El liderazgo da resultados

Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de estilos de dirección distintos – cada uno en su justa medida en el momento más oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil de practicar, sin embargo merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.

Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales “¿Qué hacen los mejores líderes?”, las respuestas suelen ser de la más variada índole. Los buenos líderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo cuando se pregunta “¿Qué deben hacer los mejores lideres?”, si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unánime: la principal misión del líder es conseguir resultados.

Si el “qué”, está claro, el “cómo” no lo es tanto. La búsqueda de una receta mágica que explica lo que los líderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de sí misma es eterna. En los últimos tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de “expertos en liderazgo” han desarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminado a crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores – sean estratégicos, financieros, organizativos o una combinación de los tres.

Aun así, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razón es que hasta muy recientemente, no existían investigaciones válidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que están ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos basándose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave está en estos consejos; a veces no.

A pesar de todo ello, una nueva investigación hecha por la consultora Hay/ McBer, basándose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por más de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigación identificó seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional. Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compañía, división o equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizás el descubrimiento más importante: la investigación indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayoría de estos estilos a lo largo de un periodo determinado – de forma armoniosa y graduado – en función de la situación del negocio. Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en función de las particularidades del hoyo. A veces su decisión es más difícil, pero en la mayoría de los casos es automático. El jugador intuye el reto por venir, rápidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismo modo trabajan los líderes de alto impacto.

¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno representa una sorpresa para personas acostumbradas al día a día del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definición, sonará a cualquiera que lidera, es liderado, o, como en la mayoría de nuestros casos, hace las dos cosas. Los Líderes Coercitivos demandan conformidad inmediata. Los Líderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visión. Los Líderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente. Los Líderes Participativos crean consenso a través de la participación. Los Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo. Y los Líderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.

Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simboliza alguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno también. Lo que esta nueva investigación aporta es, entonces, implicaciones para la acción. Primero, ofrece una explicación pormenorizada de la forma en que los distintos estilos de liderazgo afectan el desempeño y los resultados. Segundo, ofrece claras indicaciones para identificar cuándo y cómo un directivo debe cambiar de estilo. También destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos. Otra novedad del estudio es la relación de cada estilo con un componente distinto de la inteligencia emocional.

La Medición del Impacto de los Estilos
Han pasado más de diez años desde que la investigación ligó aspectos de inteligencia emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido David McClelland, un conocido psicólogo de Harvard University, descubrió que los líderes cuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis o más competencias de inteligencia emocional eran más efectivos en su trabajo que sus compañeros que no las mostraron. Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de directores de división en una compañía internacional de alimentación y bebidas, descubrió que entre los líderes que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron parte del tercio que más aumento había percibido en sus bonos anuales, basados en los resultados de negocio obtenidos. Y lo que es más, sus divisiones consiguieron, como medio, unos resultados del 15% a 20% por encima de lo presupuestado. Raramente los directivos que carecían de algún componente de inteligencia emocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales de desempeño, y sus divisiones no alcanzaron los resultados esperados, quedándose una media del 20% por debajo del presupuesto.

Nuestra investigación tenía como objetivo ampliar nuestra visión en cuanto a la relación entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima y desempeño. Un equipo de compañeros de McClelland liderado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos, prestando especial interés a comportamientos específicos y sus efectos sobre el clima. ¿Cómo motivó cada persona a sus colaboradores directos? ¿Gestionó iniciativas de cambio/ situaciones de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro análisis cuando pudimos identificar las distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen en cada uno de los seis estilos de liderazgo. ¿Qué nivel de auto control y habilidades sociales demuestra? ¿El líder demuestra un alto o bajo nivel de empatía?

El equipo evaluó el círculo de influencia directa de cada directivo para identificar su clima. “Clima” no es una terminología amorfa. Originalmente definido por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el ambiente de trabajo de una organización: flexibilidad – el grado de libertad que los colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia; su sentido de responsabilidad hacia la organización; el nivel de estándares que se les fijan; la sensación de que el feedback y la evaluación que reciben sobre su desempeño es adecuado y se les recompensa de forma justa; la claridad que las personas de la organización tienen a- cerca de su misión y valores; y finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común.

Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre cada variable del clima. (Para más información, ver anexo “Vamos al Grano: El impacto de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima”). Más adelante, cuando analizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros – ventas, incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad – encontramos una correlación directa entre los dos. Aquellos líderes que utilizaron estilos que afectaron al clima positivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello no pretendemos decir que el clima organizativo es el único factor que influye en el desempeño. Las condiciones económicas y el mercado son enormemente importantes. Aun así nuestro análisis indica que el clima puede explicar la tercera parte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente demasiado poderoso como para ignorarlo.

Los Estilos en Detalle
Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamos a ver cada estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro “Los Seis Estilos de Liderazgo”)

El Estilo Coercitivo. La empresa informática estaba en crisis – sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban furiosos. El comité de dirección contrató a un nuevo presidente cuya reputación le avalaba como un mago de la recuperación empresarial. Empezó acotando puestos, vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que debían haberse tomado hacía años. La compañía estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.

Desde su primer día, el presidente creó un reino del terror, atemorizando y despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo más mínimo. Los primeros niveles de la empresa se habían reducido al mínimo, no solo por sus despidos erráticos sino también por las fugas. Los colaboradores directos del presidente, asustados por su tendencia de “matar al mensajero” no solo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino también todas las novedades de la empresa. La moral nunca había sido más baja – un hecho que quedó reflejado en una caída en el negocio poco después de la recuperación. Finalmente el comité de dirección despidió al presidente.

Es fácil comprender porqué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones. Consideremos cómo el estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: “para qué voy a hacer sugerencias si a final van a pasar de mis ideas”. A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten “dueños” de su trabajo y no perciben que su desempeño depende de ellos mismo. Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud “no voy a ayudar a este cabrón”.

El liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más a parte del dinero – buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles como su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten. La falta de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo, preguntándose “¿Qué importa todo esto?”

Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado. Nuestra investigación, sin embargo, descubrió algunas situaciones en las que el coercitivo funcionó estupendamente. Consideremos el caso de un presidente de división que se contrató para cambiar la orientación de una compañía de alimentación que estaba perdiendo dinero. Su primera acción fue derribar el salón de actos del comité ejecutivo. Para este hombre, el salón – con su gran mesa de mármol se parecía al centro de comando de una nave espacial – era un símbolo de la tradición de formalidad que estaba paralizando la compañía. La destrucción del salón, y el traslado subsecuente a un lugar más pequeño e informal, transmitió un claro mensaje, y la cultura de la división cambió rápidamente en consecuencia.

Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una recuperación o cuando una compra hostil está en el horizonte. Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante auténticas urgencias, tal y como después de un terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de empleados problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya fracasado. Sin embargo, si un líder depende únicamente de este estilo o continúa utilizándolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo será desastroso.

El Estilo Orientativo. Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuación de la compañía era una gran preocupación para los gerentes más experimentados, sin embargo no sabían por donde empezar. Cada lunes se reunían para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas. Para Tom, el planteamiento no tenía sentido. “Siempre estamos intentando averiguar por qué las ventas fueron bajas la semana pasada. Teníamos toda la empresa mirando hacia atrás en vez de estar pensando en lo que debíamos hacer mañana.”

Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunión estratégica fuera de la oficina. Allí, la conversación empezó con generalidades trilladas: la compañía tenía que incrementar el valor para el accionista y aumentar el retorno sobre activos. Tom creyó que estas ideas no tenían el poder de impacto necesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma excelente.

Así que Tom tomó una decisión drástica. A mitad de la reunión suplicó apasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de vista de sus clientes. “Los clientes quieren facilidades”- dijo. La compañía no estaba en el negocio de restauración sino era una empresa de distribución de un producto de alta calidad y fácil acceso, la pizza. Esta idea – y nada más – debía impulsar todo que la empresa hacía.

Con su gran entusiasmo y su visión clara – los pilares del estilo orientativo – Tom llenó el vacío de liderazgo que existía en la empresa. De hecho, su concepto se convirtió en la base de la nueva misión. Sin embargo esta rompedora visión era simplemente el principio. Tom se aseguró de que la misión fuera incorporada en el proceso de planificación estratégica de la compañía para fijarla como la base de crecimiento de la compañía. También se aseguró de que se explicara la visión de tal forma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el éxito de la empresa y tenían en sus manos la libertad de descubrir nuevas formas de distribuir pizza.

Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales empezaron a garantizar nuevas y más rápidas formas de entregar. Y lo que es incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles céntricas y en las estaciones de autobús y tren, incluso desde carritos en aeropuertos y los vestíbulos de hoteles.

El éxito de Tom no fue un accidente. Nuestra investigación indica que de los seis estilos de liderazgo, el orientativo es el más efectivo, mejorando todas las variables de clima. Por ejemplo claridad. El líder orientativo es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por qué. El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la realidad su visión. Cuando da feedback sobre el desempeño – tanto positivo como negativo – está determinado si el desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión. Los estándares de éxito son claros para todos, así como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un líder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los líderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.

Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante visión a largo plazo.

El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o colaterales con más experiencia que él mismo; pueden percibir al líder como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un gestor que intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo más a menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drive largo.

El Estilo Afiliativo. Si el líder coercitivo obliga a “haz lo que digo”, y el orientativo pide “ven conmigo”, el líder afiliativo dice “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas – quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad también aumenta porque el líder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un niño que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva.

En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el líder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisión anual, la mayoría de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del día a día, o en todo caso, reciben sólo feedback negativo. Todo ello hace que las palabras positivas del líder afiliativo sean muy motivadoras. Finalmente, los líderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a invitar a alguien de su equipo a una comida o copa – uno a uno -, para ver que tal les va, o traen una tarta para celebrar el éxito del grupo. Son desarrolladores de relaciones natos.

Joe Torre, el alma del New York Yankees es un clásico ejemplo de líder afiliativo. Durante la final del World Series del 1999, Torre cuidó con mimo las mentes de sus jugadores mientras aguantaban la presión de los últimos partidos. A lo largo de la temporada, tomó un especial interés en elogiar a Scott Brosius, cuyo padre había fallecido poco antes, para mantenerle motivado incluso en ese mal momento. En la fiesta después del último partido, Torre buscó especialmente a Paul O’Neill. Aunque O’Neill había recibido la noticia de la muerte de su padre la misma mañana, O’Neill decidió jugar en este partido clave – y al finalizar rompió a llorar. Torre tomó un momento para reconocer el esfuerzo personal que había realizado O’Neill, llamándole un “guerrero”. Torre también se aprovechó del momento de la celebración de la victoria para reconocer específicamente a dos jugadores cuyo regreso al equipo al año siguiente estaba amenazado por problemas con sus contratos. Al hacer eso, mandó un mensaje claro al equipo y al dueño del club significando lo mucho que él valoraba a estos jugadores – demasiado como para perderlos.

A parte de cuidar las emociones de su gente, un líder afiliativo puede también atender a sus propias necesidades emotivas abiertamente. El año que el hermano de Torre estaba a punto de morir esperando un transplante de corazón, él compartió sus preocupaciones con sus jugadores. También habló sencillamente con el equipo a cerca del tratamiento de su cáncer de próstata.

El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buen planteamiento todo terreno, sin embargo los líderes deben emplearlo en particular cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral, mejorar la comunicación o crear más confianza. Por ejemplo, un directivo en nuestro estudio fue contratado para remplazar a otro líder del equipo que se había mostrado poco escrupuloso. El líder anterior se había apropiado del éxito del trabajo de los miembros de su equipo y había intentado crear conflicto entre ellos. Sus esfuerzos acabaron fracasando, pero dejaron el equipo receloso y cansado. La nueva directora logró remediar la situación dejando ver sus emociones, creando una imagen honesta ante su equipo y restableciendo los lazos entre sus miembros. Algunos meses después, su liderazgo había creado una nueva sensación de compromiso y energía.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma única. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño pobre no se corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo por sí solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timón. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizás es por eso que muchos líderes afiliativos, como Torre, utilizan este estilo unido al estilo orientativo. Los líderes orientativos definen una visión, fijan estándares y hacen que las personas sepan cómo su trabajo está contribuyendo a los objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir como el líder afiliativo, es una combinación potente.

El Estilo Participativo. La Hermana Mary dirige una red de colegios católicos en una gran cuidad. Uno de los colegios – el único colegio privado de un barrio pobre – había estado perdiendo dinero durante años y el arzobispado ya no podía soportar el gasto de mantenerla abierta. Cuando la Hermana Mary finalmente recibió la orden de cerrarlo, hizo algo más que simplemente cerrar las puertas. Convocó una reunión de todos los maestros y personal del colegio y les explicó los detalles de la crisis financiera – era la primera vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte más “empresarial” de la institución. Les pidió sugerencias sobre formas de mantener el colegio abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Mary pasó mucho de su tiempo simplemente escuchando.

Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y durante una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Después de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendría que cerrar. Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema.

El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio el mismo día que recibió la noticia. Pero al permitir que las personas que componían el colegio llegasen a la decisión de forma colectiva, la Hermana Mary evitó enfrentarse a los reproches que hubieran acompañado tal comunicación. Las personas lamentaron la pérdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas. Casi nadie tenía objeciones.

Comparemos esto con las experiencias de un cura en nuestra investigación que dirigió otro colegio católico. Él también recibió órdenes de cerrarlo. Y así lo hizo – por decreto. El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas judiciales, los maestros y padres hicieron una huelga y los periódicos locales sacaron editoriales atacando su decisión. Tardó un año en resolver las disputas antes de que finalmente pudiera cerrar el colegio.

La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en acción – y de sus beneficios. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser más realistas acerca de qué pueden y que no.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que con dándole suficientes vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, su gente acaba sintiéndose confusa y echando en falta un líder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.

¿Cuándo funciona este estilo mejor? Este planteamiento es el mejor cuando el líder tampoco sabe cuál es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientación de empleados capaces. E incluso si el líder tiene una visión clara, el estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visión.

El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no están formados o no tienen la información suficiente para aportar opiniones válidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los adecuados para crear consenso. Vemos por ejemplo el caso de un Presidente cuya compañía informática estaba siendo amenazada por serios cambios en el mercado. Siempre buscó el consenso para definir los próximos pasos. A medida que los competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes iban cambiando, él seguía organizando comités para analizar la situación. Cuando el mercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnología, él se quedó paralizado. El Comité de Dirección le remplazó antes de que pudiera montar otro “task force” para considerar la situación. El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo durante los primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos participativo y afiliativo.

El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de líder, aunque se debe moderar su uso. No esperábamos llegar a esta conclusión cuando empezamos nuestra investigación. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así.

De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral cae. Las normas de trabajo deben estar claras para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa “si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo”. El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados.

En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando. Y si el líder se ausenta, las personas sienten que “han perdido el rumbo” dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo porque las personas no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.

Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioquímico en el área de I+D de una gran empresa farmacéutica. Su alto nivel técnico hizo de Sam una estrella muy pronto: todos acudían a él para buscar ayuda. Rápidamente fue promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros científicos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como Sam. Su enfoque como líder del equipo consistía en ofrecerse a sí mismo como ejemplo de cómo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo una fuerte presión de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su equipo terminó su encargo en un tiempo récord.

Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocionó a director de I+D para toda su división. A medida que sus tareas se multiplicaban tenía que crear una visión, coordinar diferentes proyectos, delegar más responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empezó a fallar. No confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empezó a practicar la “microgestión”: los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesión y se encargó personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubría sus expectativas. En vez de confiar en que mejorarán con su orientación y un proceso de desarrollo, Sam se vió trabajando las noches y fines de semana después de asumir el control de un proyecto de investigación que iba mal. Finalmente, ante la sugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvió a su anterior puesto como jefe de equipo de desarrollo.

Aunque Sam falló, el estilo imitativo no siempre acaba en desastre. El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados están motivados, son muy competentes y/o necesitan poca dirección y coordinación. Por ejemplo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados y motivados, como grupos de I+D o abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.

El Estilo Capacitador. Una unidad de producto en una empresa global del sector tecnológico había comprobado como sus ventas caían de un precio que doblaba el de la competencia a un precio de la mitad. Así que Lawrence, el director de la división de producción, decidió cerrar la unidad y reasignar sus personas y productos. Cuando James, el gerente de la unidad afectada lo supo, decidió puentear a su jefe y hablar con el presidente.

¿Qué hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sentó y le habló no solo de su decisión de cerrar la división sino también del futuro de James. Le explicó cómo cambiarse a otra división le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades, le convertiría en un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de la Compañía.

Al final Lawrence se portó más como un consejero que como un jefe tradicional. Escuchó a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas. Explicó que para él, James se había estancado en su puesto actual, era al fin y al cabo toda la experiencia que tenía en la empresa. Lawrence expresó su seguridad de que James se desarrollaría en su nuevo rol.

Luego, la conversación dio un giro hacia temas más prácticos. James aun no se había reunido con el presidente, la reunión que había exigido unilateralmente a conocer el plan de cerrar su división. Con esto en mente, y también con la conciencia de que el presidente le había dado su apoyo incondicional al cierre de la unidad, Lawrence aprovechó para darle a James algunas claves para su presentación “no tienes una reunión con el presidente muy a menudo, ” dijo, ” vamos a asegurarnos que le impresionas”. Le aconsejó a James que no hablara de su caso particular sino del de la unidad de negocio. “Si le parece que buscas laureles, te echará más rápido de lo que pudieras haber salido a pie” y le animó a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecería el presidente.

¿Por qué Lawrence decidió hacer “coaching con James en vez de reprocharle su conducta”? “James es una buena persona, con mucho talento y con un futuro prometedor”, nos explicó “y no quiero que esto haga daño a su carrera. Quiero que se quede en la compañía, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que él sea terrible”.

Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador. Los líderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y feedback. Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, los líderes capacitadores están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.

De los seis estilos, nuestra investigación demostró que se utiliza el estilo capacitador con menos frecuencia que todos los demás. Muchos líderes nos contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como enseñar a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo, a partir de la primera sesión, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los líderes que ignoran este estilo están perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeño es totalmente positivo.

Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa la capacitación o “coaching” en los resultados de negocio, dado que la capacitación se centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas al trabajo. Aun así, el coaching mejora los resultados. Su razón: requiere llevar a cabo un dialogo constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las variables de clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es consciente de que su jefe le está observando y que le importa lo que hace, se siente libre para experimentar. En fin, sabe que va a recibir feedback inmediato y constructivo. De la misma manera, el dialogo continuo del “coaching” asegura que las personas saben qué se espera de ellos y cómo su trabajo contribuye a la visión o estrategia de la compañía. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En cuanto al compromiso, la capacitación también ayuda a fomentarlo, porque su mensaje implícito es “creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti”. No es casual que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma.

El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de negocio, pero puede que sea más efectivo cuando las personas del equipo están “listas”. Por ejemplo, el estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya conscientes de sus puntos débiles y tienen ganas de mejorar su desempeño. También, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relación entre el aprendizaje y su propio progreso. En fin, funciona mejor con empleados que quieren ser ayudados a desarrollarse.

En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados, por la razón que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un desastre si al líder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los empleados. Es un hecho real que muchos gestores no se sienten cómodos con el “coaching” o simplemente no son capaces de una relación de este tipo, sobre todo cuando se trata de dar un feedback continuo sobre el desempeño para motivar, en vez de aterrorizar o crear apatía. Algunas compañías se han dado cuenta del impacto positivo que tiene este estilo y están intentando hacer de ello una competencia corporativa. En otras empresas, una parte importante del bono anual de los directivos está ligado al desarrollo que consiguen de sus colaboradores. Sin embargo son pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de liderazgo completamente. Aunque la capacitación no “piensa en resultados”, los consigue.

Los Líderes Necesitan Muchos Estilos
Muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos más estilos practica el líder, mejor. Los líderes que han dominado cuatro o más estilos – sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador – tienen el mejor clima y el mejor desempeño medido por los resultados de negocio. Sobre todo, los líderes más efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con más frecuencia de la que esperábamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeñas recién creadas, y tanto en líderes experimentados, capaces de explicarnos exactamente cómo y por qué utilizan distintos estilos, como en emprendedores que decían liderar por instinto.

Estos líderes no adaptan de forma automática sus estilos de dirección a la situación utilizando un “checklist”; trabajan de una forma mucho más fluida. Tienen una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas y ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados. Es un líder que, por ejemplo, puede captar, nada más iniciar una conversación, que una persona con talento que sin embargo no logra los niveles de desempeño fijados, está desmoralizada por su relación con un jefe autoritario y estricto. Entiende rápidamente que esta persona simplemente necesita saber cómo su trabajo cuenta y por ello le motiva preguntándole cuáles son sus expectativas y buscando formas para hacer su trabajo más retador. Pero también sabe identificar cuando hay que darle a esta persona un ultimátum: o mejoras o te vas.

A modo de ejemplo del liderazgo fluido en acción, consideremos a Joan, la directora general de una división importante en una empresa de alimentación y bebidas. A Joan se le sugirió a su posición en un momento de crisis para la división. No había obtenido sus objetivos de beneficios durante los últimos seis años; el último año de hecho, quedó por bajo por 50 millones de dólares. Los altos directivos estaban totalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y resentimiento. El objetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situación de la división.

Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro. Desde el principio, se dio perfecta cuenta de que tenía muy poco tiempo para demostrar que era capaz de liderar con éxito y crear un ambiente de confianza y cooperación. También era consciente de que necesitaba, y de forma urgente, información exacta acerca de lo que no estaba funcionando, así que marcó como primera tarea escuchar a personas clave en la división.

Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cada miembro del equipo directivo. Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cada uno sobre la situación actual. Sin embargo no tenía interés en el diagnóstico que cada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un nivel más personal. Para ello Joan empleó el estilo afiliativo: les preguntó sobre sus vidas, deseos y aspiraciones.

También asumió el rol de “coach”, intentando identificar la forma en que ella podía ayudar a los miembros de su equipo conseguir lo que querían en sus carreras. Por ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser “jugador de equipo”, le confesó sus preocupaciones. Él se veía como un buen miembro del equipo, pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan percibía que tenía talento y era una persona que aportaba mucho valor a la compañía, así que llegó a un acuerdo con él para decirle (en privado) cuando sus acciones estaban impidiendo que los demás le vieran como un jugador más del equipo.

Después de estas conversaciones individuales, convocó una reunión de tres días fuera del entorno de la oficina. Su objetivo era fomentar el trabajo en equipo, de manera que todos se sintieran responsables de todos los problemas que pudieran surgir en el negocio. Su planteamiento inicial para la reunión era democrático. Animó a todos a expresar sus frustraciones y quejas abiertamente.

Al día siguiente, Joan pidió al grupo que se tratasen unos problemas específicos: cada persona hizo tres propuestas concretas de acciones para mejorar la situación. A medida que Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgió sobre las prioridades del negocio, reducción de costes. Dado que fue el grupo quien ideó los planes de acción específicos, Joan consiguió el compromiso de sus miembros.

Con esta visión firmemente definida, Joan asumió el estilo orientativo, y asignó áreas de seguimiento a cada uno de los directivos y les hizo responsables de su cumplimiento. Por ejemplo, había estado bajando los precios sin conseguir incrementar su volumen. Una solución obvia era de incrementar los precios, pero el anterior director de ventas no había actuado y el problema había ido a peor. Ahora, el nuevo responsable de ventas tenía la responsabilidad de ajustar los precios de modo que el problema se resolviera.

A lo largo de los siguientes meses, Joan utilizó principalmente el estilo orientativo. Siguió reforzando la nueva visión del grupo, de forma que recordaba a cada miembro del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos. Y, sobre todo durante las primeras semanas de la implantación del plan, Joan vio que la urgencia real la crisis que la división estaba viviendo justificó la asunción del estilo coercitivo cuando alguno del equipo incumplió sus responsabilidades. Dijo, “Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que lo que habíamos decidido realmente se llevaba a cabo. Requirió disciplina y concentración.”

¿Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron. Las personas empezaron a innovar. Tenían la costumbre de comentar la visión de la división y su compromiso a los nuevos y claros objetivos. La prueba final de la fluidez de Joan en su uso de los estilos de liderazgo quedó patente en el balance: después de solo seis meses, su división superó en 5 millones su objetivos de beneficio para el año.

Como Ampliar tu Gama de Estilos

Pocos líderes, como es natural, cuentan con los seis estilos en su repertorio, y menos aún saben cuándo y cómo han de utilizarlos. De hecho, a medida que hemos presentando nuestra investigación en distintas organizaciones, la respuesta más común ha sido. “Pero, solo tengo dos de los seis!” y, “No puedo utilizar todos estos estilos. No sería humano”.

Esta sensación es comprensible y, en algunos casos, el antídoto es sencillo. El líder puede crear equipos cuyos miembros demuestran los estilos que a él le faltan. Vemos por ejemplo un Director de Producción. Tuvo éxito gestionando una red de fábricas ubicadas en todo el mundo utilizando principalmente el estilo afiliativo. Estaba constantemente viajando, reuniéndose con los directores de fábricas, ayudándoles con sus problemas y transmitiendo su confianza en ellos como personas. En cuanto a la concreción de la estrategia de la división – extremadamente eficaz, se la encargó a un colaborador cercano experto en tecnologías. Por otra parte delegó en otra colega, cuyo fuerte era el estilo orientativo, para la transmisión de los estándares de desempeño. También tenía en su equipo una persona imitativa que siempre le acompañaba a sus visitas a las fabricas.

