¡No se queje! Las empresas tienen el personal que se merecen

Se atribuye a los griegos la conocida frase “los pueblos tienen los gobiernos que se merecen”, expresión que deposita en la gente la responsabilidad de elegir a sus gobernantes, y eso es cierto. Tan sabias palabras pueden ser extrapoladas casi sin alteraciones al campo laboral, afirmando, entonces, que “las empresas tienen los empleados que merecen” ¿Una Utopía?

Cuando se ha tenido la oportunidad de observar el comportamiento humano en diferentes tipos de empresas, o cuando se ha podido intercambiar conocimiento con personas que lo han hecho, es factible concluir que “las empresas tienen a los empleados que merecen”.

En organizaciones donde la valoración de la gente, el respeto, el reconocimiento, la innovación y el sentido de pertenencia son valores inalterables y completamente modelados desde los niveles más altos hasta los más básicos, los empleados se muestran tan identificados con las políticas y con la cultura organizacional que suelen referirse a ellas en todo momento, haciendo símiles con las situaciones laborales que experimentan y cualquier otra que ocurra en su campo personal o profesional.

Son personas activas, dinámicas y emprendedoras que agregan valor a su trabajo y ponen siempre al frente todo aquello que vaya en beneficio de la organización, pues saben que al hacerlo el beneficio será general.

En ese tipo de empresas existe un clima laboral que propicia la calidad en los servicios y en los productos que se elaboren en ellas, los empleados están siempre dispuestos a dar más y, aun cuando obviamente nada es perfecto, predomina una conducta responsable y orientada al logro que minimiza la presencia de errores en los procesos o las quejas por deficiencias en los servicios.

¿Cómo se puede sentir incomodidad donde el personal es considerado el principal cliente?

Pero no siempre es así, en otras organizaciones donde las políticas del personal son escasas o inventadas al momento en que se requiere señalar una falta o prescindir de una persona sin justa causa, donde los empleados son vistos con cierta distancia y se les califica de diversas maneras para minimizar su importancia o su calidad, donde se desprecian sus grados académicos, experiencia, conocimientos y destrezas, así como se obvian sus necesidades y expectativas, reduciendo al mínimo los beneficios que puedan otorgárseles o, sencillamente, se presentan como dádivas producto de decisiones tomadas por los miembros de la directiva como una muestra de su benevolencia hacia los más necesitados, firmas donde el ambiente físico esta descuidado y se labora en situaciones precarias…¿qué puede esperarse de su gente?

Como es lógico imaginar las personas que laboran en esas empresas lo hacen más por necesidad que por una genuina identificación con ellas, se sienten incómodos con sus empleos y tienden a evitar hacer referencias a los mismos, pero tampoco son individuos orientados a generar mejoras ni a introducir cambios, quienes tenían esa característica probablemente duraran muy poco en sus puestos de trabajo y dejaron la responsabilidad de manejar esos procesos repetitivos y monótonos a personas sin aspiraciones, desmotivadas y conformistas.

Y esto tiene sentido, es obvio suponer que ante escenarios deprimidos y hostiles difícilmente los individuos emprendedores y con altas expectativas de crecimiento y desarrollo puedan permanecer en ellos.

Por lo tanto ¿las empresas tienen a los empleados que se merecen? La respuesta es sí.

Las organizaciones contratan de acuerdo a su capacidad de compensar el trabajo y a la cantidad y calidad de sus beneficios; quienes ofrecen más son altamente exigentes en el perfil de quienes laboran en ellas, procuran contratar a los mejores perfiles pero están completamente conscientes de la relación precio-valor que ello significa y que, una vez captado, no solo habrán de mantener un ambiente de constante reto, sino que las condiciones deberán estar lo suficientemente favorables para poder garantizar la permanencia del talento.

Ahora bien, quienes saben que no pueden ofrecer mucho o no quieren hacerlo han de conformarse con “las oportunidades” que le ofrezca el mercado, individuos cuyo perfil profesional no necesariamente se ajusta a los altos estándares o que por razones económicas, de estabilidad laboral o necesidades personales estarían dispuestos a trabajar en condiciones de escasa valoración, poca compensación u orientadas a evitar el crecimiento personal o profesional.

Esas empresas suelen captar también buenos perfiles en momentos donde la situación laboral presenta porcentajes altos de desempleo y el talento las observa como una opción para sortear la ausencia de mejores ofertas, pero en la mayoría de los casos terminan contratando a personas que se dedicaran a realizar estrictamente la labor por la que fueron contratadas e incluso a buscar la manera de no hacerlo, empleados que estarán constantemente quejándose del maltrato y las carencias que presenta la organización y que realizarán todos los esfuerzos necesarios para crear un sindicato o pertenecer al ya existente, esto con la intensión de garantizar ingresos y la ansiada estabilidad laboral, entendida esta última como la permanencia casi ilimitada en el puesto de trabajo.

No cabe duda, no se puede tener calidad si no se ofrece calidad, no se pueden poseer empleados identificados si no se les ofrecen elementos que así lo permitan y, por lo tanto, las empresas son responsables del comportamiento, la orientación y la responsabilidad que muestren sus empleados.

Aunque en todo momento se ha hecho referencia a las empresas y organizaciones en el antiguo concepto que las caracterizaba, observándolas como ajenas a su personal, cabe destacar que al hablar de ellas en realidad se pretende identificar a quienes las dirigen y ostentan el poder de decisión, pues en ellos recae la mayor parte de la responsabilidad del trato y la valoración que se ofrezca al personal que las conforman.

No es extraño escuchar de empresas que se quejan de la gente que labora en ellas, descalificando su calidad y capacidad de respuesta, a diferencia de otras donde se destaca el valor que el personal les imprime.

Ello ha de conducir a una profunda reflexión, a un examen de conciencia organizacional, en donde una de las conclusiones a las que se llegará, tarde o temprano, es que no se puede exigir lo que no se da.

 

Dr. Félix Socorro

Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos Diplomado en Desarrollo Gerencial y Tecnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa, en tres de los cuatro casos graduado con honores.  Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas Consultoras, de Telecomunicaciones y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada de Venezuela. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada linea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, El Síndrome de Cronos, entre otros, en revistas como Conocimiento & Dirección (Argentina) Pauta (Panamá), Recursos Humanos (Venezuela) y ARPrensa (Colombia).  Se ha desempeñado como conferencista de los temas antes mencionado y otros de interés a nivel nacional e internacional. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia  Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos

fsocorroarrobacantv.net

Hallazgos científicos en selección de persona

Cuando los expertos en algún campo científico desean conocer la verdadera efectividad de determinado procedimiento lo que suelen hacer es poner a prueba dicho método en situaciones cuidadosamente controladas y, tras observar y registrar su acción en la práctica, se confirma o descarta su valor para la ciencia y la sociedad.

Ahora bien, ¿un procedimiento tan usado en selección de personal como la entrevista está respaldado por prolijas pruebas que nos aseguren una alta probabilidad de éxito si lo empleamos? La respuesta a tal pregunta es positiva.

Existe ya material de investigación que puede orientarnos en torno a la validez o efectividad de la entrevista de trabajo.

Las conclusiones de estos estudios se basan tanto en observaciones directas de sus autores como en pormenorizados recuentos y análisis de investigaciones ya publicadas por otros. A continuación reseño algunas convicciones que, basadas en hechos, comparten los estudiosos de la selección de personal.

Las entrevistas de trabajo más exitosas se han basado en un minucioso análisis del puesto ofrecido. En consecuencia, los temas que habrá de tocarse en una entrevista deben responder a aquellos aspectos relativos al empleo concreto en cuestión. Y este solo se conocerá a cabalidad tras la elaboración o puesta al día de su perfil.

El tipo de entrevista que ha arrojado los resultados más confiables es aquella conocida como estructurada. Es decir, aquella que cuenta con una estructura, esquema o formato previamente elaborado y que guía la actuación del entrevistador.

En variedad de ocasiones y contextos, la entrevista estructurada permitió extraer más y mejor información de los candidatos a diversidad de empleos. Asimismo, ha elevado la calidad del trabajo del interrogador.

De hecho, ha resultado mejor que la entrevista no estructurada o conversación informal.

La entrevista de trabajo estructurada se ha mostrado superior, en cuanto a su poder anticipatorio del desempeño de un postulante, a la entrevista no estructurada. De hecho, una investigación halló un 87% de confiabilidad para la entrevista estructurada, contra sólo un 15 a 30% de la no estructurada.

Incluso, este formato de entrevista estructurada sería más confiable que algunos tests psicológicos. Adicionalmente, aquellas entrevistas en las que los interrogadores tuvieron acceso a resultados de tests obtenidos por los postulantes previamente, perdieron exactitud y poder de predicción.

Al parecer, fueron influidos en sus opiniones y sus juicios perdieron objetividad.

La entrevista realizada por un panel o grupo de entrevistadores ha mostrado ser superior, en cuanto a recogida y análisis de información, a la entrevista hecha por un solo entrevistador.

Al observar una serie de procesos de selección, se halló que hombres y mujeres altamente atractivos fueron calificados mejor que sus semejantes menos atractivos.

Por si fuera poco, los hombres muy atractivos fueron más recomendados por sus entrevistadores para contratárseles que las postulantes mujeres.

Una investigación reveló que la primera impresión positiva sobre un sujeto afectó de tal forma a los entrevistadores que les hizo extenderse informando a los postulantes sobre las ventajas de la compañía y, más grave aún, reunieron menos información sobre los candidatos.

De otro lado, desde hace décadas se sabe que los mejores entrevistadores no son los de mayor experiencia sin entrenamiento formal o autodidactas. Al contrario, los más certeros son los que han recibido un entrenamiento sistemático.

También se ha demostrado que se logra una evaluación más justa de la entrevista si el interrogador tomó notas durante la misma. Así habrá datos fidedignos para calificar al sujeto.

Las entrevistas más usadas, en diversos estudios, tuvieron una duración de entre 30 y 60 minutos y contenían entre 15 y 20 preguntas.

Esto parece un uso razonable del tiempo.

Los investigadores enfatizan que debe establecerse criterios objetivos para calificar a todos los postulantes en cada etapa del proceso.

En tal sentido, resulta importante hacer que los anteriores jefes u otras referencias personales brindadas por los candidatos califiquen también objetivamente su desempeño pasado en tareas concretas.

Otro dato valioso es que las entrevistas que indagan sobre hechos y/o experiencias pasadas ayudan a predecir con mayor exactitud la actuación de un empleado potencial que las entrevistas que plantean situaciones probables, hipotéticas o futuras.

Finalizaré esta nota destacando que la entrevista y otros procedimientos muy usados en selección de personal tienen un sólido respaldo en investigaciones científicas y pruebas diversas desgraciadamente poco difundidas.

Sin embargo, para elevar el éxito en la búsqueda y admisión de gente, debemos procurar usar cuidadosamente tales métodos para no desvirtuarlos ni perjudicar a nuestras empresas.

Arturo Orbegoso G – aorbegosogarrobayahoo.es

Peruano, consultor de empresas y docente universitario.  E-mail: aorbegosog@yahoo.es

La ley de la atracción

La ley de la atracción es como cualquier otra de las leyes que rigen a nuestro planeta, es una ley comprobada por los estudiosos de la física cuántica y es que todo en nuestro universo es de un carácter magnético manejado por las energías, es por eso que dicen que nosotros los humanos somos como un gran magneto ambulante, y de acuerdo a las energía que enviamos hacia afuera es como atraeremos a nuestra vida, aquello en lo que nos enfoquemos porque todo atrae a su igual es decir pensamientos negativos y grises son iguales a experiencias negativas por otro lado los pensamientos alegres y optimistas son igual a experiencias del mismo tipo.

Es una ley que rige al planeta y que trabaja día y noche sin importar nada y sin tomar descanso. Para ilustrar un poco mejor como funciona nuestro sistema de atracción quiero que imagines lo siguiente:

Supongamos que eres un vendedor estrella en la compañía donde trabajas, pero de pronto un día surge un problema con un pedido muy grande que tienes y se atrasa la entrega de esa mercancía. Tú le llamas a tu cliente para informarle que su pedido no llegará a tiempo y él se enfurece y te amenaza con cancelar tu pedido además de cobrarte un porcentaje por demoras.

¿Que haces?

