Se busca… Sobre las fuentes de reclutamiento de personal

Escoger al personal más indicado para determinadas labores, es un factor determinante para el buen funcionamiento de una empresa. Existen diversas fuentes para escoger candidatos que ayudarán a realizar la mejor elección

Cuando una empresa está buscando personal para que trabaje en ella, algunas veces no se sabe a quien recurrir o dónde buscar. Existen por lo tanto ciertas fuentes para conseguir candidatos posibles a ocupar los cargos que se necesiten dentro de una compañía. En este artículo, hablaremos de estas fuentes y sus características más importantes que darán como resultado que se elijan los mejores prospectos.

Una primera fuente de candidatos es la publicidad. Esta hace referencia a todos los avisos clasificados que nos encontramos a diario en la prensa o en algunas publicaciones profesionales, dependiendo la importancia del cargo que se necesite. Algunas veces, cuando se trata de puestos especializados, se puede recurrir a una revista, en cambio, en los periódicos locales se puede encontrar la mejor fuente de obreros, empleados de oficina o administrativos de nivel bajo.

Otros medios importantes pueden ser la radio o la televisión. Se utilizan cuando no son suficientes los prospectos que leen el anuncio impreso. Sin embargo presentan algunas desventajas ya que el anuncio no puede ser muy extenso y no existe la posibilidad de “regresarlo”, esto para causar la impresión que da una repetición.

Así mismo, otros medios pueden ser los folletos o avisos que se colocan en la propia empresa donde están buscando empleados, sin embargo, la gran desventaja es que es muy limitada la población a la que le llega el mensaje.

Otro punto que no debe dejarse a la deriva es el diseño del anuncio. Este debe ser llamativo, para atraer la atención de los prospectos; grande, para que no se pierda en las columnas en el caso de un periódico y sobre todo, debe generar interés en el empleo ya sea con comentarios que motiven al individuo o con frases que lo impacten.

También se debe crear un deseo en la persona, explicando beneficios que otorga el puesto y posibilidades atractivas de éxito. Todo esto debe dar como resultado una acción en el individuo que es la de entrar en contacto con los responsables del aviso, con la esperanza de ser enganchado en la empresa que requiere ocupar el cargo.

Una segunda fuente son las agencias de empleo, donde la persona que busca un trabajo, hace llegar a ellas su “curriculum vitae” u hoja de vida y ésta es enviada a empresas que estén buscando personal con las características que posea dicho individuo. Las agencias reciben honorarios por parte de la compañía como contraprestación, si logran ubicar a alguien.

Fuentes

* Empleados de la firma

* Carteleras y/o boletines internos

* Medios de comunicación

* Bolsas de empleo

* Firmas de cazatalentos

Como una tercera fuente de candidatos, se encuentra el reclutamiento universitario, importante si se buscan gerentes o empleados profesionales y técnicos. La persona encargada de reclutar, debe recibir capacitación para que seleccione y elija a los mejores prospectos dentro del “campus” universitario. Además, las características más importantes que se buscan incluyen la motivación, la capacidad de comunicación, educación, apariencia y actitud.

Es importante que el reclutador sea reconocido como una persona que realice el mejor trabajo de identificación de los buenos aspirantes y cubrir todas las vacantes. También la reputación de la universidad debe tenerse en cuenta al buscar personal, así como el desempeño de los aspirantes contratados previamente surgidos de dicha escuela.

Buscar los mejores prospectos para ocupar una vacante, no es una tarea difícil si se utilizan los medios indicados para dicha labor

Aunque en estos tiempos la mayoría de personas contratadas son jóvenes, no se deben descartar aquellos trabajadores veteranos. Esta sería una cuarta fuente de candidatos muy positiva, ya que individuos de mucha experiencia no disminuyen su desempeño creativo, su ausentismo baja y su lealtad hacia la empresa en la cual está laborando, es muy fuerte. Es muy importante hacer de la compañía, un lugar atractivo en el cual el trabajador veterano pueda realizar de la mejor forma sus actividades.

Las anteriores, son algunas de las fuentes de candidatos más importantes. Existen muchas más de las cuales pueden surgir buenos trabajadores, sin embargo, el éxito depende de hacer la mejor elección y sin duda, el cargo vacante será ocupado por la persona más idónea.

 

Oscar Javier Salinas

osjasayaarrobagestiopolis.com

Buen comportamiento ayer, éxito seguro hoy. Selección de personal

Conocer muy bien a las personas con las que una empresa va a contar para su buen desarrollo, permite dejar en buenas manos los cargos que se necesiten para ello

Cuando en una empresa se va a seleccionar personal, éste debe ser lo más profesional, honesto y capacitado posible. Como estos individuos que se van a contratar son en su mayoría nuevos, deben evaluarse y conocerse algunos aspectos de su vida, así como su pasado y su desempeño en anteriores cargos. vamos a tratar, por lo tanto, de algunas técnicas de selección usadas por las empresas al querer contratar personal.

Una primera técnica es la que tiene que ver con la investigación de antecedentes y verificación de referencias de aquellos aspirantes a un empleo. Es aquí cuando la empresa contratante se comunica con los anteriores supervisores del individuo e indagan información de las habilidades mostradas, sus capacidades técnicas, su motivación en el sitio de trabajo, su correcto trato con los compañeros y jefes directos, etc.

Lo anterior da una idea de cómo fue su desarrollo en trabajos anteriores y si los resultados mostrados concuerdan con los ideales que se buscan conseguir en el puesto vacante, se habrá encontrado a la persona indicada para ocupar el lugar requerido. Si, por el contrario, las referencias no son las mejores, de inmediato se descartará al individuo ya que no le aportará nada al sitio de trabajo y por ende a la empresa.

En algunas ocasiones cuando una compañía busca personal de nivel alto, se verifican, por ejemplo, las actividades de índole comercial de los aspirantes. La empresa se comunica con los bancos donde el individuo tenga créditos, para establecer su nivel de endeudamiento, su reputación, su estilo de vida, así como su carácter, etc. Dependiendo de las buenas o malas referencias, se contará en el futuro con la persona o simplemente no se le tendrá en cuenta.

Buen comportamiento

En algunas ocasiones cuando una compañía busca personal de nivel alto, se verifican, por ejemplo, las actividades de índole comercial de los aspirantes. La empresa se comunica con los bancos donde el individuo tenga créditos, para establecer su nivel de endeudamiento, su reputación, su estilo de vida, así como su carácter, etc.

Una gran ventaja de las técnicas anteriores es que su efectividad es alta ya que la información es directa y poco costosa de verificar. Sin embargo, la persona o personas que divulguen dichos datos deben hacerlo correctamente para no perjudicar al aspirante, inventando actos que la persona no ha cometido o referenciándola muy mal sin razón aparente o justificada. Por tal razón, una evaluación negativa o positiva debe tener bases sólidas que la sustenten.

Existen técnicas de selección de personal que utilizan todas las empresas (pruebas, nivel de conocimientos, etc.), sin embargo, hay otras también importantes que disminuyen la posibilidad de error al querer contar con la mejor gente.

O puede darse el caso en el cual una empresa que quiere deshacerse de un empleado debido a su incompetencia, referencie muy bien al individuo para que se vaya a otra compañía lo más rápido posible. Por lo tanto, es necesario realizar las preguntas indicadas y tratar de percibir si las respuestas del referencista son sinceras o si por el contrario son evasivas, razón por la cual es indispensable conocer el por qué.

Una segunda técnica de selección de personal tiene que ver con el examen médico que se le practique a un individuo. No se contratará a alguien que no posea los requerimientos físicos si su posición lo amerita o presente alguna limitación que le impida desarrollar su labor correctamente. Así mismo, se busca con el examen, disminuir posibles accidentes o evitar altos grados de ausentismo por alguna enfermedad que posea la persona.

Otra técnica utilizada tanto al seleccionar como al estar la persona ya laborando es la concerniente a determinar si existe abuso de drogas o alcohol. Para nadie es un secreto que el consumo de estos 2 venenos se presenta con mucha frecuencia especialmente en los jóvenes quienes son la principal cuota de aspirantes a cualquier cargo. Recordemos que estas sustancias disminuyen la capacidad de concentración, hacen que no se realicen actividades coherentes, etc., lo que representa un problema muy grande para realizar cualquier trabajo.