Otro planteamiento, y el que yo recomiendo, es que los líderes amplíen la gama de estilos que utilizan. Por ello, los líderes han de entender primero las competencias de inteligencia emocional que forman la base de los estilos de liderazgo que les faltan. Pueden, entonces, hacer esfuerzos reales para incrementar el grado en que los utilizan.

Por ejemplo, un líder afiliativo puede identificar sus puntos fuertes en tres competencias de inteligencia emocional: empatía, desarrollo de relaciones y comunicación. La empatía – intuir como se sienten las personas en un momento dado – permite al líder afiliativo responder a sus empleados de una forma que encaja con las emociones de la persona y por ello fomenta una relación más rica. El líder afiliativo también demuestra un don natural para el desarrollo de nuevas relaciones, conociendo a otras personas y cultivando una amistad. Finalmente, un excelente líder afiliativo domina el arte de la comunicación interpersonal, en particular la capacidad de decir o hacer lo adecuado en el momento adecuado.

Así que, si eres un líder imitativo y te gustaría saber utilizar el estilo afiliativo más a menudo, tendrías que mejorar tu grado de empatía y, quizás, tu capacidad de desarrollar relaciones o comunicar efectivamente. Otro ejemplo, un líder orientativo que quiere desarrollar el estilo participativo puede tener que trabajar sus capacidades de colaboración y comunicación. Estos consejos para añadir capacidades parece simplista – “Adelante, cámbiate” – sin embargo el desarrollo de la inteligencia emocional es más que posible con la práctica. (Para más indicaciones sobre como mejorar la inteligencia emocional, ver “Hacer Crecer Tu Inteligencia Emocional”.)

Más Ciencia, Menos Arte

Como el ser padre, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo nunca debe verse como un misterio para las personas que lo ejercen. En los últimos años, la investigación ha servido a los padres para entender mejor los componentes genéticos, sociológicos y comportamentales que afectan a su “desempeño en el puesto”. Nuestra nueva investigación nueva también puede aportar a los líderes una “foto” más clara sobre las características necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser más importante aun, puede indicarles cómo adquirirlas.

El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un líder tiene que responder adecuadamente. Hora a hora, día a día, semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos de liderazgo como un autentico profesional – utilizando el estilo justo en el momento justo y en su justa medida. Su recompensa serán los resultados.

 

Daniel Goleman

Es el autor de Inteligencia Emocional (Bantam, 1995) y La Practica de la Inteligencia Emocional (Bantam, 1998). Es co- presidente del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, que está basado el Graduate School of Applied Pschology de Rutgers University en Piscataway, New Jersey.

Publicado en www.ganaropciones.com

*Ganar Opciones. www.ganaropciones.com . Asesoramiento y Capacitación en Comunicación Negociación Ventas Servicio al Cliente Marketing Telemarketing. Desde nuestras oficinas de Argentina y México, proveemos a nuestros clientes la capacitación y asesoramiento que les permita identificar, alcanzar y mantener ventajas competitivas sostenibles para sus empresas. Podemos ayudar a usted y su organización a ampliar sus negocios y a vender más, con mayores márgenes de ganancia y satisfacción de sus clientes. En cualquier ciudad de América y España, desde programas completos de entrenamiento, hasta seminarios, talleres, workshops y conferencias, nos dará mucho gusto que conversemos sobre cómo ayudaremos a su organización a obtener beneficios inmediatos y sostenidos a largo plazo en la motivación, fidelización y resultados de su capital humano. Comuníquese ahora con nosotros por cualquiera de estos medios: Por teléfono: Tel/fax 0341 447-0225. Si llama desde fuera de Argentina: +54 341 447-0225. E-mail infoarrobaganaropciones.com

De la integridad y la activación emocional

Justo después de escuchar a los grandes gurús en el Expomanagement´2004 de Madrid, me he animado a escribir nuevos párrafos sobre la integridad: creo que esta fortaleza constituye una de las claves para avanzar en el camino que se nos viene predicando. Covey, Teerlink, Maguire, Senge, Bedbury, Trías de Bes, Rovira, Peters…; casi todos los conferenciantes hablaron de la activación emocional de las personas, dejando constancia de la vigencia de esta fórmula. Cabe admitir que la falta de integridad constituye un freno, entre otros, para la necesaria confianza mutua en las organizaciones, y, en general, para la motivación, la iniciativa, el compromiso y el resto de edificantes emociones. Si el lector lo acepta, revisaremos las diferencias entre el aire fresco de la integridad y el viciado de la corrupción: dos atmósferas de efectos bien distintos.

Cabe empezar insistiendo en que la integridad –como explica Carter– exige distinguir entre lo que uno, meditadamente, considera justo/correcto y lo que considera incorrecto/inicuo, y elegir luego lo primero, aunque suponga algún coste personal; que exige además mantenerse en esa elección, aun en condiciones adversas y ante posibles presiones o tentaciones.

Claro, se nos ocurren cosas como, por ejemplo, que un dictador puede ser perfectamente íntegro, y un presidente de gobierno democrático puede ser corrupto; y que podemos ver el integrismo como un exceso condenable de integridad. Subrayemos ya la importancia de distinguir bien entre lo bueno y lo malo, y, en caso de duda, entre el bien común y el particular.

Pero habría que recordar igualmente que, por corrupción, cabe entender desde la claramente codiciosa hasta la meramente negligente.

Ubicándonos ya en el mundo de la empresa, y en sus declaraciones de valores, habría también que acotar la integridad.

Parece apostarse por una integridad sólida, compatible con la amplitud de miras y el inexcusable buen juicio; por una integridad consciente de la realidad, adaptada a ella y orientada al bien común; por una integridad alimentadora de la autoestima y el prestigio; por una integridad catalizadora de las relaciones de confianza; por una integridad tan alejada del integrismo como de la corruptibilidad; por una integridad potente y patente, flexible pero irrompible.

Por una integridad de todos. Por la integridad total. “Sin la integridad, la motivación resulta peligrosa”: lo sostiene Dee Hock, fundador de VISA.
Pero también habríamos de definir mejor la corrupción, empezando por admitir un espacio de nadie entre ésta y la integridad.

Partiendo de la alta corrupción (estafa, fraude, extorsiones, artificios contables, cohecho…), el concepto abarcaría también la corrupción económica de menor dimensión, la complicidad interesada, la preeminencia de intereses personales, la irresponsabilidad, la gandulería, el deterioro de los buenos usos y costumbres…; de modo que al llegar al mero cumplimiento de las normas y leyes, entraríamos ya en la zona intermedia entre la corrupción y la integridad, donde también ubicaríamos la corruptibilidad. ¿Lo ve así el lector?

En un primer artículo mío (publicado en Training & Development Digest y luego en varios portales de Internet), ya conveníamos en que una persona íntegra –que lo es aunque no la vean– es una persona de principios, de palabra, de fiar, incorruptible, que obra en conciencia, que llama pan al pan y vino al vino, que no elude su responsabilidad. Atendiendo también a la etimología, un individuo íntegro sería una persona entera, sólida, sin fisuras en sus principios y valores, coherente, consecuente, compacta.

O sea que –añadíamos–, sin la integridad, no estamos propiamente completos como seres humanos; aunque no faltará quien piense que de humanos es precisamente sucumbir a las tentaciones…

La integridad parece precisamente integrar a una noble familia de virtuosos atributos o fortalezas del carácter: honradez, templanza, autenticidad, valor, justicia, responsabilidad, lealtad, autodisciplina, compromiso, perseverancia, altruismo… Decíamos también que Goleman, en Working with emotional intelligence, sostiene que las personas íntegras:

· Actúan ética e intachablemente.

· Son honradas y sinceras, de modo que se ganan la confianza de su entorno.
· Admiten sus errores o desaciertos.
· No dudan en señalar las acciones poco éticas de los demás.
· Adoptan posturas fundamentadas en sus principios, aunque resulten impopulares.
· Cumplen su palabra.
· Se caracterizan también por la responsabilidad y la profesionalidad.

Conductas ajenas a la ética

Si se acepta la analogía, algunas empresas nos recuerdan las dictaduras, porque en ellas no hay libertad de prensa, y nadie puede, en su hipotético caso, criticar a aquellos altos ejecutivos que, amparados quizá en sus poderes notariales recibidos de la poderdante, hacen ostensión de inmoralidad mediante conductas, frecuentemente impunes, como las recogidas en la lista siguiente.

Confiamos en que ningún ejecutivo reúna tanto desorden fuera de las historias de ficción, aunque no descartamos que haya, en algún sitio, quien lo supere y hasta reciba, por ejemplo, comisión del arrendador de las oficinas de la empresa.

Algunas worst practices de ejecutivos y directivos no íntegros:

· Utilizar la empresa para hacer negocios de carácter personal.
· Recibir comisiones de proveedores de servicios, a tal efecto contratados.
· Castigar económica y psicológicamente a los colaboradores que conservan

independencia de criterio.

· Practicar el acoso sexual, aprovechando la posición de poder.
· Beneficiar a amigos o familiares, a cargo de la empresa.
· Distribuir privilegios entre los empleados, de forma caprichosa o bajo espurios

intereses personales.

· Hacer de la mentira y el cinismo herramientas habituales de comunicación.
· Preferir la tranquilidad a la verdad y castigar a los mensajeros.
· Llevar a extremos la petulancia o narcisismo, con peligro de espantar incluso a los clientes.

· Humillar públicamente a los subordinados y descalificar a los ausentes.
· Utilizar medios y fondos de la empresa para fines particulares.
· Mentir al mercado en informes, notas de prensa, etc.
· Asignarse suplementos dinerarios injustificados.
· Excederse en los viajes y realizarlos con fines particulares.
· Practicar artificios contables, para evadir impuestos u otros fines perversos.

Por concretar algo más e inspirado en informaciones aparecidas, imaginen que el CEO de un grupo empresarial vende en especialmente buenas condiciones una de las empresas del grupo y luego, dos años después, aparece como dueño de ella…

Imaginen que el director de un departamento de una gran empresa dispone de un presupuesto de varios millones de euros para adquirir en el mercado determinados productos, que hace gala de ello en los medios de comunicación, que convoca a una reunión a unos cuantos proveedores seleccionados, que paralelamente hace declaraciones diciendo que no es partidario de una calidad excelente de aquellos productos…

Imaginen que un consejero delegado despliega una intensa campaña de prensa diciendo, entre otras cosas, que sus ventas se multiplicarán por 4 en dos años, aunque luego, en realidad, sus ventas disminuyen y registra grandes pérdidas…

Imaginen que un fabricante de refrescos declara que lo importante no es la calidad del producto sino la sed de los consumidores. Bueno esto, más que ser sospechoso de corrupción, parece indicar…

Imaginen que un alto directivo de una gran empresa, consciente de la resonancia de su puesto, se incorpora a las Juntas Directivas de diversas asociaciones profesionales, en las que lleva a cabo relevantes papeles; hay que suponer que seguirá atendiendo a su función en la gran empresa, de la que cobra un elevado sueldo, pero…

Imaginen que un CEO firma continuos acuerdos de colaboración con otras empresas, con resonancia en el mercado pero sin que realmente se compartan proyectos… Recuerden, si las noticias estaban bien fundadas, las condiciones en que se jubiló John Welch después de resultar un líder ejemplar… Recuerden cómo salió Pierre Suard de Alcatel…

Si hay una mayoría de la población de la empresa que interpreta estas conductas igualmente, quizá esté en lo cierto; pero el hecho es que, lo esté o no, el ambiente se enrarece y las emociones positivas se inhiben, cuando las personas contemplan en sus mandos prácticas dudosas y no explicadas.

El dilema del testigo

La pregunta es: ¿qué han de hacer sus subordinados íntegros, ante un ejecutivo, quizá un consejero delegado, que reuniera algunas de las conductas de la lista anterior, contrarias a la postulada integridad y ejemplaridad? Quizá algo de lo que sigue:

A) Mostrarse corruptibles e intentar obtener beneficio personal de la situación.
B) Cerrar ojos, oídos y boca, en beneficio del status alcanzado, y ser políticamente correcto.
C) Nada… Pero caramba, si esto es lo más normal del mundo… y además no se puede demostrar.
D) Engañarse pensando que la integridad consiste en someterse leal y ciegamente a la autoridad establecida.
E) Buscar otro puesto de trabajo y, mientras, aguantar con cierta dignidad.
F) Advertir respetuosamente al corrupto del impacto de su actuación, y alejarse emocionalmente de él (o ella)… Aunque, bien pensado, no es recomendable.
G) Dejar notar su posicionamiento contrario a la corrupción, la impericia, la injusticia o la falsedad presentes.
H) Informar, si surge la oportunidad y el medio, a los propietarios o máximos dirigentes de la compañía, salvo que se barrunte complicidad.
I) Organizar una manifestación.
J) _______________________________________
K) _________________________________________

El lector tendrá su propia respuesta, J o K, pero éstas que hemos improvisado intentan representar, sin estar seguros del orden, distintos grados de integridad; a nosotros nos parece que la respuesta E ya merecería el aprobado, y sólo buscaríamos nota en circunstancias favorables (clamor o escándalo de la situación, claros perjudicados, etc.) o gozando de cierta protección.