Tienes dos opciones.

LA OPCIÓN No. 1

sería entrar en pánico y ver que sucede, (seguramente sucedería lo peor) los resultados serían desastrosos porque estás concentrado en el problema y no podrás atraer ningún buen resultado de ello “todo atrae a su igual”

LA OPCIÓN No. 2

sería poner algo de música agradable y hacer lo posible por relajarte, convencerte de que todo va a salir bien e inclusive contarle algunos chistes a tus compañeros de la oficina. (de esta forma estarás manipulando a tus sentimientos, ya que de ellos provienen tus resultados) al estar concentrado en algo positivo atraerás resultados diferentes “todo atrae a su igual”

Si tomaste la segunda opción lo mas probable es que recibas una llamada de alguien diciéndote que la mercancía si podrá ser entregada a tiempo o que te llame tu cliente para decir que estaba equivocado y que si tienes tiempo de tolerancia para poder entregar esta mercancía.

¡¡Uff que alivio!!

¿Solo un tonto pensaría que fue una coincidencia verdad?

Otro ejemplo podría ser el de una persona que se encuentra desempleada y todos los días por la mañana enciende la televisión y se pone a ver las noticias, en donde solo escucha lo mal que ha estado la economía y lo difícil que es conseguir empleo, después llama por teléfono a un amigo que se queja de lo mal pagado que está su empleo a pesar de que tiene un titulo universitario y una maestría y no puede salir adelante con los gastos, que no lo valoran en su trabajo y etcétera etc.,

¿Como crees que se sienta este hombre cuando sale a buscar trabajo y cuando acude a las entrevistas?

¿Que resultados crees que tenga esta persona en su búsqueda?

Tendrá muy pocas probabilidades de éxito ¿verdad?

Por otra parte imagina que este hombre se levanta todos los días en la mañana y recorre las cortinas, sonríe y da gracias a Dios por permitirle vivir un día más y acaricia por unos cinco minutos a su mascota o escucha el canto de un pájaro sentado observando todo lo que le rodea con los ojos de una persona maravillada por la tecnología que nos hace la vida mas confortable y por la magnificencia de su propio cuerpo que funciona como una obra de ingeniería.

Posteriormente y mientras se baña y se arregla para salir a buscar trabajo, pone una música agradable y le dice a su Creador que el día de hoy tiene la intención de tener éxito y encontrar gente sonriente en las calles; además le pide guía para encontrar el trabajo que sea mas conveniente de acuerdo a sus talentos.

¿Que probabilidades de éxito crees que tenga esta persona?

¿Que impresión le da a su entrevistador y futuro empleador una persona feliz, llena de energía y agradecimiento por la vida?

La actitud ha sido calificada por los mas grandes hombres de nuestro mundo como el 99% que se requiere para triunfar en cualquier área de nuestras vidas, pero ¿de donde proviene la actitud? La actitud proviene del pensamiento y de la manipulación de nuestras emociones.

A esta táctica de manipular las emociones se le llama también fe ciega y Jesucristo enseñó mucho acerca de este principio de la fe y dijo que todo “lo que pidáis al padre hacedlo creyendo (con el corazón o sea sintiendo) que lo recibiréis” que es lo mismo que hemos venido estudiando, el creer que ya has recibido lo que pediste incluye, sentir el alivio que sentirías si ya lo tuvieras en este momento, sentir el agradecimiento, la alegría y todo lo que implica.

Todo lo que buscamos o anhelamos los seres humanos es con el principal objetivo de sentirnos bien, el dinero, el amor, el lujo, comodidades, autos, casas, libros, viajes, un buen empleo; todo, todo es por sentirnos bien por ser felices, pero erróneamente buscamos primero estas cosas para poder sentirnos entonces, felices y estamos haciendo todo al revés, si tan solo buscáramos la felicidad todas las demás cosas nos serían dadas por añadidura.

Por otra parte quiero comentarte que en mi propia vida he experimentado los efectos de la fe (por medio de la manipulación de los sentimientos) siempre que usé este tipo de técnicas me dieron resultados sorprendentes obviamente yo no sabía que lo estaba haciendo, solo hacía las cosas de manera inconsciente.

Ahora lo sé

Cuando estuve a punto de ser operada, encontré un doctor que me curó milagrosamente y cuando necesité dinero para saldar una deuda lo obtuve de una manera bastante rápida, cuando buscaba trabajo y a pesar de las apariencias de que los empleos estaban escasos y mal pagados, encontré uno mucho mejor que el anterior y en poco tiempo, de esta misma forma atraje a mi pareja actual.

Y obviamente he tenido muy malos resultados también, varias catástrofes pero en ese entonces no sabía como manipular a mis emociones para poder llegar a un buen estado de fe.

La forma de magnetizarte para atraer los resultados deseados es por medio de “Tus sentimientos” y una vez que aprendas como utilizarlos te convertirás en un imán de prosperidad, de salud, amor, felicidad y todo lo que quieras y seas capaz de soñar está en aprender a utilizar la Ley de la Atracción para que trabaje en tu favor

 

Olivia Reyes

oliviaarrobalaboratoriodesuperacion.com http://www.laboratoriodesuperacion.com

Selección de personal por competencias

El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere más complejidad, por ello se vuelve más exigente. Desde los años 80’s hemos observado cambios que han afectado drásticamente la forma de vida; los adelantos tecnológicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la globalización es un fenómeno mundial que esta afectando la economía de los países y en especial los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad de competir en un mercado abierto.

Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de producción y consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez exigentes con sus colaboradores.

Las empresas en su afán de responder a las exigencias del mercado y las del consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, acorde a las normas internacionales de certificación que les permita exportar y ser más competitivos.

Afortunadamente este vuelco en la industrialización, que hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y demás características humanas para la mejora de los productos.

La idea es la siguiente” Si tenemos productos que pueden competir en el mercado, tenemos trabajadores competentes””.

Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de gestionar a su personal, y adoptan la gestión del talento humano por competencias, que en últimas busca desarrollar en los trabajadores los comportamientos de alto desempeño que garanticen el éxito en la realización de sus tareas. ¿Pero que podemos hacer para tener los trabajadores más competentes del mercado? El primer paso es la selección de personal por competencias.

La selección de personal es una actividad propia de las áreas de recursos humanos y en la cual participa otros estamentos de la organización.

Su objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptación.

Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicológicas y técnicas, aplicación de pruebas psicométricas, verificación de referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de selección tradicional por los métodos que emplea, no por los pasos.

Dentro de los métodos que introduce están las entrevistas por competencias y los centros de valoración o Assesment Center.

Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeño actual para un cargo específico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales.

Ejemplo de ellas son: ¿Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya propuesto un supervisor en los últimos seis meses? O describa las tres mayores responsabilidades de su último trabajo.

Los centros de valoración o Assesment Center, constituyen una técnica que emplea pruebas situacionales para la evaluación de habilidades y competencias. Es una prueba conductual donde se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de trabajo.

Otra técnica de selección que se ve afectada por la gestión por competencias es la visita domiciliaria, sin embargo sobre este tema no hay mucho material escrito disponible.

Las personas que en la actualidad trabajan sobre la selección de personal por competencias son pocas entre ellas figuran Martha Alicia Alles de Argentina, Jaime Grados de México, Nelson Rodríguez Trujillo de Venezuela y consultores como Hay Group.

La selección de personal por competencias es un tema muy reciente que esta cautivando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y competente, y aunque son pocas las personas y el material escrito encontrado en este campo, es necesario tener más producción literaria por parte de los encargados de recursos humanos y psicólogos.

 

Alejandra Quintero Rendón

PSICÓLOGA ORGANIZACIONAL. Especialista en Psicología Organizacional de la Universidad de San Buenaventura, Docente de postgrado de la Universidad de Antioquia Docente de pregrado en la Fundación Universitaria María Cano, Consultora asociada de Tormo & Asociados Colombia. Directora de Alejandra Quintero Consulting su propia firma de consultoría organizacional.

alejaquinterorarrobagmail.com

El PCE: la evolución del resumen curricular

Uno de los discursos más escuchados en los últimos diez años gira entorno al pasado, se dice repetidamente que los éxitos pasados no garantizan éxitos futuros parafraseando lo expuesto por Joel Barker en los años ochenta del siglo XX.

Sin embargo, al momento de seleccionar al talento humano, tal afirmación es obviada con tanta facilidad que pareciera no haber hecho eco en quienes tienen la responsabilidad de captarlo, pues basan la mayor parte de la decisión justamente en lo que niega la anterior afirmación:

El resumen curricular.

Por mucho tiempo se ha entendido como un sinónimo del resumen curricular la expresión latina curriculum vitae que, de acuerdo al diccionario VOX de la lengua española, no es otra cosa que la “relación de datos personales e historia profesional” que redacta un candidato y es precisamente en la frase “historia personal” que puede encontrarse otro de los paradigmas dominantes en la selección del talento humano.

Como es lógico la historia es contada hacia atrás, pues el futuro se construye constantemente y no es posible describir algo que no ha ocurrido; pero esta observación obvia parece tener más sentido cuando se trata de batallas y estrategias que cuando se traduce a otras disciplinas, en especial en el campo administrativo y laboral, pues resulta más atractivo aquel que tiene más por hacer que quien tanto más ha hecho. ¿Falso?

Se vive en una sociedad que rinde culto a la juventud, los profesionales parecen perder su brillo una vez que han alcanzado el límite ficticio de los treinta y cinco años y cada día las empresas se orientan a contratar a los jóvenes bajo la premisa que los señala como el futuro de la sociedad. Pero los jóvenes no albergan grandes experiencias ni altos niveles académicos, precisamente están en la etapa de su formación por lo que resulta comprensible que sus resúmenes curriculares apenas si describan sus verdaderos perfiles.

Pero aún así se apuesta a ellos.

Como pudo observarse, resulta contradictorio el uso y solicitud del resumen curricular tradicional, pues en él se estampa todo aquello que se ha hecho, todo lo que se ha alcanzado y todo lo que se ha experimentado, pero difícilmente se plasma todo lo que está por hacerse y lo que sin duda se hará.

Casi nunca se solicita un currículo que cuente la historia hacia adelante al momento de contratar al personal, pues en algunas organizaciones tal práctica es utilizada como herramienta de crecimiento o de apoyo al adiestramiento una vez que se ha empleado al candidato.

Efectivamente el lector puede considerar lo anterior como una utopía, pues como bien lo dice el refrán “el papel lo aguanta todo” y cualquiera podría proporcionar simples especulaciones de su futuro, infundadas y fantasiosas sólo para satisfacer las expectativas de quienes se atrevieran a solicitar un resumen curricular tan atípico, pero antes de sentenciarla como una idea descabellada habría que realizar las siguientes reflexiones:

El Plan Curricular Esperado o PCE es el equivalente a un Plan Ejecutivo de Negocios o a un Presupuesto de Inversión, homólogos donde la historia se cuenta hacia adelante, pues no se trata de otra cosa que la proyección que realiza el profesional en el corto, mediano y largo plazo de su futuro, su crecimiento y su condición socioeconómica en un escenario determinado basado, principalmente, en sus debilidades, oportunidades, fortalezas, y amenazas, o bien en su matriz DOFA.

¿Acaso la planificación estratégica actual puede usar el pasado como referencia inalterable? ¿No son los presupuestos proyecciones de gasto y de inversión exigidos y revisados constantemente en una organización? ¿Es utópico esperar que un profesional sea capaz de planificar su desarrollo y crecimiento y sobre esa base se le contrate?

El PCE es un paso hacia adelante en lo que a captación de talento se refiere, principalmente porque permite observar de manera inmediata una de las competencias más solicitadas a nivel gerencial que no es otra que la planificación estratégica y el uso eficaz y efectivo de los recursos para el logro de las metas y objetivos planteados.

Evidentemente una persona que no posea una buena base profesional, entendiendo con ello el cumplimiento de los nuevos paradigmas de selección, no poseerá las condiciones para soportar un exigente plan para la obtención del PCE, salvo que se incluya la preparación y el desarrollo de esas habilidades y destrezas no presentes, y es ahí donde el evaluador deberá mostrar la agudeza necesaria para poder establecer objetivamente si el candidato cubre o no las expectativas que en torno a la búsqueda se han planteado.

