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El administrador venezolano ante la resolución 439
Ante la apertura que se manifestará en el 2005 con respecto a los acuerdos pactados por los países integrantes del Pacto Andino y debidamente señalado en la Resolución 439, los profesionales venezolanos enfrentaran competencias con respecto a los conocimientos, habilidades y destreza alcanzados en su formación profesional.
En el caso que nos concierne el del Administrador, éste deberá demostrar cómo sus conocimientos `podrán desenvolverse dentro de un pluriculturalismo que debe saber manejar a fin de no verse desplazado de su fuente de trabajo por profesionales de otros países que demuestren mejor formación.
De ahí la importancia de este tópico, de adentrase en su alcance, repercusión y en todo aquello que permita corregir en donde se encuentran las debilidades.
ALCANCE, REPERCUSIONES, ASPECTOS A SER CONSIDERADOS
Marianella Rondón cursante de la carera de Licenciatura de Administración de la Universidad de Carabobo, nos comenta en un foro realizado por la cátedra de Problemática de la Administración Venezolana, que el 11 de junio de 1998, la Comisión de la Comunidad Andina aprobó la Decisión 439, por medio de la cual se establece el marco general de principios y normas para la liberalización del comercio de servicios en la Comunidad Andina. Algunos elementos contenidos en la norma, son los siguientes:
En relación con su objetivo, la normativa se orienta, de una parte, hacia el establecimiento de un conjunto de principios y normas que conduzca a la liberación del comercio a través de la eliminación de las medidas restrictivas y con miras a la creación del Mercado Común Andino de Servicios y, de otra, al fortalecimiento y diversificación de la oferta de servicios y la armonización de las políticas nacionales sectoriales en aquellos aspectos que así lo requieran.
En cuanto a alcance y cobertura, la Decisión 439 se aplica al comercio de servicios entre los Países Miembros, en todos los sectores de servicios y en los cuatro modos de suministro. Como excepción se excluye de su aplicación a los servicios suministrados en ejercicio de facultades gubernamentales, la adquisición de servicios por parte de organismos gubernamentales o de entidades públicas de los Países Miembros y los servicios de transporte aéreo, cuya política de cielos abiertos se regula a través de una normativa particular.
Las medidas de carácter nacional o subnacional que adopte un País Miembro y que afecten el comercio de servicios están sujetas a los principios de Acceso a mercado (artículo 6), Trato nacional (artículo 8), Trato de nación más favorecida (artículo 7), Transparencia (artículo 9),
La Decisión 439 establece también el compromiso de consolidación del status quo, que impide a los Países Miembros incrementar el grado de disconformidad entre las medidas vigentes al 18 de junio de 1998 (fecha de entrada en vigor de la Decisión 439) y los compromisos de acceso al mercado y trato nacional.
En materia de excepciones, la Decisión 439 reconoce la adopción de medidas orientadas a proteger la moral o preservar el orden público; proteger la vida y la salud de las personas, los animales y los vegetales, etc. Tales medidas deben aplicarse de manera proporcionada en función del objetivo que persigan, no podrán tener fines proteccionistas en favor de servicios o prestadores de servicios nacionales, ni aplicarse de forma tal que constituyan un obstáculo innecesario al comercio subregional de servicios, ni un medio de discriminación en contra de servicios o prestadores de servicios de la Comunidad Andina, en relación con el trato otorgado a otros países, miembros o no de la Comunidad Andina.
El proceso de liberación registró un significativo avance con la aprobación de la Decisión 510 “Adopción del Inventario de Medidas Restrictivas del Comercio de Servicios”, suscrita el 31 de octubre del 2001. A su vez, las medidas contenidas en el inventario serán eliminadas de manera gradual y progresiva mediante la celebración de rondas anuales, hasta concluir el proceso en el año 2005.La normativa andina prevé la profundización de la liberación y la armonización de normas en actividades específicas para lo cual el artículo 15 dispone que sobre la base de estudios elaborados por la Secretaría General, la Comisión de la Comunidad Andina, cuando sea necesario reunida como Comisión Ampliada, adopte las Decisiones de carácter sectorial correspondientes.
También se prevé que los beneficios que resultaren de la aceleración y profundización acordada por dos o más Países Miembros para determinados sectores o subsectores de servicios, sean extendidos de manera inmediata e incondicional, al país que tenga dicho sector ya liberalizado y, mediante negociación, a los demás Países Miembros de la Comunidad Andina.
Tal como se establece en el Acuerdo de Cartagena, la Decisión 439 reconoce un trato especial en favor de Bolivia y Ecuador, que permite que en la negociación los dos países cuenten con plazos más largos y excepciones temporales en el cumplimiento de sus obligaciones.
En materia de origen, se dispone que para gozar de los beneficios de la liberalización se consideran subregionales los servicios suministrados por personas naturales con residencia permanente en cualquiera de los Países Miembros, por personas jurídicas constituidas, autorizadas o domiciliadas según la legislación nacional y que efectivamente realicen operaciones sustanciales en el territorio de cualquiera de los Países Miembros, o mediante suministro transfronterizo mediante la prestación directa desde el territorio de alguno de los Países Miembros por las anteriores.
El artículo 24 dispone la participación de la Secretaría General en la determinación del origen de un proveedor de servicios que presente dudas para un País Miembro. Los profesionales del Pacto Andino tendrán la facilidad de desplazarse por esos países y labora en el que consideren conveniente a sus intereses dentro de los aspectos legales que se deben cumplir.
Lo cierto, señala Marienella Rondón, que la debilidad que logro identificar ante esta resolución como estudiante activa de la escuela de administración de la Universidad de Carabobo, es que al liberar las fronteras en cuanto a la libre profesionalidad en los países de la comunidad Andina, se está incrementando el nivel de competitividad en el mercado laboral, y realmente siento que el perfil de nuestra escuela no se encuentra adaptado a las realidades políticas y económicas actuales, así como a las innovaciones tecnológicas características de una sociedad de conocimiento. Recomendaría hacer un estudio de los pensum y otros aspectos de las universidades que conforman la Comunidad Andina, a fin de verificar las diferencias de perfil y lograr englobar o clarificar el perfil ideal para cualquiera de estos países, dado que lo que se busca es la globalización y unificación de criterios para lograr unificar un mercado en condiciones equitativas. Es posible que muchos de nosotros no estemos preparados para incursionar en nuevos mercados laborales, dado que puede que ni siquiera nos encontremos preparados para enfrentar el propio.
Un administrador debe ser preparado para enfrentar todo tipo de dificultades y resolver todo tipo de problemas, de manera de garantizar un buen desenvolvimiento en épocas de crisis como la actual, y llevar a cabo con éxito cualquier tipo de desempeño, ya sea en su país o en el exterior.
La principal fortaleza de la resolución es la eliminación de límites en nuestro alcance como profesionales de la Administración, dado que se elimina una barrera entre países y nos encontramos en la total libertad de ejercer nuestra profesión en cualquiera de los países andinos con igualdad de deberes y derechos, lo cual indica que nuestro país avanza en los procesos de globalización y nosotros junto a el.
De esta manera, podríamos aprovechar de aprender de estos países, se podrían realizar intercambios entre universidades, o entre empresas que permitan el aprendizaje de aspectos de la carrera en condiciones y ambientes diferentes, que permitan hacer crecer nuestras competencias como administradores y ejercer una profesión con carácter internacional. Nuestro mundo tiende a la globalización de los mercados, y de igual manera los profesionales debemos encaminarnos en ese mismo fin, y ser capaces de gerenciar una empresa en nuestro país con gran facilidad y de igual manera hacerlo en otro, eliminando todo tipo de debilidad existente a través del constante estudio de las mismas.
El Dr. Mora es Ingeniero – Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)
Doce competencias de los mejores presentadores
Al margen del tema o contenido de una presentación ante colegas o ante clientes, y del grado de preparación de la misma, cabe preguntarse qué rasgos competenciales distinguen a los presentadores eficaces, y qué otros rasgos suyos pueden dar al traste con una presentación. Hice una lista de 12 soft skills que parecían necesarias en las presentaciones, aunque, lógicamente, también contribuían a mejorar otras tareas: pensamiento conceptual, capacidad de síntesis, empatía, didacticismo, flexibilidad… Lo hice pensando en que la formación por competencias se iría imponiendo, dentro de esa especie de reingeniería de la formación continua en las empresas, como avance deseable frente a los más tradicionales cursos por tareas: “presentaciones eficaces”, “participación en reuniones”, “negociar con éxito”, “trabajo en equipo”
Creo, efectivamente, que la auténtica reingeniería de la formación continua no será tanto la consolidadción del e-learning o b-learning, como el competency movement bien entendido y aplicado.
Durante años, los seminarios para directivos han sido útiles para diferentes fines, pero no podemos asegurar que hayan contribuido mucho a la mejora del desempeño, en las tareas o funciones respectivas: liderazgo, reuniones, negociaciones, toma de decisiones, ventas…
Tampoco serviría mucho al aprendizaje la formación por competencias, si no se dieran pasos sólidos en la identificación y el desarrollo de las mismas.