Pero, en su caso, el hecho de quedarse en el aprobado como mejor opción personal, no debería ocultarnos la existencia de alternativas más íntegras.

La renuncia a éstas no ha de suponer necesariamente falta de valor e integridad, pero convivir con la corrupción durante mucho tiempo puede afectar a la salud de los íntegros, hasta la somatización.

En cualquier caso, conviene que seamos conscientes de hasta dónde llega nuestra integridad (o nuestra corrupción), y si, concretamente y en su caso, contemplaría la denuncia o no.

No hace falta decir que denunciar en falso, o exagerando el delito, o con propósitos espurios, es altamente repugnante, y que, en principio, todos somos inocentes; pero, aunque también resulte innecesario, sí queremos recordar que la falta de pruebas de corrupción en la empresa (como en la política) no supone necesariamente inocencia. Y tenemos que decir también que seguramente la mayoría de los altos ejecutivos son honrados; nos estamos fijando en quienes no lo son por el grave daño que hacen a la colectividad.

En definitiva, queríamos someter a reflexión la integridad de quienes son testigos de la corrupción, entendida ésta ampliamente como degeneración de principios y comportamientos bajo el amparo del poder que se administra, y aunque no hubiera enriquecimiento asociado. Parece un tema para debate.

Si leen el último libro de Seligman “La auténtica felicidad”, el autor relaciona la integridad con el valor, y formula un ejemplo: “Denunciar prácticas corruptas dentro de la empresa u organización”.

Una cosa era el distanciamiento emocional y el manifestar ante colegas el desacuerdo con determinadas conductas, y otra la denuncia formal por cauces más o menos establecidos y fiables dentro de la empresa, confiando en que hubiera, como cabe suponer, instancias íntegras por encima del presunto corrupto.

Nos parece que, para denunciar de buena fe la corrupción de un superior jerárquico, con ánimo de ponerle fin y evitar perjuicios a inocentes (scapegoats), un directivo o trabajador íntegro habría de estar seguro (certeza moral) de que:

§ hay verdaderamente corrupción grave (de tipo económico o de otro tipo);
§ la empresa ha apostado por la integridad y la ética;
§ no corre grandes riesgos.

Si no se nos olvida nada, y si el denunciante no puede aguantar más, nos aseguraríamos de las tres condiciones antes de denunciar un caso, porque el valor no debe ser insensato.

Pero, ¿prevé la integridad algún paso previo a la denuncia interna? ¿Cuál es la mejor forma de denunciar? A ver…

No le den muchas vueltas: si la empresa desea luchar contra la corrupción, habrá previsto y sugerido las respuestas sin olvidarse de proteger al testigo; y si no es así, la denuncia no es aconsejable y puede estar contraindicada.

Si duda, y la considera genuina, consulte a su intuición; pero muévase por la integridad y no se deje llevar por posibles propósitos subyacentes, espurios o de dudosa legitimidad.

Todos sabemos que algunos de los que administran poder dentro de las empresas abusan de él, pero puede ocurrir que las instancias superiores lo toleren, o incluso lo inspiren. Por otra parte, si la empresa hiciera demasiado visible su lucha contra la corrupción, parecería que desconfía de sus personas y, probablemente, espantaría clientes.

Estos días, la prensa nos habla de torturas a presos iraquíes, y da la sensación de que las autoridades de EEUU están más enojadas con los denunciantes que con los autores y los responsables del abominable, repugnante, execrable trato a detenidos y detenidas.

Desgraciadamente la historia nos ofrece demasiados ejemplos de abusos similares, incluso en nombre de la justicia, la ley, el orden, la religión, etc.

Esperemos a ver en qué queda el caso, pero no me desprecien por creer que las torturas eran conocidas, y aun inspiradas, por los mandos, como si el fin justificara los medios. Pues la empresa, grande o pequeña, constituye otro ambiente en que el poder, aunque no lo haga físicamente, se excede con alguna frecuencia, y donde reina, también a veces, un triste mutismo.

Apenas recientemente se ha empezado a hablar, por ejemplo, del mobbing, lo que hay que agradecer quizá especialmente a Iñaki Piñuel, hombre del mundo universitario.

La corrupción, un freno

Es obvio que la corrupción supone un grave freno a la prosperidad de la empresa, porque el beneficio se escapa, y, a menudo se producen, por ejemplo, despidos de personas a modo de scapegoats.

Pero, paralelamente, la corrupción desactiva los recursos emocionales positivos a que aluden los gurús.

Si el trabajador percibe la corrupción –así es casi siempre–, se corromperá también en alguna medida, aparecerán sus emociones y actitudes negativas –miedo, vergüenza, envidia, frustración, indignación, desconexión…–, o buscará aire más limpio.

Desde la corrupción no se pueden pedir esfuerzos adicionales, ni se puede hablar de visión compartida, ni de proactividad, ni de alto rendimiento, ni de confianza, ni de lealtad, ni de orgullo de pertenencia, ni de compromiso, ni de trabajo en equipo, ni de liderazgo, ni de sinergias, ni de orientación al cliente…; lo que pasa es que el corrupto también es habitualmente cínico, y puede hablar de todo ello.

La integridad, un motor

La integridad, en cambio y siendo igualmente contagiosa, fortalece la organización, nutre la confianza de los clientes, favorece la comunicación interna, contribuye a la alineación de esfuerzos…, pero –sobre todo y lo que queríamos subrayar– desata y libera la energía emocional de que hablan los gurús (compromiso, motivación, creatividad, iniciativa…), y contribuye a los resultados.

No hemos conocido ningún caso de éxito impactante y duradero, que no llevara asociado una notable carga emocional positiva en sus personas, en algún modo partícipes del proyecto empresarial y con visible espíritu de comunidad.

Nos han hablado esta vez, en el Expomanagement de Madrid, de Nike, FedEX, Starbucks, Harley-Davidson…, pero en España también tenemos buenos ejemplos en diferentes sectores.

La integridad, que se orienta al bien común, favorece el pensamiento ganar-ganar frente al de ganar-perder; y éste es el modo de pensar que conduce a la prosperidad. (¿Leyeron ya “La Buena Suerte/Claves de la Prosperidad”, de Fernando Trías de Bes y Álex Rovira?).

Obviamente, como todo se adultera, un proveedor y su cliente podrían repartirse las ganancias “extras” en perjuicio de terceros, y pensar que aplican el principio de ganar-ganar; pero esto sería, antes o después, detectado por los “terceros”. El bien común, en suma, viene a ser una especie de seguro, a casi todo riesgo.

Comentario final

Dejaríamos la reflexión o el análisis-síntesis para el lector que haya llegado hasta aquí, pero creemos que la tan postulada activación emocional de las personas debe salvar obstáculos y contar con catalizadores dentro de la organización.

Creemos también que la clave en la opción colectiva entre integridad o corrupción está en la Alta Dirección y que no sobra recordar aquí que a Peter Drucker le horroriza la codicia de los ejecutivos de hoy. Le debe horrorizar a más gente, pero parece más significativo cuando lo dice Peter Drucker.

Y digamos también que hemos hablado más de integridad que de ética porque vemos a ésta como la norma moral admitida, mientras que la integridad nos parece algo personal y más auténtico.

Creo, por último, que se puede estar dentro de la ley y fuera de la ética, y que se puede estar dentro de la ética y fuera de la ley.

En fin, que este tema da para más artículos, si no lo toman como una amenaza. Gracias al lector, y brindemos juntos por los líderes empresariales íntegros, y más si aciertan en sus estrategias y tácticas, conducen al éxito y generan bienestar.

Todos podemos rendir más y ser, al mismo tiempo, más felices. Y no crean que hablo desde la integridad: cuando trabajaba en Alcatel-FYCSA, me llevaba a veces a casa bolígrafos para mis hijas…

 

José Enebral Fernández
“Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red”.

jenebral1arrobami.madritel.es

La inteligencia emocional en la empresa

En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se había considerado incorporar en el análisis un concepto tanto o más importante que el cociente intelectual, como lo es la inteligencia emocional.

‘La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia’.
_____
En 1990 dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese término es ‘inteligencia emocional’.

Hoy, a casi diez años de esa ‘presentación en sociedad’, pocas personas de los ambientes culturales, académicos o empresariales ignoran el término o su significado. Y esto se debe, fundamentalmente, al trabajo de Daniel Goleman.

En los años ochenta, un modelo precursor de la inteligencia emocional (aún sin ese nombre tan explícito) había sido propuesto por Reuven Bar-On, psicólogo israelí. Y en años recientes, otros teóricos han desarrollado variaciones de la misma teoría, por ejemplo, el Dr. Hendrie Weisinger, con su interesante obra ‘La inteligencia emocional en el trabajo’.

Pero fue Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo, a través de sus obras ‘La inteligencia emocional’ (1995) y ‘La inteligencia emocional en la empresa’ (1999).

El nuevo concepto, investigado a fondo en estas obras, irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categorías establecidas a propósito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentrañarla: llámense psicología, educación, sociología, antropología, u otras.

¿Qué es inteligencia emocional?

En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se había considerado incorporar en el análisis un concepto tanto o más importante que el cociente intelectual, como lo es la inteligencia emocional.

¿Por qué algunas personas tienen más desarrollada que otras una habilidad especial que les permite relacionarse bien con los demás, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?

¿Por qué unos son más capaces que otros para enfrentar contratiempos, o superar obstáculos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?

El nuevo concepto que da respuesta a éste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

Otras habilidades que caracterizan a la inteligencia emocional son: suficiente motivación y persistencia en los proyectos, resistencia a las frustraciones, control de los impulsos, regulación del humor, desarrollo de la empatía y manejo del estrés.

Es notable lo que se ha avanzado, en sólo diez años, en cuanto a la investigación de la inteligencia emocional en distintos ámbitos del quehacer humano: educación, salud, familia y empresa. Pero antes de detenernos en la esfera de esta última, conviene que, para comprender mejor la importancia del tema, echemos un vistazo al extraordinario mundo –biológico y psicológico– de las emociones.

El vasto y misterioso mundo de las emociones

La emoción es definida como un ‘estado de ánimo que se caracteriza por una conmoción orgánica, producto de sentimientos, ideas o recuerdos, y que puede traducirse en gestos, actitudes, risa, llanto, etc.”.

La palabra emoción proviene del latín motere (moverse). Es lo que hace que nos acerquemos o nos alejemos a una determinada persona o circunstancia. Por lo tanto, la emoción es una tendencia a actuar, y se activa con frecuencia por alguna de nuestras impresiones grabadas en el cerebro, o por medio de los pensamientos cognocitivos, lo que provoca un determinado estado fisiológico en el cuerpo humano.

Charles Darwin fue el primer científico en señalar que las emociones se han desarrollado, en su origen, para preparar a los animales para la acción, en especial en una situación de emergencia.

Cada emoción está vinculada a elementos fisiológicos precisos: tanto la respiración como el tono muscular, el pulso cardíaco, la presión arterial, la postura, los movimientos y las expresiones faciales.

Las pautas fisiológicas o musculares habituales comienzan a determinar por sí mismas los estados anímicos.

Los elementos de una emoción son, pues, tres:

1) Una situación, que genera sentimientos, ideas o recuerdos.
2) El estado de ánimo consiguiente.
3) La conmoción orgánica expresada en gestos, actitudes, risa, llanto…

Cuando usted dice: ‘Fulano me sacó de quicio’, supone que la emoción es el resultado directo de un hecho externo: lo que alguien hizo. Usted toma conciencia de la emoción, pero no de la interpretación automática de lo sucedido. No es posible reaccionar directamente a un hecho determinado, salvo en circunstancias de peligro; con esta excepción, antes de reaccionar ante un hecho tenemos que interpretarlo. Los sentimientos no surgen hasta tanto la mente no haya captado lo que sucedió, y decidido su significado. Esa tarea es realizada por la mente empírica, y la lleva a cabo tan automáticamente que no nos percatamos de que la mente está funcionando. Todo lo que sabemos es que reaccionamos emotivamente a algo que sucedió.
Los terapeutas cognoscitivos, como Aaron Beck, Albert Ellis y Donald Meichenbaum, insisten, por eso, que en muchas circunstancias son los pensamientos los que determinan los sentimientos.