Si se observa el resumen curricular tradicional desde una perspectiva ajena a los paradigmas dominantes es posible advertir que sólo pueden ofrecer experiencias pasadas que soportan los conocimientos y aciertos que el candidato ha deseado mostrar, pero poco o nada ofrecen en cuanto a los planes que posee el candidato y las estrategias que se ha trazado para alcanzarlos, por lo tanto ese tipo de resumen no permite aplicar los primeros pasos de la coestima y determinar, en ausencia del candidato, si es posible nivelar sus expectativas con las que posee la organización con él.

Ahora bien, muchos empleadores solicitan a sus candidatos expresar en sus resúmenes curriculares los objetivos personales y a la par exigen la demostración de los niveles académicos, experiencias laborales y ejercicios profesionales adquiridos desde la culminación de los estudios básicos como una manera de establecer paralelismos y realizar una proyección basados en ello, lo cual ofrece un resultado subjetivo pues quien lo hace desconoce la profundidad y prioridad de los objetivos del aspirante; sería igual a pretender realizar la planificación estratégica de una empresa sólo por lo que se conoce de ella y sin tener contacto alguno con la misma.

El PCE facilita la visualización del futuro que espera alcanzar el candidato, refleja cómo éste estima superar sus debilidades y afrontar sus amenazas; contribuye a detectar competencias al observar cómo el aspirante hará uso de su experiencia y conocimientos para maximizar sus oportunidades basado en sus fortalezas.

Es simple, mostrará la capacidad creativa del candidato, el poder de su imaginación y las herramientas con las que cuenta para poder llevar a cabo sus metas; la habilidad para planificar con los recursos que posee y el tiempo en que espera alcanzarlo.

¿No es ese tipo de personas que se necesitan en las empresas?

Los paradigmas están cambiando tan rápidamente que a veces resulta difícil asimilar las nuevas prácticas con la misma facilidad con que se realizan las tradicionales y es por ello que todavía en el presente colindan nuevas tendencias con procesos anacrónicos.

Si el pasado sirviera para predecir el futuro tal vez no existiría nada de lo que ahora se conoce, pues se avanzaría siempre observando el espejo retrovisor.

El uso del PCE no significa obviar los éxitos pasados y restarle importancia a los logros obtenidos, evidentemente tiene su valor y hay que reconocerlo, pero sí cuestiona la manera tradicional de ofrecer información laboral a la empresa pues el resumen tradicional destaca solo el pasado y en algunos casos lo que se espera alcanzar, pero no ofrece información alguna del cómo, cuándo, por qué y para qué, y mucho menos del valor agregado que ello generará tanto para la empresa como para el candidato.

Si las empresas desean captar el mejor talento humano han de dejar atrás las prácticas pasadas y comenzar a comprender que al igual que en la administración, las finanzas y la economía, el futuro del éxito laboral se cuenta hacia adelante.

Dr. Félix Socorro – fsocorroarrobacantv.net

Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos Diplomado en Desarrollo Gerencial y Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa, en tres de los cuatro casos graduado con honores.

Rechazar candidatos en selección competencias indispensables

Una parte muy importante del proceso de selección de personal es la referida al rechazo de candidatos.

En general, los jefes de recursos humanos y autores dedican muy poca o ninguna atención a esta etapa.

Se cree que basta con ser sincero y cortante, es decir, comunicar abiertamente el rechazo y olvidarse del asunto. Craso error.

En las siguientes líneas demostraré que la forma en que se comunique el rechazo a un candidato puede generar serias consecuencias para quien selecciona y, más grave aún, para la propia empresa que busca personal.

Quien toma parte en un proceso de selección debe asumir su tarea, por mínima que sea, con suma responsabilidad.

Al seleccionar prospectos para una compañía estamos participando en la determinación del futuro de una persona y, por qué no decirlo, también en el de la sociedad en que nos encontremos.

Por tanto, un primer requisito a tener en cuenta al rechazar personal es LA EMPATÍA. Aquella capacidad para colocarnos en el lugar de la otra persona e imaginarnos su sentir y actuar.

Recordemos que quien acude a nuestra convocatoria lo hace provisto de una disposición psicológica especial. Dicha persona puede estar esperanzada, algo frustrada, muy ilusionada o tal vez ha hecho un gran esfuerzo para armarse de ánimo y acudir a la cita.

Cada candidato pensó en nuestro requerimiento desde por lo menos 24 horas antes o, más aún, desde que se enteró de nuestra convocatoria.

Tal vez programó acudir a nuestra compañía como primera tarea de ese día; preparó con cuidado su resumen, hoja de vida o currículum; se atavió con su mejor traje; salió temprano de casa y se esforzó en superar el trafico de esa mañana.

En segundo lugar, los seleccionadores deben intentar COMPRENDER LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES. Se trata de entender que así un candidato nos parezca no calificado y sin posibilidades de ingresar en nuestra empresa, ninguna persona es una absoluta nulidad en todos los sentidos.

Esa persona se ubicará en el mercado de trabajo tarde o temprano, no con nosotros claro, pero de seguro lo hará en otro lugar. Por si fuera poco, la carencia de algunas habilidades podrá superarla con el tiempo y el entrenamiento debidos.

En tercer lugar, NO OLVIDE LA CORTESÍA. Recuerde que al interactuar con Usted como seleccionador, el candidato ve a la empresa representada en su persona. Para el postulante Usted es la empresa.

Lo que Usted haga o diga el candidato rechazado lo recordará por siempre como una muestra de cómo se hacen las cosas en esa compañía.

Por tanto, actuar de seleccionador es hacer de relacionista público y poner en juego la imagen corporativa. Dicha imagen se expone hasta en el mínimo detalle.

Si el candidato se lleva una impresión negativa de la empresa, pues se sintió maltratado, lo contará a otras personas.

Recuerde lo que se dice en márketing: “un cliente satisfecho lo cuenta a tres personas, pero uno insatisfecho se lo cuenta a otras diez”. Los candidatos o postulantes a una empresa también son clientes.

De otro lado, cuando esa persona resentida se ubique, muy probablemente en una empresa de la competencia, tendremos un enemigo declarado.

En cuarto lugar, toda empresa y sus seleccionadores deben AFINAR SU ESTILO DE COMUNICACIÓN HACIA LOS POSTULANTES. Nunca es fácil expresar un rechazo. No obstante, puede seguirse un procedimiento relativamente sencillo y efectivo. Días después de concluido el proceso de selección, comunique su agradecimiento a los candidatos no favorecidos o por lo menos a los más destacados entre ellos.

Actualmente puede hacerse esto con un simple correo electrónico.

También puede disponer que se agradezca por teléfono sólo a los finalistas. Al hacerlo, asegúrese de reconocer la gentileza de las personas por haber otorgado su tiempo; destaque las calificaciones de cada una de ellas y algo muy importante: NO HABLE EN NEGATIVO.

Nada descorazona más que oír “Usted no ha sido elegido”. En su lugar, diga “Nuestra empresa ya decidió en torno a dicho puesto.

Deseamos expresarle nuestra gratitud por su interés. Mantendremos su perfil en nuestros archivos y lo tomaremos en consideración para futuros requerimientos de personal.

Le deseamos suerte y éxitos”. Si la decisión fue en verdad difícil, hágaselo saber a quienes llegaron a la recta final y resalte sus méritos.

Finalmente, recordemos que ningún proceso de selección es infalible. Incluso las firmas transnacionales se equivocan alguna vez al tomar personal.

De ahí que si el candidato favorecido y contratado resulta una decisión errada, pese a un meticuloso proceso de selección, para ahorrar tiempo y dinero deberemos acudir cuanto antes a quienes quedaron finalistas.

Pero un candidato rechazado y ofendido nos costará más dinero no sólo por cuanto pueda decir de nuestra empresa, también, si logramos convencerlo, al negociar su pago y posibles beneficios adicionales. De otro lado, un proceso de selección, como parte de las relaciones públicas de una empresa, genera un efecto de bola de nieve.

Si una empresa es reconocida por actuar siempre con justicia y responsabilidad, sus convocatorias serán muy concurridas. Si la empresa no se ha preocupado por hacerse de una buena reputación, sus requerimientos de personal serán desoídos y objeto de maledicencias.

Arturo Orbegoso G – aorbegosogarrobayahoo.es

Peruano, consultor de empresas y docente universitario.

La entrevista en el trabajo

Considerando la entrevista como un encuentro o reunión entre dos individuos, nos vamos a referir a las que se suelen producir, dentro del ámbito de la empresa, tales como:

Entrevistas del gerente o directivos con empleados o mandos intermedios. Entrevistas del gerente o directivos con nuevos trabajadores.

Entrevistas de selección de personal.

A continuación exponemos algunos aspectos prácticos que hacen, normalmente, más eficaz y productiva una entrevista en el ámbito laboral de la empresa. Estamos, por tanto, situándonos muy lejos de aquellas entrevistas que no persigan esa finalidad, entre las muchas que a diario se producen en todas las empresas y organizaciones.

a) Preparación de la entrevista

La improvisación de una entrevista no es una buena práctica, salvo que se trate de cuestiones rutinarias o meramente informativas.

Es preferible perder unos minutos en pensar a quien se va a recibir, por qué y para qué. Si la entrevista tiene propósitos concretos es bueno clarificarlos, al menos mentalmente, antes de su inicio.

En aquellas entrevistas en que se vaya a manejar datos o informaciones, es preferible buscarlos y prepararlos previamente. Y exigir al interlocutor que los traiga, igualmente, organizados y listos para presentarlos o hablar sobre ellos.

Con frecuencia se acude a las entrevistas o reuniones jefe-subordinado sin esa preparación. De ese modo, aparte de perder tiempo en centrar los temas y buscar documentos, se pierde eficacia. Es preferible que ambas partes lleven estudiado y preparado el tema o temas a tratar.

b) Como comienza la entrevista

Es completamente diferente la entrevista jefe- subordinados que se celebra habitualmente e incluso con periodicidad, a la que se produce con nuevos empleados, aspirantes a entrar en la empresa o la de un jefe con alguno de sus empleados con los que no suele reunirse generalmente.

En estos supuestos, señalados en segundo lugar, con interlocutores no habituales, adquiere relevancia la forma de comenzar la entrevista. Con frecuencia el subordinado, nuevo empleado o candidato de un proceso de selección están nerviosos y algo tensos a la entrada a la reunión.

Esto mismo sucede, en empresas grandes y con muchos empleados, cuando un gran jefe se entrevista con un trabajador cualquiera de la empresa lo que suele ser una experiencia novedosa para este último.

Al inicio de una entrevista ha de procurarse que el que es recibido se encuentre cómodo y relajado desde el primer momento. Hay que romper el hielo inicial y disipar los temores que aquel trae, disminuir la tensión inicial.

Por tanto, se le debe de invitar a sentarse, que se ponga cómodo, decir algunas palabras en clave más o menos informal , amable y desenfadada que permitan al que entra distraer su atención de sus temores y ponerse en situación de empezar a hablar con normalidad y sin rigidices excesivas.

Los dos o tres primeros minutos de una entrevista son, por lo general, vitales para el éxito de la misma. De ahí la importancia de este aspecto.

Aparte de lo indicado, hay factores que suelen garantizar un mejor desarrollo de una entrevista, desde el punto de vista de la actitud del entrevistado.

Así, por ejemplo, es sabido que celebrar la entrevista sentados alrededor de una mesa redonda, de reuniones, es preferible a hacerlo en la mesa del jefe, con el entrevistado sentado enfrente. Esto último es conveniente, solamente en el caso de que se quiera marcar bien las distancias y la autoridad del entrevistador.

El entrevistado suele mostrarse más cohibido en la mesa del jefe que en una mesa de reuniones en la que parecen marcarse roles de cierta igualdad para hablar.

c) Realización de la entrevista

Es fundamental saber escuchar, especialmente en aquellos casos en los que el objeto de la entrevista o reunión no sea, unicamente, dar órdenes, impartir instrucciones o llamar la atención por alguna cuestión sucedida al entrevistado.
No solamente hay que saber escuchar sino que hay que dar señales de que se está escuchando. Pero no más allá de lo necesario.

La reunión o entrevista ha de durar lo justo para cumplir con su finalidad, sin excesos innecesarios, pero sin que se noten prisas o agobios de tiempo.