El pueblo latinoamericano ante la falta de oportunidades que percibe en sus respectivos países, busca el sueño de trabajar al norte, en Estados Unidos. Es importante, por lo tanto, conocer que una de las técnicas utilizadas para contratar personal por parte de empresas norteamericanas, es verificar que el aspirante, en el caso que no sea nacional, debe cumplir con las leyes de inmigración. Esto para evitar problemas futuros tanto para ellos como para el aspirante.

Como pudimos apreciar, seleccionar a los mejores prospectos es indispensable si se quiere lograr el éxito. Aparte de las técnicas más utilizadas en las empresas, existen las anteriormente explicadas que conducen sólo a un propósito: el mejor desarrollo y desempeño dentro de la organización.

 

Oscar Javier Salinas

osjasayaarrobagestiopolis.com

Cómo afectan las nuevas tecnologías al proceso de reclutamiento y selección de empleados?

La tecnología ha impactado todos los campos de las organizaciones y el área de RR.HH. no es ajena a estos cambios.

En los departamentos de selección y reclutamiento han cambiado varias cosas, ya no se tienen bodegas llenas de papeles con los currículos de todos los empleados y de todas las personas que alguna vez aspiraron a trabajar en la firma, hoy se trabaja con bases de datos y bancos de datos de los perfiles de los posibles aspirantes, lo cual disminuye costos, tiempo y sí trabajo.

Otra de las cosas que han cambiado es la búsqueda de candidatos, anteriormente se hablaba de fuentes de reclutamiento como los avisos en los periódicos, las carteleras internas y otros medios impresos como revistas, hoy se habla de portales de recursos humanos en los cuales se conjugan la oferta y demanda laborales. Estos sitios además, prestan servicios de outsourcing de las funciones de selección y reclutamiento, incluso hacen la labor de cazatalentos, no todas lo ofrecen pero creo que para allá van.

También cambia la forma en la cual se recepcionan las aplicaciones de los candidatos, hoy es muy común que algunas compañías sólo reciban currículos a través de correo electrónico o formularios instalados en sus páginas web oficiales.

Creo que lo del outsourcing llegará a ser bien importante en un par de años, firmas grandes como laborum.com o direcciona.es van a captar mucho trabajo que hoy se realiza en los departamentos de RR.HH., especialmente en reclutamiento y selección, probablemente, en el futuro las instituciones de educación superior también se encarguen, en asocio con las empresas, de mantener bases de datos muy completas con la información de sus egresados, así podrían ofrecer un servicio de preselección a las firmas y obtener un ingreso que hoy no se contempla.

Los cambios pueden ser muchos, te aconsejo visitar un sitio de empleos grande para que lo estudies y así detectes lo que se está realizando hoy y lo que podrían estar realizando en uno o dos años, seguro que no faltarán oportunidades de negocio en esa área y tal vez se te encienda el bombillito de una nueva empresa.

Ventajas de usar Internet en la selección de personal

Internet es empleado actualmente por muchas empresas españolas en sus procesos de captación y selección de personal por la gran cantidad de ventajas que ofrece sobre los procedimientos tradicionales. Distintos estudios hablan que aproximadamente un 30% de las empresas españolas utiliza Internet para buscar trabajadores. (Fuentes: Infoempleo, TMP Worldwide, Navegalia y CanalCv)

Es cierto que la competitividad de las empresas en los próximos años va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer y retener talento y con su capacidad para aprovechar las nuevas tecnologías en el área de selección.

Dentro de este proceso, el primer paso es la captación y selección de personal, o lo que es lo mismo, encontrar y seleccionar candidatos para un puesto determinado.

Internet es empleado actualmente por muchas empresas españolas en sus procesos de captación y selección de personal por la gran cantidad de ventajas que ofrece sobre los procedimientos tradicionales. Distintos estudios hablan que aproximadamente un 30% de las empresas españolas utiliza Internet para buscar trabajadores. (Fuentes: Infoempleo, TMP Worldwide, Navegalia y CanalCv)

Esta tendencia está en continuo aumento con lo que Internet es y será cada vez más uno de los elementos más importantes en la captación y selección de personal.

A grandes rasgos, las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en:

1. Captación mucho más económica que en medios tradicionales: según un estudio de CanalCv, las compañías españolas se gastan una media de 125.000 pesetas para buscar personal a través de Internet, frente a los 2,1 millones de pesetas que invierten en la contratación de personal por medio de ‘headhunters’ y el millón de pesetas que invierte en hacerlo a través de la inserción de anuncios en prensa nacional. Datos aportados por un estudio de IRCO-IESE está en la misma línea que los comentados por CanalCV.

En procesos a nivel internacional, el uso de Internet amplifica más las ventajas ya que el coste de un proceso de selección a nivel internacional empleando medios tradicionales es muchísimo más caro que empleando Internet.

2. Reducir los costes de los procesos de captación y algunos de selección: la tecnología permite reducir hasta un 75% los costes y un 40% el tiempo invertido en realizar los procesos de selección de personal con relación a los métodos tradicionales (Fuente: Soluziona)

Un proceso de selección es laborioso: definición del puesto, planificación de los medios donde aparecerá y presupuesto asociado, recepción de los candidatos, creación de la base de datos, análisis de los candidatos, cruce de los datos del perfil con el de los candidatos, entrevistas, llamadas o envío de cartas a los candidatos tanto aceptados como rechazados, etc.

Si además el proceso de selección es llevado por un equipo en lugar de por sólo una persona, los problemas se multiplican.

Empleando Internet y una aplicación informática a través del sitio Web propio o el de un sitio dedicado al efecto, se simplifican enormemente los procesos ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en el sitio Web, éstos se organizan directamente en una base de datos relacional.

Además, se pueden usar otros elementos como preguntas de filtrado, ranking de candidatos, luego, en el momento de la selección, esta base de datos también nos permitirá la consulta inmediata de la información y la extracción de los candidatos más interesantes para cada puesto así como la automatización de la respuesta a los candidatos, tanto aceptados como rechazados.

Dentro de este contexto es muy interesante el uso de preguntas de filtrado que nos permitan identificar los perfiles de los candidatos facilitando mucho el proceso e incluso creando “rankings” en función de la adecuación al puesto de distintos parámetros.

Además, toda esta información puede ser compartida por el equipo de selección

pudiendo automatizar el proceso y reduciendo los costes de comunicación entre los miembros del equipo.

Estas tareas pueden ser llevadas a cabo por una aplicación desarrollada a medida o, al menos parcialmente, por los Sistemas de Información para el área de Recursos Humanos o el correspondiente módulo de un Sistema de Información ERP.

3. Rapidez del proceso

Debido a la velocidad de las comunicaciones empleando redes de ordenadores (Internet o Intranet) y a la agilidad de algunos de los procesos empleando Internet, se consigue acelerar importantemente el proceso.

Todos los profesionales de este sector saben la importancia de la velocidad ya que en muchas ocasiones, los procesos de captación y selección se demoran más tiempo del deseado con las correspondientes consecuencias negativas tanto en costes como por la pérdida de candidatos interesantes.

4. Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a los potenciales candidatos

Debido a la estructura de los sitios Web de empleo e incluso del sitio Web corporativo, es posible ofrecer mucha más información para el potencial candidato sobre el puesto de trabajo y de la empresa que lo ofrece.

Algunas grandes empresas permiten que a través de su sitio Web, el candidato se ponga directamente en contacto con una persona que ya trabaja en la empresa para preguntarle cualquier cuestión que se considere interesante y de esa manera conocerla “desde dentro”.

5. Posibilidades de gran segmentación introduciendo anuncios en sitios Web segmentados

Debido a las posibilidades de comunicación en Internet, se puede publicitar el anuncio en medios con un público muy segmentado, permitiendo así reclutar candidatos mucho más cercanos al perfil que estamos buscando.

Si, por ejemplo, estamos buscando un directivo, podríamos poner un anuncio en un sitio web cuya temática sea la dirección de empresas y los resultados serán mucho mejores que si usamos un medio masivo y con público poco segmentado. Igualmente, si buscamos un cocinero, podemos hacer lo mismo con un sitio dedicado a la hostelería.