Algunas grandes empresas con plataformas de e-learning han incorporado breves cursos on line que se titulan “Compromiso”, “Iniciativa”, “Creatividad”, “Influencia”, etc., pero no cabe pensar que los usuarios puedan mejorar visiblemente estos rasgos competenciales tras 2 ó 3 horas on line, ni consta que se proporcionen siempre las claves para un futuro autodesarrollo, ni sabemos por dónde saldrá el ahora postulado b-learning.
Ojalá se acierte con el método, pero, sobre todo, creo yo que hay que acertar con el contenido.
Puede que mi análisis fuera precipitado, pero di con 12 rasgos que había echado a veces de menos asistiendo a presentaciones, y los comenté con algunos colegas; aunque también debo decir que he conocido a magníficos presentadores y conferenciantes, y que los conservo en el recuerdo.
Recientemente, he asistido al Expomanagement´2004 de Madrid y no hace falta referirse a la calidad de los conferenciantes, tanto en los fondos como en las formas.
Si, haciendo memoria de mis 30 años de vida profesional, tuviera que hacer dos grandes bloques, separaría los presentadores que hicieron gala de soltura y confianza en sí mismos (“tablas”), de los que mostraron cierta torpeza y temor.
Pero caben otras divisiones, y también recuerdo casos en que la confianza en sí mismos se convertía en arrogancia o jactancia, lo que siempre produce rechazo en una parte de la audiencia.
Asimismo, sé de casos en que el presentador creía saber más del tema que los asistentes, pero estaba equivocado; no obstante, dejaré a un lado lo del conocimiento del tema para referirme exclusivamente a soft skills.
Pensamiento conceptual
He sufrido transparencias (o pantallas de PowerPoint) con gran aparato geométrico y profusión de flechas, que no conseguía entender ni con las explicaciones del presentador: puede que yo sea torpe, pero dispongo de otros testimonios; y también he chocado con algunos forzados encajes de conceptos, con cuya clasificación o jerarquía no me sentía en sintonía.
Habiendo otros casos, de igual o mayor complejidad, en que sí iba asimilando bien el discurso, sospecho que el pensamiento conceptual de los presentadores era desigual.
Si esperan una definición, yo diría que hablamos de un riguroso manejo de los conceptos, que nos permite relacionarlos con acierto y crear modelos para explicar sistemas complejos; pero se trata de una competencia con mucho fondo.
¿Se puede hacer algo por el pensamiento conceptual de los asistentes durante un curso breve? Creo que se puede ayudar a tomar conciencia autocrítica, a sensibilizar sobre la importancia de esta facultad de la mente y a identificar claves para la mejora. Si no podemos dedicar a esta competencia más de una o dos horas, no cabe pretender mucho más.
Si, por el contrario, se dispusiera de un par de días en un curso bien concebido, práctico y exclusivo para esta competencia, entonces se podría lograr algún avance modesto pero sólido.
Ésta es mi impresión, respetando otras.
No concedo muchas posibilidades al e-learning tal como le conozco, aunque no descarto el blended learning; pero claro, si se va a orquestar una presencia física en aula, hay que buscar la mejor rentabilidad de la parte on line, que quizá podría sustituirse por unas lecturas previas adecuadas, lo que sería económicamente más ventajoso.
No quisiera yo, con mis modestos puntos de vista, hacer la puñeta a los proveedores de e-learning, pero es que son ellos los que parecen apostar ya por el blended, y todavía no sé cómo se hará el reparto metodológico en cada caso.
En realidad, lo dicho en el párrafo anterior, sirve para otras competencias, y ya sólo haré una breve descripción de las soft skills que hemos relacionado (sin descartar otras) con las presentaciones eficaces.
Quizá sea más posible el desarrollo de las competencias emocionales que el de las cognitivas, pero también en éstas se puede avanzar, y vale la pena.
Disciplina dialéctica
La disciplina dialéctica o narrativa nos permite avanzar en la dirección deseada, cerrando en su caso los paréntesis que abramos, y asegurarnos de que se nos sigue. Si el presentador está seguro de la secuencia y solidez de sus mensajes, y de su ilación, no se dejará descolocar por preguntas de los asistentes, ni caerá en vacíos que le obliguen a agarrarse a algo imprevisto, o a dar saltos bruscos.
Uno recuerda aquellas veces en que el presentador se tomaba tiempo para buscar una transparencia perdida…
Un presentador experto puede desviarse ocasionalmente del camino, pero no se pierde ni se desorienta, y esto también tiene que ver con la confianza y seguridad en sí mismo.
En realidad, hay solape entre las competencias, y eso, por cierto, nos asegura que no dejamos espacios vacíos en el desarrollo profesional.
Capacidad de análisis y síntesis
A diferencia del pensamiento conceptual, el pensamiento analítico parece ubicarse en el lado izquierdo del cerebro, más metódico, secuencial y racional; pero ya se sabe que el cerebro funciona todo él “en equipo”.
Estamos ante la modalidad de pensamiento que, además de contemplar causas y consecuencias, hace aflorar los problemas o elementos subyacentes, y nos permite visualizar y comprender las cosas, por complejas que resulten o enmascaradas que se nos presenten.
Nuestra capacidad de análisis se ve felizmente complementada por el pensamiento sintético, de la misma forma que hemos de llegar a unas conclusiones después de un estudio.
Obsérvese que la síntesis es cosa distinta del resumen: éste sería una recopilación mecánica de datos, mientras que la síntesis nos implica, porque supone una recopilación inteligente e intencionadamente formulada.
Creatividad
Éste es un amplio concepto que incluye elementos cognitivos, como el pensamiento divergente, y también emocionales, como esa disposición a lo nuevo de que carecen los misoneístas.
Creo que ya se daban seminarios de creatividad en los años 30, aunque no sé en qué consistían. Uno se alinea más con Csikszentmihalyi que con De Bono, pero a todos los expertos –estos y otros– hay que agradecer su contribución.
Si lo dejamos en la capacidad de tener buenas ideas, habría que acudir a ese recurso, poco recurrido pero muy socorrido, que es el inconsciente o subconsciente.
Si estimulamos y mejoramos los procesos de incubación, aparecerán más y mejores ideas. Los lectores más experimentados encontrarán aquí elementos comunes entre la creatividad y la intuición, pero éste es un océano en que nos podemos ahogar
. El presentador no ha de hacer un alarde creatividad, pero un poco de novedad u originalidad edificante enriquece mucho la sesión.
Seguridad y confianza en uno mismo
Claro, hay que empezar por el autoconocimiento.
Antes de emprender ninguna acción de desarrollo personal, uno debe asegurarse de que es bien consciente de sus fortalezas y debilidades, y de que reconoce sus sentimientos y las consecuencias de éstos. A partir de ahí, que es condición inexcusable para todos y para todo, cabe la autoconfianza y la seguridad en sí mismo
. Las personas que confían en sí mismos adoptan posturas, y toman decisiones, sin importarles ir contra corriente, y, como dice Goleman, poseen “presencia”. Pero esta confianza debe tener un fundamento sólido y no puede convertirse en arrogancia.
Entre los temores agarrotadores y las dudas, por un extremo, y la petulancia y arrogancia, en el otro extremo, hemos de ubicar el punto idóneo de autoconfianza y seguridad, en el que además encuentra sitio alguna pequeña dosis de buen humor.
Autocontrol
Tampoco hace falta decirlo: si uno no controla adecuadamente sus impulsos y emociones, genera una imagen de persona algo primitiva.
Pero el autocontrol llega más lejos, de modo que podamos hacer uso de nuestras facultades y asumir nuestras responsabilidades, incluso bajo presión y, en general, en condiciones difíciles o adversas.
Sin duda, durante las presentaciones podemos estar en situación de tensión, y por eso seleccioné esta competencia.
Claro, uno no se delata hasta que no llega la ocasión, pero hemos visto cosas sorprendentes en más de una ocasión. Si acaso uno se descontrola, ya se sabe que debe reconocerlo y disculparse en seguida; se sabe, pero no siempre se hace.
Afortunadamente, suele haber siempre alguien que media para recuperar la serenidad, y aquí, por cierto, tendría su oportunidad el propio presentador si surgieran controversias en el auditorio.
Afán de logro
Puede ser más necesario en unas presentaciones que en otras, pero, aunque no se intente convencer de nada (aunque estemos en zona asertiva o neutra, sin entrar en zona de persuasión), al menos tenemos que lograr que nuestra presentación satisfaga a la audiencia, y no es malo que se note, si no se convierte en autocomplacencia.
Un punto de optimismo y entusiasmo da mucha vida a la presentación, y ésta puede resultar aburrida si el presentador está emocionalmente bajo.
El desarrollo de esta competencia está muy vinculado con lo completo o incompleto del individuo como ser humano, con su energía psíquica, con su purpose en la realización profesional… Se trata de que, asegurada nuestra buena percepción de la realidad, nos encontremos satisfechos al final de la presentación.
No decimos que satisfechos por lo bien que hablamos en público, sino por los resultados visibles alcanzados.