Pero también es cierto que las respuestas emocionales, en su mayoría, se generan inconscientemente. Freud tenía razón cuando describió la conciencia como la punta del iceberg mental.

Los sucesos sin carga emocional, como los pensamientos, no desplazan tan fácilmente a las emociones (por lo general, no basta con desear que la ansiedad y la depresión desaparezcan para que así suceda).
La fuerza de las emociones

Cuando las personas buscamos situaciones como ir al cine, a los parques de atracciones, comer bien, beber o consumir drogas, lo que estamos haciendo es buscar recursos que pongan en marcha estados emocionales determinados.

Tenemos poco control sobre nuestras reacciones emocionales. Cualquiera que haya tratado de fingir una emoción, o que haya percibido esto en otros, sabe que es una tarea inútil. La mente tiene poco control sobre las emociones, y las emociones pueden avasallar la conciencia.

Finalmente, cuando las emociones aparecen, se convierten en importantes motivadores de conductas futuras, y no sólo influyen en las reacciones inmediatas, sino también en las proyecciones futuras. Pero asimismo pueden ocasionar problemas. Cuando el miedo se torna ansiedad, cuando el deseo conduce a la ambición, cuando la molestia se convierte en enojo, el enojo en odio, la amistad en envidia, el amor en obsesión, el placer en vicio, nuestras emociones revierten en contra nuestra. La salud mental es producto de la higiene emocional, y los problemas mentales reflejan en gran medida trastornos emocionales. Obviamente, entonces, las emociones pueden tener consecuencias útiles o patológicas.

El valor de las emociones

Nuestras emociones pueden proporcionarnos información valiosa sobre nosotros mismos, sobre otras personas y sobre determinadas situaciones.

El haber descargado nuestro mal humor sobre un compañero de trabajo puede indicarnos que nos sentimos abrumados por un exceso de trabajo. Sentir ansiedad ante una próxima exposición puede ser una señal de que necesitamos preparar mejor nuestros datos y cifras. La frustración ante un cliente podría indicar que nos convendría encontrar otras formas de transmitir el mensaje.

Si escuchamos la información que nos proporcionan las emociones, podremos modificar nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las situaciones. En el caso del arranque de cólera, por ejemplo, podríamos ver la importancia de tomar medidas para reducir nuestra carga de trabajo o para regular el proceso del mismo.

Como se aprecia, las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas– en el trabajo. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con inteligencia emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.

Las emociones definen quiénes somos, tanto desde el punto de vista de nuestra propia mente como desde el punto de vista de otros. ¿Puede haber algo más importante que entender lo que nos pone felices o enojados, nos entristece, nos da miedo o nos deleita?

¿Por qué muchas veces nos resulta imposible entender nuestras emociones?
¿Tenemos control sobre ellas, o son ellas las que nos controlan a nosotros?
¿Podemos tener reacciones emocionales inconscientes y recuerdos emocionales inconscientes? ¿Se pueden borrar los recuerdos emocionales, o son permanentes?

Todas estas son preguntas que ha intentado contestar esta enorme corriente surgida hace unos pocos años, y que hoy conocemos como ‘inteligencia emocional’.

La naturaleza de la inteligencia emocional

El término inteligencia emocional es la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente intelectual. Muchas personas de gran preparación intelectual, pero faltas de inteligencia emocional, terminan trabajando a las órdenes de personas que tienen un cociente intelectual menor, pero mayor inteligencia emocional.

Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. Los estados de ánimo ‘malos’, por ejemplo, tienen su utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivación, sobre todo cuando surge del afán de corregir una situación de adversidad, una injusticia o inequidad. La tristeza compartida puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras no sea sobrecogedora) puede acicatear el espíritu creativo.

El cociente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia emocional determina lo que hará. El cociente intelectual es lo que permite entrar en una organización, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en esa organización y convertirse en líder.

Cada rol implica un patrón de inteligencia emocional diferente. Por ejemplo, una persona no puede ser un vendedor eficaz si carece de firmeza y de una tendencia a la sociabilidad. Pero otra persona que carezca de la tendencia a concentrarse en los detalles y a la constancia en la tarea no brillará como químico.

ING. JOSÉ LUIS HERNÁNDEZ CABRERA – jlhc46arrobayahoo.es

PERÚ

Sugerencias en el manejo de las emociones con respecto al amor

“El amor es la más fuerte de todas las pasiones, porque ataca al mismo tiempo a la cabeza, corazón y el cuerpo”
Voltaire.

RESUMEN

¿Qué tan bien maneja sus emociones en lo concerniente al amor?¿ Cómo se ha sorprendido en esas emociones? ¿Qué ha aprendido de ello? ¿Cuál ha sido su alcance, repercusión en su crecimiento?, serían algunas preguntas que ya deben tener sus respuestas. En este escrito nos adentramos en que tome en cuentas algunas sugerencias que nos legan quienes de alguna manera ya han obtenido respuestas asertivas en la manera de cómo se debe manejar las emociones en el amor.

ALGUNAS SUGERENCIAS, ALCANCES

Día a día  notamos  el que existe muchas personas que no se  han detenido a analizar   la manera  de cómo  manejan  sus emociones con respecto al amor y muchas veces  sus resultados se manifiestan en conflictos, quejas, pesadumbre, aunque desde luego, hay quienes si se han sorprendido e interpretado cómo el manejo de sus emociones bien orientadas le pueden originar satisfacciones, felicidad.

Paz Torrealba en un  interesante trabajo sobre e este tópico (2001) , nos invita a tomar en cuenta que debemos dar afecto  cuando lo queremos compartir  y demostremos nuestro amor a quienes nos rodean, para ello sugiere tomar en consideración:

Sonreír. La mirada sonriente produce placer y relajación, tanto al que la da como al que la recibe. Mirar a alguien a los ojos es la mejor forma de mostrar estima y no cuesta nada.
Realizar un  acto de amabilidad cada día.  Demostrar nuestra  atención y respeto hacia las otras personas.

Pedir a los demás su opinión. Pensamos que amar implica dar, pero también recibir es una forma de mostrar aprecio. Abrirse a lo demás, escucharlos, es una forma de hacerlos felices y enriquecernos.

Practicar  la compasión. Amar es ponerse en el lugar de los demás. Con la práctica, se podrá mirar  a los demás con más simpatía.

Pedir afecto cuando se necesita. Considerar que hay  dejar que lo demás sepan cuándo buscamos cariño y comprensión. Mostrarnos sincero acerca de nuestros sentimientos.

Descubriremos que la mayoría de las personas están dispuestas a dar cariño.

Rodearnos de personas capaces de dar estima, que nos respeten y  nos hagan sentir bien.

Expresar  nuestros sentimientos tanto como la ocasión lo permita, entonces se descubrirá que importa más de lo que  se creyó

Abandonar las relaciones que nos  perjudican. Si alguien no nos trata bien, si no nos  respeta, si no considera  nuestras  opiniones o punto de vista, no merece  nuestra compañía.

Si alguien  nos interesa,  mostrarle nuestro  interés. Hablarle,  preguntarle. No  se pierde nada  y sí en cambio, mucho que ganar.

Recordar que cualquier ocasión es buena para intercambiar una amable interacción. No esperar a una persona o situación especial para demostrarle  nuestra  estima.
Sugiere  Torrealba, también aceptar el afecto que otros nos dan, para ello señala que considere:

· Acostumbrarse a disfrutar del aprecio que los demás nos  ofrecen.

·  Darle el tiempo  a la ternura. Si quiere a alguien, concédale su tiempo.

· Cuando  nos  alaben,  nos  reconozcan o nos   tomen en cuenta, esperemos  cinco minutos antes de decir gracias. Un agradecimiento automático significa que la “caricia” ha sido rebotada. Por ello, es mejor esperar unos segundos a que se filtre en su interior antes de agradecerla o devolverla.

·  Pedir  explícitamente lo que se  desea. La mejor forma de entenderse es hablar.

· Procurarse acostumbrase a que nos aprecien, exponiéndonos  a las situaciones en que sabemos  que esto pasa.

· Probar  a agradecer las estimaciones después de un buen tiempo.

OTROS ASPECTOS A SER CONSIDERADOS

· Nadie ama a alguien que nos  hiere, a menos que hayamos  desarrollado un carácter autodestructivo .

· La única relación amorosa realmente posible es la que enriquece nuestra vida
· Una relación amorosa no se tiene para ganar dinero, hacer penitencia, o demostrase a uno mismo de lo que  somos capaces  Se tiene para amar. Y amar es un sentido agradable, tierno y positivo que nos enriquece.

· El amor debe significar apoyo y, ¿por qué no?, también diversión. Ambos factores son importantes porque unen a las dos personas.

· El grado de la amabilidad es un rasgo de la personalidad que tiende a permanecer bastante estable a lo largo del tiempo.

· Para poder “amar de verdad” la persona ha de primero sentirse capaz de “oponerse de verdad”. Pues un aceptar automático y falso sólo nos lleva a acumular un alto grado de hostilidad.

· La negación de un sentimiento es conflictiva porque, paradójicamente, lo intensifica, conformando además de una serie de acontecimientos preestablecidos; un carácter.

· Una sonrisa natural nace de la serenidad y aceptación profunda, hace brillar los ojos y, a veces, causa lágrimas, abriéndonos gozosamente el pecho: nos une a los demás y a la vida.

· Una de las cosas que demuestra que alguien es adulto es que ha conseguido relacionarse respetuosamente, Pero para poder generar una relación así, se ha de tener una voz adulta suficiente diáfana, pues esto le dotará de la seguridad suficiente para ser honesto ante sí mismo y el otro.

Gracias por leer, compartir y  confiamos que se sorprenderá  cada día en el manejo de sus emociones a fin de canalizar  su auténtico  crecimiento, especialmente el espiritual.

Ing. Carlos Mora Vanegas – cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve ;camv12arrobahotmail.com

El Dr. Mora es Ingeniero – Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

Los secretos del amor abundante

“Para el que ama, mil objeciones no llegan a formar una duda, para quien no ama, mil pruebas no llegan a constituir una certeza”.
Louis Evely

RESUMEN

No cabe la menor duda que el amor genuino se siente como la voluntad de hacer feliz al otro, sin interés posterior. Experimentar la sensación del amor y manifestarlo en todo su esplendor constituye sin duda alguna una valiosa experiencia mientras permanecemos en esta dimensión y con esta forma.

En este escrito nos adentramos en los secretos del amor abundante, en todo aquello que nos permite dar, sentirnos felices de compartir.

ALCANCE, REPERCUSIONES

Se comenta, que cuando lleguemos al final de nuestra vida, lo único que contara, será el amor que  hemos dado y  hemos recibido, en nuestro viaje al otro mundo, lo único que nos llevaremos es amor y lo único de valor que dejaremos atrás es amor.

El amor esta disponible para todo el mundo, pero debemos elegirlo. En la vida  se logra lo que somos , y somos lo que logramos. Las relaciones no aportan el amor, nosotros ponemos amor en la relación, cuando somos cariñosos, una relación cariñosa  surge inevitablemente.

En un interesante escrito de Swami Kurmarajadasa sobre el poder del pensamiento, nos señala, que debemos de tomar en cuenta los siguientes 10 secretos siguientes secretos del amor abundante y los comenta señalando, que el primer secreto que se refiere al poder del pensamiento : El amor comienza con el pensamiento. Nos convertimos en lo que pensamos.

Los pensamientos amorosos crean experiencias y relaciones amorosas.
Las afirmaciones pueden cambiar nuestras creencias y pensamientos acerca de nosotros mismos y de los demás. Si quieres amar a alguien, necesitas tener en cuenta sus necesidades y deseos. Pensar acerca de tu pareja ideal te ayudará a reconocerla cuando entre en tu vida.

El segundo secreto del amor abundante el poder del respeto: No puedes amar a nada ni a nadie a menos que antes lo respetes. La primera persona que merece tu respeto eres tú. Para recuperar el respeto por ti mismo, hazte la pregunta: ¿Qué respeto en mí? Para respetar a los demás, incluso a las personas que te desagradan, pregúntate: ¿Que respeto de ellos?

El tercer secreto del amor abundante el poder de la entrega: Si deseas recibir amor, ¡todo lo que tienes que hacer es darlo! Cuanto más amor entregues, más recibirás. Amor es entregarte sin condiciones y voluntariamente.

Practica al azar actos de bondad. Antes de comprometerte a una relación, no te preguntes por lo que la otra persona te puede dar, sino por lo que tú puedes aportarle a ella. La fórmula secreta de una relación amorosa, feliz y para toda la vida es centrarte siempre en lo que puedes dar en vez de en lo que puedes sacar de ella.