Para conseguir lo anteriormente expuesto, existen gran cantidad de sitios Web tanto nacionales como internacionales dedicados a poner en contacto a las empresas demandantes y a los candidatos. Algunos ejemplos podrían ser monster.es, jobpilot.com o infojobs.net

El funcionamiento de estos sitios web es el siguiente: disponen de áreas reservadas para las empresas donde éstas colocan sus ofertas. Éstas, o bien son enviadas a una base de datos de potenciales interesados en la oferta, o bien son los candidatos los que la consultan directamente recibiendo la empresa oferente toda la información de los potenciales candidatos.

Además de los sitios Web generalistas para la búsqueda de empleo, existen sitios Web especializados en sectores o en perfiles en concreto, permitiendo la búsqueda de candidatos muy especializados, bien por sector o bien por puesto de trabajo. Es decir, si por ejemplo, queremos buscar un comercial, existen sitios especializados en la búsqueda de esos puestos. De igual manera, si por ejemplo, queremos buscar una persona para un puesto de marketing o comercial, también hay portales dedicados a este sector en particular, como hotelnetjobs.com.

De todos modos aunque el reclutamiento empleando Internet es una herramienta poderosa también tiene algunos inconvenientes:

– Es principalmente útil para puestos orientados a personas con menos de cinco años de experiencia y técnicos (especialmente interesante relacionados con las Nuevas Tecnologías) siendo desaconsejable para puestos de dirección (ya que se emplean otros medios como los headhunters) así como para perfiles de baja cualificación (por sus dificultades y poco hábito de uso de Internet)

– La cantidad de personas conectadas a Internet no es la totalidad de la población en la actualidad. Esto influirá más o menos en función del puesto a cubrir ya que empleos más cualificados son más fáciles de cubrir debido al perfil de usuarios de Internet.

– No todos los usuarios de Internet lo usan para buscar trabajo.

– Queda aún mucho trabajo por hacer para conseguir redefinir los procesos de la empresa en el departamento de recursos humanos así como los sistemas de información para poder aprovechar todas las oportunidades que Internet nos ofrece.

Debido a las grandes ventajas expuestas, hemos visto cómo el uso de Internet es muy interesante tanto para la empresa como para el candidato ya que ambos se aprovechan del medio. A la empresa sobre todo le favorecen los menores costes y la rapidez y a los candidatos les favorece sobre todo la inmediatez del medio, el ajuste instantáneo a su perfil y la cantidad de información a la que puede acceder ya que de este modo son ellos mismos los que hacen la primera preselección.

 

Eduardo Navarro

Director – Managing Partner
www.improven.com
www.eduardonavarro.net

enavarroarrobaimproven.com

Cuáles son las pruebas psicotécnicas más usadas en el proceso de selección y qué categorías se distinguen entre ellas?

Una de las primeras pruebas para selección de personal es la de Aptitud Mental de Autoadaptación de Otis. Su aplicación es muy común en países industrializados. Es una prueba de inteligencia y proporciona una apreciación del desenvolvimiento mental de un candidato, de su capacidad para adaptar conscientemente su pensamiento a nuevas exigencias. También, permite medir la capacidad en diferentes áreas de acción u oficios como en el caso de oficinistas, operadores de máquinas, trabajadores en línea de montaje y demás personal de inspección.

Esta prueba correlaciona moderadamente el éxito del aprendizaje de la tarea y la facilidad de adaptación inicial, pero no el rendimiento posterior del individuo.

El Wesman Personnel Classification Test representa un enfoque diferente pues evalúa y otorga puntuaciones en materia verbal y numérica. La primera batería se basa en analogías verbales con una duración de 18 minutos. La prueba numérica se deriva del cálculo aritmético y pretende medir el ingenio y la habilidad en la preparación de relaciones numéricas; tiene una duración de diez minutos.

Un instrumento quizás más apropiado parar una rápida selección de personal es el tests for industry (PTI) que incluye una batería con pruebas verbales (cinco minutos), numéricas (veinte minutos) y de direcciones orales (quince minutos).

Las pruebas de rendimiento profesionales, Trader Tests, son particularmente útiles para la administración del trabajo. Su contenido puede ser verbal o apoyarse en gráficos o diagramas. En estas pruebas el candidato desarrolla tareas similares a las que tendría que ejecutar en caso de ser seleccionado.

Las pruebas de rendimiento profesional más usadas son las destinadas a trabajos de oficinas, especialmente los de mecanografía, taquigrafía y contabilidad. Algunos incluyen el manejo de un segundo idioma y la información general acerca de negocios junto con medidas de habilidades necesarias para el cargo.

Otras pruebas como los escritos de información, se centran no en las aptitudes para el empleo, sino en la información técnica: manejo de herramientas de carpintería, soldadura, trabajo con laminas de metal, trabajo con torno y fresadora, entre otros.

Las pruebas industriales orales, Oral trade tests, constituyen otra técnica de medición de la formación y la experiencia profesional. Están conformadas por una corta serie de preguntas sobre conocimientos profesionales especializados.

Fuente: clickempleo.com

Selección del personal

1. Proceso de selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Contratación

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.

La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.

2. Objetivos y desafios de la selección de personal

Tres elementos esenciales

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad

3. Selección de personal: panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

Selección Interna

Búsqueda Interna

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Razón de Selección

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

4. Formula de la razón de selección

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Número de candidatos contratados
= Razón de la selección Número total de solicitantes

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El Aspecto Ético

Comportamiento Antiético

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto

Desafíos de la Organización

Limitantes Internas

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.

Flexibilidad

Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

5. Concepto global de selección

Sistema De Selección

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.

6. Recepción preliminar de solicitudes

Empleados Y Empresas

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitudes “espontáneas” que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

7. Pruebas de idoneidad

Procedimento

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.

Validación de Pruebas

Validez

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante.

Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración practica y el racional.

Demostración práctica y enfoque racional

El enfoque de la demostración practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.

Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.

La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.

8. Entrevista de selección

Preguntas Claves

La entrevista de selección consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.

Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.

Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado).

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común.

Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas

En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características especificas del solicitante.

Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría.

Entrevista de provocación de tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

9. El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.

Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.

Creación de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.

Intercambio de información

Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

Terminación

Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.

Evaluación

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.

Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.

Errores del Entrevistado

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

10. Verificación de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

11. Examen médico

Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

12. Resultados y retroalimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

 

PABLO BERTOLI

pablo_ciegoarrobayahoo.com.ar

Métodos para encontrar posibles empleados externamente

Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto.

Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina.

Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados.

La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas.

Anuncios:

Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico.

Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.

Agencia pública de colocación:

Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los programas de valoración y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.

Agencia privadas de colocación:

Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes.

Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados.

Agencia para reclutamiento de ejecutivos:

En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente.

Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.

Instituciones educativas:

Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos.

Recomendaciones de los empleados:

Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan una “venta de reclutamiento” exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos.

Solicitantes y currículos que llegan solos:

Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.

Organizaciones profesionales:

Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo.

Sindicatos:

Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo.

fuente:www.unamosapuntes.com

Propuesta de un modelo de sistema de información gerencial para mejorar el proceso de selección de personal en la dirección de relaciones de trabajo de la Universidad de Carabobo