Flexibilidad
Existe ciertamente el peligro de que queramos imponer, a toda costa, nuestro guión del momento; pero atención: hemos de ser flexibles en suficiente grado y, desde luego, hemos de ser muy flexibles si la intuición nos diera un aviso.
Puede parecer complicado, pero hay que conciliar las consecución de objetivos propios con el resto de elementos que pueden aparecer sobre la marcha. Seguramente, la inflexibilidad siempre es un error, pero la flexibilidad también puede serlo si no la mantenemos en su justa medida.
Cabe hablar, nos parece, de una “adecuada” flexibilidad, cuyo mejor grado nos viene indicado a veces por otras competencias en sinergia, como la sintonía emocional con los demás o la perspicaz detección de corrientes subyacentes.
Parecería que el presentador tiene que tener muchas antenas desplegadas, pero luego todo es más sencillo de lo que parece.
No seamos tercos en el seguimiento del guión, ni en el mantenimiento de nuestras posiciones, si eso nos hace perder conexión con la audiencia.
Empatía
Claro, ya estaría el lector pensando en ella. Quien esto escribe, ingeniero por exigencias del guión familiar, pasó mucho tiempo sin saber en qué consistía la empatía, y lo mismo me pasó con la asertividad y otros rasgos.
¿Cómo podía yo mejorar mi empatía, si ni siquiera sabía lo que era, y quizá ni la poseía? Ahora no me imagino un vendedor que no sea empático; pero creo que ésta es la primera de las competencias sociales, y, por lo tanto, necesaria para todos. Sin la suficiente empatía, el presentador no puede sintonizar con la audiencia, para comprender sus necesidades, sentimientos y expectativas.
La falta de empatía en las personas (especialmente en los directivos) origina graves males a las organizaciones.
Casi todos hemos, por cierto, conocido algún ejecutivo narcisista carente de autoconocimiento y empatía; por el contrario, las personas empáticas contribuyen a la más saludable ligadura de la sociedad, y los directivos empáticos a la de sus organizaciones-comunidades. Pongámonos, siempre, en la piel de la audiencia.
Conciencia organizacional
También era una competencia anunciada. Por centrarnos en el ámbito empresarial, no podemos olvidar la posición de cada persona de la audiencia dentro de la organización.
El presentador ha de saber interpretar bien las señales verbales y no verbales que se le ofrecen, atendiendo también al espacio de poder o responsabilidad de cada presente, y en función de los objetivos de la presentación.
Si simplemente tuviéramos que informar sin mayores pretensiones, no habría quizá mayor dificultad; pero si pretendemos algo, entonces hay que desplegar estrategia y táctica.
En cualquier caso, nuestra posesión de la palabra no debe hacernos olvidar la jerarquía existente; ésta no suele suspenderse del todo, durante la presentación.
Didacticismo
Siempre que hay que hablar en público, hay que ser didáctico en alguna medida, aunque a veces hay que serlo más: depende del contenido.
Nos pareció que esto lo agradece mucho la audiencia, y que hay una sensible diferencia entre los más didácticos y los menos. Parecería que los que más lo son van a parar a la enseñanza, pero no todos los docentes son suficientemente didácticos.
En definitiva, el presentador ha de hacerse entender con facilidad, tanto en lo simple como en lo complejo. Algunas personas son maestros, y quizá no se debe sólo a los aspectos de su carta astral; desde luego, siempre viene bien la mejora.
Control de la alegación
No hay que empeñarse en convencer si no hace falta, ni cuando se pretende hay que obstinarse en ello.
Parece una perogrullada, pero no siempre controlamos bien el nivel adecuado de nuestro empeño alegador, situado entre la información sin grandes pretensiones y el otro extremo: el convencer, y aun vencer, con nuestros argumentos. Ya nos hemos referido a la conveniencia de poner un punto de entusiasmo, pero no se recomienda la vehemencia.
Ya se comprenderá que el buen tono, y el buen ejercicio, de la alegación es especialmente útil en las reuniones de directivos, donde también se precisa un buen ejercicio de la indagación. Peter Senge y sus colaboradores nos hablaban de un cierto equilibrio entre una y otra, en beneficio de una conversación inteligente y penetrante.
Y termino
Habrán descubierto solapes (ya nos habíamos referido a ello), y habrán echado de menos alguna otra competencia necesaria. En realidad, la lista de competencias a abordar en cada caso (en cada curso) debe ser establecida entre el cliente y el proveedor.
Este articulista sólo deseaba atraer algo más de atención hacia la formación por competencias, sin entrar en la “batalla” de métodos abierta por el e-learning (si me permiten decirlo así, por simplificar).
Creo que el apellido “eficaz” que frecuentemente ponemos a la presentaciones, reuniones, etc., demanda una formación por competencias, y quizá es una pena que no hayamos avanzado más desde que David McClelland publicara, en 1973, el famoso artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, con el que arrancó, si no me equivoco, el competency movement.
José Enebral Fernández
“Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red”.jenebral1arrobami.madritel.es
Las universidades corporativas una nueva estrategia para la capacitación
Las universidades corporativas, luego, tienen un carácter cerrado y utilizan las TIC como una herramienta eficaz para transferir los conocimientos y competencias requeridas por la organización.
1. Universidades Corporativas
Las universidades corporativas son organizaciones relativamente nuevas en el mercado de la educación.
Ellas responden a la necesidad de las empresas por entregar programas de educación no formal a sus colaboradores, en el contexto de la Educación Continua.
De esta manera dan respuesta integral a sus requerimientos instruccionales específicos, los cuales no están siendo satisfechos por las instituciones formativas tradicionales.
Las universidades corporativas, luego, tienen un carácter cerrado y utilizan las TIC como una herramienta eficaz para transferir los conocimientos y competencias requeridas por la organización.
La generación de universidades corporativas implica el desarrollo de políticas y estrategias que hasta hace muy poco parecían ser de entera exclusividad de las entidades de la Educación Formal.
Las universidades corporativas, por lo tanto, elaboran e implementan planes de formación integrales, que favorecen el desarrollo de las personas y mantienen en alto los niveles motivacionales a través del establecimiento de caminos de superación individual.
Como consecuencia del buen clima organizacional que se produce, todos se sienten satisfechos, los colaboradores porque crecen profesionalmente y la organización que se beneficia con mejores indicadores de productividad.
2. Competencias laborales
Uno de los diferenciadores más importantes entre la educación formal tradicional versus las universidades corporativas radica en que estas últimas orientan sus esfuerzos instruccionales a la formación por competencias laborales, que dan efectiva cobertura a sus necesidades de capacitación, proyectándolas incluso a procesos de más largo plazo y de carácter más permanente.
Sabido es que existe un sinnúmero de definiciones de “competencias laborales”. Lo importante es que en Chile se está implementando un modelo que considera 3 competencias fundamentales: las conductuales, las metodológicas o conocimiento y las técnicas o de habilidades.
El conjunto de estas competencias, relacionadas con una actividad laboral específica, dan origen al Perfil Ocupacional de dicha actividad.
Luego, las Universidades corporativas se hacen cargo de este conjunto de competencias y al establecer los respectivos perfiles ocupacionales, también elaboran las correspondientes mallas curriculares de carácter modular.
3. Formación basada en competencias.
Uno de los mayores problemas de las universidades corporativas es la necesidad de diseñar módulos de entrenamiento laboral que aseguren la transferencia y adquisición de competencias en los participantes de sus programas.
Para estos efectos existen diversas metodologías, pero sin duda una de las más eficientes es la del Aprendizaje Centrado en la Actividad (Handlungs Orietierung, de Joahnnes Koch), que tiene la ventaja de no bloquear a las metodologías tradicionales, sino que abre la posibilidad de incorporarlas, en la medida que sean útiles a los fines formativos.
El Aprendizaje Centrado en la Actividad cuenta con 6 o 4 pasos claves, según las necesidades de implementación, aunque la versión de 4 fases resulta más eficiente para el desarrollo de programas modulares breves.
Las 4 fases corresponden a la estrategia metodológica EIAG, sigla que responde a cada una de las etapas que los participantes efectúan en el desarrollo de sus procesos de aprendizaje y que a continuación se mencionan:
1. La experimentación: se refiere a la articulación de la información y la experiencia, vivenciada por todos los miembros de un grupo.
2. Identificación: corresponde al estadio de la selección de los aspectos teóricos y prácticos relevantes adquiridos a partir de la experimentación.
3. Análisis: las personas analizan los flujos o articulaciones que posibilitan la materialización de los resultados observados en la fase experimental.
4. Generalización: responde al “guardar” en la mente los resultados obtenidos de los tres estadios anteriores y que permite la implementación práctica de las competencias adquiridas a contar de ese momento y hacia el futuro.
4. Medios y estrategias para la transferencia de competencias.
Como se ha mencionado anteriormente, las universidades corporativas utilizan todos los recursos didácticos disponibles, habiendo encontrado en la tecnología de las comunicaciones un aliado de gran envergadura.
Gracias a las TIC es posible ofertar al interior de la organización una gama de productos de capacitación, caracterizados por su flexibilidad horaria, facilidades de acceso, adaptación al ritmo de aprendizaje del participante y otras ventajas ampliamente conocidas.