El entrevistado no debe sentirse impelido por la presión de la falta de tiempo, aun sabiendo que éste es, generalmente, un bien escaso y limitado.

Quien entrevista, aparte de no mostrar prisa, debe dejar hablar, estimular al entrevistado para que hable y participe en la reunión, evitar disgresiones largas, reconducir la conversación cuando se sale del camino, para volver a temas que se quedaron incompletos o sin tocar con la amplitud necesaria.

Es una buena práctica hacerle preguntas cortas al entrevistado que suponen una invitación a hablar o a continuar con un tema concreto.

La vieja expresión de el que más habla es el que menos se entera esconde mucha verdad en su interior.

El que entrevista debería de hablar menos y así escuchará más, se enterará más de lo que el entrevistado le dice. Y permitirá que éste diga más cosas, que profundice en la conversación.

Es bueno, además, observar al entrevistado. Observar sus gestos y ademanes que acompañan a sus palabras. Son muy indicativos y complementarios de lo que dice.

Por lo general, no se debe cortar continuamente la exposición del entrevistado, adelantándose a sus palabras o conclusiones o preguntándole nuevas cuestiones antes de terminar lo anterior.

Esto solamente tiene utilidad, cuando el entrevistado se atasca, divaga excesivamente o no concreta y centra sus ideas. Pero nunca debe ser a causa de la impaciencia o la prisa del que entrevista. Si hay prisa real es mejor, en ese caso, dejar la entrevista para otro momento.

Existen actitudes del entrevistador, bastante frecuentes en gerentes, directivos o jefes en la actualidad, que son enemigas de una buena entrevista.

La torpedean e impiden que sea, realmente, eficaz. Podemos citar, a modo de ejemplo;
Preguntar sugiriendo la respuesta.

Es lo que se denomina pregunta con respuesta incluida.

Preguntar cuestiones en forma vaga e inconcreta, con ambigüedad.
Hacer preguntas excesivamente generales.

Preguntar continuamente al entrevistado el por qué de sus afirmaciones o comentarios. El ¿por qué…? desarma y desanima, para seguir comentando, informando o dialogando, al entrevistado.

Acorralar a preguntas al entrevistado.

Usar un lenguaje poco adecuado para la persona a la que se entrevista, de forma que no entienda bien lo que se le quiere decir.

Entrar demasiado en temas íntimos o personales, cuando se observa que el entrevistado es reacio a hablar o comentar sobre ellos.

Usar un lenguaje o modos excesivamente sarcásticos o humorísticos, en relación a la persona que se entrevista.

Mostrar aptitudes de enfado, irascibilidad, desgana, apatía o, simplemente, de excesiva distancia y desinterés por la persona a la que se entrevista.

Entrevistar en las peores horas y días de la semana o en momentos inadecuados por las circunstancias del entrevistado.

Por ejemplo y siempre con carácter relativo según los casos y los temas a tratar, hacerlo unos instantes antes de salir del trabajo, un viernes por la tarde o un lunes a primera hora de la mañana.

d) Otras cuestiones de interés en una entrevista

Tienen interés para el entrevistador, normalmente, una serie de cuestiones o aspectos relativos al entrevistado.

De ahí que es bueno no despreciarlos o tenerlos en cuenta, según las circunstancias de cada entrevista, el motivo de la misma y cada caso en concreto. Pero podemos señalar algunos de ellos:

La mirada : evasiva, fija, directa, distraida.

La expresión de la cara: normal, expresiva, gesticulante, sobria, triste, alegre.
La postura en su asiento: erguida, hundida, natural, en tensión.

El habla: locuacidad, desenfadada, apresurada, voz alta y firme, voz baja, hablar mucho, hablar poco, habla con lentitud y parsimonia, nerviosa.

La actitud en general: Indiferencia, naturalidad, hostilidad, distante, curiosa, en guardia, desinhibida, temerosa.

El modo de vestir: limpio, elegante, bien cuidado, descuidado, extravagante, normal, con algo llamativo o fuera de lugar, adecuado, inadecuado.

Apariencia general: serena, nerviosa, inteligente, enérgica, débil, simpática, antipática, confiada, tímida, extrovertida, introvertida, seria, risueña, jovial, triste, alegre.

Existe un clásico dilema en las entrevistas entre dos personas, tales como las que estamos considerando en este trabajo. Se trata de si es bueno o no tomar notas.

Nos referimos a la entrevista jefe-subordinado o a las entrevistas con nuevos empleados o de selección de personal. Y, a su vez, centramos el dilema en el jefe o directivo que está llevando a cabo la entrevista.

Si el entrevistador está tomando notas mientras se produce la entrevista y habla el entrevistado, pueden aparecer los siguientes efectos negativos para el buen fin de la entrevista:

Puede no atenderse adecuadamente al que habla y, en todo caso, puede parecer al entrevistado que es así, que no se le presta la debida tención.

El entrevistado puede inquietarse y ponerse nervioso y tenso al pensar que se está tomando nota de todo lo que dice. Esto le puede coartar y frenar en su exposición, poniéndose a la defensiva.

El entrevistado puede hablar con menos libertad y sinceridad, al tratar de medir sus palabras.

A su vez, en ocasiones, le resulta preciso al que entrevista tomar notas que le permitan recordar, más tarde, los temas tratados o determinadas afirmaciones o matices. En especial cuando se ha de entrevistar o reunirse, consecutivamente, con varias personas.

Lo más práctico y eficaz es tomar algunas notas sobre impresos ya preparados o sobre papel, advirtiendo de ello al entrevistado y tranquilizándole al respecto. Pero preferentemente pocas y concisas.

Es mucho mejor escribir el resumen de la entrevista tan pronto ésta ha terminado y ha salido el entrevistado.

En ese momento, se pueden anotar todas aquellas cuestiones que nos resulten interesantes para recordarlas, ya que se tendrán frescas en la memoria.

Las entrevistas deben de tener la duración precisa para que sean eficaces, pero nada más. El tiempo de ambos, entrevistador y entrevistado es demasiado válioso para desperdiciarlo.

La entrevista debería de finalizar, normalmente, con el mismo tono de cordialidad y educación con que se habrá comenzado.

Nos seguimos refiriendo a un tipo de entrevistas que no tiene nada que ver con las llamadas de atención, broncas, impartición de órdenes y similares.

Y, en el caso de subordinados, teniendo en cuenta que no es la última y que se seguirán celebrando otras en nuevas ocasiones.

GerenteWeb.com, La información para los gerentes y directivos.
Gerenteweb.com está dedicado al mundo de la gerencia, dirección y gestión de empresas, prestando un amplio servicio de información y formación a través de artículos y trabajos que van tratando múltiples temas de máximo interés. Creado y coordinado por Manuel Díaz Aledo, Economista y Consultor de empresas, con extensa experiencia profesional en el ámbito empresarial. Cuenta con un equipo de colaboradores de diversos sectores profesionales. Gerenteweb.com es un medio del Grupo Multimedia Dyal.Net.
Contacto: info@gerenteweb.com

Selección de personal: cuestión de gente, tiempo y dinero

Si su empresa se encuentra actualmente necesitada de personal, por favor, no tome este asunto a la ligera.

Ya sea que su compañía tenga experiencia en estos menesteres o que su empresa acostumbre encargar esta labor a una consultora en recursos humanos, deténgase un instante y piense: ¿cómo podemos elevar la calidad de dicho proceso y, por ende, la de los nuevos empleados?

La respuesta entraña una óptima administración de personas, tiempo y dinero. En las líneas que siguen esbozaré algunas recomendaciones que pueden ser útiles para pequeñas y medianas empresas y con un uso mínimo de tiempo.

1. Un requisito importante para una selección de personal consiste en comprender que ésta, como otros procesos, implica PLANIFICAR una serie de acciones. Es decir, debe partirse de planes.

Como es bien sabido, una compañía traza su rumbo futuro y lo plasma en un plan estratégico. De igual forma, sus distintos departamentos y secciones deben asignarse tareas que respondan a dicho plan general.

En consecuencia, el departamento de personal, como el de producción o el de marketing, dirigen sus baterías, todos y cada uno, a cumplir objetivos parciales que, combinados, tornan concretas las metas de la organización total.

Pues bien, supongamos que para dar fiel cumplimiento a las metas proyectadas Usted, como jefe de recursos humanos, debe anticiparse a los requerimientos de personal de su compañía.

Asumamos también que su departamento ha hecho un prolijo estudio de la real necesidad de cubrir cierto número de vacantes. Y, como es lógico en estos casos, su equipo cuenta ya con actualizados perfiles de los puestos a ofrecer.

Deberá determinarse el número exacto de personas buscadas. Y esto está en función de la cantidad y calidad de funciones y tareas que se realizan en cada puesto en una jornada de trabajo.

Si por ahorrar dinero se espera sobrecargar de trabajo a unos pocos, el resultado negativo se traducirá en ineficiencias más temprano que tarde.

Si se tiene claridad en torno al número de personas requeridas y que han de admitirse así como en cuanto a sus calificaciones, ya podemos hablar de los tiempos.

2. Otro requisito igualmente valioso en un proceso de selección es DETERMINAR LOS TIEMPOS de todas las acciones en concreto.

Usted y su equipo de Personal deben poder explicar al resto de la compañía cuánto tomará la búsqueda, evaluación y elección de candidatos. Su cálculo ha de ser realista.

El mismo depende del número de vacantes ofertadas, del plazo que la empresa pueda permitirse para todas las acciones implicadas y de la época del año que se considere más propicia.

En concreto, deberá plantearse como plazo mínimo una semana para hacer difusión de la convocatoria a través de algún medio, si se trata de reclutar gente de fuera de la empresa. Serán necesarios entre uno y dos días más para el estudio de los resúmenes recibidos, seleccionar los más idóneos, hacer llamadas y establecer citas para entrevistas. Entre dos y tres días aproximadamente tomará realizar entrevistas y evaluar a los candidatos con mejor potencial.

Dicha evaluación comprende pruebas psicológicas, técnicas y otras. Para una última y decisiva entrevista, a la cual sólo pasará un grupo muy reducido, se agrega otra jornada de trabajo de los seleccionadores o entrevistadores.

Aclaremos que entre las varias etapas debe considerarse un día o por lo menos media jornada para valorar y decidir quiénes seguirán adelante.

3. Debe considerarse también cuánto representará cada etapa del trabajo en DINERO.

Repárese en cuánto significará que el departamento de Personal invierta sus recursos en esta labor.

Habrá de calcularse los costos en horas / hombre; en material de escritorio; en la publicación del aviso en algún diario; en uso de ambientes, instalaciones y equipos; en consumo telefónico y de fluido eléctrico; en agua o café para los postulantes; en el procesamiento de toda la información recogida y en los servicios de profesionales como psicólogo, médico o asistente social.

4. El rol fundamental en todas las etapas lo tendrá siempre EL EQUIPO DE RECURSOS HUMANOS de nuestra empresa. Deberemos decidir quiénes serán los responsables de cada etapa, ya sea que la dirijan directamente o la supervisen.

Debe estar claramente definido quién o quiénes harán el primer tamizaje de curriculums o resúmenes recibidos; qué persona realizará las entrevistas iniciales; si la empresa carece de un psicólogo de planta, cómo se hará para evaluar el intelecto y la personalidad de los postulantes que lo requieran; en qué condiciones se podría acudir a un psicólogo y para qué tareas de la selección en concreto; quién hará la entrevista decisiva y quiénes participarán de la elección final.

Mención aparte merecen los encargados de proveer medios, ambientes y otros recursos para un proceso de selección exitoso.

Como vemos, la selección de personal es sólo en apariencia algo sencillo y requiere la administración coordinada de todos los factores aquí descritos.

Arturo Orbegoso G – aorbegosogarrobayahoo.es

Peruano, consultor de empresas y docente universitario.

Mejore sus contrataciones

La mayoría de las PYMEs son empresas de servicio o comerciales, ambas descansan en su factor humano. El factor humano es el cimiento de este tipo de corporaciones. A diferencia de las grandes empresas que pueden hacer uso de empresas de reclutamiento y selección de personal, o aquellas que tienen su departamento o responsable de esta función, en las PYME esta función la mayoría de las veces es llevada a cabo por el futuro jefe del empleado a contratar.