INTRODUCCIÓN En la actualidad, nos hemos visto en la necesidad para poder estar en un mundo globalizado en la utilización de los sistemas, estos a su vez ayudan a dar respuestas mas efectivas a nuestros clientes. Esta investigación ayudará a generaciones futuras como base primordial para el entendimiento de los procesos integrados en la gestión de recursos humanos, específicamente en el proceso de selección de personal. Este estudio se realizó en la Dirección de Relaciones de Trabajo, específicamente en el proceso de Selección de personal. ANTECEDENTES Para sustentar esta investigación se tomaron como antecedentes diversos estudios previos, tesis de grados y opiniones, de algunas teorías relacionadas con los Sistemas de Información Gerencial. Los antecedentes que a continuación se citan, proporcionan a la investigación una base teórica que sustenta la problemática planteada. Propuesta de un Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones de la Gerencia de Recursos Humanos, Granados Andrés, Universidad de Carabobo – Valencia Venezuela (2000). El presente trabajo de investigación tenia como principal objetivo proponer un Sistema de Información Gerencial para la Toma de Decisiones en la Gerencia de Recursos Humanos que facilite la integración de los datos, la almacene y la haga disponible para ayudar en la toma de decisiones de los Gerentes de Recursos Humanos, a través de un Sistema de Información Gerencial Integral para la toma de decisiones denominada WAREHOUSE. El diseño de la investigación estaba conformado por 20 personas que laboran como Gerentes de Recursos Humanos, los cuales están involucrados con un uso de los Sistemas de información siendo la muestra censal. La técnica de recolección de datos consistió en la aplicación de una encuesta estructurada en 10 preguntas para respuestas cerradas y abiertas. La técnica de análisis estaba basada en la obtención de porcentajes para cada factor que tiene el instrumento y la complementación de un análisis de preguntas abiertas y reforzado con la construcción de gráficos De los resultados derivan las conclusiones, las cuales permitieron presentar una propuesta de un Sistema de Información Integral de la Gerencia de Recursos Humanos facilitando para ella la integración de la información con la toma de decisiones sobre la base WAREHOUSE Data Sistem. Diseño de un Sistema Automatizado de Información Gerencial para la Planificaci6n Estratégica de los Recursos Humanos de Mavesa, S.A., Martell Migdalia, Universidad Bicentenaria de Aragua – Valencia Venezuela (1999). El objetivo general de este trabajo fue proponer un Diseño de un Sistema Automatizado de Información Gerencial para la Planificación Estratégica que facilite la Toma de Decisiones en la Administración de Recursos Humanos de Mavesa. Este sistema buscaba evaluar y seleccionar el personal que estaba capacitado para ocupar un cargo determinado, controlar la información referente al entrenamiento y/o especialización del personal de la empresa, mantener un archivo del personal elegible, así como obtener, a través de consultas, reportes y gráficos toda la información necesaria para elaborar un plan estratégico Y realizar una mejor toma de decisiones, permitiendo de esta forma solventar los problemas existentes en el sistema estudiado. El resultado que se obtuvo fue el de minimizar los tiempos de respuestas en la selección del personal, así como un control del entrenamiento que se realizó la medición de las horas hombres utilizadas en entrenamiento entre otros, lo que contribuyó con la obtención de la información precisa y oportuna para una adecuada toma de decisiones En conclusión el sistema propuesto contribuyó con un cambio radical en el desenvolvimiento de las actividades para el logro de una mejor Planeación Estratégica de los recursos humanos; habiendo resultado la propuesta factible económicamente técnicamente y psicosocialmente. Diseño de un Sistema de Información Gerencial que sirva de apoyo en la Toma de Decisiones a la Alta Gerencia del Grupo Químico, Naranjo A. Yubiry G. Universidad Bicentenaria de Aragua – Valencia Venezuela (1998). En esta investigación se propuso un sistema automatizado que permitiera el manejo de la información en forma gráfica y resumida para dar apoyo a las toma de decisiones por parte de la alta gerencia del grupo químico para mejorar el manejo del negocio, para lograr su objetivo se estudio el funcionamiento del sistema actual que poseían (sus debilidades y fortalezas, los requerimientos de la información por parte de la gerencia, las áreas que formarían parte del sistema de apoyo gerencial). La investigación es de tipo descriptiva dentro de la modalidad de proyecto factible, donde se recomendó al finalizar el diseño del Sistema de Información Gerencial, su implantación con la finalidad de que la alta gerencia cuente con una herramienta poderosa en el manejo de información, la creación de otros modelos por Area del negocio y estudiar la instalación del Sistema de Información Gerencial, a la gerencia media para ayudarles en su trabajo diario. Sistema de Información Computarizado para la Gestión del Area de Reclutamiento y Selección de Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa Elecentro, Orta M. Universidad Bicentenaria de Aragua, 1998; el cual tuvo como finalidad agilizar el proceso de reclutamiento y selección de personal. Esta investigación se desarrolló como proyecto factible con una descripción de campo de carácter descriptivo, utilizando como metodología una recopilación de las usadas por los autores Kendall y Montilva, tomando como población a la empresa Elecentro. Dicho trabajo, dio su aporte a la presente investigación en la manera como automatizaron los procesos involucrados en el estudio, aumentando el rendimiento de las actividades y proporcionando información confiable. Diseño de un Sistema de Información Automatizado para su uso en los diferentes Departamentos de la Gerencia de Recursos Humanos de la de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (Corpoindustria), Villano, Marco, Universidad de Carabobo, 1998; el objetivo principal de la fue diseñar un sistema automatizado que contribuya con la eficiencia de los Recursos Humanos, a través del suministro oportuno y veraz de información referente al personal. En relación al diseño de la investigación estaba concebida bajo la modalidad de proyecto factible, basado en una investigación de campo y de acuerdo a su tipo corresponde a un estudio descriptivo. La población estaba conformada por dieciséis personas que laboran en la Gerencia de Recursos Humanos, la muestra fue censal. La técnica de recolección de datos, consistía en la aplicación de un instrumento contentivo de tres partes. El aporte de dicha investigación para la empresa, fue de acuerdo a los resultados obtenidos y se hizo mediante conclusiones y recomendaciones. Diseño de un Sistema de Información para Normalizar los Procesos de Reclutamiento, Selección de Personal y Evaluación de Desempeño en la Empresa C.A. Papeles Recubiertos, Mora V., Universidad Bicentenaria de Aragua, 1996; siendo el objetivo general, el desarrollo de un sistema para normalizar los procesos de reclutamiento, selección de personal y evaluación del desempeño de la empresa, a fin de integrar el sistema y mantener la confiabilidad en las claves de acceso al sistema automatizado. Esta investigación fue de tipo descriptivo en la modalidad de proyecto factible, utilizando la metodología de Senn, tomando como poblaci6n a la empresa CA. Papeles Recubiertos. De esta manera, el aporte de este trabajo a la investigación en estudio es que pone de manifiesto la importancia de normalizar los procesos administrativos para integrarlos, contribuyendo con ello a mejorar los procesos de forma efectiva Por otra parte, permite visualizar la importancia de controlar el acceso en los sistemas automatizados. Sistema de Información Gerencial Orientado a Ia Toma de Decisiones en el Sector Financiero de Clover International C.A., Barreto, Ignacio Universidad Bicentenana de Aragua – Valencia Venezuela (1994). Esta investigación planteó como objetivo general desarrollar e implantar un Sistema de Información Gerencial, especialmente dirigido a dar mayor apoyo al proceso de toma de decisiones financieras, que conforman ese sistema de administración total para agilizar dicho proceso con miras a mejorar la calidad de las decisiones en pro de un mejor servicio y aumentar la satisfacción de la clientela. El presente estudio aportó conocimientos relevantes a la investigación en cuanto a las herramientas y técnicas a utilizar sirviendo de base para seleccionar las que serán utilizadas. ALCANCE La Dirección de Relaciones de Trabajo, es una de las Direcciones que tiene influencia directa en la calidad de vida de todo el personal que conforma la comunidad universitaria; ya que en ella se realizan todos los trámites relacionados con todos los subsistemas de Recursos Humanos, los cuales incluyen aspectos socioeconómicos del personal que la integra. La Dirección de Relaciones de Trabajo, mediante sus procesos, comunicaciones, asesorías y sus practicas disciplinarias, maneja y genera mucha información, a través de cada una de sus unidades, departamentos y secciones. En la Dirección de Relaciones de Trabajo; no existe una administración eficaz de la información, ya que hay en día para subsistir y tomar decisiones es necesario manejar información oportuna de diversas fuentes tanto interna como externa. En la actualidad ésta Dirección no dispone de un Sistema de Información, que le permita generar, procesar, almacenar y más tarde recuperar la información necesaria para su eficiente funcionamiento gerencial. Entonces se plantea que el problemas es que la información que fluye en los subsistemas que la conforman, con frecuencia se pierden, se distorsionan o se retrasan, y los subsistemas no se sirven de ella adecuadamente. Así, un Sistema de Información Gerencial bien diseñado le permitirá a la Dirección de Relaciones de Trabajo que todos sus subsistemas, se entrelacen a través de la información que se genere en cada uno y además, se podrá ofrecer información rápida, menos costosa y más completa para la toma de decisiones gerenciales; adicionalmente permitirá el aprovechamiento de dos elementos claves: la información oportuna, veraz, y la eficiencia de la toma de decisiones del personal que en ella labora. Por lo que este estudio se limitará al análisis de uno de los procesos que se realiza en la Dirección de Relaciones de Trabajo, específicamente el Proceso de Selección del Personal que ingresará a la Institución, ya que este proceso permite la recolección de la data o información que alimente los subsiguientes procesos. OBJETIVOS 1. Identificar la existencia de un Sistema de Información Gerencial en la Dirección de Relaciones de Trabajo. 