El cuarto secreto del amor abundante el poder de la amistad: Para encontrar un amor verdadero, primero debes encontrar a un amigo o una amiga verdadera.

El amor no consiste en mirar a los ojos del otro, sino en mirar juntos en la misma dirección. Para amar a alguien de verdad debes amarlo por lo que es, no por su aspecto físico. La amistad es la tierra en la que la semilla del amor crece.

Si deseas introducir amor en una relación, primero debes aportarle amistad.

El quinto secreto del amor abundante el poder del contacto físico:

El contacto físico modifica una de las expresiones más poderosas del amor que existe, destruye barreras y crea vínculos entre la gente. El contacto físico altera nuestro estado físico y emocional y nos hace más receptivos al amor. El contacto físico nos ayuda a que el cuerpo sane y enternece el corazón. Cuando abres tus brazos, estás abriendo tu corazón.

El sexto secreto del amor abundante el poder del desprendimiento: Si amas algo déjalo libre. Si vuelve es tuyo; si no lo hace, nunca lo fue. Incluso dentro de una relación amorosa, la gente necesita tener su propio espacio. Si queremos aprender a amar, primero debemos aprender a perdonar y dejar ir nuestras heridas y dolencias del pasado. Amar significa desprendernos de nuestros miedos, prejuicios, ego y condicionamiento. Hoy dejo atrás todos mis miedos, el pasado ya no tiene poder sobre mí; hoy es el comienzo de una nueva vida.

El séptimo secreto del amor abundante el poder de la comunicación:

Cuando aprendemos a comunicarnos abiertamente y con sinceridad, la vida cambia. Amar a una persona es establecer comunicación con ella. Deja que la gente a la que amas sepa que la amas y aprecias. Nunca tengas miedo a pronunciar las palabras mágicas: te quiero. No dejes pasar la oportunidad de halagar a una persona. Despídete de la gente siempre con palabras cariñosas: puede que sea la última vez que veas a esa persona. Si estuvieras a punto de morir y pudieras llamar por teléfono a las personas que quieres, ¿a quién llamarías?, ¿qué le dirías?… ¿a qué esperas para hacerlo?

El octavo secreto del amor abundante es el poder del compromiso:
Si deseas amor en abundancia, debes establecer el compromiso de lograrlo, un compromiso que se reflejará en tus acciones y en tus pensamientos. El compromiso es la verdadera prueba de que el amor está presente. Si quieres tener una relación con amor, debes comprometerte a crear la relación que quieres.

Cuando estamos realmente comprometidos a algo o con alguien, abandonar nunca es la opción. El compromiso distingue una relación frágil de una sólida.

El noveno secreto del amor abundante el poder de la pasión: La pasión enciende el amor y lo mantiene vivo. Una pasión duradera no procede exclusivamente de la atracción física, sino que se origina gracias a un profundo compromiso, entusiasmo, interés y fascinación por la otra persona. La pasión se puede reavivar recreando experiencias pasadas en las que existe pasión. La espontaneidad y las sorpresas crean pasión. El amor y la felicidad comparten la misma esencia; todo lo que necesitamos hacer es vivir cada día con pasión.

El décimo secreto del amor abundante el poder de la confianza:

La confianza es esencial para establecer una relación con amor. Si un miembro de la pareja está cegado por la sospecha, la ansiedad y el temor, el otro se sentirá atrapado y emocionalmente ahogado. No puedes amar a una persona plenamente a menos que confíes en ella. Actúa como si la relación que mantienes con una persona nunca fuese a acabarse.

Una manera de saber si una persona es la adecuada para ti es preguntándote:

¿confío en ella plenamente y sin reservas? Sí la respuesta es negativa, piénsalo con cuidado antes de comprometerte más.

En conclusión, no olvidemos que contamos con una fuente grandiosa como es la del amor, nos toca a cada uno estar atento de cómo manejarlo, cómo saber utilizar nuestra inteligencia emocional a fin de optimizar resultados que se derivan del estar atento y saber gerenciar esa fuente. Simplemente no hay que descuidarlo.

Sabemos que lo logrará si se lo propone.

Ing. Carlos Mora Vanegas – cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve ;camv12arrobahotmail.com

El Dr. Mora es Ingeniero – Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

Inteligencia emocional. Una visión de conjunto.

Definición

Es conjunto de habilidades de procedencia psíquica que influyen en nuestra conducta, tales como: La autoconciencia, el autocontrol emocional, y la empatía. El objetivo es la comprensión de las emociones del individuo, sin necesidad de conocerla por medio de la palabra. Dotar de inteligencia a la vida emocional de éste, por medio del control de las emociones para utilizarlas en beneficio propio y de los demás. El supuesto de partida del presente modelo es poner énfasis en que nuestras decisiones y nuestras acciones depende tanto de nuestros sentimientos (Inteligencia emocional I.E.) derivados de nuestra educación para el control de la mente emocional, como de nuestro pensamiento (coeficiente intelectual C.I.), determinado éste por nuestras aptitudes biológicas, La psicología actual pone énfasis en la importancia de los hechos objetivos derivados de la conciencia interna del individuo. De modo que los pensamiento más, o las emociones, implican hechos, acontecimientos, siendo éste el modelo valido actualmente, donde lo importante es el hecho final. La importancia de éste conjunto de competencias radica en la satisfacción que los individuos tienen, tanto consigo mismo como con el desarrollo de sus labores profesionales de la forma más eficaz.

Se define como un conjunto de habilidades de procedencia psíquica que influyen en nuestra conducta, tales como: autocontrol de los impulsos y estado de ánimo, entusiasmo, automotivación, empatía, autoconciencia, perseverancia, agilidad mental, interaccionar con los demás satisfactoriamente; son las principales habilidades derivadas de esta forma de inteligencia, la emocional. Se podría estudiar una a una las habilidades aquí enunciadas, pero nos concentraremos en la autoconciencia, autocontrol emocional y la empatía. La autoconciencia es una habilidad que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del momento. El autocontrol emocional, es la capacidad para demorar la gratificación momentánea y sofocar la agresiva impulsividad, y por último, la empatía, es la posesión de sensibilidad psíquica para detectar las señales externas que nos indican lo que necesitan o quieren los demás. El objetivo es la comprensión de las emociones del individuo, sin necesidad de conocerla por medio de la palabra.

La omega de ésta forma de inteligencia en la vida práctica y con respecto al individuo, sería de dotar de inteligencia a la vida emocional de éste, por medio del control de las emociones para utilizarlas en beneficio propio y de los demás. Se debe tener presente que el descontrol emocional implica perturbaciones interna de la persona. El control de las emociones, objeto de éste modelo, es superar los defectos de nuestra voluntad.

El supuesto de partida del presente modelo es poner énfasis en que nuestras decisiones y nuestras acciones depende tanto de nuestros sentimientos (Inteligencia emocional I.E.) derivados de nuestra educación para el control de la mente emocional, como de nuestro pensamiento (coeficiente intelectual C.I.), determinado éste por nuestras aptitudes biológicas, es decir, por nuestra mente racional. El objetivo del modelo es combinar ambas virtudes en equilibrio. El equilibrio entre mente racional (neocortex) y mente emocional (límbico) se encuentra en conocer su funcionamiento para poder controlarlo y por consiguiente utilizarlo en nuestro beneficio. Las emociones influyen en las operaciones de la razón, y ésta ajusta y filtra las operaciones procedentes de las emociones. El control de la mente racional resulta esencial para que el modelo funcione, filtrar las operaciones emocionales, y controlarlas, es la omega del modelo.

Una vez llegado ha este punto pondremos la atención sobre el coeficiente intelectual (C.I.). Es una capacidad innata del individuo, y por consiguiente es una aptitud de la persona. Las valoraciones realizadas en la determinación del C.I., se restringe a habilidades lingüísticas y matemáticas, siendo justamente éstas la limitación o restricción que el C.I. presenta. No considera el conjunto de habilidades emocionales derivadas del modelo de inteligencia emocional.

Resultando en el campo de la relaciones laborales cada día más determinante éste último apartado. El C.I es una aptitud determinada por la biología del individuo, es algo innato, cuyos límites no van más allá de la capacidad para adquirir habilidades lingüísticas y matemáticas. En este caso el C.I. es determinante en un 20 por ciento de los casos en el campo de las relaciones laborales, en el resto son otros factores objeto de estudio de la I.E., los que determinan el destino del individuo. La importancia final tanto del C.I. como de la I.E., es que permitan enfrentarnos de la forma más satisfactoria posible a las vicisitudes de la vida. Y ésta es sin duda la gran restricción del C.I.

La psicología actual pone énfasis en la importancia de los hechos objetivos derivados de la conciencia interna del individuo. De modo que los pensamiento más, o las emociones, implican hechos, acontecimientos, siendo éste el modelo valido actualmente, donde lo importante es el hecho final.

El individuo a lo largo de su vida adquiere un conjunto de competencias, de destrezas que somos capaces los individuos de alcanzar tanto sensitiva como intelectualmente a lo largo de nuestra vida. La importancia de éste conjunto de competencias radica en la satisfacción que los individuos tienen, tanto consigo mismo como con el desarrollo de sus labores profesionales de la forma más eficaz. Para hacer uso del modelo, condición necesaria, es que el individuo conozca sus sentimientos y que sepa reconocerlos, determinantes éstos en la dirección que da la persona a su vida.

No debemos dejar a un lado, que la educación emocional de nuestros hijos desde su más tierna infancia es factor elemental y básico en la aplicación de un modelo que pretende hacer que las emociones nos resulten útiles en nuestra vida cotidiana, laboral y nos conduzcan al éxito a nosotros y con respecto a nuestros hijos.

Manuel Ricardo Blázquez Rueda – manuel_blazquez_ruedaarrobahotmail.com

Alumno de la Universidad Pablo de Olavide , Sevilla.  Carrera: Diplomatura conjunta de Relaciones Laborales y empresariales.

La parábola de la rana hervida

La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ‘rana hervida’.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.

Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla.

Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y se cocina. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Todo cambio es estresante por definición. Aun cuando sea bien recibido, todo cambio altera la estabilidad. Para afrontar cualquier cambio debemos entender y manejar el estrés que inevitablemente se presenta en nuestra vida. Todos podemos regular el grado de estrés que experimentamos, manejando la cantidad de cambio que estamos dispuestos a tolerar.

Es importante entender que cualquier cambio puede producir consecuencias anto deseables como indeseables. Trabajando con personas que están viviendo circunstancias traumáticas, como un incendio o un desastre natural, los profesionales han aprendido que las crisis pueden tener consecuencias positivas o negativas. Cuando atravesamos una crisis, la consecuencia puede ser el deterioro en nuestra capacidad de funcionar eficazmente. O, por el contrario, puede ser un mejor funcionamiento y un mayor desarrollo de nuestras potencialidades.

Toda crisis implica desequilibrio y cambio. Todo depende de la forma como la afrontemos y nos sobrepongamos a ella.

Hay incluso crisis que se pueden percibir como ataques a nuestra misma esencia psicológica. Lo que en ese momento el destino nos exige es una redefinición de nosotros mismos, un redescubrimiento de significado, y una renovación de nuestro compromiso con lo que hayamos elegido como lo más importante de nuestra vida.

Federico Gan – www.inteligencia-emocional.org

Inteligencia emocional y desarrollo endógeno

¿Homo Economicus?

El desarrollo de las naciones no es solo un proceso económico.

Desarrollo no es sinónimo de productividad medida en el Producto Territorial Bruto (PTB).

Es un movimiento ascendente de la sociedad representado por el comportamiento de múltiples factores asociados al bienestar progresivo e integral, traducido en las variables: Bio-psico-social-económico, de sus miembros.

Lamentablemente, la concepción de desarrollo que se ha utilizado en los planes de las naciones ha sido casi exclusivamente económica.

Crítica que sigue siendo válida, aun cuando en ésta se incluya otro indicador económico fundamental: el grado real de justicia distributiva del PTB en la población. El desarrollo verdadero trasciende el mundo de lo física.

Esto envuelve, el interesarnos por el bienestar del otro, vivir sosteniblemente y en verdadera democracia. Implica basarse en principios éticos, en la medida que se diseña e implementa proyectos que mejoren la calidad de la sociedad humana y las condiciones de la tierra.

Desarrollo:

En Venezuela hay 14,7 millones de habitantes que viven en hogares con ingresos mensuales por personas menores a 400 mil bolívares. Además, el diez por ciento más rico de la población recibe el 37,9 por ciento de ingreso laboral total, mientras que el cincuenta por ciento màs pobre recibe apenas 10,8 por ciento.