La desventaja más notoria es la impersonalidad de los procesos, porque aun sobre el supuesto de que existe un tutor e.learning, las personas están acostumbradas a comunicarse con personas en directo.
Como solución a este déficit, se han diseñado los programas b-learning (Blended), que mezclan sesiones presenciales con las virtuales.
Las experiencias en esta modalidad han sido ampliamente satisfactorias y la tendencia actual de las universidades corporativas europeas y de Estados Unidos es la de incorporar más b-learning, sobre el e-learning puro.
5. Evaluación de competencias
Tan complejo como el diseño de programas de capacitación basados en la formación por competencias es la definición de un modelo aceptado de evaluación de esas competencias.
En Chile se ha optado por la adaptación del modelo canadiense denominado PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, cuyos objetivos originales son evaluar las competencias previas de un trabajador con fines de certificación.
No obstante, los instrumentos de evaluación implicados en el proceso son completamente válidos para cualquier proceso instruccional basado en competencias y permite una aplicación flexible en diversas etapas del desarrollo de los módulos de capacitación.
6. Evaluación de impacto
Esta evaluación se sustenta sobre el conocido modelo de Kirkpatrick, que ha tenido posteriormente a su creación en los años 60, algunas modificaciones (Phillips o Hamblin, por ejemplo), pero que en lo sustancial sigue vigente.
El modelo contempla 4 niveles de evaluación:
El Nivel 1, de Reacción, persigue detectar el grado de satisfacción de los participantes del módulo y se aplica a todos ellos al término de la actividad de capacitación.
El nivel 2, de conocimientos, mide la adquisición de las competencias metodológicas, fundamentalmente. Se puede identificar según las calificaciones obtenidas por los participantes o a través de un test de conocimientos aplicado a una muestra de los participantes.
En este caso, el instrumento se aplica un par de meses después de finalizada la capacitación.
El nivel 3, de comportamientos y aplicabilidad, mide las conductas adquiridas y aplicadas por los participantes, así como sus nuevas habilidades en el puesto de trabajo. También requiere una muestra de participantes y utiliza variados instrumentos de observación, así como encuestas a supervisores y compañeros de trabajo en línea.
El nivel 4, mide el Retorno de la Inversión, ROI, de la capacitación.
Consta de instrumentos para el análisis económico de la capacitación, siendo para las empresas productivas indicadores clave aspectos como la disminución de la accidentabilidad, aumento de la producción, disminución de rechazos en los controles de calidad, menos pérdida de material, etc.
Y en el caso de las organizaciones de servicio, se pueden medir aspectos como la disminución de los reclamos de clientes, menos morosidad, mayores ventas, menos licencias por estrés, entre otros aspectos.
Autor: Héctor Gordillo Vielma. Licenciado Literatura, Universidad de Chile (1983)Master en Educación y Multimedia, Universidad Autónoma de Barcelona (E) (2000)Diplomado como Especialista en Capacitación, JICA, Tokio, Japón (1998). Relator de diplomado Herramientas Modernas de la Capacitación, Universidad Santo Tomás, Viña, módulo: Competencias Laborales (2001-2002) Relator diplomado Herramientas para la gestión de la capacitación, INACAP, módulos de DNC, Evaluación de Impacto de la capacitación,(2001-2002) INACAP, Santiago, La Serena y Valdivia. Experto contraparte Proyecto Formador de Formadores, Forma, INACAP y GTZ, 1998-2000.
El método del caso en el estudio de negocios: la realidad sin salir del aula
El método del caso consiste en el uso de “historietas” como herramienta pedagógica para contrastar los conocimientos aprendidos en el aula con su aplicación en situaciones reales. Exige asumir el papel de protagonistas – practicantes en vez de mantener una actitud de teorista-observador y, por tanto, obliga a los participantes en un curso de formación a intentar salvar la distancia entre teoría y práctica.
Adicionalmente, crea un diálogo en el aula que rompe con los esquemas tradicionales de la lección magistral, implica a los participantes en su propia aprendizaje y facilita el trabajo en grupos.
Los estudios de caso deben cumplir una serie de condiciones para asegurar su utilidad pedagógica:
Ø Autenticidad: Ser una situación concreta, sacada de la realidad
Ø Urgencia de la situación: Ser una situación problemática que provoca un diagnóstico o una decisión.
Ø Orientación pedagógica: Ser una situación que puede proporcionar información y formación en un dominio del conocimiento o de la acción
Justificación de la técnica
Este método de trabajo didáctico tiene un notable interés principalmente en aquellas áreas que requieren un entrenamiento para la formación teórica práctica de los estudiantes. Se puede apuntar cinco razones fundamentales que avalan su eficacia:
Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales evaluando situaciones reales y aplicando conceptos que aprendiendo estos mismos conceptos simplemente a partir de ejemplos teóricos que están con frecuencia alejados de la vida real.
Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar aquellos ya establecidos a situaciones novedosas. Por tanto, los estudiantes de este método estarán mejor preparados que los que sólo hayan aprendido de memoria los conceptos existentes.
Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos mismos en el transcurso de la resolución de los problemas surgidos de la realidad documentado en los casos.
El trabajo en grupo y la interacción con otros estudiantes, necesarios en la práctica del método del caso, constituyen una preparación eficaz en los aspectos humanos de la gestión.
Dado que esta técnica convierte a los estudiantes en participantes activos de su propio aprendizaje facilita la expresión de opiniones, creencias, actitudes y valores y ayuda desarrollar las siguientes habilidades:
Ø La capacidad de observar en profundidad la realidad.
Ø La comprensión de los fenómenos y hechos sociales.
Ø La definición de la situación problemática sobre la que hay que operar.
Ø La conceptualización de la relación entre teoría y acción.
Ø La toma de decisiones.
Ø El trabajo cooperativo.
El Proceso Operativo
La secuencia de operaciones que las participantes han de llevar a cabo constituyan un proceso muy estructurado en el forma, pero con una gran flexibilidad respecto a los contenidos. Se centran básicamente en tres etapas:
Familiarización con el tema y los protagonistas a través de la lectura y formación de una impresión global y general sobre el caso.
Análisis detenido del relato que debe finalizar con una formulación de los problemas, la naturaleza de las decisiones a tomar y la identificación de los elementos principales que influyen sobre las acciones que se puedan emprender.
Preparación de las recomendaciones operativas para dar solución al caso estudiado.
Los participantes deben examinar con imparcialidad los documentos que se les proporcionan, identificar la información complementaria que necesitan, reflexionar y debatir sobre lo que debería hacerse para solucionar los problemas detectados.
Es un proceso pedagógico flexible y abierto, en que las decisiones y soluciones a los problemas no están dadas a priori, sino que pueden cambiar en función de los supuestos teóricos y metodológicos que sirvan de punto de partida a las personas concretas que realice el estudio.
El método de casos
Existen diversos métodos para manejar el estudio de casos como herramienta didáctica.
El método Harvard
Es el método de casos más antiguo y conocido. Fue desarrollado en 1880 por Christopher Langdell, en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard.
Este método Harvard es el más utilizado por las escuelas de negocios en el mundo.
El objetivo principal del método Harvard es que los estudiantes aprendan por sí mismos, por procesos de pensamiento independiente.
Otro de los objetivos es ayudar a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar conocimientos y desarrollar sus habilidades, ya que los conocimientos sin la habilidad de usarlos no son útiles. Por otro lado, la habilidad que no es alentada continuamente por nuevos conocimientos convierte las actividades en constantes rutinas.
En el método de casos Harvard el instructor actúa como catalizador. Señala los casos de estudio y propicia un ambiente favorable a la discusión del grupo; su objetivo es guiar el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Pero sin intentar cubrir el tema “diciéndolo”. Por el contrario, ayuda a los estudiantes a descubrir por sí mismos las ideas más significativas para ellos, partiendo del informe de un caso.
Otro de los sellos distintivos de este método es la gran variedad y calidad de casos publicados.
Método de casos abreviados
El objetivo del método de casos abreviados es la brevedad. En este método se da al participante solamente la información necesaria para señalar un punto en especial que haya sido seleccionado y formulado por el instructor del curso.
Se manejan informes sencillos, los cuales son fáciles de inventar asociando fragmentos de lecturas y experiencias.
Método de presentaciones audiovisuales y casos grabados
Estos ofrecen ventajas sobre los casos escritos, ya que los instructores no necesitan hacer investigaciones ni escribir informes.
Por otro lado, las presentaciones audiovisuales son más atractivas para los participantes ya que no tienen que leer. Así mismo, permiten capacitar al estudiante a desarrollar sus habilidades de percepción y escucha activa de mensajes verbales y no verbales.
Método de dramatizaciones
Combinar la dramatizaron con el método de casos tiene la ventaja que, además de ser una técnica atractiva para los participantes, ofrece la oportunidad para que “Experimenten” los sentimientos y emociones que se viven en un determinado caso.
Método sindicado de Henley
El aspecto sobresaliente de este método es el énfasis que se pone en compartir experiencias en pequeños grupos.