2. Diagnosticar la situación actual de cada una de las unidades que integran la Dirección de Relaciones de Trabajo con base a los procesos que se realizan en cada uno de ellos. 3. Determinar el modelo que permita diseñar un Sistema de Información Gerencial para la Dirección de Relaciones de Trabajo. 4. Proponer la implementación de un modelo de Sistema de Información Gerencial para mejorar el proceso de Selección de Personal en la Dirección de Relaciones de Trabajo de la Universidad de Carabobo. JUSTIFICACION El empleo efectivo de una información veraz, oportuna y exacta permitirá a estas organizaciones una toma de decisiones más acertada y por consiguiente contribuye al éxito de la organización, tomando en consideración que los Sistemas de Información Gerencial, son elementos determinantes para el logro de la eficiencia en las organizaciones modernas. Es por ello, que mediante este estudio se establecerá una propuesta para la implementación de un modelo de Sistema de Información Gerencial, para el Proceso de Selección que le permita a la Dirección de Relaciones de Trabajo, tomar decisiones, acertadas y oportunas encaminadas al desarrollo de procesos y sistemas a los fines de satisfacer los requerimientos de aprovisionamiento, desarrollo, mantenimiento y control del personal, dando respuesta a las exigencias de la comunidad universitaria y del medio en el cual se encuentran inmersas; en términos de efectividad y eficiencia, como garante de calidad y permanencia. Ante dicho compromiso, surge la iniciativa de proponer un modelo de Sistema de Información Gerencial que facilite el Proceso de Selección y a su vez que el mismo se interrelacione con los demás subsistemas de Recursos Humanos, con la finalidad de que todas las informaciones estén almacenadas y actualizadas para que toda la Dirección maneje de forma continua dicha información y se oriente hacia el futuro en la toma de decisiones acertadas para prever y resolver problemas, y así poder dar respuesta a la exigencias del personal que conforma la Universidad de Carabobo. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS El análisis de Sistemas es el proceso por el cual se subdivide en las partes que lo constituyen, a objeto de poder profundizar en la funcionalidad y características. Lo importante de incorporar sistemas a la administración deriva de la utilización de modelos; un modelo es la representación de una realidad utilizando variables que se estiman pertinentes e ignorando otras que no sean relevantes, a fin de facilitar el manejo de un problema. Al considerar a la organización como un sistema, se hace necesario tomar en cuenta el entorno que la rodea porque el provee los insumos o entradas de recursos humanos, materiales, financieros y técnicos que posibilitan los bienes o servicios que básicamente de las interrelaciones con su medio ambiente, ya que de nada servirá un magnifico proceso de elaboración de sus productos finales o servicios si no son aceptados por él o si el medio no le brinda los insumos necesarios para el proceso; de allí la importancia de prever a través de modelos, el comportamiento del entorno inmediato y general que rodea a la organización. Igualmente la organización debe poseer medios de información que le permitan captar y adecuar sus procesos a cualquier cambio del entorno que pueda influir, por ejemplo: cambios políticos, económicos, sociales, tecnológicos, etc. A través del análisis de sistemas se obtiene una visión de la interacci6n del sistema con su medio ambiente a través de la retroalimentación. Además, quien utiliza el análisis de sistemas puede escoger el nivel de análisis que requiere para estudiar el sistema interno de la organización, por ejemplo, partiendo del hecho de que hay un conjunto de subsistemas, los cuales poseen sus propios insumos, proceso y producto, se puede ver la organización como un subsistema del sector económico al cual pertenece y sus relaciones; se pueden analizar el comportamiento del sector en cuanto a su rendimiento, y comparar el de la organización con este indicador para emitir un juicio, o estudiar un subsistema en forma aislada, por ejemplo, el subsistema compara que recibe insumos los cuales van a ser procesados y cuyos resultados órdenes de entrega, van a ser utilizados por otros subsistemas de la organización. Al analizar las interrelaciones entre los elementos del sistema se pueden proponer alternativas de estructura de organización y seleccionar la que satisfaga mejor el logro de los objetivos. Con el Análisis de Sistemas se puede explicar y pronosticar la actuación de los sistemas bajo condiciones variables y así poder prever medidas administrativas adecuadas y oportunas. El Análisis de Sistemas tiene que ver sólo con un tipo concreto de sistema, los Sistemas de Información en un entorno empresarial y organizacional de gestión y dentro de ellos con los Sistemas de Información informatizados o basados en computadoras electrónica Análisis de Sistemas y el Desarrollo de un Sistema de Información La aplicación del Análisis de Sistemas al desarrollo de un Sistema de Información abarca un periodo más largo que el que se requiere para la resolución de problemas en general. El desarrollo de un Sistema de Información se puede denominar como la solución a un problema: la necesidad de saber. Durante el desarrollo de un Sistema de Información se puede identificar dicho proceso o actividad en tres etapas: 1. Análisis de Sistemas 2. Diseño de Sistemas 3. Implantación de Sistemas En el análisis de Sistemas se abarca la definición y descripción de las metas, objetivos y requerimientos del Sistema. La etapa de Diseño de Sistemas incluye actividades de: Desarrollo de diseño de alternativas, construcción de modelo que formalicen los diseños alternativos, determinación del cociente costo / eficiencia de los diseños alternativos, presentación de recomendaciones. Las actividades de que se compone la etapa denominada implantación de sistemas se puede también denominar como la implantación de la alternativa seleccionada. Estas etapas del Desarrollo de Sistemas se representan en la figura N0 1, las cuales son constituyentes del Ciclo Vital de los Sistemas. En la misma también se aprecia las principales actividades de los analistas de sistemas relacionadas con cada etapa. A través del empleo del concepto de Ciclo Vital, se puede mostrar la naturaleza viable y dinámica del Sistema de Información. Además, el concepto de Ciclo de Vital constituye una exposición general de la metodología del desarrollo de sistemas. Figura N° 1 Ilustración del ciclo de vida de un sistema de información y las principales actividades asociadas con cada etapa del ciclo La duración del ciclo equivale a la razón con que el Ciclo Vital del sistema se repite una y otra vez. Según Burch (1988, p.32) “Muchos expertos calculan que un ciclo de vida normal para un sistema es dos a diez años, antes de que sea necesario un rediseño importante o una reparación total”. Pero es importante destacar que dichos cálculos acerca del Ciclo de Vital de Información está sujeto a muchas condiciones y es necesario realizarlo por separado para cada Sistema o Subsistema de Información. En toda entidad dinámica, la utilidad de la salida del Sistema de Información, la eficiencia de sus operaciones y la confiabilidad en la operación global del sistema puede variar de manera considerable con el tiempo. Los Sistemas de Información están expuestos a deteriorización, obsolescencia y por último a la sustitución No obstante, rara vez acontece que en un momento dado, se le hagan mejoras al sistema de información completo. En consecuencia, es evidente que parte del sistema de la organización, necesitará continuamente reparación o reconstrucción Niveles de los Sistemas de Información El Sistema de Información de una organización no siempre está al mismo nivel e inclusive dentro de él se pueden encontrar varios niveles o categorías de sistemas. En un primer nivel los Sistemas de Información, es el operacional o transaccional, el mismo existe en todas las organizaciones y es el que tiene que ver con la operativa diaria, en esta etapa los miembros de las organizaciones disponen de manuales donde de manera cerrada se explican los procedimientos o normas de cada operación o transacción. En un segundo nivel, se ubican los Sistemas de Información Administrativa, o sea las empresas empiezan a pensar; los mismos ayudan a los usuarios de mayor nivel en las empresas a tomar ciertas decisiones sobre asuntos que pueden presentarse con alguna regularidad. No son transacciones, pero si consultas estructuradas a partir de algún lenguaje de manipulación de datos que te permita obtener informes más o menos complejos. Un tercer nivel la constituyen los Sistemas para el Soporte de Decisiones. Su objetivo es ayudar en la toma de decisiones para situaciones poco frecuentes de alguna manera complicados y sobre todo poco estructuradas. Sistemas de Información Gerencial Según Senn (1990, p.12) Los Sistemas de Información Gerencial “se enfocan al apoyo para la toma de decisiones cuando los requerimientos de información pueden ser identificados de antemano”. Así mismo Gordon y otros (1987) define Sistemas de Información Gerencial como: Un sistema integrado usuario-máquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la máquina, para prever información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computación y software (se refiere a los sistemas y facilidades de programación del computador), procedimientos manuales; modelos para el análisis la planeación el control y la toma de decisiones y además una base de datos. El hecho de que sea un sistema integrado no significa que sea un sistema simple, con estructura monolítica; por el contrario significa que las partes encajan en el diseño completo (p. 7) El sistema de información gerencial se puede información como una estructura piramidal. (Ver figura 2) Figura N° 2 En la figura 2, la parte inferior está comprendida por la información relacionada con el procesamiento de las transacciones, preguntas sobre su estado, etc; el siguiente nivel comprende los recursos de información para