Si bien existe un proceso formal de contratación, en esta ocasión más que describir el proceso formal, exploraremos algunas sugerencias para mejorar sus contrataciones. Recuerde antes que nada que su empresa se sustenta en su personal.

No contrate al primero que vea. Muchas veces en las PYMEs pensamos que es más barato contratar al primero que llega. Esta premisa es aparentemente cierta, usted ahorraría en costos de anuncios en periódico, entrevistas, etcétera.

Dónde puede perder es en mal servicio a sus clientes, con la consecuente pérdida de loa mismos, mal desempeño en el trabajo o baja productividad.

Recuerde, antes de contratar, entreviste a varios antes de tomar una decisión.

No engañe a los aspirantes. No le ofrezca a los aspirantes lo que no les va a poder cumplir. No les diga que les dará acciones de la empresa, o bonos, o tres meses de aguinaldo, cuando de antemano sabe que no lo cumplirá. No les diga que tiene un programa libre de errores, siendo que no lo es. Esta sugerencia le ayudará a reducir la rotación de personal que se da por la salida de los empleados después de sentirse engañados por el “patrón”.

Pruebe su experiencia. Confíe en sus candidatos, pero no crea ciegamente en lo que le dicen. Si le dicen que hablan inglés, hágales una prueba. Si comentaron que podían reparar impresoras, pruebe que así sea. Muchas veces los aspirantes anotan habilidades que no tienen o en las cuales apenas inician.

Compruebe sus referencias. No se quede en tan solo leer las referencias de trabajo y familiares que su candidato anotó, llámeles, pregunte por él, investigue. Puede estar lidiando con una persona sin valores, o falta de honestidad, o faltista, o borracho….Muchos de los candidatos ponen datos falsos tanto en las referencias como en los trabajos anteriores.

Finalmente, si bien no es una sugerencia de contratación, será interesante que lo tome en cuenta:

Pague por resultados no por tabulador. Estamos acostumbrados a pagar por tabulador, es decir, cuanto gana una recepcionista, y eso es lo que le pagamos.

Existe un modelo en le que puede pagar por el resultado que obtiene mas que por las labores que desempeña. Bajo este esquema, pagará a sus programadores por módulo terminado, a sus técnicos por equipo reparado, etcétera. Si bien este modelo no es fácil de implantar, piénselo, puede ser una opción para su empresa.

Ing, Ricardo Bolaños Barrera

Técnicas de inserción laboral

Uno de los mayores problemas de comienzos de siglo es la falta de trabajo, que se evidencia en los altos niveles de desempleo que afectan por igual a jóvenes y adultos, hombres y mujeres. Situación que se da en todas las áreas del conocimiento: empleados, técnicos, profesionales y ejecutivos de empresas.

1.- BÚSQUEDA de EMPLEO

Fundamentalmente se requiere la toma de conciencia que trabajar demanda en realidad dos intensos trabajos: 1.- Movilización intensa para obtenerlo, 2.- Plena ocupación para conservarlo. A la hora de buscar trabajo el postulante debe considerar que será comparado con otros. Es decir: todos competirán por el mismo puesto, todos intentarán demostrar que están capacitados para hacer las tareas que ese puesto exige. Y sólo lo logrará el que esté más capacitado y con mejor estrategia de búsqueda.

El siguiente esquema indica los pasos seguidos por la empresa para la contratación de personal, denominado:

El Proceso de Empleo consiste en el desarrollo de dos funciones fundamentales. La primera se ocupa del Reclutamiento de Personal (etapas 1 a 4), la segunda trata sobre la Selección de Personal (etapas 5 a 12).

En función de la importancia de la búsqueda o del tamaño de la empresa que requiere personal, algunos de esos pasos pueden no realizarse. Esos pueden ser: 3) Publicación de avisos, tal como veremos más adelante cuando analicemos fuentes de reclutamiento, y 9) Test de admisión. También suele suceder que los pasos 6 y 7 se realicen en una sola entrevista.

Cabe señalar que en algún momento cualquiera de las partes, empresa o postulante, pueden decidir no continuar con el proceso de empleo.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Etapa 1.- Necesidad de ingresar personal. Comienza cuando un determinado sector de la empresa sufre la carencia de personal para el desempeño normal de las tareas. La carencia de personal se verifica: a) cuando la dotación es insuficiente y, b) cuando los empleados no poseen determinadas competencias.

Etapa 2.- Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y competencias que deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende – entre otras – habilidades técnicas y humanas.

Etapa 3.- Publicación de avisos / Difusión de la búsqueda. Hacer conocer que se está en proceso de búsqueda y selección de personal.

Etapa 4.- Postulantes entregan sus datos. Recepción de los antecedentes de todos los postulantes.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Etapa 5.- Análisis de postulaciones. Es el primer filtro del proceso. En esta etapa se seleccionan los postulantes que serán entrevistados.

Etapa 6.- Entrevista de selección. Generalmente a cargo de un especialista del Departamento de Recursos Humanos. En esta etapa se trata de definir si el entrevistado se ajusta al perfil establecido por la empresa.

Etapa 7.- Entrevista técnica. En ella se evalúa la profundidad de los conocimientos, habilidades y destrezas. De ser necesario – en función de las competencias requeridas para el puesto – se realizan análisis de casos prácticos y pruebas técnicas.

Etapa 8.- Confirmación de antecedentes. Llamado también pre-ocupacional o socio-ambiental. Tiene como objetivo: a) determinar el medio social, económico y ambiental del postulante y su grupo familiar, b) corroborar la trayectoria laboral, c) otros antecedentes. Es realizado por empresas especializadas quienes verifican que los datos brindados por el postulante concuerden con la realidad, consultando a los referentes ofrecidos por el futuro empleado, concurriendo a colegios, y/o al domicilio del postulante para verificar datos personales, también puede darse que soliciten opinión a vecinos. Además se consulta a empleadores anteriores para definir tareas realizadas, experiencia laboral, asistencia y puntualidad, calidad del desempeño, y motivos de los egresos. Se averigua también si el postulante posee antecedentes policiales o judiciales. Esta etapa es poco utilizada en la actualidad.

Etapa 9.- Test. Los psicotécnicos son realizados por psicólogos laborales. Los grafológicos por técnicos en la materia que analizan la escritura del postulante. Ambos persiguen el propósito de indagar en la personalidad del candidato a efectos de definir si concuerda con el perfil del puesto. En algunas oportunidades ambos test se reemplazan por actividades frente a una pantalla de PC.

Etapa 10.- Examen de aptitud médica. De obligatoriedad y normado por la Ley 20587 de Higiene y Seguridad en el Trabajo.

Etapa 11.- Decisión de ingreso. Es el análisis de los postulantes que llegan al final del camino a fin de decidir quién o quienes comenzarán a integrar el plantel de empleados de la empresa.

Etapa 12.- Ingreso. Es la “frutilla del postre” para el postulante. Es la culminación del proceso de búsqueda de trabajo al comenzar tareas en la empresa, y es también el inicio del proceso de conservación del trabajo y de la capacitación práctica. En empresas debidamente organizadas se realiza el Proceso de Inducción.

LA BÚSQUEDA DE EMPLEO COMPRENDE TRABAJAR PARA TRABAJAR.

Como vemos, ingresar a una empresa significa remontar una dura cuesta. Los que llegan a la cima son los comprenden que la búsqueda de empleo es un trabajo en sí mismo, y como tal se debe encarar con empeño y dedicación.

Trabajar demanda tiempo y esfuerzo. Es probable que el viaje de ida y vuelta del hogar a la empresa demande aproximadamente 2 horas y que la jornada laboral sea de 9, 10 o quizás más horas. Es decir que pueden ser entre 10 y 12 horas diarias los empleados en el mundo del trabajo. En consecuencia, nada impide utilizar similar cantidad de horas para abocarlas al proceso de búsqueda.

Trabajar demanda proactividad. Es conveniente para el postulante que, en el período de organización de la búsqueda, asista a distintos tipos de actos, conferencias, cursos, y seminarios. Existe gran cantidad de actividades (incluso no aranceladas) de sumo valor para adquirir o profundizar conocimientos y formas de ver las cosas. Pero además de asistir, es necesario que participe: opinando, aportando ideas, preguntando, relacionandose con expositores, organizadores y otras personas. En definitiva: aprovechando al máximo el tiempo que dedique a esas actividades.

PARA BUSCAR EMPLEO ES NECESARIO PLANIFICAR.

La búsqueda tiene sus propias reglas de juego y una serie de pasos a cumplimentar. Si el joven no está familiarizado con las reglas de la búsqueda, el trayecto que atravesará para lograr su objetivo se transformará en una estéril sumatoria de intentos aislados que poco o nada tienen de constructivos para él. Lo único que conseguirá es sentirse frustrado y cansado pero sin ninguna perspectiva laboral.

Para aprovechar las oportunidades la creatividad se vuelve fundamental. Pero la creatividad no es una mera colección de ideas, es llevar esas ideas a la práctica mediante un plan de acción.

Como con cualquier otro producto del mercado, hay que desarrollar una estrategia de marketing personal y eso supone un alto nivel de adecuación a las reglas de juego. Para desarrollar esa estrategia el postulante debe realizar distintos análisis.

Uno de ellos es definir sus características personales.
Ø Que conocimientos posee
Ø Que aptitudes puede desarrollar
Ø Que actividad le gustaría hacer

Otro es establecer sus experiencias laborales.
Ø Cuáles son sus experiencias laborales
Ø Las causas que motivaron la pérdida de empleo

Y otro más definir características de los empleos solicitados en el mercado de trabajo.
Ø El tipo de empleo solicitado por las empresas
Ø Las competencias requeridas

Todo lo cual ayudará a definir el grado de ajuste entre las características personales del postulante y los conocimientos y competencias requeridas por las empresas. La interrelación de ambos análisis definirá el tipo de empleo que se está en condiciones de buscar.

La relación que existe ellas también podemos verlas representadas en al Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), método que permite advertir aspectos positivos y negativos.

Este análisis combina las características personales o fuerzas internas (fortalezas y debilidades) con las características del mercado de trabajo o fuerzas externas (oportunidades y amenazas). La identificación de estos puntos permite edificar una estrategia exitosa de desarrollo.
Las Fortalezas con aquellas características personales que diferencian al postulante en forma positiva de otros en situación de búsqueda y en consecuencia aumentan las posibilidades de inserción laboral (ejem. especialización en alguna competencia específica).
Las Debilidades son las falencias y en consecuencia disminuyen esas posibilidades (ejem. poco dominio de esa, otra u otras competencias).
Las Oportunidades son los requerimientos de mercado que se ajustan a las características del postulante (ejem. exigencia de conocimientos poseídos por el postulante), en tanto que,
Las Amenazas están compuestas por aquellas necesidades del mercado laboral para los cuales el postulante no se encuentra calificado (ejem. nulo conocimiento de alguna competencia requerida).

Como podemos apreciar en el gráfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rápidamente en Amenazas que pueden dejar al postulante fuera de competencia laboral.

Es indudable entonces que resulta necesario aprovechar las Oportunidades laborales que presenta el mercado de trabajo, para lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, de manera fundamental a través de la capacitación, y superarse para que las Debilidades (que es necesario convertir en fortalezas) no se conviertan en una Amenaza que impida obtener el empleo deseado.

2.- CARACTERÍSTICAS PERSONALES

El verdadero acto de descubrimiento no consiste en hallar nuevas tierras,
sino en ver con nuevos ojos. (Marcel Proust)

Desde la cuarta semana de embarazo comienza a gestarse nuestra percepción del mundo mediante la creación de paradigmas (del griego, paradeigma). Esta percepción permite la creación de representaciones que irán constituyendo un modelo, un marco de referencia personal.

Los paradigmas constituyen la base mediante la cual cada ser humano crea una representación del mundo que sirve para regular los comportamientos, es decir: constituyen límites muy específicos que definen que es aceptable y que no lo es. Los paradigmas son inseparables del carácter, lo que vemos está íntimamente relacionado con lo que somos.

Pero caben dos observaciones. Primero, hay una diferencia irreductible entre el mundo real y cualquier representación del mundo. Segundo, el modelo o marco de referencia de cada uno será diferente a la de cualquier otro.

El mundo atraviesa acelerados cambios de paradigmas, siendo su manifestación más notable la globalización de los mercados.