Este método surgió en el Colegio Ingles para Personal Administrativo de Henley.
En este método, antes de que llegue el grupo, se determina la composición de cada “sindicato” y se nombra un jefe por materia.
Así mismo, se preparan minutas sobre cada uno de los temas que se van a discutir (estas minutas son más sugestivas que directivas). La discusión de conceptos específicos asignadas a cada “sindicato” se complementa por platicas más o menos formales dadas por diversos instructores.
Existen dos tipos de personas que ayudan a los “sindicatos” en su trabajo. Ejecutivos internos (de mayor jerarquía que los miembros del grupo) que sirven como consejeros y van de “sindicato” en “sindicato”.
Por otro lado, cada “sindicato” tiene permanentemente personal de apoyo que interviene única y exclusivamente en el caso de que la discusión se “siente” o se salga de carril.
El trabajo del grupo sobre el caso se desarrolla de la siguiente forma: primero todo el grupo discute el caso, desmembrando los problemas que surgen y asignan sus partes a cada “sindicato” para que lo resuelvan (ejemplo: problemas de finanzas, recursos humanos, ventas, etc.).
Después se realiza una reunión de todo el grupo para conocer los resultados. Los “sindicatos” elaboran un informe escrito que se presenta en la sesión plenaria para que vuelva a ser discutido junto con los informes de los otros grupos.
La ventaja de este método es que desarrolla en los capacitandos habilidades para el trabajo en equipo.
Método de proceso de incidentes
La meta central de estas variables del método de Harvard es estimular el autodesarrollo en una atmósfera de trabajo en equipo.
El método de proceso de incidentes inicia con trabajo individual en donde cada participante estudia el incidente. La segunda fase consiste en que cada uno de los miembros del grupo hace preguntas al director de la discusión (El cual debe ser una persona que conozca los hechos).
El tenor general del contenido de las preguntas está dirigido a averiguar el qué, cuándo, cómo y dónde de la situación en que se desarrollo el incidente.
Cuando ya se tiene la información, el siguiente paso es que en forma individual los capacitandos deben identificar qué puntos son los más importantes para tomar una decisión.
Durante los siguientes minutos, el grupo reunido en sesión plenaria analizan ¿Cuales son los puntos críticos que requieren una acción? ¿Cuál es el punto de vista de la organización?
El siguiente paso es que cada miembro escribe en una hoja de papel su propia respuesta a la pregunta ¿Cómo manejaría yo el incidente y por qué?. Esta hoja se firma y se entrega al Director de la discusión.
El Director de la discusión organiza pequeños grupos de acuerdo con las diferencias que existan en las decisiones escritas. Cada grupo trabaja para contestar la siguiente pregunta ¿Cuáles son los factores más fuertes que podemos presentar para sustentar nuestra decisión?.
En sesión plenaria cada equipo presenta los resultados de su trabajo y al final el Director de la discusión le dice al grupo lo que hizo la persona que manejó el incidente en la realidad, pero sin intentar enseñar que existe una solución perfecta y única.
Por ultimo los grupos reflexionan sobre su proceso ¿Qué es lo que produjo dificultades y qué es lo que dio buenos resultados en el trabajo del grupo? ¿Cómo podrían haber sido evitadas esas dificultades y cómo se habrían logrado mejores resultados?.
A pesar de las marcadas diferencias en objetivos y técnicas, todos los métodos de casos serios tienen los mismos elementos constitutivos. Estas variables son:
· El informe del caso (Presentado de diferente forma)
· la discusión del caso (con diferente técnica)
· el análisis del caso (sistemática o no) y
· La situación real (el proceso que siguieron los miembros del grupo durante el caso).
El método de casos prueba ser un acercamiento a la realidad en la que se desenvuelven todos los días los profesionales y particularmente aquellas personas dedicadas a la realidad tan cambiante del mundo de negocios, siendo este último hecho un aspecto a considerar en la elaboración del caso sin importar el método del que se trate.
La validez de un método depende de que tantas variables y por sobre todo la del cambio logre incorporar en su proceso enseñanza-aprendizaje.
Bibliografía
R.E Stake, “Investigación con Estudios de Casos”, Julio 1998
Selma Wassermann, “Estudio de casos como método de enseñanza”, Abril 1999
Xavier Coller, “Estudio de Casos”, Junio 2001
Economista y Master en Economía Empresarial 33 años, Consultor El Salvador, Centro América
Propuesta de un curso a distancia para la capacitación a directivos
Introducción: La educación a distancia ha representado históricamente una alternativa de enseñanza para todos aquellos que no pueden participar del sistema educativo tradicional. Desde su surgimiento ha existido gran polémica respecto al tema, debido a la concepción educativa que de ella se desprende. A pesar de esta realidad, se están experimentando unos cambios muy fuertes en la visión que se tiene de este medio, por lo que es cada día más aceptado en todos los países.
El fundamento de esta nueva perspectiva tiene como principal causa los adelantos tecnológicos, en especial en materia de telecomunicaciones e informática, que han tenido lugar en las últimas décadas.
Estos adelantos han dotado a la educación a distancia de mayor flexibilidad y capacidad de autogestión, propiciando que emerja como uno de los instrumentos más calificados para satisfacer la demanda de capacitación actual.
A pesar de esto, no se puede obviar que existen limitaciones, por ejemplo de tipo económicas, que no permiten que fluya este tipo de educación a todos los sectores de la sociedad, pues sólo se dirige a aquellas personas que pueden tener acceso a la tecnología.
La educación a distancia ha diversificado sus campos de aplicación; dentro de esto, los temas que mayor aceptación tienen, según el National Center for Education Statistics son: Humanidades, Ciencias Sociales y del Comportamiento y Empresariales. Las principales áreas en que pueden desarrollarse estos temas son de post-grado, educación básica para adultos, programa de educación continua para profesionales y docentes, entre otras.
De esto se evidencia que uno de los sectores más atractivos hoy día para la educación a distancia es precisamente la esfera de postgrado en temas de administración de empresas, que es uno de las líneas de trabajo fundamentales del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED).
El CETED como centro de formación y capacitación a dirigentes, a partir de la demanda potencial de un público objetivo amplio e interesante, ha reconocido la ventaja de aprovechar esta oportunidad. Para esto cuenta con una infraestructura que permite el uso de este medio de educación y profesores de gran capacidad y experiencia en esta esfera.
Por ese motivo, el CETED se ha planteado una estrategia respecto al desarrollo de cursos a distancia. Para iniciar este proceso se ha decidido concentrarse en temas que se consideran sean de utilidad para el ejercicio de la administración y que resulten atractivos para los directivos.
Esta trabajo presentará una propuesta de diseño de un curso para la capacitación a distancia, que se titula “Proceso de solución de problemas”.
Desarrollo:
En el curso “El Proceso de solución de problemas” se desarrolla uno de los temas más recurrente dentro del mundo administrativo, ya que la administración es un proceso constante de toma de decisiones, por lo cual es de vital importancia que los administradores cubanos cuenten con herramientas que les faciliten este proceso y que, a su vez, propicien que estas decisiones sean innovadoras y fuentes de nuevas ideas; a partir de su propia experiencia y de la asimilación del conocimiento de la ciencia administrativa.
Además del interés que puede despertar el tema escogido, se ve enriquecido por las posibilidades que brinda la educación a distancia, el uso de las tecnologías informáticas, permitirá la flexibilidad en cuanto al manejo de su tiempo por parte del dirigente, la ausencia del requisito de asistencia periódica a clase, la posibilidad de seguir los estudios desde cualquier parte a donde se vea obligado a trasladarse por distintas razones laborales o personales, en definitiva el alto grado de autonomía que el estudiante goza en el sistema, es lo que determinan que el curso sea una opción atractiva para los profesionales del sector empresarial.
En específico este curso brinda al directivo la posibilidad de tener a mano una herramienta de gran uso a un mínimo costo de acceso, con unos materiales revisados por un colectivo de gran experiencia en el tema y con una adaptación del mismo a las realidades concretas del país.
Por otra parte, el vínculo que se establece entre el profesor y el alumno permiten la adaptación de la herramienta a las necesidades propias del estudiante y su empresa, favoreciendo que el alumno sea asesorado por el profesor sobre situaciones reales que se le presenten.
Programa
El programa del curso tiene como objetivo conocer los elementos y herramientas que facilitan la toma de decisiones efectivas y que puedan ser empleadas en las solución de problemas de dirección, basándose en la técnica del Proceso de Solución de Problemas que desarrolló la empresa Xerox.
Esta técnica cuenta con seis pasos fundamentales que parte de la identificación y análisis del problema y concluye con la evaluación de la solución, todo este proceso favorece la obtención de ideas y el trabajo en equipo para la toma de decisiones, con lo que también se aplican métodos de trabajo en equipo y de creatividad, con lo que se sustenta el propio proceso con otras habilidades importantes para el trabajo de dirección.
Contenido
El contenido del curso quedará estructurado en dos módulos, el primero con una duración de un mes y el segundo con duración de tres meses:
Módulo 1. Análisis de los instrumentos de creatividad.