apoyar las operaciones diarias de control; el tercer nivel agrupa los recursos del sistema de información para ayudar a la planeación táctica y la toma de decisiones relacionadas con el control administrativo; el nivel más alto comprende los recursos de información necesarios para apoyar la planeación estratégica y la definición de políticas en los niveles más altos de la administración. Cada nivel del procesamiento de información puede utilizar los datos suministrados por los niveles más bajos; sin embargo también pueden introducirse nuevos datos. En un orden sistémico podemos señalar que la gestión de recursos humanos esta compuesta por varios subsistema, los cuales se enseñaran en forma esquemática a continuación: DIAGNOSTICO Normas y Procedimientos para el Proceso de Selección del Personal Administrativo y Obrero (Contratado). Mediante la observación directa del Proceso de Selección de los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior de la Dirección de Relaciones de Trabajo, se recopiló información acerca de las normas y procedimientos existentes, que regulen y orienten el Proceso de Selección de Personal de la Institución. La información recopilada arrojó como resultado que en la actualidad no existen o se desconoce la existencia de Normas y Procedimientos escritos para este proceso, y que en su defecto este se rige por las pautas que dictan los responsables de la gestión de Recursos Humanos para el momento. No obstante, con respecto al procedimiento que se sigue para el Proceso de Selección se puede organizar la información recolectada en el procedimiento que se describe a continuación: 1. Las dependencias y/o Facultades solicitan ante la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) la contratación, renovación de contrato y pase a personal ordinario obrero y administrativo, para cubrir vacantes por: fallecimientos, jubilación, incapacitación, ascensos, creación de cargos, etcetera, llenando anexo la requisición de personal y verificación presupuestaria. 2. A través de la Dirección de Relaciones de Trabajo (DR.T.) Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior, se ubican los candidatos en el archivo de elegibles con su respectiva oferta de servicio. 3. La Facultad o Dependencia recibe las credenciales de los candidatos, procede a citarlos para realizar la entrevista y selecciona a la persona apta para ocupar el cargo. 4. La Dependencia informa a la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T), resultados de la entrevista y el candidato seleccionado. 5. La Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) solicita al Centro de Atención Médica de la Universidad de Carabobo (C.A.M.U.C.), la evaluación médica al candidato seleccionado. 6. Envía al candidato oficio para la aplicación de la prueba. 7. Envía oficio al psicólogo para administrar la prueba. Prueba Psicotécnica, aplicaci6n cada 15 días, dependiendo de los grupos contratados. Dos (2) personas aplican las pruebas (Psicólogo y la Asistente de R.R.H.H). 8. La Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) espera los resultados de la evaluaci6n médica y prueba psicotécnica, con base a dichos resultados se toma la decisión de contratar o no. 9. En caso de proceder, se solicita al Despacho del Rector la autorización de la contratación; la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) realiza los cuadros de autorización con sus respectivos soportes (Análisis de Personal, Requisición, Evaluaci6n Medica, Psicotécnicas, Aprobación presupuestaria, etc.) Observación: “El cuadro de autorización debe ir firmado por la Directora de Presupuesto y Directora de Relaciones de Trabajo. 10. Se envía al Despacho del Rector los cuadros del personal contratado para su autorización. 11. La Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) recibe la autorización del Despacho del Rector y procede a realizar los tramites correspondientes. * Si es contratación se procede a cancelar (Orden de pago o extra nómina). * Si es renovación de contrato (Orden de pago y/o Movimiento de Nómina) * Si es pase a personal ordinario (Nombramiento y Movimiento de Nómina). DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LOS DEPARTAMENTOS DE CAPTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y DIRECCIÓN SUPERIOR DE LA DIRECCIÓN DE RELACIONES DE TRABAJO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL (Actual) A continuación se presenta el diagrama de flujo de procedimientos administrativos, para el proceso de selección que actualmente se realiza en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior de la Dirección de Relaciones de Trabajo de la Universidad de Carabobo. Símbolos utilizados para diseñar los diagramas de flujo de procedimientos administrativos.Diagrama de flujo de procedimientos administrativos LEYENDA Documento Proceso Decisión Multiformes Conector dentro de página Conector de página aparte Flujos de información Diagrama de flujo de procedimientos administrativos Departamento de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior (Para ver la totalidad de las gráficas de este documento, es necesario utilizar la versión de descarga.) Sistema de Información Gerencial (Actual) A continuación se describe la situación actual del proceso de selección que se realiza en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior: 1. El Proceso de Selección en la Dirección de Relaciones de Trabajo esta limitado, ya que las Dependencias o Facultades que integran la Universidad de Carabobo postulan directamente al candidato que ellos desean para ocupar el cargo vacante. 2. Se incorpora el trabajador o candidato sin verificar si existe Disponibilidad Presupuestaria. 3. El candidato preseleccionado es integrado a las funciones inherentes al cargo a ocupar sin haber culminado el Proceso de Selección, es decir, sin obtener los resultados del Examen Médico y la Prueba Psicotécnica que avale el ingreso definitivo del mismo. 4. La veracidad de la información suministrada por las Dependencias y Facultades y las credenciales consignadas por los candidatos en el Proceso de Selección se obvia la verificación de la autenticidad, es decir, se carece de los mecanismos de -control que garantice la autenticidad de los datos suministrados. 5. La ausencia de Normas y Procedimientos hacen susceptible cambios en el Proceso de Selección, estando sujeto a las directrices establecidas por la gestión de turno y no a parámetros objetivos. 6. Los formatos que se utilizan en el Proceso de Selección realizado en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior de Relaciones de Trabajo, poseen información irrelevante. 7. La multiplicidad de los formatos aplicados en el Proceso de Selección hace que se obtenga datos o información repetitivas de los candidatos a seleccionar. 8. El espacio físico y la dotación de equipos son insuficientes para realizar el Proceso de Selección por lo que no se garantiza la optimización de los resultados. Esto se evidenció porque se detecto que no existe un lugar idóneo para aplicar las pruebas y realizar las entrevistas; en cuanto a los equipos de oficina se pudo detectar que los mismos se saturan de información lo que ocasiona retraso en el proceso. 9. Existe personal calificado que cumple cabalmente con las funciones asignadas a fin de garantizar que los procesos se cumplan a un nivel medio de efectividad. 10. El personal adscrito se siente identificado con el proceso lo que garantiza disposición de recibir adiestramiento, capacitación ante la implantación de un Sistema de Información Gerencial para mejorar el Proceso de Selección. 11. Aun cuando no se cuenta con las condiciones de trabajo idóneo la dotación de equipos y las herramientas necesarias los trabajadores muestran disposición para efectuar el Proceso de Selección. 12. La existencia de Oficinas Sectoriales de Recursos Humanos en las distintas Dependencias y Facultades, hacen posible descentralizar y desconcentrar las políticas de la Universidad de Carabobo. 13. Existe la disponibilidad de asignar de recursos para la automatización de la Dirección de Relaciones de Trabajo. 14. La existencia de las estructuras de cargo en cada una de las Facultades y Dependencias permite la sinceración de las vacantes; y como resultado los Departamentos de Captación y Dirección Superior pueden conocer cual será la requisición de Recursos Humanos y por consiguiente mantener actualizado el archivo legible. 15. Desconocimiento de la Dependencia o Facultades de los recaudos o procedimientos que deben tramitarse o enviarse ante la Dirección de Relaciones de Trabajo para el proceso de Selección. 16. En algunas oportunidades las Dependencias o Facultades no utilizan el ente asesor como es la Dirección de Relaciones de Trabajo quien regula, vela, garantiza, las Normas y Procedimientos para el Proceso de Selección para el Personal Administrativo y Obrero (Contratado), sino que canalizan directamente la solicitud y aprobación de la contratación de un personal ante el Despacho del Rector. 17. La creación de cargos sin justificación lo cual genera ingresos innecesarios. 