes de sus trabajadores y, las de menor tamaño, establecer y desarrollar medidas sobre esta materia. Sin embargo, aún son muchas las empresas que se encuentran desorientadas y no encuentran respuestas ante sus dudas sobre la aplicación de un Plan de Igualdad para cumplir con Ley.

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¿Cómo poner en marcha un Plan de Igualdad?

Un ejemplo a imitar pueden ser las empresas que se han adelantado a la Ley y ya cuentan con un Plan de Igualdad. La práctica indica que lo primero, y lo más esencial, es elaborar un diagnóstico muy preciso sobre la situación de la plantilla.

Una vez detectadas sus características y sus fallos, el siguiente paso es definir los contenidos de las iniciativas a desarrollar, siendo necesario comunicar entre las personas las medidas que se han puesto en marcha y posteriormente, controlar su eficacia.

El contenido del Plan debe incluir, sobre todo, políticas de empleo sobre selección con criterios que eliminen factores de sexo y situación personal. Asimismo debe recoger acciones en materia de clasificación profesional, de promoción y de formación.

En cuanto a la ordenación del tiempo de trabajo, este Plan debe añadir políticas de fidelidad y de regularización de los permisos y las ausencias laborales. De ahí que el Plan de Igualdad también deberá incluir medidas de conciliación de la vida familiar y laboral.

Finalmente, este Plan debe contener protocolos de prevención del acoso sexual y por razón de género.

Metodología

Las características de todo Plan son:

– Colectivo-Integral: pretende incidir positivamente no sólo en la situación de las mujeres sino en toda la plantilla.
-Transversal: implica a todas las áreas de gestión de la organización.
– Dinámico: es progresivo y está sometido a cambios constantes.
– Sistemático-coherente: el objetivo final (la igualdad real) se consigue por el cumplimiento de objetivos sistemáticos.
– Flexible: se confecciona a medida, en función de las necesidades y posibilidades.
– Temporal: termina cuando se ha conseguido la igualdad real entre mujeres y hombres.

Fase 1. Compromiso de la organización

Para poner en marcha un Plan de Igualdad es necesario que la Dirección General adopte un compromiso por escrito en el que se señale como objetivos:

– Integrar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la organización como principio básico y transversal.
– Incluir este principio en los objetivos de la política de la empresa y, particularmente, en la política de gestión de Recursos Humanos.
– facilitar los recursos necesarios, tanto materiales como humanos, para la elaboración del diagnóstico, definición e implantación del Plan de Igualdad y la inclusión de la igualdad en la negociación colectiva.

Es recomendable que este compromiso se comunique a toda la plantilla.

Fase 2. Comité o Comisión Permanente de Igualdad

De forma paralela al compromiso de la organización conviene constituir un equipo de trabajo -Comité o Comisión Permanente de Igualdad-, conformado de forma paritaria entre empresa y representación de trabajadores.

Asimismo, es recomendable que por parte de la empresa lo integren personas en puestos influyentes, con capacidad de decisión dentro de ella y de diversos departamentos.

Este comité tendrá la responsabilidad de impulsar acciones de:

– Información y sensibilización de la plantilla.
– Apoyo y/o realización del diagnóstico y Plan de Igualdad.
– Apoyo y/o realización de su seguimiento y evaluación.

Fase 3. Diagnóstico

El diagnóstico consiste en un análisis detallado de la situación sobre la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Durante el análisis se debe realizar, sucesivamente, actividades de recogida de información y de debate interno para finalmente formular las propuestas que puedan integrarse en un Plan de Igualdad.

El diagnóstico debe ser:

– Instrumental: no debe elaborarse como fin en sí mismo sino como un medio a partir del cual se puedan identificar ámbitos específicos de actuación.
– Aplicado: de carácter práctico, debe orientarse a la toma de decisiones en la empresa.
– Flexible: el contenido, la extensión y la forma en que se realice deberá amoldarse a las necesidades concretas de cada empresa.
– Dinámico: deberá actualizarse continuamente.

Se trata de analizar desde una perspectiva de género:

– Las características de la empresa y la estructura organizativa.
– Las características del personal.
– El acceso a la empresa.
– El desarrollo de la carrera profesional.

– La formación y reciclaje.
– Las condiciones de trabajo en la empresa.
– Las remuneraciones (fijas y variables).
– El abandono de la empresa.

Tras en análisis cuantitativo y cualitativo de los datos obtenidos se deben establecer unas conclusiones generales y las posibles áreas de mejora en las que se pueda implantar la igualdad de oportunidades en la empresa.

Estas conclusiones y propuestas de mejora deberán plasmarse en un informe para facilitar su análisis.

ForoRH