En este módulo se preparará a los alumnos en las diferentes técnicas de trabajo creativo que servirán de apoyo para los módulos posteriores. Dentro de las técnicas encontramos instrumentos: para generar ideas y recopilar información, para alcanzar el consenso, para analizar y presentar los datos, y para planear las acciones.
Módulo 2. Proceso de solución de problemas.
En este módulo se debatirá sobre los pasos del proceso de solución de problemas: Identificación del problema, Análisis del problema, Generación de soluciones potenciales, Selección y planificación de la solución, Aplicación de la solución y Evaluación de la solución.
Para desarrollar este modulo se demostrará cómo partiendo de una situación problemática dada y mediante el proceso estudiado, aplicando las técnicas que se estudiaron en el módulo anterior, se pueden generar posibles alternativas que den respuesta a esa situación, para luego seleccionar y trabajar con la mejor de ellas.
Sistema de evaluación
La evaluación será tanto grupal como individual, donde se tomará en cuenta además la participación que durante todo el curso hayan tenido los estudiantes en las opciones de participación que brinda la plataforma y la entrega de un trabajo final de aplicación de los conocimientos y habilidades adquiridas.
Este trabajo final consiste en la entrega por grupo de un caso donde, a partir de una situación problémica que se haya dado en las empresa respectivas de los estudiantes, se muestre la aplicación del proceso de solución de problemas, que haya sido desarrollado por ellos y donde se contemple el uso de las herramientas aprendidas durante el curso. El trabajo debe ser entregado luego de trascurridas dos semanas de finalizado el curso, para su posterior presentación.
Curso
El curso ha sido diseñado para un total de 30 directivos, con una duración de cuatro meses. Por las características del ambiente y de la temática que se imparte, es importante que la cantidad de estudiantes no exceda ese número para así lograr la interacción que es necesaria entre los miembros del grupo.
Además, esto le permite al profesor mantener un mayor contacto y control sobre los alumnos, facilitando la adaptabilidad y flexibilidad ante las necesidades de los estudiantes.
El curso tiene dos momentos metodológicos fundamentales, uno para la adquisición de los conocimientos teóricos necesarios y otro para la aplicación práctica de estas teorías.
No debe existir dicotomía entre estos momentos, ya que ambos se estarán produciendo al unísono; siguiendo la lógica de lo que en una educación tradicional se llama método de conferencia-discusión, con lo que se busca la integración de la teoría con la práctica.
Para el primer momento, el curso cuenta con una amplia bibliografía tanto en materiales teóricos de la técnica propuesta (páginas web, artículos escritos por los principales especialistas del tema y documentos), así como otras lecturas adicionales que enriquecerán y ampliarán los conocimientos teóricos sobre el tema, las cuales están diseñados y estructurados por un colectivo de profesores del centro.
Esta bibliografía debe permitir a los directivos apropiarse de todos los conocimientos teóricos necesarios para el curso y pone a su alcance otros materiales que serán utilizados para propiciar el diálogo y ofrecer propuestas de pasos a seguir.
De modo que se pueda entender el propio proceso y descubrir otras opciones que puedan ser válidas para tomar decisiones.
El segundo momento, se desarrollará a través de una serie de actividades que se caracterizan por su interactividad.
El método de enseñanza más utilizado para esto será el estudio de casos (que se encuentran dentro de los materiales) y la presentación de experiencias propias que sirvan también como casos de estudio, creando una especie de taller donde el estudiante, a partir de sus problemas reales, puede reflexionar con su grupo y generar posibles soluciones.
Profesor
El curso contará con un profesor principal, sobre el cual recaerá toda la responsabilidad del mismo. También este profesor se reservará el derecho de invitar a otros profesores especialistas en los temas que se lleven a debate, los cuales tendrán lugar en los horarios establecidos para ello.
El profesor es el elemento coordinador, asesor y colaborador de toda la puesta en práctica del curso, y de su desempeño y claridad de objetivos, dependerá en gran medida el éxito o fracaso de este curso.
El profesor además es la fuerza que propicia la cercanía entre los estudiantes y favorece el surgimiento del sentimiento de pertenencia al grupo.
Para lograrlo deberá generar debate entre los alumnos para que se establezca una mayor relación entre ellos y encausar las discusiones hacia el logro de los objetivos del curso, crear grupos y espacios adecuados que faciliten la polémica y un control evaluativo en todos los momentos.
Estructura del curso
El ambiente virtual que se empleó para el diseño del curso, fue Virtual TelEduc. Esta plataforma fue desarrollada por la Universidad de Campinas en Brasil y está diseñada para la investigación siendo su sistema operativo es Linux.
La elección de este ambiente tiene como fundamento su empleo en el diplomado de “Educación a distancia y nuevas tecnologías de la informática y las comunicaciones” que cursaron las autoras recientemente y con el cual varios profesores del centro se encuentran familiarizados, lo que facilitaría el uso de la misma por diferentes profesores del centro.
Esta plataforma brinda 17 opciones o herramientas centrales para apoyar los cursos que se monten en la misma, algunas son de uso obligatorio y otras son opcionales.
Para el diseño de este curso se decidió que serían utilizadas todas las herramientas, planificando la manera en que se emplearían algunas de ellas (opcionales) con el objetivo de que existiera un proceso lógico en el curso y que el resultado final fuera el esperado.
Conclusiones:
En Cuba existe una gran necesidad de capacitación de los directivos, situación que se encuentra dada fundamentalmente por dos aspectos:
En primer lugar, no existe una carrera de administración por lo que muchos directivos no tienen este perfil desarrollado y llegan a los puestos basados en otros tipos de capacidades y deben crear habilidades en este tema.
En segundo lugar, al ser la administración una ciencia novedosa y en la cual la dinámica del entorno impone grandes y constantes cambios en los temas que trata, los directivos no pueden mantenerse al día en los nuevos enfoques .
Estas dos situaciones fundamentan la necesidad de que los académicos dedicados a la administración creen cursos flexibles y actualizados, enfocados a los problemas principales que tiene que enfrentar los directivos cubanos.
Para lograrlo es importante reforzar las relaciones academia-empresa de modo que los profesores puedan crear cursos adaptados a las necesidades de los dirigentes cubanos.
Dada la situación que tienen los directivos en cuestión de tiempo, ubicación espacial y costo, la educación a distancia es una de las alternativas fundamentales para la capacitación.
Teniendo en cuenta estos dos problemas de la dirección cubana, se hizo esta propuesta de curso “Proceso de solución de problemas” como un primer paso que da el CETED en busca de responder a esas necesidades.
Uso de un sistema de soporte a la decisión en organizaciones academicas
Los requerimientos del mundo actual exigen una multivariedad de propuestas de solución sin importar del ámbito del que se trate, esto equivale a demandar una cantidad importante de trabajo intelectual en un gran rango de áreas, la educación es una de las bases más importantes de cualquier sociedad que se precie de ser civilizada, su constante monitoreo y mejora conllevan de manera natural al progreso de la sociedad en su totalidad, el adaptar herramientas dedicadas a otras ramas de conocimiento es el fundamento para lograr un avance integral en el conocimiento del género humano, por lo tanto el aspirar a una implementación que se enfoque al difícil tema de la educación impacta de manera natural al conocimiento per-sé.
Abstract
Los requerimientos del mundo actual exigen una multivariedad de propuestas de solución sin importar del ámbito del que se trate, esto equivale a demandar una cantidad importante de trabajo intelectual en un gran rango de áreas, la educación es una de las bases más importantes de cualquier sociedad que se precie de ser civilizada, su constante monitoreo y mejora conllevan de manera natural al progreso de la sociedad en su totalidad, el adaptar herramientas dedicadas a otras ramas de conocimiento es el fundamento para lograr un avance integral en el conocimiento del género humano, por lo tanto el aspirar a una implementación que se enfoque al difícil tema de la educación impacta de manera natural al conocimiento per-sé.
¿Soporte a las decisiones?
En toda organización, sin importar su rubro o dimensiones, existen cuestiones fundamentales que son tomadas en cuenta en todo momento para evitar conflictos y situaciones no deseadas, la base de este pensamiento se refleja en el estudio de la administración y sus postulados más básicos, ¿cómo conocer el estado de las cosas y de que manera manipular los recursos con los que se cuentan para obtener el máximo beneficio de los mismos?, la consecuencia directa de estas consideraciones se ve reflejada al momento mismo de observar los resultados de seguir un camino determinado de las varias posibilidades con las que se cuentan, la dificultad al momento de llevar a cabo dicho proceso se encuentra al analizar la circunstancia de una multivariedad de variables que se hallan en constante cambio, los diferentes escenarios que esto suscita obligan a la consideración de múltiples caminos cuya visión a futuro muchas veces es impredecible, ello obliga a cualquier organización, sin importar de la que se trate su negocio a detallar y buscar maneras eficientes y adecuadas para sustentar la toma de decisiones sobre el rumbo y los recursos que se tengan, esto puede ser un proceso extremadamente complejo dependiendo, entre otros elementos, del tipo de organización del que se trate.