18. Apoyo de la Gerencia (con poder de decisión) al personal que labora en la Dirección de Relaciones de Trabajo, de la ventaja que significaría la automatización de las tareas. PROPUESTA El diseño de un Sistema de Información Gerencial produce los detalles que establecen la forma en la que el sistema cumplirá con los requerimientos identificados durante la etapa análisis, es decir, a la etapa denominada como diseño lógico. El proceso de diseño comienza identificando los reportes y demás salidas que debe producir el sistema. Luego de realizada la identificación se debe determinar con mucha precisión los datos específicos para cada reporte y salida. Se realiza un bosquejo del formato o pantalla que pudiera aparecer cuando el sistema está terminado, el mismo se puede efectuar en papel o en la pantalla de un terminal utilizando para ello algunas herramientas automatizadas que están disponibles para el desarrollo de sistemas. Así como el diseño de un Sistema de Información Gerencial deben producir reportes o datos de salidas también indica los datos de entrada, los cuales son calculados y almacenados, dichas estructuras de archivo o almacenamiento pueden ser como discos, cintas magnéticas o incluso archivos en papel. Los documentos que contienen las especificaciones de diseño representan al diseño lógico de muchas maneras como por ejemplo mediante diagramas, tablas y símbolos especiales. La Dirección de Relaciones de Trabajo específicamente los Departamentos de Captaci6n de Recursos Humanos y Dirección Superior no poseían un Sistema de Información ni los recursos humanos con experiencia en Sistema de Información Gerencial, el reto fue diseñar un Sistema de Información Gerencial que le permita mejorar la eficiencia en el Proceso de Selección que se realiza en la Dirección de Relaciones de Trabajo. Los pasos o procedimientos que se describen a continuación indican como se disefi6 el Sistema de Información Gerencial. Primero: Se establecieron los objetivos a corto y largo plazo de los Departamentos involucrados en el Proceso de Selección. Quedando establecido el siguiente objetivo: Proveer oportunamente a la Institución de los recursos humanos idóneos para cubrir los requerimientos de personal de las diferentes Dependencias y Facultades de la Universidad de Carabobo. Como se puede observar dentro de este objetivo juega un papel muy importante el Proceso de Selección. Segundo: Se identificó la Información que se requiere para ayudar a las diferentes personas que intervienen en el Proceso de Selección, con el fin de que se desempeñen efectiva y eficientemente, y eliminar toda aquella Información que se recolecta pero que no se utiliza. Tercera: Se determinó cuáles de los formatos y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar Información, eran sencillos, no requerían demasiado tiempo para su llenado o análisis y cuales cubrían las necesidades de los diferentes trabajadores y que formatos y procedimientos necesitaban mejorarse. Cuarto: Revisar todos los formatos y procedimientos existentes para recolectar y registrar Información que se necesite en el Proceso de Selección con el objetivo de mejorarlo o realizar nuevos instrumentos si era necesario. Se definió por escrito el procedimiento a seguir para la selección de personal estableciéndose los puntos de control de entrada y salida de Información a fin de verificar la veracidad, oportunidad y precisi6n de los datos suministrados tanto por los candidatos como de las Dependencias; todo ello se visualiza en el Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Propuesto. Quinto: El establecer la existencia o por contrario mejorar los Sistemas de Información manuales o computarizados, para tabular, analizar, registrar, que les permitiera ofrecerle la información, para que sean más (útiles en comparación al resto de los trabajadores. Por lo que la Planilla de Recolección de Información se diseñará de manera tal que se ajuste a un sistema automatizado. Sexto: Establecer procedimientos que les permita confirmar la exactitud de los datos suministrados. Séptimo: Identificar a todos aquellos trabajadores que deberían utilizar las distintas informaciones. Los mismos están identificados en el Diagrama de Flujo de Datos del Proceso de Selección Propuesto. Octavo: Informar y supervisar al personal en el uso de una nueva planilla o formato, que permita recolectar, analizar, tabular, presentar y utilizar la información en el momento oportuno. Es importante destacar que para diseñar o desarrollar un Sistema de Información Gerencial se requiere un gran esfuerzo, experiencia, dinero y tiempo. Una vez cumplido los pasos antes mencionados, fue necesario analizar los resultados con el personal que intervenían en el proceso en estudio (Proceso de Selección de Personal). Para el análisis se utilizó algunos enfoques que permitirá demostrar si el Sistema de Información Gerencial cubriría las necesidades existentes en el Proceso de Selección o mejor dicho en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior. Los enfoques utilizados en el análisis fueron: 1. Considerar las necesidades de Información para el Proceso de Selección. 2. Considerar el tipo de Información disponible en los formatos, registros y archivos para la Toma de Decisiones. 3. Considerar la Información que se requiere y que no se encuentra en los formatos, archivos y registros existentes. 4. Determinar que información se necesita frecuentemente y que se requiere sólo periódicamente. 5. Considerar los métodos de recolección de información (simples y económicos) les permiten complementar la información suministrada por los formatos. 6. Considerar como los grupos de trabajo pueden utilizar (analizar e interpretar) la información para lograr mejorar su desempeño. 7. Determinar si los formatos o la planilla reúne la información apropiada, de utilidad y en el momento en que se requiere. 8. Considerar cómo se utiliza la información para dar una retroalimentación efectiva al personal. REQUERIMIENTOS Y PROPUESTAS PARA LOGRAR LA EFICIENCIA A TRAVÉS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PROPUESTO La Facultad o Dependencia debe enviar a la Dirección de Relaciones de Trabajo (D.R.T.) un informe con todas las funciones o tareas que debe cumplir el personal que se va a contratar para cubrir la vacante, así como las cualidades y actividades que debe poseer el mismo. El formato de oferta de servicio debe estar representado por una planilla que contenga diversos datos o requisitos de mayor relevancia. Se recomienda el uso de una Planilla Óptica, dado que permitirá una lectura rápida y precisa de la información de los aspirantes, es decir, cotejar los requisitos exigidos por el cargo con los de los candidatos, y generar una base de datos confiable y actualizada. El diseño de la base de datos quedaría a cargo de la Dirección de Informática de la Universidad de Carabobo. El Analista de Recursos Humanos deberá analizar y verificar el currículo del candidato, y este será quien tome la decisión final de seleccionarlo. La Dirección de Relaciones de Trabajo deberá sugerir determinados días de entrega de informes médicos y psicológico a fin de permitir la agilización del proceso. El Analista de Recursos Humanos evaluará los informes médicos y psicológicos y procederá a la aceptación o no de los mismos. Que el Departamento de Asesoría Legal envié al Despacho del Rector, el contrato visado por la misma, para la autorización del ingreso. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL (Propuesto) A continuación se presenta el diagrama de flujo de procedimientos administrativos, para el proceso de selección que actualmente se realiza en los Departamentos de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior de la Dirección de Relaciones de Trabajo de la Universidad de Carabobo. Símbolos utilizados para diseñar los diagramas de flujo de procedimientos administrativos. LEYENDA Documento Proceso Decisión Multiformes Conector dentro de página Conector de página aparte Flujos de información Diagrama de flujo de procedimientos administrativos Departamento de Captación de Recursos Humanos y Dirección Superior Propuesta CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Dado el actual crecimiento de información manejada en la Dirección de Relaciones de Trabajo surge la necesidad de que dicha dirección tenga un Sistema de Información Gerencial, que facilite a la dirección automatizar los procesos para lograr manejar de manera eficiente dicha información y la oriente hacia el futuro en la toma de decisiones acertadas para lograr prever y resolver problemas. Dicho sistema estaría estructurado para almacenar, ordenar, procesar y emitir resultados constituyéndose en herramientas sólidas y consistentes de decisión. De acuerdo con la información recolectada, la Dirección de Relaciones de Trabajo cuenta con un personal convencido de las ventajas que ofrece la automatización de las tareas y la necesidad de manejar información precisa y veraz, de manera que la idea de una propuesta de un Sistema de Información Gerencial tiene una alta posibilidad de éxito en la consecución de los objetivos. RECOMENDACIONES Eliminar algunas fases del Proceso de Selección del Personal contratado, e introducir nuevos procesos para simplificar el trabajo. Reemplazar algunos formatos por otros que contengan información exacta, clara, precisa y completa de manera que facilite el registro y tabulación de la información de manera exacta y que además, proporcione instrucciones para su respectivo llenado. Se debe elaborar un Manual de Procedimientos de Selección acorde con las necesidades, tomando en consideración la base del Diagrama de Flujo de Procedimientos Administrativos Propuesto en ésta investigación. Realizar un programa de capacitación o información sobre la naturaleza del sistema a implementarse. Ya que el Sistema de Información Gerencial trabaja mejor si todos los miembros del personal están comprometidos en su desarrollo, si tienen claros los procesos y comprender con facilidad la información que se utiliza. Y cuando los miembros del personal están interesados en la información y yen su utilidad recolectan los datos con mayor cuidado, atenci6n y de una manera más exactos. Reemplazar los equipos de oficinas obsoletos (computadoras, fax, otros) por nuevos equipos con tecnología de punta. Estudiar la factibilidad de instalaci6n de este Sistema de Información Gerencial en la Direcci6n de Relaciones de Trabajo, instrumentar este Sistema de Información Gerencial planteado con la finalidad que la Dirección de Relaciones de Trabajo cuente con una herramienta poderosa de información. Tomar en cuenta el diseño de una Planilla de Lectura Óptica para los formatos utilizados, que permitan una lectura rápida y precisa de la información. Se recomienda, además, el uso adecuado y correspondiente de una Planilla de Recolección de Información, para que la información que se transmiten sea veraz y oportuna, lográndose así una comunicación efectiva que influya directamente en la toma de decisiones, por ser la información uno de los recursos esenciales en la solución de problemas en una organización cualquiera. Mientras se desarrolla el Sistema de Información Gerencial Propuesto se recomienda revisarlo periódicamente, con la finalidad de mejorarlo o por el contrario obviar pasos innecesarios. Debe destacarse que el proceso de implantación de un Sistema de Información Gerencial debe ir acompañado de una serie de Políticas, normas y procedimientos que permitan consolidar el empleo adecuado y una evaluación continúa de este sistema. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw-Hill, Quinta Edición. O´BRIEN, James. Sistema de Información Gerencial. Editorial Mc Graw-Hill, Cuarta Edición. McLEOD, Raymond, Jr. Sistema de Información Gerencial. Editorial Pearson Educación, Séptima Edición. Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. 