Estos cálculos se basan en cifras oficiales: La Encuesta de Hogares por Muestreo del Instituto Nacional de Estadística, para el primer semestre del 2003.(Ortega,2004)

La cotidianidad de estos números es evidente en los cinturones de miseria, la sensación de inseguridad personal, que vive la población constantemente, la creciente presencia de niños y jóvenes abandonados en las calles, entre otros.

A pesar de la importancia innegable de una economía bien planificada, si no se dispone de una base psicològica, moral y cívica adecuada en la población, cualquier plan económico para desarrollar un Paìs está destinado al fracaso.

Aquí, entra la dimensión social de la Inteligencia Emocional, cuya búsqueda es el sentido de la empatìa, “colocarse en el lugar de los demás” (Ryback, 1998), y la forma de manejar las relaciones interpersonales, atributos que deben empezar a se desarrollados en el individuo desde la familia y la escuela, fomentando sentimientos de identidad, cooperativismo, trabajo en equipo y sobre todo valores que vayan guiados hacia el respeto de la vida, no solo de los seres humanos, sino de todo lo viviente. En otras palabras, formar en el ciudadano, una conciencia ecológica, que le permita el auto desarrollo de adentro hacia fuera. Desde esta perspectiva, la mejor manera de definir la Inteligencia Emocional con carácter socia, es considerar que se trata de la capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad ecológica, para discernir los sentimientos màs puros que subyacen en todo lo que nos rodea, tomando en cuenta las nuevas políticas gubernamentales, las alianzas estratégicas que se estan tomando en cuenta, la siembra del petróleo como producto rentable para la población y sobre todo el desarrollo endógeno de nuestro pueblo.(Orozco, 2006).

Una manera de conocer la Inteligencia Emocional, como factor endógeno que permite el desarrollo de adentro hacia fuera, primero en el individuo y después en la sociedad y posteriormente en la Nación, se evalúa a través de las siguientes capacidades:
Tolerancia a la ambigüedad: Capacidad de navegar por aguas turbulentas e interactuar convenientemente con ambientes impredecibles tanto en lo personal, como en el contexto nacional e internacional.

Compostura: Mantener la calma y el equilibrio en los momentos de màs tensión. Desastres naturales, guerras, fluctuaciones en los precios del petróleo, entre otros.

Empatìa: Colocarse en el lugar del otro, entender sus motivaciones, ayudarle a desarrollarse, asumir conciencia ecológica, tener responsabilidad social en lo que se hace, tanto desde el punto personal, como de la Nación. No pensar tanto en lo que el Paìs puede hacer por los ciudadanos, sino en lo que los ciudadanos pueden hacer por los otros y su Paìs.

Energía: Reaccionar frente a las adversidades y mantener en alto la motivación, a pesar de los fracasos que se puedan haber experimentado.

Humildad: Manteniendo el sentido de equidad y justicia social, principios que deben ser inculcados como valores, desde el seno familiar y la escuela. También ser capaz de recibir críticas sobre las actuaciones y reconocer los errores propios.

Confianza en si mismo: Reconocer las propias fortalezas dentro del contexto laboral venezolano, explotarlas y ponerlas a producir, ya sea con la formación de cooperativas, procesos de congestión, que permita compartir responsabilidad, toma de decisión, participación y compromiso con el desarrollo de la empresa.

Lo dicho anteriormente, correspondería a la dimensión psicosocial del desarrollo.

El desarrollo es algo enraizado en los valores, en las creencias y en las costumbres de los pueblos, Las circunstancias psicosociales de una nación no deben marginarse en los diseños de los planes de desarrollo ya que éste no sucede en abstracto.

Una sociedad desarrollada, es madura de carácter. Esto es, respeta la soberanía de otros países, no impone sus intereses a otros, no usa medidas de fuerza, ni amenaza contra los recursos naturales de otras naciones y usa métodos pacíficos para la solución de conflictos.

Una sociedad madura se preocupa por los intereses de otros, toma en cuenta el bienestar de los demás, considera las consecuencias sobre otros y sobre nosotros mismos, incluyendo nuestras acciones y falta de ellas.

Una sociedad madura conduce sus actividades de manera ecológica, social y económicamente sostenible. Las actividades de una sociedad madura deben ser conducidas bajo la premisa de nutrir la tierra y la humanidad en un nivel local, regional y global.

Una sociedad madura practica democracia verdadera.

El caso de Venezuela es un buen ejemplo de cómo el crecimiento económico fue sinónimo de “desarrollo” entre 1972 y 1982. Venezuela fue un Paìs con alta tasa de crecimiento económico que no supo aprovechar una circunstancia favorable, pero transitoria: Un aumento súbito y marcado de los precios del petróleo. Teníamos dineros, pero nuestras tendencias importadas de otros países y creencias, seguían siendo subdesarrolladas. (Ej. Indisciplina, desorden, inconstancia, deshonestidad, irresponsabilidad). Como lo resume Peñaloza (1992), en esa època, nuestro comportamiento de ahorro, de inversión, de administración personal y social, de esfuerzo personal se basaba en la creencia: “Dios, el petróleo y el gobierno proveerán, en ese orden” (p.35).

Un plan de desarrollo factible, integral y estable debe crear la sustentación psicosocial necesaria comprendida, aceptada y ejecutada por el colectivo. Esta base no es algo que se pueda imponer, es algo que debe educar y persuadir. El desarrollo es, como lo señala Grodona en Salas (1996) un fenómeno cultural. Hoy el desarrollo endógeno se maneja hasta en los sectores más populares de Paìs.

La palabra endógeno significa “desde dentro”, lo que quiere decir, en conjunción con el vocablo desarrollo, la posibilidad de impulsar económicamente a un Paìs partiendo de las potencialidades propias que éstos posean. (Breuker, 2006). El éxito de este modelo depende de un cambio profundo en el pensamiento del venezolano, el cual posiblemente se verá en plenitud en las próximas generaciones. Los verdaderos cambios ocurren cuando los procesos rebasan a las estructuras establecidas y es necesario crear nuevas estructuras que expresen esos procesos. Cuando el nuevo estado de cosas ofrece màs beneficios a toda la población, el cambio es considerado positivo, hasta que ocurre un nuevo cambio que haga obsoleto al anterior.

Esto, solo se puede lograr a travès de la educación.La educación tradicional venezolana enseña creencias anti cambios, lo cual se muestra en nuestro lenguaje cotidiano, donde se visualiza el trabajo como una “Maldición, castigo, carga pesada, sacrificio, tortura, esclavitud, entre otros.

Hasta ahora la inteligencia Psicosocial (Endógena) ha sido educada masiva y sistemáticamente en la “Aldea Global”, las nuevas generaciones reciben una herencia cultural poco elaborada, algo caótico, plegada de mitos y prejuicios que se vienen arrastrando a travès del tiempo, no tomando en cuenta un verdadero proceso de socialización sistemático, que eduque valores y creencias que nos permita ser mejores padres, hermanos, amigos, pareja y ciudadanos.

Hoy por hoy. Las Conquistas, el Colonialismo y el Imperialismo, según Silíceo, Angulo y Siliceo F (2001) no necesitan valerse de ejércitos y guerras, para eso existen aliados màs sutiles e imperceptibles, como son los medios en todas sus modalidades: televisión, prensa, moda, entre otros. Agresión, depresiòn, consumismo y adicción son las vías de escape màs comunes de la espiral de autodestrucción silenciosa y que en forma subliminal son impartidos día a día a través de los medios.Ante esta antropología dominante, se debe desarrollar un nuevo modelo que recupere, para las generaciones futuras, valores absolutos y trascendente, a travès de formas y medios de transmisión (comunicación) que permita encontrar vías de construcción y no de destrucción del género humano.

Ante esa masa amorfa que constituye la cultura de hoy, no se debe, ni se puede transigir en los “qué”, pero, sin duda, el reto está en redefinir los “cómo”, sobre todo aquellos, que habiendo funcionado antes, ahora parecen obsoletos.

¿Qué ha favorecido este contexto social y cultural en el mundo? Sin duda alguna, la
globalización que, como indica el escritor mexicano Carlos Fuentes, tiene cosas buenas y malas, de las cuales entre estas ultimas destaca, como la màs significativa, haber hecho victima al ser humano de una explosión de información, pero de una implosión de significados”. Se sabe de todo, pero a la vez de nada y, lo màs grave, para nada.

Ante una masa de personas enteradas superficialmente de “todo”, con frecuencia se cree que la opinión de la mayoría es titulo de legitimidad para respaldar de cualquier decisión por absurda, irracional e injusta que sea.

Por eso resulta adecuada la definición de democracia que propone Fernando Savater, cuando dice que” es el derecho de defender públicamente todas las opiniones, màs por tenerlas a todas igualmente validas”. Las opiniones, dice el filosofo español, valdrán no en función de lo que se dice, sino de acuerdo con su fundamentaciòn racional y los argumentos que la sustenten, cosa que tendría que trabajarse desde dentro, para despertar una masa que se encuentra adormecidas y en una cultura “Light”. Esta cultura “Light”, menciona Enrique Rojas, produce seres desprovistos de “calorías, proteínas y minerales existenciales y vitales” frente a los cuales, las opciones de tomar conciencia de si mismos y construirse un código ético sólido se convierten en retos mayúsculos, a tal grado que resulta màs fácil negar o descalificar, antes que aceptar y mucho menos enfrentar.

Conclusiones:

Sí como consecuencia de lo anterior, se concluye que el padecimiento del ser humano y en especial en los países subdesarrollados, sujetos a las grandes potencias y medios poderosos, es la capacidad de no poder “auto dirigirse” consciente y responsablemente competencia fundamental de la Inteligencia Emocional, manifestada en el control de si mismo, de su propio desarrollo y de los impulsos, se infiere entonces, que el desarrollo endógeno, es una dimensión interior, que permite la autodeterminación de los pueblos y como resultado favorece la autoconciencia y autocrítica de los ciudadanos, generando un adecuado modelo de lo que debe ser una democracia participativa “Esta capacidad de autocrítica implica honestidad e integridad, y responde al antiguo mandato del oráculo de Delfos que, como la sentencia socrática, rezaba “Conócete a ti mismo”. La autocrítica supone, además, el conocimiento de nuestra propia fuerza, debilidades, emociones, necesidades, deseo e impulsos”. Silíceo y otros (2001, P. 29).

Referencias Bibliograficas:

Breuker (2006) “Modelo de desarrollo endógeno” Articulo de Opinión, Panorama:25-5-2006.
Goleman (1999) “Inteligencia Emocional” Edit. Vergara.
Ortega (2006)”Un esfuerzo para comprender la pobreza y la desigualdad en Venezuela” debates IESA., Volumen X, Número 4, Octubre-Diciembre 2005.
Romero García (1999) “Crecimiento Psicológico y Motivaciones Sociales”, Ediciones ROGYA.
Ryback (1997) “Trabaje con su Inteligencia Emocional” Círculos de Lectores.
Salas Auvert (1996) “Inteligencia Social” planeta.
Siliceo, A. Casares, A y González M. “Liderazgo. Valores y Cultura Organizacional” McGraw Hill.

Dra. Estrella R. Orozco Castro – Psicólogo.  Msc. En Terapia de la Conducta.  Msc. En Orientación en Sexología.  Esp. En Metodología de la Investigación.  Doctora en Ciencias Gerenciales.  Profesor Titular U.N.E.R.M.B.  Profesor de Pregrado y Postgrado.  Profesor Invitada en Post grado de la Universidad Experimental Francisco de Miranda, Miembro de la Asociación Latinoamericana de Modificación de Conducta. ALAMOC.  Colaboradora del Dr. Fernando Bianco en proyectos de Investigación en las áreas de sexología y modificación de conducta.  Ejercicio Libre de la Psicología Clínica con Psicoterapia basada en el manejo de las emociones y PNL. Estrellacastro1941arrobahotmail.com

Motivación e inteligencia emocional

Mucho se ha hablado de la motivación y el liderazgo, de motivar al personal o de la  auto-motivación, y dando una vuelta de rosca al tema voy a plantear la motivación y la inteligencia emocional.

¿Qué significa estar motivado? Hacer las tareas del día a día con pasión, sin apatía y sin una energía adicional.

Muchas personas encuentran en el trabajo la posibilidad de desarrollo profesional y esta es su propia auto-motivación pero también hay otros que el trabajo es una carga y se llenan de frustración.

La motivación (Maslow) está articulada con las propias necesidades humanas es decir tenemos una necesidad (motivación) y una vez que la satisfacemos o conseguimos deja de motivarnos.

El motor de motivación es la pasión, que es irracional y totalmente emocional, tenemos que tener claro cuáles son nuestras pasiones profesionales, laborales y personales pues muchas veces ocupando el rol de conductor de un equipo queremos motivar a nuestra gente pero… ¿sabemos cuales son las cosas  que los apasiona o cual es su perfil emocional?