Size does matters
Considerar las características de una compañía al momento de evaluar que clase de herramientas pueden resultarles útiles es un punto clave cuando se habla de administración racional de los recursos, la forma en que estas consideraciones sean definidas puede llegar a ser crítica si no se cuenta con las bases adecuadas, todos estos “puntos finos” denotan un interés muy particular por la consecuencia de un objetivo común a todas las empresas sin importar su rubro, y dicho objetivo es llegar a las resoluciones correctas con el uso de los medios más adecuados.
Por ello resulta imprescindible contar con los medios adecuados para definir los caminos más convenientes, el medio académico es, sin lugar a dudas, un punto dramático al momento de tomar en cuenta multivariedad de circunstancias, esto se explica de manera natural al observar todas las situaciones probables que se dan cita en dicho ámbito: manejo de los recursos con los que cuentan a la hora de administrar presupuestos, asignación de espacios físicos para cursos, asignación de horarios tanto para alumnos como para profesores, reportes actualizados sobre demanda de cursos en específico o sobre carreras, etc. Toda la información que se menciona es vital en el mundo de las escuelas, una ligera variación sobre su análisis puede dar como resultado una decisión errónea que lleve a una conclusión indeseada y cuya corrección puede o no estar al alcance de las manos, “los problemas de hoy son consecuencias de las malas decisiones del pasado” (Chong et al., 2003).
El presente, riesgos calculados.
El uso de herramientas adecuadas para la obtención de mejores decisiones constituye una práctica normal en varias organizaciones y en diversos campos de las mismas, es evidente que la administración tradicional de los recursos se ha quedado escueta ante la enorme cantidad de elementos y variables a considerar, sin embargo, los tomadores de decisiones no están solos en su búsqueda por los caminos correctos, la tecnología es un actor que cada vez toma mayor fuerza e ímpetu, los intempestuosos cambios que se viven en la actualidad, reclaman soluciones reales y que estén al alcance de las organizaciones, en el caso particular de las universidades la generación de sistemas que sean capaces de aportar ayuda a la toma de decisiones, la gran ventaja con la que se cuenta desde el punto de vista de las instituciones de educación superior, es que en la mayoría de los casos hay áreas destinadas a la ingeniería, tanto por parte de los departamentos de apoyo, como de los académicos.
Las cuestiones derivadas del uso del propio expertise para la creación y construcción de sistemas útiles a la organización pueden verse de dos maneras distintas, por un lado como una inversión adecuada de tiempo y recursos o, por otra parte, como un gasto de los mismos recursos que puede llevar a un desperdicio innecesario.
La importancia de ser Instituto
Pese a todo, la ventaja con la que cuenta una institución de educación superior es evidente al momento de tomar en consideración que se poseen departamentos académicos que pueden apoyar a la creación de un sistema propietario, esto constituye la mayor fortaleza de la institución, dado que se puede tomar como una iniciativa para diseño de cursos orientados a que los alumnos desarrollen nuevas tecnologías a manera de prácticas profesionales, de tal forma que el instituto abre una metodología práctica que ofrece como un plus a los alumnos, se genera tecnología útil para el instituto y aunado a ello se pueden generar líneas de investigación que aporten a la currícula de la escuela, si se analiza desde esos ángulos, la aportación de una incursión sobre las tecnologías de información disponibles puede y debe de verse como una gran inversión que a la sazón retornará grandes beneficios para la organización, la conclusión lógica de toda esta reflexión clarifica la importancia que la implementación de un sistema hacia el interior de una institución de educación superior puede dar, un ejemplo claro de ello se puede observar en la labor que las clínicas empresariales del ITESM-CCM ofrecen, ahí se conjuntan espacios que se ciñen perfectamente a lo que se busca en lo aquí expuesto, ya que se ofrece un beneficio directo para la organización implicada, y una escuela práctica para los alumnos, se trata de una situación ganar-ganar.
Conclusión
El uso de las tecnologías en cualquier ámbito productivo se ha convertido en una situación clave al momento de definir estrategias de acción en las organizaciones, su análisis detallado es un punto imprescindible que debe de ser tomado con la seriedad y las consideraciones necesarias, en el caso de las instituciones educativas de nivel superior esto se vuelve una ventaja, ya que la generación de nuevas tecnologías y de conocimiento como tal se da cita en ellas, por ende aprovechar el expertise y el know – how natural que se tiene en estas instituciones puede reportar beneficios a todos los actores involucrados en dicha situación.
Todo los elementos que se citan, son pieza clave y fundamental del correcto desempeño de la organización, más si se toma en cuenta que las decisiones derivadas de todo lo anterior no son irrelevantes, sino por el contrario, se espera que el futuro desempeño de la empresa se fundamente sobre de las mismas, por ello un estudio cuidadoso de cual es la mejor manera de llegar a una determinación es imprescindible si se desea llegar a un punto adecuado.
Fuentes bibliográficas:
Chong, K., Grewal, M., Loo, J. & Oh, S. (2003). A simulation-enabled DSS for allocating check-in agents. Infor. Consultado en junio 2004 en http://0-gateway.proquest.com.millenium.itesm.mx
Turban, E., & Aronson, J. (2001) Decision support systems and intelligent systems. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Pluskowski , Senior Coonsultant (Imaginatics 2002), Ideas- Aligning Knowledge with Objectives “Dinamics Knowledge Systems ” http://www.imaginatik.com/web.nsf/docs/idea_km!open&source=googlekmsoft
Artículo digital accesado en junio 2004
Little, J.D.C.(1970, Apr.). “Models and Managers: The concept of a decision calculus.” Management Science, Vol.16, No.8.
Egresado de Licenciatura en Sistemas computacionales y administrativos del ITESM-CCM, alumno de la maestría de administración en tecnologías de información, actualmente es profesor de preparatoria del ITESM-CCM.
E-learning corporativo: ¿metamorfosis o metempsicosis?
Ya lo sabíamos, pero hace poco lo leíamos en El País: según un estudio de Santillana Formación, el 60% de los usuarios declara que la formación on line aporta poco o nada a la mejora del desempeño. Tras los problemas técnicos de acceso y la falta de tiempo, los usuarios apuntan, como obstáculos, a la calidad de los contenidos y al seguimiento tutelar. El artículo concluía refiriéndose tanto a las empresas, “que no están siendo capaces de integrar estos sistemas”, como a los proveedores, “que no acaban de acertar con los programas que satisfagan a los usuarios”. Es un hecho que, a pesar de frecuentes declaraciones optimistas, el crecimiento del sector está siendo muy sensiblemente inferior al que se preveía hace tres años; pero el hecho más preocupante es la falta de eficacia de los cursos on line. Diríase que el e-learning necesita una metamorfosis…, o tal vez habría que pensar en la metempsicosis: volver a empezar desde cero en esto del e-learning.
Hace tres años, en España las grandes empresas ponían a punto sus plataformas y lanzaban sus campañas de marketing interno.
Paralelamente, los proveedores de e-learning se asociaban en defensa de sus intereses, y hacían optimistas previsiones de crecimiento.
En estos años, algunas empresas lucían sus inversiones en e-learning y se mostraban satisfechas de los éxitos alcanzados; por ejemplo, Telefónica anunciaba una inversión de 10 millones de euros en 2004.
Entre los proveedores y también por ejemplo, un destacado miembro de APeL (Asociación de Proveedores de e-Learning) anunciaba en notas de prensa una facturación de 30 millones de euros para 2003 (el 70% en e-learning), aunque luego parece haberse quedado en la quinta parte: unos 6 millones. Ciertamente, las previsiones del sector no se han visto satisfechas, y cabría preguntarse por qué.
En los últimos meses, leíamos a menudo que, en realidad, el e-learning necesita complementarse con formación presencial para conseguir sus objetivos, y que, por lo tanto, lo mejor es el blended learning.
Los propios proveedores postulaban la combinación de métodos, obviamente siempre con presencia de e-learning. Pero también leíamos sobre la googlelización del e-learning, que, si lo entendíamos bien, consistía en buscar en Internet lo que necesitáramos.
Yo creo que, en efecto, los contenidos ofrecidos por los proveedores (al precio que establece el mercado, o que fuerzan los grandes clientes) no son, en general, satisfactorios y que, refiriéndome a los cursos para directivos, puede a menudo encontrarse en Internet algún documento más enriquecedor (en español o en otro idioma) que la típica píldora on line, multimedia e interactiva, sobre liderazgo, reuniones, presentaciones, trabajo en equipo, solución de problemas, negociación, etc.
Ya me he referido a ello en artículos anteriores, pero hay que volver sobre los contenidos. Cuando, salvados los problemas técnicos y de tiempo a dedicar, los usuarios se aproximan al contenido de los cursos ofrecidos, los encuentran poco o nada enriquecedores: eso dice el estudio a que me refería. De hecho, en la introducción del libro “e-Learning: Las mejores prácticas en España” (editado por AEDIPE-Pearson y coordinado por Carlos Pelegrín, de Telefónica de España), se mide el éxito del e-learning en las empresas por el volumen que supone (en número de horas de formación o en número de personas participantes), y no por la eficacia que postulara Kirkpatrick: algo que me resultó sorprendente.