Todos esos cambios afectan la realidad y cotidianeidad de las personas en relación a sus afectos, a sus vínculos, a sus elecciones, a su trabajo. Cambiaron los modos de la vinculación afectiva, se crearon nuevas formas y estilos familiares, los avances tecnológicos permiten nuevos niveles de confort, a través del uso de Internet se internacionalizaron las comunicaciones, los avances científicos alargan la vida de las personas. También aparecieron nuevos males o se profundizaron otros más viejos: Sida, corrupción, delincuencia, etc.

Esas situaciones de incertidumbre pueden superarse porque los seres humanos poseen el atributo de la viabilidad, la habilidad de responder a estímulos no previstos de manera apropiada. Esencialmente se trata se trata de la habilidad de poder reconocer la necesidad de cambio o adaptación a nuevas condiciones.

Esa es la razón por la cual los ejercicios que se detallan a continuación apuntan a definir características personales. A reconocer Fortalezas y Debilidades.

Definirse a sí mismo, mirar introspectivamente puede resultar muy difícil, fundamentalmente por no seguir un método que facilite el análisis, pero la tarea se simplifica si se hacen preguntas específicas con un orden lógico.

Sin embargo es necesario tener en cuenta que ésta debe ser una tarea individual.

Para definir las características personales es buena técnica establecer: conocimientos formales y habilidades técnicas, predisposición para las comunicaciones, ambiente de trabajo deseado, tipos de trabajos considerados ideales, y autoanálisis:

CONOCIMIENTOS FORMALES Y HABILIDADES TECNICAS
Ø ¿Qué conocimientos poseo?
1.- Estudios formales
2.- Cursos y/o seminarios realizados
3.- ¿Qué aprendí en ellos?
4.- Detallar otros conocimientos prácticos
Ø ¿Poseo predisposición docente?
(Entendiendo como tal la habilidad para transmitir conocimientos)
SI   –   NO
En caso de ser la respuesta afirmativa, ¿En qué especialidades o áreas?

PREDISPOSICION PARA EL TRABAJO
Ø ¿Qué habilidades tengo para trabajar?
Con gente  –  Con máquinas
Con números – En atención al público

PREDISPOSICION PARA LAS COMUNICACIONES
Ø ¿Con quiénes poseo habilidad para comunicarme?
Con mis compañeros – Telefónicamente
Público en general – Compradores potenciales
Con mis jefes, profesores, autoridades

AMBIENTE DE TRABAJO DESEADO
Ø ¿Dónde me gustaría trabajar?
En una gran empresa – En una Pyme – En un banco
En industria – En comercio – En servicios
Desde mi casa  – En mi barrio – En el campo
Ø ¿Tengo predisposición a viajar regularmente a otras zonas?
SI – NO
Ø ¿Tengo predisposición a radicarme en otra ciudad o provincia?
SI – NO
Ø ¿Aceptaría trabajar en…?
Lugares ruidosos – En altura
En lugares confinados – Con altas temperaturas
Con bajas temperaturas  – Con polvo en suspensión

TIPOS DE TRABAJOS DESEADOS
Comprar y vender cosas   – Negociar
Armar y desarmar equipos o electrodomésticos
Trabajos manuales
Orientar a la gente, ayudarla
Preparar informes  – Redactar textos   – Ordenar datos
Pintar – Dibujar – Diseñar – Escribir – Moldear – Decorar
Otros (detallar)

JORNADA DE TRABAJO
Ø ¿Cuánto tiempo quiero trabajar?
Ocho horas diarias – Tiempo parcial – Horarios extensos
Ø ¿En qué turnos me gustaría trabajar?
De mañana – De tarde – De noche – En turnos rotativos
En horarios discontinuos

ASPECTOS A CONSIDERAR
Ø ¿Qué aspectos me parecen importantes?
La proximidad geográfica de la empresa y mi domicilio
El nivel del salario – Los beneficios adicionales al salario
El ambiente laboral – Las posibilidades de progreso
Las tareas a desarrollar – El prestigio de la empresa
Los beneficios sociales
Otros (detallar)

AUTOANALISIS
Ø ¿Qué pienso de mí mismo?
Lo bueno
Lo que me gusta
Me felicito por
Lo que debo cambiar
Lo que no me gusta
Lo que podría mejorar
Lo que temo que los demás piensen
Lo que oculto y temo que los demás descubran

3.- ANALISIS DE TRABAJOS ANTERIORES

En algún momento de las entrevistas de selección aparece el tema de los trabajos anteriores. Para lo cual es necesario tener en cuenta que al seleccionador le interesará más conocer las características de la función realizada con otro u otros empleadores que el nombre dado a la función.

DETALLE DE LOS TRABAJOS
1.- En este tema la primera tarea a efectuar será un detalle pormenorizado de lostrabajos realizados. Lo cual comprende:
a) Nombre de la función
b) Características de la función
c) Objetivos de la función

LOGROS OBTENIDOS
2.- Como segunda tarea es conveniente detallar los logros obtenidos (por ejem. volumen de ventas, cantidad de clientes atendidos, aumento de producción, caída en las reclamaciones, piezas fabricadas por hora/día, etc.) en cada uno de los trabajos anteriores.

CALIDAD DE LAS EXPERIENCIAS
3.- La tercera tarea será efectuar un detalle de las experiencias en situación laboral:
Experiencias positivas
Experiencias negativas

PERDIDA DE EMPLEOS
4.- Otra tarea importante será realizar análisis a conciencia de la pérdida de empleos anteriores, describiendo causas reales y objetivas que los provocaron.

Al analizar la pérdida de empleo se destacan factores concurrentes, algunos ocasionados por la empresa y otros no.

Ante un hecho desagradable, y la pérdida de empleo lo es en grado sumo, los seres humanos tenemos la tendencia a no aceptar la realidad y a realizar transferencia de responsabilidad, explicando los hechos desde el papel de víctima. Es decir: “lo que me pasó a mí fue por culpa de los otros…”

Para superar ese estado emocional es necesario repensar lo sucedido para evaluar si existió algún grado de responsabilidad que pudo haber actuado como facilitador de la pérdida del empleo.

Ese reconocimiento de responsabilidad demanda reflexión y serenidad, ambos necesarios para adquirir toma de conciencia de la necesidad de cambiar ciertos hábitos o actitudes.

La pérdida de empleo puede deberse a distintas causas:
Ø Originadas en problemas de la empresa
Caída en las ventas – Morosidad en las cobranzas
Cambios en las políticas y en la orientación comercial
Errores en las inversiones realizadas
Venta o fusión de la organización
Cierre de la empresa – Reducción de la dotación –
Otras causas

Ø Atribuíbles al desempeño laboral
Baja motivación
Mala relación con el superior jerárquico y/o con los compañeros de trabajo
Mala elección del trabajo
Falta de adaptación a las tareas
Falta de adaptación al trabajo en equipo
Deficiente formación técnica
Desconocimiento de idiomas
Bajo desempeño en relación con las expectativas de la organización
Otras causas

RELACION DE CAUSAS
Ø El paso siguiente comprende especificar la relación existente entre las causas que se atribuyen a la empresa y las de orden personal. Para ello es necesario despojarse de la tendencia a ser víctima y realizar un análisis meditado y profundo para definir el grado de responsabilidad que podría existir:

¿Qué pasó en realidad?
¿Cómo ocurrió?
¿Por qué ocurrió?
¿Qué pudo haberse hecho para evitarlo?
¿No se intentó evitarlo? ¿Por qué?
¿Quién o quiénes son los responsables de la situación provocada?
¿Dónde estuvieron las fallas?
¿Cuándo comenzó a observarse el deterioro de la situación?
¿Qué se hizo para resolver la situación y con qué resultados?
En caso de que no haber realizado acciones para resolver el problema. ¿Por qué?

4.- ANÁLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO

Se realiza mediante un análisis de los avisos de búsqueda de personal publicadas en medios periodísticos o entidades selectoras de personal, con la finalidad de detectar tendencias seguidas por las empresas.

Un aspecto fundamental para las empresas que requieren personal, es que el postulante se adecue al perfil establecido para la función. Para ello definen las competencias que debe poseer quién pretenda ingresar a la organización.

Las Fortalezas del postulante estarán en el cumplimiento de alguna o muchas de estas características demandadas, y las Debilidades en su ausencia, que deberán ser resueltas a la brevedad posible.

Es muy probable que los jóvenes que intentan insertarse laboralmente tomen conocimiento de esto de inmediato, dado que uno de los primeros inconvenientes que afronta quién busca trabajo es que la mayoría de las empresas requieren personas que posean conocimientos de computación e idiomas y naveguen en Internet. Aún para los puestos iniciales de trabajo (es decir: para los que se pautan exigencias de mínima) es necesario dominar planillas de cálculos Excel y procesadores de texto Word. En idiomas muchas empresas exigen conocimientos del inglés, y algunas empresas solicitan conocimientos del portugués debido a que realizan negocios con el Mercosur.

Resulta importante saber que cuando se tiene solamente instrucción secundaria, la ausencia de formación se suple con experiencia en el puesto. Pero en todos los casos, cuanto menor sea la capacitación específica, mayor será la lucha por demostrar las habilidades, sobre todo cuando se trata de acceder al primer empleo.

5.- FUENTES DE BUSQUEDA

Cuando las empresas deciden ingresar nuevo personal, lo hacen con el objetivo
de mantener una dotación de trabajo eficiente.
El joven en la búsqueda de empleo también debe tener un objetivo primario:
lograr entrevistarse con dirigentes de la empresa.

Pero… ¿Cómo poner manos a la obra? ¿Cómo iniciar el proceso de búsqueda? ¿Qué hacer para no perder tiempo y dinero y no dilapidar esfuerzos? Una respuesta simple es: presentarse en las empresas que buscan empleados. En realidad no siempre es así dado que no es fácil conocer en tiempo y forma las empresas que requieran personal.

La respuesta correcta es: analizando dónde buscan nuevos empleados las empresas, es decir: sus fuentes de reclutamiento, tanto externas como internas.

Entre las fuentes de reclutamiento externas se encuentran avisos en medios periodísticos (diarios de circulación masiva o revistas), avisos en carteleras, consultoras, agencias de personal eventual, cámaras empresariales, instituciones educativas, asociaciones gremiales de trabajadores (sindicatos), organismos estatales, recomendaciones de personas conocidas de los dirigentes de la empresa, páginas web, y presentaciones espontáneas de los postulantes.

En tanto que las fuentes de reclutamiento internas son las recomendaciones de familiares, amigos y conocidos realizadas por los empleados de la organización.

Avisos en medios periodísticos

Diarios
Los avisos con demanda de personal con baja calificación profesional o de niveles iniciales de la organización de áreas administrativas, Industrial, Ventas o Servicios se publican en la sección Clasificados, en tanto que los avisos requiriendo personal para desempeñarse en niveles medios se publican en la sección Agrupados.

Los avisos pueden indicar o no el nombre de la empresa, estos últimos se denominan avisos “ciegos” por cuanto no brinda al postulante idea alguna respecto a las características de la organización.

Esos avisos indican especialidad buscada, el lugar físico en el cual debe presentarse el postulante, o dirección postal o electrónica al cual deben remitirse sus antecedentes (carta de presentación y currículum vitae)

Revistas
Existen revistas especializadas en temas laborales o empresariales, de venta masiva en quioscos, en las cuales se publican avisos de búsqueda de personal que tienen las mismas características que los avisos en los diarios.

Radio y televisión
Asimismo en algunas radios y canales de TV existen programas que indican posiciones requeridas, el perfil de las mismas, y lugares de presentación.

Avisos en carteleras

Se encuentran en hipermercados, grandes comercios, fundaciones, y distintas organizaciones sin fines de lucro, colegios y universidades.
Se trata de avisos genéricos colocados por las empresas indicando las posiciones requeridas.

En las carteleras también suelen encontrase datos personales y calificación profesional de personas que ofrecen su voluntad de trabajo.

Agencias de personal eventual

Son empresas dedicadas a seleccionar personal para que desarrollen tareas temporarias en distintas empresas, en función de necesidades excepcionales. El postulante debe acercarse a la agencia y dejar sus datos o llenar solicitud de empleo. Conviene destacar que el vínculo laboral se establece entre la agencia de personal eventual y el trabajador, y no entre éste y la empresa o las empresas en las cuales pueda prestar servicios.