He descubierto a lo largo de los años, que en las empresas no tiene buena prensa hablar de las emociones, de nuestra sensibilidad ¿Por qué se tapan?

Todos los seres humanos tenemos un estado de ánimo cuando nos levantamos y vamos a trabajar, es nuestro “contexto” siempre vivimos en un estado de ánimo.
El liderazgo tiene que ver con un estado de ánimo, de aceptación y validación del otro, de consensuar.

Ver a nuestro jefe con capacidad de liderazgo o poder de decisión nos motiva. Debemos conocer nuestro grado de competencia pero también de incompetencia para saber donde somos capaces de tener éxito y donde no.

Cuando no somos reconocidos – motivados esto nos genera un “estado de ánimo” que muchas veces perjudica el rendimiento y el compromiso disminuye pues el empleado se pregunta ¿para que voy a trabajar mejor si la empresa no me reconoce lo que estoy haciendo?

Podemos preguntarnos que siente una persona que ha hecho bien su trabajo y no recibe ningún comentario o le dicen que es urgente y pasa una semana y ve sus planillas arriba del escritorio en el mismo lugar donde las dejo…

Muchas veces basamos la motivación en el aumento salario o un cambio  jerárquico que obviamente es bien recibido por todos pero tenemos que replantearnos políticas de RRHH mas efectivas. ¿Para que sirve una evaluación de desempeño si no refleja un aspecto motivación al para el evaluado? (Teoría de la equidad) .

Es conveniente “parar” y empezar a re-pensar si lo que estamos haciendo lo hacemos por costumbre, porque hace un montón de tiempo que se hace así y poner en practica la frase “lo importante es nuestra gente” a través de acciones concretas.

¿Como relacionamos la inteligencia emocional con la motivación?

La IE tiene 4 pilares:

1er Pilar – Conocimiento Emocional: conformado por la honestidad
Energía, retro-información e intuición emocional

2do Pilar – Aptitud Emocional: Presencia auténtica,  amplitud del radio de confianza, capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar lo mejor del descontento constructivo, flexibilidad y renovación.

3er Pilar – Profundidad emocional: potencial único y propósito, influencia sin autoridad, compromiso, responsabilidad y conciencia, integridad aplicada

4to Pilar – Alquimia emocional: creación de futuro, intuición, reflexión y percepción de oportunidad, fluir con los problemas y presiones aumentando su percepción.

Vamos a tomar el pilar del conocimiento emocional ya que las emociones afectan todos los aspectos de la vida, si aumentamos nuestra inteligencia emocional es decir nuestro autoconocimiento de esos “estados de ánimo” podremos cambiar nuestra experiencia laboral y de relaciones. Esto evitará un clima laboral de temor, incertidumbre, injusticias, resentimiento y hostilidad.

Dejemos el piloto automático y de hacer mas de lo mismo.

En general cuando pensamos en una idea, producto o servicio nos basamos primero en las emociones y en seguida, racionalizamos y justificamos nuestra decisión con hechos y números.

Cuantas veces hemos respondido frente a la pregunta de quienes somos o tener que hablar de uno mismo, la mayoría de las respuesta comienzan en los aspectos académicos, títulos adquiridos, viaje o experiencia en el exterior pero nos cuesta hablar sobre como llegamos al puesto que tenemos, que aprendimos, con que dificultades nos encontramos, cual es nuestra vocación, cuales son los riesgos que tome. Esto es inteligencia emocional.

Muchas veces las personas se desmotivan pues desperdician el tiempo y su energía fingiendo aceptar decisiones que no comparte, haciendo silencio, tolerando un orden jerárquico, reprimiendo percepciones u oportunidades.

Las emociones provocan, creatividad, iniciativa, cooperación y colaboración, compromiso, fortalecen a las organizaciones.

En las últimas investigaciones las emociones tienen una definición de alto rendimiento que se hacen presente en las empresas (AQF) siendo valoradas y reconocidas por ser:

· Señal de fortaleza
· Son Indispensable en los negocios

· Explican y aclaran
· Son Indispensable para el buen juicio

· Motivan y ayudan al aprendizaje
· Las personas se vuelven reales

· Crean confianza y conexión
· Activan valores éticos

· Generan creatividad e innovación
· Generan influencia sin autoridad

En síntesis nuestras actitudes, como actuar, empatía,  cooperación, sociabilidad, autocontrol, la risa, reflexión, el coraje o valentía, la creatividad, comunicación y los sentimientos como la afectividad, amistad, el amor, la pasión, autoestima, auto premio, confianza, lealtad, la ingratitud, dignidad, el sentirse parte de un equipo, influyen de una manera positiva o negativa en nuestra motivación.

La motivación es un factor emocional que se potencia cuando lo ejercitamos todos los días, creyendo en nuestros sueños, proyectos, aspiraciones.

Utilicemos nuestra inteligencia emocional para potenciar a nuestros empleados, recordemos que cuando el otro me respeta me siento bien y cuando alguien menosprecia nuestro trabajo y le resta importancia y valor, nos bajoneamos anímicamente.

Bibliografía consultada

La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones-R.Cooper, editorial Norma

Nuestro motor emocional – la motivación- M. Espada García – editorial Diaz de Santos
La inteligencia emocional – D.Goleman

Roxana Jofre –

Es Psicóloga Social y Profesora en Disciplinas Industriales especialidad Matemática y Matemática aplicada. (INSPT-UTN). Directora de Nexus Recursos Humanos Consultora y facilitadora en organizaciones y empresas Ex – Directora de la Obra Social de Personal de Dirección ASE Ex – Integrante del Comité Estratégico de Salud de Unilever de Argentina SA Consultora y capacitadora interna en temas de Calidad Total en Unilever River Plate (Argentina-Uruguay y Paraguay) Facilitadora en desarrollo de recursos de Calidad Total y de Grupos de trabajo Ex-Docente en el Instituto Nacional Superior de Profesorado Técnico (UTN) Facilitadora de la cátedra de Conducción de Equipos de trabajo (UBA). Autora de varios artículos publicados en revistas especializadas sobre calidad de vida, Cambio Organizacional, Empresas libre de humo, Diversidad Entre las organizaciones en las que ha desarrollado su gestión se encuentra Unilever River Plate , Sistema de Salud Privado Medifé SA, Grupo ASE. roxanajofrearrobanexusrrhh.com

Alfabetización emocional; re- aprendizaje social e inteligencia emocional

Una emoción es, en esencia, un impulso que induce la acción, se origina en nuestro cerebro, en programas de reacción automática que se han establecidos a través de la evolución. En psicología se define como aquel sentimiento que se expresa mediante alguna función fisiológica, por ejemplo, el llorar.

Utilizamos la palabra emoción para designar el conjunto de cambios corporales que se ponen de manifiesto durante un estado emocional (gestos faciales, frecuencia cardiaca, etc.).

Las emociones no evolucionaron como sentimientos conscientes.

Evolucionaron como resultado de especializaciones de la conducta y respuestas fisiológicas: respuestas físicas controladas por el cerebro que permitieron la supervivencia a los organismos, en entornos hostiles y también como mecanismos para la procreación.

Theodore Ribot, (psicólogo de reconocida trayectoria) sostiene que, nuestra personalidad envuelve en su profundidad el origen de lo que él denominó “trinidad afectiva” constituida por: el miedo, la cólera y el deseo: son los tres instintos nacidos directamente de la vida orgánica: instinto defensivo, instinto ofensivo, instinto nutrición.

Por otra parte, para John Bowlby, teórico del psicoanálisis) propone que: la forma primitiva no se sustituye, se modifica, se desarrolla, pero sigue determinando la pauta global. La conducta instintiva en el hombre procede de algunos prototipos que son comunes a otras especies. La evolución ha conservado los aspectos sustanciales del mecanismo cerebral, el mecanismo que conecta la detección de un peligro con los dispositivos que ponen en marcha la respuesta adecuada.

Cuando los mecanismos emocionales ancestrales, como la defensa ante el peligro, actúan en un cerebro conciente, se produce la percepción de la respuesta emocional del propio organismo bajo la forma que denominaremos SENTIMIENTOS.

Cómo influyen las emociones en la conducta humana?, sin duda esta ha sido la pregunta que ha despertado el interés de numerosas disciplinas que, a través de múltiples enfoques han tratado de explicar esta relación y su repercusión en la vida de los seres humanos.

Peter Salovey y John Mayer, proponen en 1990 un modelo que denominaron INTELIGENCIA EMOCIONAL, en el cuál identifican dos tipos de inteligencias: la Inteligencia Cognitiva, en la cual ubican a la, atención, memoria, lenguaje y la abstracción y en la cuál tendría mayor preponderancia la carga ambiental que la carga genética, a la Inteligencia Emocional, en la cual se encuentran los elementos sociales y emocionales.

En este modelo propuesto, y que luego Daniel Goleman, desarrolla en su libro Inteligencia Emocional, el éxito de una persona, tanto personal como profesional está determinado por su capacidad para gestionar sus emociones. Innumerables experiencias e investigaciones han aportado mayor información y nuevas teorias sobre el particular; el Dr, Martin Seligman defiende en su libro “La autentica felicidad”, la capacidad que tenemos los seres humanos en elegir y propone identificar a las emociones como sentimientos positivos o sentimiento negativos.

La distinción podría tener un giro e identificar a las emociones como emociones productivas y emociones improductivas, desde esta conceptualización una emoción que nos permite y facilita la obtención de la meta que nos proponemos es una emoción altamente productiva porque nos permite aprender, concretar y con poca pérdida energética, es decir, hemos gestionado de modo productivo nuestra respuesta emocional. Las emociones improductivas, en cambio, nos quitan libertad y obstaculizan nuestra capacidad de interpretar la realidad, estamos capturados por esas emociones.

Gestionar nuestras emociones es un proceso que primero debe ser personal, es importante comenzar a reconocer cuáles son nuestras emociones improductivas, descubrir que etiquetas cognitivas actúan en la interpretación de la realidad. Es un entrenamiento personal y necesario para alcanzar nuestras metas y luego poder disfrutar con ese logro.

ALFABETIZACION EMOCIONAL

Los aprendizajes tempranos son esenciales en la consolidación de las etiquetas cognitivas. La relación madre-hijo es primordial para el aprendizaje de conductas emocionales del niño; luego será la interacción con el grupo familiar y el grupo social próximo (vecinos, otros familiares) los que le brindan al niño una estructura de relacionamiento que pondrá en práctica de modo autonómico en su aproximación a la vida social, la escuela. Las etiquetas cognitivas, son los basamentos desde donde procesaremos la información que proviene del medio externo. Es  seleccionar en forma de “visión de túnel” un solo aspecto de una situación, que será nuestra forma de interpretación del mundo y  que estará sesgada por esas etiquetas cognitivas, por lo cuál nuestra respuesta emocional será el resultado del procesamiento e interpretación del mundo.

Un conflicto comienza como un problema de comunicación, seguida de una interpretación o “visión de túnel” por las etiquetas cognitivas, para llegar a una conclusión apresurada, que lleva una respuesta inadecuada, acompañado de algunas expresiones físicas que dan lugar al inicio de un círculo vicioso en las relaciones. Se pierde la escucha activa y el contacto visual. Uno queda capturado por la emoción.

Que significa un re-aprendizaje social, significa poder ejecutar un modelo diferente de respuesta emocional, en el peor momento, en las peores condiciones; pero que tiene la particularidad de permitirnos incorporar información de nosotros mismos, y encontrar hábitos de respuestas nuevos; nada de esto es sencillo, porque resulta difícil actuar de modo regulado cuando tenemos taquicardias, nos transpiran las manos, las aletas de la nariz se abren como respuesta motora al estímulo emocional; pero el entrenamiento justamente consiste en ello, en trabajar en las condiciones menos favorables, al igual que cuando el médico nos recomienda realizar una actividad física, al principio será un tramo corto, nos dolerá los músculos, tendremos fatiga, pero persistiremos en ello, hasta lograr el mejor resultado de nosotros mismos.

Bibliografía consultada:

El cerebro emocional- Joseph LeDoux – Ed. Ariel . Planeta – 1999
El error de Descartes. La razón de las emociones – Antonio R. Damasio – Editorial Andres Bello (1994)

Sentir lo que sucede: cuerpo y emoción en la fábrica de la consciencia – Antonio R. Damasio – Edit. Andres Bello (2000)
La auténtica Felicidad – Martín Seligman – Editorial Vergara – (2003)
La Inteligencia Emocional – Daniel Goleman – Editorial Vergara – (2000)

Lic. Cristina de la Vega – Acuarell Capacitación y Formación Profesional cristinadelavegaarrobaacyf.com.ar http://www.acyf.com.ar    http://www.eduacuarell.com.ar