Las mejores prácticas en España
En realidad, el libro de AEDIPE (primavera de 2003) –al que me he referido repetidamente– me resultó un poco inquietante. Ya en el segundo prólogo se decían cosas como: “Cuando se habla de e-Learning estamos centrándonos en dos elementos clave: tecnología y contenidos. Sin embargo, ninguno de ellos tiene alta correlación con el crecimiento y triunfo de la solución en la empresa”.
Y añade Pelegrín: “Lo cierto es que los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media, al tiempo que los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso pueden conducir al fracaso”.
Tal vez –pensé al leerlo– no interpretamos las mismas cosas al hablar de contenidos; pero unas páginas después, ya en la introducción redactada por el patrocinador del libro, se lee: “Los contenidos han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón.
Es obvio que cuanto más atractivos sean y mejor se hayan desarrollado pedagógicamente, mayor será su aceptación por los alumnos; pero no está claro que ésta sea la clave del autoestudio.
Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad, con los libros de texto disponibles o las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible”.
A mí estas declaraciones de José Ignacio Díez, Consejero Delegado de FYCSA y vicepresidente de APeL, me parecían algo inquietantes, porque parecían ignorar las expectativas de los usuarios; en suma y si había leído bien, en esta primera parte del libro venía a decirse que el triunfo del e-learning en la empresa no dependía de una buena calidad de los cursos. Decidí seguir leyendo el libro con todo el detenimiento.
Felizmente, los capítulos que narraban “las mejores prácticas” en España (AENA, Oracle, Ferrovial, UOC, SCH, Alcatel, Caja Madrid…), sí hacían, en general, explícita referencia a la calidad de los contenidos, y la consiguiente materialización del aprendizaje y de la mejora del desempeño.
No se hablaba de insatisfacción de los usuarios, pero sí se demandaba una buena calidad en los cursos on line, sin olvidar otros elementos necesarios, como la motivación de las personas y el seguimiento tutelar
. Esto me satisfacía como docente, pero entonces, ¿por qué se nos lanzaban mensajes distintos en el prólogo y en la introducción del libro? No cabía pensar que los autores de esa primera parte del libro (cliente y proveedor) estuvieran equivocados al relativizar la contribución de los contenidos, porque se trataba de dos voces muy significativas dentro del sector.
Pero entonces, ¿se precisan, o no se precisan, contenidos de calidad para consolidar el método, ganar la satisfacción de los usuarios y obtener la deseada mejora en el desempeño profesional?
¿Qué debe hacerse?
Si, como apunta el estudio de Santillana Formación, la satisfacción de usuarios y la eficacia del aprendizaje son asignaturas pendientes en el e-learning, ¿qué ha de hacerse? El estudio sugiere que se han de neutralizar los problemas técnicos, y que se han de ofrecer mejores productos (contenidos) y servicios (tutela).
Este articulista toma partido por quienes así lo creen, y lamenta disentir (nada menos que) de las opiniones del Director de Desarrollo y Formación de Telefónica de España y de las del Consejero Delegado de FYCSA, autores de la primera parte del libro de AEDIPE (Asociación Española de Directores de Personal).
Puedo estar equivocado, pero vengo pensando que la consolidación del método habría de pasar por la satisfacción de usuarios, e igualmente por los siguientes niveles de Kirkpatrick.
Y que todo esto pasa por contenidos de calidad. ¿Por qué no reúnen los contenidos suficiente calidad? Preguntémonoslo.
Sobre la calidad de los contenidos
Podrá pensarse que la calidad es suficiente, y también que la calidad resulta insuficiente porque el cliente no la pide, o porque no la paga, o porque no la hay.
Yo, en general, creo que tal vez no la hay, aunque no sé si se paga o no se paga, o si se estaría dispuesto a pagarla; y ofrezco al lector mi punto de vista, desde la modesta experiencia de docente que comenzó en los años 80 con la Enseñanza Asistida por Ordenador.
Lo correcto sería empezar por definir a qué llamamos contenidos.
A mí me parece que estamos llamando contenidos a la información multimedia e interactiva que, como aquella enseñanza programada impresa de décadas atrás, contiene un cierto diálogo con el alumno, para asegurar la consecución del aprendizaje.
No consideraría yo e-learning a un documento lineal –por ejemplo, un artículo o un informe– obtenido en la Red, porque, entre otras cosas, yo lo sacaría por impresora para leerlo mejor.
Pero habrá otras legítimas opiniones sobre lo que entendemos por contenidos, considerando además que se empieza a hablar de una cierta googlelización del e-learning.
Aunque mis primeros diseños de los años 80 eran cursos técnicos sobre Telecomunicación, déjenme seguir hablando de los cursos para directivos, que es lo que ahora conozco mejor.
Se han venido vendiendo muchos cursos on line de breve duración (de 1 a 4 horas) para el desarrollo de habilidades específicas (liderazgo, comunicación, iniciativa…), e incluso para el aprendizaje de tareas concretas: “Aprende a negociar con éxito”, “Cómo realizar reuniones eficaces”, etc.
Yo, sinceramente, no creo que se puedan conseguir visibles resultados con tan breves cursos, pero, si entramos a examinar sus contenidos, entonces opino que hay que alinearse con la mayoría de los alumnos, y decir que no están aportando nada o casi nada.
Tengo la sensación de que el e-learning corporativo no está movido sólo por intenciones docentes, porque no me imagino a ningún docente de vocación, a ningún docente con desempeño autotélico, detrás de estos breves cursos de dudosa eficacia. Me disculparan las excepciones, pero yo mismo tengo vivencias frustrantes.
Cuando diseñaba estas píldoras on line, el presupuesto sólo me permitía cargar al proyecto la tercera parte del tiempo que yo le dedicaba.
O sea que, por cada 40 horas que cargaba a un proyecto de diseño de cursos on line, había 80 más que aparecían como horas trabajadas y no facturadas.
Los alumnos, durante la fase de seguimiento tutelar, me decían que los cursos eran amenos, pero lo cierto es que conseguirlo me costaba un importante tiempo extra. Quizá otros guionistas eran más rápidos y eficaces que yo.
Con todo, lo que más me frustraba era que mis guiones didácticos (los entregaba en Word o en PowerPoint) eran luego a menudo recompuestos por los tecnólogos, a quienes yo, desde mi parcial punto de observación, consideraba ajenos a los temas del curso y a la enseñanza de los mismos.
Mi impresión, pudiendo lógicamente estar equivocado, es que ha estado faltando protagonismo de los auténticos docentes en la producción de cursos on line.
No tengo otra forma de explicarme este rotundo hecho: el 60 % de los usuarios declara que el e-learning le aporta poco o nada, y hay observadores que imaginaban un porcentaje mayor.
Paralelamente y por cierto, vemos otras encuestas que afirman todo lo contrario, pero que no son cumplimentadas por los alumnos sino por las áreas de Recursos Humanos de las empresas.
Concretamente, APeL sostiene que el 67% de las empresas se muestra satisfecha o muy satisfecha con el e-learning.
Conclusiones
Alguna vez ya lo he sugerido, pero creo que hay cosas que no se han hecho bien y que hay que empezar a hacer mejor para que el e-learning despegue:
Debe, en grandes empresa, haber mayor sintonía entre las expectativas de los usuarios (los alumnos) y las áreas de Recursos Humanos, que son las que compran los productos y servicios a los proveedores.
Las áreas de RRHH deberían estar al servicio de los usuarios, en vez de obligar a los mismos, a cambio de puntos o créditos, a realizar cursos que no consideran de interés.
Creo que la motivación por el aprendizaje ha de ser intrínseca; de otro modo, me cuesta pensar en la eficacia perseguida.
Debe haber mayor sinergia entre tecnólogos y docentes en la producción de cursos on line, pero también aquí ha de quedar claro quién debe servir a quién: los tecnológos a los docentes, y todos a los usuarios.
No podemos dejar que sean las razones técnicas las que se impongan sobre las didácticas, ni podemos dejar que el aparato gráfico intente tapar el vacío de contenido. Todo esto suponiendo que persigamos el aprendizaje eficaz, como así lo supongo.
Debe haber mayor sintonía entre proveedores y clientes a alto nivel.
El presupuesto que va a parar a los docentes es demasiado pequeño como para que se hagan buenos productos, y hay que pensar en otros repartos de los presupuestos.
Personalmente, y aun pensando que el dinero del e-learning se está gastando en beneficio colectivo, creo que doblar la calidad didáctica de un curso on line, sólo supondría una elevación del precio en un 20 ó 30%, y daría más información a quien me la pidiera.
Eso sí, la calidad no ha de doblarse: ha de triplicarse por lo menos. Todo esto en beneficio de la eficacia.
En fin, sin aferrarme a estar en lo cierto, pero convencido de lo que expreso, someto al lector estas reflexiones. Ojalá el e-learning salga airoso del momento crítico que vive, pero eso pasa por reconocer, en su caso, los errores cometidos.
Ing. José Enebral Fernández
“Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red”.enebralarrobainves.es jenebral1arrobami.madritel.es
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