Consultoras en recursos humanos

Dedicadas a la búsqueda y selección de mandos medios, profesionales y ejecutivos.

Cámaras empresarias y profesionales

Este tipo de organizaciones sociales confeccionan bases de datos de personas ligadas a la institución, como forma de facilitarles el acceso al trabajo. Son consultadas por las empresas en búsqueda de personal, en la seguridad que le recomendarán postulantes con conocimientos suficientes para el desempeño de la tarea que requieran.

Instituciones educativas

Existen colegios de escolaridad media y universidades que facilitan el listado de sus egresados a las empresas que lo soliciten. De igual modo en algunas instituciones educativas -generalmente privadas- existen departamentos que se dedican al fin específico de insertar laboralmente a sus alumnos mejor calificados.

Bolsas de trabajo

Se trata de bases de datos -realizadas por sindicatos y organismos oficiales- de postulantes que solicitan ser considerados en futuras búsquedas. Estas organizaciones entregan los datos a las empresas requirentes, en función de las características de la función que éstas señalan.

En el mismo sentido actúan las oficinas de servicio de empleo de las Secretarías de Trabajo provinciales, del Ministerio de Trabajo de la Nación y algunas municipalidades, quienes además asesoran e informan a los trabajadores sobre los requisitos y condiciones de los puestos de trabajo, y sobre las características de la contratación laboral.

Internet

Las grandes empresas reciben currículum vitae de los postulantes en sus páginas web, para lo cual tienen prediseñado el formulario para que los interesados completen sus datos personales, educativos y de trabajos anteriores. También las consultoras importantes utilizan este método de captación de datos. En tanto que empresas medianas y pequeñas y los consultores independientes suelen recibir los CV a través de e-mail.

Recomendaciones personales

Disfrutar de buenas relaciones personales significa sentirse bien consigo mismo y llevarse bien con los demás.

Las recomendaciones son realizadas por personas que conocen al postulante y en consecuencia dan fe de su capacidad e idoneidad. Para merecer ser recomendado es necesario mantener una actualizada “Red de contactos”, que es una de las fuentes de reclutamiento menos tenida en cuenta por parte de quienes tratan de insertarse laboralmente.

Organizar una red de contactos exige algunas precisiones. Si bien parece fácil de realizar requiere tiempo, compromiso y esfuerzo. La red no se improvisa ni se organiza de un día para otro, por el contrario demanda largo tiempo de relación y conocimiento mutuo entre el futuro recomendado y quién lo recomiende. En primer lugar trate a los demás como le gustaría ser tratado, en segundo término los contactos deben mantenerse a través del tiempo mediante el afianzamiento de las relaciones. Y finalmente, la red debe ampliarse constantemente.

¿Quiénes pueden integrar esa red de contactos? Un primer grupo puede estar integrado por familiares, amigos, conocidos y vecinos. Otro grupo por profesionales, profesores y ex jefes, colegas o compañeros de trabajo. Otro más por ejecutivos de empresas y dirigentes de entidades.

Resulta conveniente hacer correr a voz de que se está buscando trabajo: gran cantidad de personas obtienen empleo mediante sus contactos personales.

RED DE CONTACTOS

6.- PRESENTACIÓN ESPONTÁNEA

Buen método en la búsqueda de empleo es la presentación espontánea, para lo cual es necesario establecer donde buscarlo. Por lo tanto resulta conveniente confeccionar una base de datos de empresas y organizaciones. Para confeccionarla se deberá tener en cuenta las fuentes de reclutamiento de las empresas, detalladas anteriormente.

En esa base de datos deberán encontrarse distintos tipos de empresas, agencias de empleo eventual, organizaciones sin fines de lucro, entidades, colegios, universidades, páginas web de grandes empresas, consultoras, etc.

La presentación espontánea obliga al postulante a dar el primer paso estableciendo contactos, desconociendo si la empresa en esos momentos se encuentra en búsqueda de personal.
En consecuencia se encuentra ofreciendo sus servicios:
a) para ingresar de inmediato o, b) para ser tenido en cuenta en el futuro.

Una de las formas es presentarse sin aviso previo en las instalaciones de la empresa solicitando entrevista, o dejando sus antecedentes. Otra es enviar el currículum vitae por carta, e-mail, o completar formularios en páginas web.

BASE DE DATOS DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

7.- USO DEL TELÉFONO

El teléfono posee fundamental importancia en las comunicaciones humanas
y exige ser preciso y concreto.

Una de las formas de buscar trabajo es mediante llamados telefónicos, tema en el cual nos detendremos unos instantes. Es conocido que los jóvenes hacen uso y abuso de las comunicaciones telefónicas, pero… hablar mucho por teléfono no significa saber hablar por teléfono.

Sobre el particular es necesario tener en cuenta que por teléfono se necesita hablar con más claridad que cuando se hace de manera personal.

Previo a realizar las llamadas es conveniente tener organizado un detalle de ellas, e ir anotando los resultados. No hacerlo así dará lugar a que en un momento dado no pueda precisarse que se debe hacer.

Al respecto resulta conveniente tener en cuenta que el objetivo de la llamada será solicitar entrevista con dirigentes de la empresa. Y si bien es probable que sea atendido por un empleado y no por el ejecutivo, es conveniente estar preparado para lo que se va a decir, no con un texto memorizado por cuanto es imposible contemplar todas las eventualidades, pero si teniendo en cuenta los aspectos fundamentales que se pretende comunicar.

Llamadas telefónicas
Fecha_____________

Es necesario tener en cuenta que la persona que nos está atendiendo merece todo nuestro respeto. Es por eso que consideramos buenas técnicas para el uso del teléfono:

Ø Evitar interrupciones.
No es conveniente sostener dos conversaciones al mismo tiempo, una por teléfono y otra con quién se encuentre a nuestro lado.

Ø No tomar ni comer mientras se está hablando.
Si tiene la boca llena no llame, si tiene la boca llena no atienda el llamado hasta que se encuentre en condiciones de modular correctamente.

Ø Hablar con entusiasmo.
Se debe hablar reflejando actitud positiva, con energía y optimismo, evidenciando seguridad en sí mismo. Una voz cansada y apagada no atrae a nadie.

Ø Presentarse con corrección
Quién responde el llamado en la empresa, por lo general se presenta indicando su nombre y preguntando ¿En qué lo puedo ayudar? Al responderle salude, de su nombre y apellido, e indique el motivo del llamado y puesto para el que se postula. Antes de cortar la comunicación y agradezca haber sido atendido. En caso de que el interlocutor no haya dado su nombre, preguntarlo a fin de personalizar la conversación.

Ø Ser ordenado
En caso de obtener éxito -es decir, si obtuvo la entrevista- repetir lugar, día y hora de la entrevista, y preguntar nombre del entrevistador… y luego de cortar ¡anotarlo! Muchas veces sucede que ante la alegría por haber logrado la reunión se olviden estos importantes detalles. La consecuencia puede ser perder la posibilidad de obtener el empleo tan buscado.

Al respecto se debe tener en cuenta que cuantos más contactos se realicen más oportunidades habrá de conseguir la ansiada entrevista.

8.- LAS COMUNICACIONES ESCRITAS

Conseguir el empleo anhelado requiere conocimientos, aptitud, experiencia
y talento para las comunicaciones

Es asombroso como la generalidad de los postulantes desconocen la forma de redactar la carta de presentación y la Hoja de Vida, conocida como Currículum Vitae (C.V.), siendo que son dos herramientas vitales para la obtención de empleo que deberán ser utilizadas cada vez que se postulen ante una empresa, tanto sea de manera espontánea como respondiendo a un aviso.

La forma de redacción y distribución de ambas es muy importante. La carta de presentación puede ser manuscrita, incluso muchas empresas solicitan que se haga de esa forma para realizar estudio grafológico, en tanto que el C.V. es conveniente hacerlo con un procesador de texto.

Se afirma que la mayoría de las personas sabe redactar, pero no sabe escribir. Esto explica por qué los mensajes escritos no lleguen a ser leídos con atención por la persona a la que va dirigido: a) por la tendencia a escribir para uno mismo, b) por no considerar quién va a ser el lector y, c) por escribir de manera literaria en vez de directa. A lo cual se le puede agregar, en algunos casos, problemas de estilo por falta de práctica.

Para redactar mejor es oportuno tener en cuenta estos cinco principios, denominado método PODER:
Planear el mensaje a escribir
Organizar las ideas, preparando listas o esquemas conceptuales
Desarrollar las ideas por escrito redactando un borrador
Escribir, luego de lecturas previas, las modificaciones que correspondan
Reescribir el texto definitivo

LA CARTA DE PRESENTACIÓN

Generalmente los postulantes se preocupan por presentar un C.V. impactante y se olvidan de la importancia de la carta de presentación, sin tener en cuenta que si la carta es débil será muy difícil que el selector invierta tiempo en leer el resto de la comunicación. Por ello es necesario redactar una carta que sin repetir la información que refiere el C.V., convenza al selector de que el autor es un candidato a tener en cuenta.

Como toda tarea de importancia la redacción de la carta debe ser realizada en el momento y lugar adecuado. Es por eso que no es recomendable sentarse a escribir cuando se posea poco tiempo disponible (salir con amigos, compromiso previo, jugar un partido, sesión de gimnasia, reunirse a estudiar, etc), o en caso de estar cansado, con sueño, nervioso o de mal humor.

Hacer una comunicación manuscrita demanda análisis y concentración. Cuando no se hace así muchos postulantes que cuentan con potencial adecuado no son tenidos en cuenta debido a una serie de circunstancias:

Ø La caligrafía es difícil de entender.
No es obligatorio tener una letra agradable, estética, fácil de leer. Pero es necesario que la escritura sea prolija. Si al selector le es difícil leer la carta, ésta seguramente irá a parar al cesto de papeles, por más que el autor sea el candidato potencialmente ideal para ingresar a la empresa, quién quedó descartado simplemente por que el selector no llegó a apreciar ese potencial, o sencillamente no se enteró.

Ø La redacción es pobre, poca precisa.

La carta debe ser breve y traducir la personalidad del autor, su entusiasmo y actitud. Para ello es preferible definir un modelo, un estilo de carta lo cual demandará tiempo y esfuerzo, sin duda alguna en beneficio de la calidad de la presentación.
Ø La distribución del texto es confusa.

La carta debe poseer una estructura definida, que facilite la lectura. Idealmente debe tener tres párrafos: el primero referido a la presentación del postulante, el segundo haciendo referencia a estudios o trabajos realizados afines al puesto buscado, en el tercero se solicita entrevista personal, y finalmente la frase de despedida.

Ø Faltan datos importantes del postulante.

Siempre deben colocarse nombre y apellido, dirección, teléfono, en lo posible e-mail, haciendo referencia al puesto para el cual se está postulando. Cuando no se hace así y en caso de separarse la carta del CV, aquella termina traspapelada y finamente eliminada.

Ø Los antecedentes no concuerdan con el perfil del puesto.

Cuando se responde a un aviso, la respuesta tiene que ver con el pedido. Los requerimientos de las empresas en la mayoría de las veces son orientativos y no taxativos. Pero si se solicita una persona con conocimientos mecánicos no tiene sentido que se presente alguien con estudios en administración de empresas. Pero es válido hacerlo días después indicando que se envían los antecedentes para ser tenido en cuenta en futuras búsquedas.
Ø El postulante se “vende” demasiado.
El deseo de causar buena impresión puede dar lugar a informar realizaciones significativas, de improbable demostración.
Ø Falta de estilo o desorden.
La carta desprolija, con borroneos que dificultan la lectura, dan una idea general de desorden, o falta de atención o de aplicación en la redacción.