 LIC. FELIU ELINEL, LIC. RIOS MARIA sra_arochaarrobahotmail.com

La guerra por el talento

En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento. Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft: “si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”. Esta frase por sí sola transmite la creciente importancia del talento en la gestión moderna. En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento. La creciente importancia del talento es debida a cuatro grandes factores: La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios. Cambios sociales y demográficos: la baja natalidad en Europa, la finalización del “baby boom” en España, cambios en la relación entre empresa y persona, el mayor nivel formativo, el dinamismo creciente, el espíritu emprendedor, etc. Asimilación de la nueva realidad. Aunque el talento haya sido muy importante durante décadas, ahora es cuando esta situación se ha hecho más visible para los directivos. Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnología. En la mayoría de los trabajos relacionados con la tecnología, la demanda es muy superior a la oferta. Claramente, se puede decir que actualmente se está en “la guerra por el talento” y que las empresas que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana. Algunos casos de esta situación es lo que sucedió en los tiempos de las empresas de Internet .com en los que, trabajadores de empresas “tradicionales” dejaron sus puestos de trabajo para pasar a empresas de nueva creación relacionadas con las tecnologías. En sectores como la consultoría y el sector financiero se dispararon los índices de rotación hasta niveles impensables en los últimos años. Otro caso claro es el de las estrellas del fútbol. En el fútbol, las estrellas son las personas (los jugadores) girando la organización (club) en torno a ellos. Aunque posiblemente los clubes de fútbol tienen muy claro la batalla por la atracción (con los grandes fichajes que se hacen), posiblemente no tienen tan claro la batalla por la retención: de ahí se explica la gran rotación. Esto es lo que sucederá en las empresas en los próximos años. Las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario, como sucede ahora. Esta nueva situación de “poder del empleado” tiene muchas consecuencias tanto para empresas como para trabajadores ya que se pasa de una situación en la que la empresa “controla la situación” a una situación en la que es el trabajador el que la controla. Por ello, en este sentido se producirá el mismo fenómeno que se ha producido en el área de relaciones con los clientes. Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos tuviesen las mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto, por lo que aparecerá el concepto de “segmentos de empleados”, cada uno de ellos diferente de los otros, y con propuestas de valor ajustadas a ellos tal y como sucede en el área de gestión de clientes. Con este cambio, los problemas aparecerán por las “diferencias internas”, reto con el que se enfrentarán las empresas. Por todos estos motivos, ha habido un cambio espectacular en las competencias del departamento de recursos humanos, pasando del tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nóminas, adelantos, etc.) a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño, etc. En cuanto a la retención, citando el estudio de APD y Hay Group, los principales motivos de atracción del talento son el desarrollo profesional (20%), trabajar en una empresa líder (14%) y trabajar en una innovadora (13%). Sin embargo, el factor de la alta retribución sólo es un motivo principal en un 7% de los casos. Pero la realidad del día a día es distinta. Aunque la mayoría de las organizaciones comentan que el mayor activo de sus empresas son las personas (un estudio de APD y Hay Group presenta que la captación, desarrollo y retención del talento se considera una prioridad estratégica para el 44% de las compañías encuestadas), la realidad diaria difiere mucho de esta afirmación. Es muy distinto lo que se refleja en las comunicaciones corporativas o por parte de los coordinadores de recursos humanos de la realidad del día a día en las empresas. Se necesita un cambio cultural en todos los niveles de la organización, y esto tardará unos años en suceder completamente. Algunas preguntas que deben hacerse los directivos son: ¿qué motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de con la competencia? ¿valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reducción de costes? ¿qué mecanismos se emplean para atraer talento? ¿existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento? ¿qué mecanismos se emplean? ¿realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las personas? ¿están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos? ¿existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización? Puntuación Cliente Puntuación Talento ¿Personas de la organización dedicadas a la búsqueda de clientes? ¿Personas de la organización dedicadas a la búsqueda de talento? Método para análisis de inversiones en activos físicos Método para análisis de inversiones en activos humanos ¿Personas de la organización dedicadas a la retención de clientes? ¿Personas de la organización dedicadas a la retención de talento? Cantidad de veces que se pregunta por la facturación Cantidad de veces que se pregunta por las encuestas de clima ¿Personas de la organización dedicadas al seguimiento de clientes? ¿Personas de la organización dedicadas al desarrollo de talento? Previsiones y planificaciones que se hacen de ventas Previsiones y planificaciones que se hacen de Recursos humanos ¿Cuál es el presupuesto para captar clientes ¿Cuál es el presupuesto para atraer talento Tras este cuadro, compare las dos columnas que contienen las respuestas. Nuestra experiencia nos dice que en muchas ocasiones, este sencillo cuestionario aclara muchos conceptos. En muchos casos se ha de reflexionar sobre si realmente nos creemos todo el contenido de la “filosofía”. En próximos artículos trataremos sobre las mejores prácticas para conseguir atraer, retener y desarrollar talento. ¿Cuáles son las tendencias en la gestión del talento? Tanto las empresas como las personas tienen y tendrán grandes retos en la gestión del talento. En cuanto a las personas, necesitarán acostumbrarse a nuevos entornos laborales en los que la inestabilidad laboral y la movilidad serán constantes. En cuanto a las empresas tendrán grandes retos con una forma de trabajo creciente: el tele trabajo (trabajar desde la casa del empleado usando las Nuevas Tecnologías como Internet). Las empresas deberán definir procedimientos distintos a los actuales para considerar la figura del tele trabajo: para comunicarse con los tele trabajadores, para que se sientan integrados en la empresa, para la gestión del desempeño, etc. Además, como se ha comentado anteriormente, el concepto del diseño de propuestas de valor para los segmentos de empleados será un concepto revolucionario. Eduardo Navarro Eduardo Navarro Director – Managing Partner http://www.improven.com http://www.eduardonavarro.net enavarroarrobaimproven.com