ESTRUCTURA DE LA CARTA DE PRESENTACIÓN

Localidad y fecha

Datos del destinatario
Deben indicarse el apellido y nombre y el cargo y nombre de la empresa. También es válido indicar Sr. Director, Sr. Gerente, Sr. Jefe, Responsable del sector, etc. Calle y número, y Código postal

Referencia
(indicando puesto para el que se postula)

Primer párrafo
Tiene como objetivo despertar el interés del lector.
Se trata de una frase de presentación que contendrá información relevante. Por ejemplo: indicando que (los antecedentes, el perfil, los conocimientos, el potencial, formación, objetivos de trabajo, etc) se ajustan a la posición requerida por la empresa

Segundo párrafo
Se redacta con la finalidad de describir los puntos fuertes del postulante.
1.- Informando que se posee experiencia en determinadas áreas o actividades. Otros puntos a incluir es que el joven se encuentra cursando estudios (indicando año cursado, carrera e institución escolar), o que es egresado (indicando Colegio, y título obtenido)
2.-También es buena técnica informar por quién es presentado a la empresa (referenciando el apellido y nombre, profesión, y/o posición jerárquica desempeñada en esa u otra empresa).
3.- Si se cuenta con experiencia laboral es oportuno indicarlo, y en caso de haber trabajado en distintas zonas, puntualizarlo.
4.- Asimismo es conveniente resaltar que se posee condiciones y/o experiencia para realizar trabajar en equipo.

Tercer párrafo.
Posee el propósito de generar continuidad en la relación
Solicitando a) entrevista personal a fin de ampliar o clarificar conceptos, informaciones o datos de la presentación y, b) que la postulación sea ingresada a la base de datos de la empresa a fin de participar en futuras búsquedas.

Frase de despedida

Datos del emisor
Que constan de la firma, aclaración, dirección, teléfono, y correo electrónico

EL CURRICULUM VITAE

El C.V. es una herramienta fundamental en el proceso de búsqueda de empleo.
Por lo tanto es recomendable prolijidad en la presentación
y que el contenido sea sincero, positivo y bien estructurado.

Al igual que en la redacción de la carta de presentación es necesario invertir mucho tiempo en su preparación, para lo cual es útil utilizar el método PODER. El currículum debe causar al futuro empleador el deseo de conocer al postulante. De su contenido, detalles, extensión y objetividad dependerá la posibilidad de que pueda concretarse la entrevista de selección.

Ahora bien, no es conveniente tener confeccionado un solo modelo de C.V. Por el contrario es oportuno confeccionar varios modelos adaptados a cada oferta de trabajo, de manera tal de que queden destacados los puntos importantes en cada caso.

El C.V. no debería superar las dos carillas, por cuanto el selector encargado de la búsqueda debe comprender su contenido en instantes. Esto por cuanto es de práctica ”mirar” el currículum, analizando sus puntos fundamentales, antes de leerlo íntegramente. En consecuencia la sobreabundancia de datos puede llegar a impedir la tarea del selector.

Un C.V. siempre resulta siempre más completo si está personalizado con una fotografía, en la cual el postulante deberá estar natural y sonriente. Por lo tanto no es recomendable adjuntar una foto tipo carnet, en la cual los rasgos suelen ser duros y la mirada distante, siendo buena práctica escanear una foto obtenida en alguna reunión social, en la cual puedan apreciarse rasgos agradables, distendidos y optimistas.

.- LA ENTREVISTA

Un estudiante universitario a punto de recibirse comenta a sus compañeros el desarrollo de una entrevista de selección que afrontó durante el proceso de búsqueda de empleo. Uno de ellos le preguntó.
— ¿Cuál fue la pregunta más difícil de contestar?
— Cuando el selector me pidió que definiera el defecto que menos tolero.
— ¿Qué respondiste?
— Con mi mayor aplomo y toda seguridad le respondí: La mediocridad.
— ¿Y…?
— Me contestó: ¿De veras? ¿Cómo explica entonces sus notas tan bajas?

El objetivo de la empresa al realizar entrevistas es establecer, entre otros, lo siguiente:
Ø La evaluación de la exactitud de los datos del CV
Ø Definir si el postulante se adecúa al perfil del puesto, tanto en actitud como en aptitud
Ø Definir distintos aspectos relacionados con su personalidad

En tanto que para el postulante, la conclusión exitosa de todas las presentaciones que realizó en distintos lugares es acceder a la entrevista de selección

Tal como hemos visto anteriormente es necesario, a) saber lo que hay que decir y, b) saber como hay que decirlo.
En la entrevista de selección se habla sobre uno mismo, en consecuencia el postulante sabe o cree que sabe lo que hay que decir. Para decirlo con convicción son sumamente importantes:
Ø La confianza en uno mismo y en lo que se va a decir, para lo cual es vital ser sincero y creer en lo que se dice.
Ø La animación y el entusiasmo que se demuestra al exponer las ideas.
Ø Los mensajes corporales que acompañan a las palabras. Lo mejor para ser convincente es estar relajado y no pensar en lo que el selector pueda interpretar de nuestros gestos.
Ø Se debe decir la verdad y solo a verdad, Mirar a los ojos. Sonreír y no tener miedo

El que asiste a una entrevista no lo hace solo, normalmente lo acompaña un estado general de nerviosismo que atenta contra sus posibilidades de éxito. Es por eso que sugerimos:
Ø Conocer la actividad de la empresa antes de ingresar a la entrevista
Ø No llegar tarde, siendo conveniente hacerlo aproximadamente de 5 a 10 minutos antes de la hora fijada
Ø Presentarse correctamente vestidos y aseados

En todo momento el entrevistador valorará las actitudes
positivas del postulante: su presentación personal,
su lenguaje fluido, la forma de relatar su experiencia.
la disposición para demostrar que se preocupará por
lo que puede darle a la empresa, su comprensión
por las circunstancias en las que le ofrecen trabajo
y toda otra señal de confiabilidad que le demuestre
al entrevistador.

LAS ACTITUDES EN LA ENTREVISTA

Ø Ser puntual, no llegar demasiado temprano ni tarde
Ø Esperar a ser invitado antes de sentarse.
Ø Hacerlo en buena posición, con la espalda recta apoyada en el respaldo del asiento. Sentarse ocupando todo el asiento y no solamente en el borde
Ø Jamás fumar aunque sea invitado
Ø No comer chicles o caramelos
Ø No tutear al entrevistador a menos que este lo indique, o que sean (selector y entrevistado) de edad similar
Ø No distraerse con objetos de la oficina o con lo que sucede afuera
Ø No mirar indiscretamente lo que sucede en la oficina
Ø No espiar los papeles del escritorio del selector
Ø Se debe ser amable. Sonreír
Ø Mirar al interlocutor a los ojos. No mirar para otra parte ni eludir la mirada
Ø Escuchar siempre con atención al interlocutor
Ø Tratar de entender lo que el selector desea saber
Ø Estar calmo, no demostrando impaciencia ni nerviosismo. No mirar el reloj
Ø Actuar son naturalidad y sinceridad. No simular una personalidad que no se posee ni mentir en las respuestas
Ø Es necesario demostrar seguridad en uno mismo, autoestima, siendo optimista en los comentarios
Ø No ser ampuloso en los gestos
Ø No pretender leer textos propios o de terceros, para responder las preguntas del selector
Ø En caso de no haber entendido el comentario o la pregunta del seleccionador, solicitar aclaraciones
Ø No sobreactuar (no querer demostrar que es superman o mujer maravilla)
Ø No exagerar con el humor

LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA

Ø ¿Por qué se postulo para esta búsqueda?
Ø ¿Por qué esta sin trabajo?
Ø ¿Por qué se desvinculo de su anterior trabajo?
Ø ¿Cómo se sintió cuando lo despidieron?

Ø ¿Por qué quiere cambiar de empresa?
Ø ¿Por qué contesto nuestro aviso?
Ø ¿Qué experiencia laboral posee?
Ø ¿Cuál es la función que realiza en su actual trabajo?

Ø ¿Que sabe de nuestra empresa?
Ø ¿Qué es lo que le atrae de nuestra empresa?

Ø Háblame sobre usted mismo…
Ø Explíqueme que hace usted actualmente
Ø Ahora dígame como lo hace

Ø Describa un día típico de su trabajo actual
Ø Describa como es su actual jefe
Ø ¿Qué es lo que mas le agrada de su trabajo? ¿Que es lo que menos le agrada?
Ø ¿Qué tipo de trabajo le gustaría hacer?
Ø ¿Qué trabajo NO le gustaría hacer?

Ø ¿Qué cree que nos dirán sus jefes sobre usted?
Ø ¿Qué hace en su tiempo libre?

Ø ¿Tiene planificado algún tipo de estudios en el futuro próximo?
Ø Dígame cuales son sus puntos fuertes
Ø Dígame cuales son sus defectos o puntos débiles

Ø ¿Esta dispuesto a realizar viajes frecuentes?
Ø ¿Esta dispuesto a residir en otra ciudad?

Ø Donde se ve usted actuando mejor, ¿trabajando solo o en equipo?
Ø ¿Dónde se ve usted dentro de cinco años?

Ø Describa alguna acción en la cual tuvo que manifestar su liderazgo
Ø ¿Qué tipo de líder se considera que es?

Ø ¿En que tipo de empresa no trabajaría?
Ø ¿En que empresa en especial no le gustaría trabajar?

Ø ¿Cuál es el tipo de aporte que usted puede realizar a nuestra empresa?
Ø ¿Por qué cree usted que deberíamos contratarlo?
Ø ¿Cuándo pretende ganar?
Ø Si nosotros lo contratamos, ¿Cuándo podría comenzar?

LAS RESPUESTAS EN LA ENTREVISTA

Ø Esperar que el selector finalice la pregunta antes de comenzar a responder
Ø No decir que es la primera entrevista que le conceden, o que es la primera empresa que se interesa por sus antecedentes
Ø Brindar respuestas concretas, no usando monosílabos o términos imprecisos: no, si, ahaa…, no se, que se yo, etc., a lo mejor
Ø No realizar gestos fuera de lugar: encogerse de hombros, contraer los labios, dilatar los ojos
Ø No discutir, hablar de política o religión
Ø No hablar mal de personas de otro sexo, de ex profesores, ex compañeros o jefes, de los empleados de la empresa que lo entrevista, de otras empresas o consultores
Ø No dar respuestas larguísimas
Ø No hablar menos de lo necesario
Ø No desbordar alegría pero tampoco estar como en misa
Ø No explayarse sobre anécdotas personales
Ø Jamás decir que “en realidad no tengo necesidad de trabajar…” “…estoy en la búsqueda de cualquier trabajo”, o que “la remuneración no tiene importancia…”

Al finalizar la entrevista es conveniente agradecer al seleccionador que lo haya atendido y, en caso de no recibir información, antes de retirarse consultar sobre las actividades de la empresa y las características del puesto. Y si no han quedado definido los pasos a seguir, preguntar cuando ambos están de pie para despedirse ¿Cuándo le parece que lo llame?

CONCLUSIÓN

Buscar trabajo debe ser encarado como un trabajo,
para lo cual es necesario prepararse para el éxito.
Teniendo en cuenta que solo en el diccionario la palabra éxito está antes
que la palabra trabajo.

Hugo F. González –adaptaARROBAtutorialaboral.com.ar /hugo.gonzalezarrobaargentina.com

Director Asociado ADAPTA Gestión de Recursos Humanos  Belgrano 957 (9000) Comodoro Rivadavia (0297) 447 8745 / 446 4449   www.tutorialaboral.com.ar

Sr. Hugo F. González. Consultor de empresas, especialista en cambio organizacional. Director de HFG, Gestión de Recursos Humanos. Desarrolló gestiones ejecutivas en empresas argentinas y multinacionales (Grupo MELLOR GOODWIN, TINTAPREST, FREUDENBERG, NIDERA ARGENTINA y  NESTLÉ ARGENTINA). Integró el equipo multidisciplinario del Plan Dual, Dirección de Cultura y Educación de la Pcia. de Buenos Aires. Capacitador de ejecutivos y mandos medios. Disertante en congresos de Dirección de Personal. Miembro activo de asociaciones en recursos humanos. Editor del boletín electrónico Alta Gestión en Recursos Humanos. Autor del libro “El Cambio y la Conducción de los Recursos Humanos”. Partes de libros “Claves para el Día Después y los Años que Vienen” y “Los Recursos Humanos en la Argentina”. Autor de los manuales “¿Cómo ser Consultor de Empresas?”, “La Inserción Laboral de los Jóvenes”, “Selección de Personal para no Especialistas” y “Calidad en Atención y Servicio al Cliente”. Autor de numerosos artículos publicados en páginas web, revistas profesionales y diarios, entre ellos BAE (Bs As) y El Patagónico (Comodoro Rivadavia).