¿Cuánto vales?

Claro que puedo. Sólo deme la oportunidad. Sé que no tengo experiencia, pero me sobra entusiasmo.

Déjeme demostrar que puedo con el trabajo, y déjeme demostrarme a mí mismo que puedo con el reto. Sé que llevo años estudiando y que sería mi primer trabajo; pero sí puedo, le voy a echar todas las ganas del mundo.

Llegué con el headhunter y me recibió.

Para ser un recién egresado me prestó mucha atención y me dio tiempo.

Durante hora y media lo mareé con historias de desempeño heroico y mi probidad personal.

Se quedó con una copia de mi currículum y dijo que me hablaría si aparecía algún trabajo interesante para mi perfil.

Pasaron días, meses, años. Y nada.

Además solté más de 30 currícula, hablé con otros headhunters, imploré a amigos y parientes, y esperé.

Una década y media después, entró una llamada por primera vez. No hubo contratación, pero por lo menos aparecieron señales de vida.

Durante todo esos años de silencio me sentía dolido y extrañado. Yo me creía bueno, pensé que me iban a solicitar una veintena de empresas, que iban a valorar mi experiencia como emprendedor.

Llamé como diez veces para ver si se les ofrecía algo, si faltaba algún dato o si me daban la ocasión de venderme de nuevo. Pero nada.

¿Acaso yo no tenía valor en el mercado?

No me quedó otra que hacerla de emprendedor y alejarme del mundo corporativo, y entonces todo estuvo razonablemente bien; pero en mi mente seguía la inquietud.

Después de 17 años por fin cayó algo. Cayó algo… mmmmmm… a propósito de la autodeterminación en la vida.

¿Por qué tanto tiempo?

Es que el mercado empresarial no quiere emprendedores generalistas -como me dijo un director de Recursos Humanos- lo que quiere es especialistas, expertos, éxitos probados. No muchachos motivados por una excesiva autoestima.

Claro que puedo. Sólo deme la oportunidad. Sé que no tengo experiencia, pero me sobra entusiasmo. Déjeme demostrar que puedo con el trabajo, y déjeme demostrarme a mí mismo que puedo con el reto.

Y esta es más o menos la plegaria de miles de jóvenes que se incorporan al “sistema productivo” todos los años.

Quieren probarse que no sólo son buenos para estudiar, sino que tienen con qué enfrentar la vida, que pueden subir peldaños organizacionales, que pueden aportar, que pueden hacer una diferencia, que pueden mantener una familia, que pueden acumular riqueza, si tan sólo se les da oportunidad.

Su grado de complacencia es tan alto, que si les toca un jefe con vocación de mentor, rápidamente aprenden; pero si les toca alguien aprovechado, que explote su posición de probarse a ellos mismos, los ponen a hacer trabajos inconclusos o “salpicadores”, realizar políticamente.

Entrar y ser parte del sistema es el anhelo más deseado por el joven. Ese viejo amargado que tiene el poder y gana el dinero, que es necio y demandante, goza de un estatus envidiable -cuando menos en la perspectiva del joven-.

Es que entrar y conformarse al sistema es lo que parece maximizar el valor de mercado profesional y en un mundo occidentalizado/capitalista, esto sin duda tiene implicaciones “al valor personal”.

Es raro no encontrar un joven que en el fondo no quiera aparecer en la portada de Expansión, Mundo Ejecutivo, Fortune, Forbes o incluso en la primera plana del The Wall Street Journal; que no quiera ser el siguiente Carlos Slim, o el siguiente Bill Gates.

¿Y qué da el valor de mercado en el mundo corporativo? Entrevistando informalmente a ejecutivos, recién egresados, headhunters, académicos, aquí van algunos elementos:

El tema del valor personal se remonta a silogismos aristotélicos, pero la realidad es que tenemos un valor en el mercado, y desde el punto de vista de negocios, nuestro objetivo es maximizarlo.

1.- De la demanda. Los ciclos económicos son importantes y el tipo de profesión con los tiempos cambia y es clave. Por ejemplo, antes eran los Ingenieros Químicos, y de ahí se ha pasó a los Ingenieros Civiles, y de ahí a los Ingenieros Industriales. Aunque México ya entró de lleno a la economía de servicios, se requerirán perfiles diferentes.

2.- De la diferenciación. El más fiero competidor de una persona es el que más se le parece: que venga de la misma Universidad, que haya tomado los mismos cursos y diplomados y que hable inglés, igual que él.

El mercado tarda un poco más en colocar individuos “únicos”, pero una vez que lo hace, tienden a tener una alta demanda laboral.

3.- De las habilidades interpersonales. La inteligencia emocional es un mejor indicativo del éxito que la inteligencia medida por coeficiente intelectual. No es lo que la persona sabe, sino cómo interacciona en grupos y cómo los lidera, en su caso. En un reajuste, los primeros que salen son los conflictivos y los desadaptados.

4.- Del tiempo. A veces lo que pasó fue simplemente el transcurrir del tiempo, que aparecieron algunas canas, que la investidura cambió y se dejó atrás el aspecto de novato. Esto está asociado a experiencia, fracasos cargados de lecciones, triunfos, colmillo.

5.- Del posicionamiento. Crea fama y échate a dormir. En un mundo saturado de mensajes, las personas tienden a ser resumidas a una idea. Aparte de la especialidad del ejecutivo, está la parte personal, reflejada incluso hasta en los apodos. Como en los obituarios, cuando se pasa a mejor vida: lo único que queda es una simple idea.

6.- De la red de contactos.

7.- De la fortuna. El cosmos tiene mucho que decir. Si no se abre la persona a esta dimensión, perderá de vista muchas pistas sincrónicas que la vida le plantea con frecuencia. Serendipity le dicen los norteamericanos, Kismet le dicen los turcos.

Las personas tenemos un valor intrínseco propio, incomparable y no asociable a un valor monetario. Pero en lo laboral, esta igualdad humanista se desvanece; como si trajéramos una etiqueta de precio en la frente junto a otra que dice lo que sabemos hacer mejor que nadie.

Horacio Marchand – horacioarrobahoraciomarchand.com

MBA (Universidad de Texas en Austin, 1991), Lic. Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, 1980)

Competencias evidenciadas en la gestión del talento

Competencias un término que reside en el recurso humano y en muchas empresas, pero del cual no se está muy claro en cuanto a su significado. Si bien se conoce las competencias “como una habilidad o atributo personal de la conducta de una persona, que puede definirse como característica de su comportamiento y bajo la cual el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable”. (Ansorena Cao 1996; 76).

Otra definición de las competencias según las autoras Ochoa y Silva (2005; 36), “es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias que posee el recurso humano e influyen en la realización exitosa de su trabajo, independientemente del nivel jerárquico que éste ocupe en la empresa”.

Es por ello que si se observan ambas definiciones podemos notar que las mismas están representadas en cada persona que tenemos al frente, pero el problema es que las organizaciones no evidencian los rasgos sobresalientes de su recurso humano, ya que lo ven como un costo y no como inversión.

Asimismo y tomándose la cita de la autora Levy-Levoyer(2003;148) “las propias competencias representan una ganancia importantísima para el individuo, también lo representan para la empresa”.

Sabemos que al momento de evaluar y seleccionar ese recurso humano le damos una gran importancia a títulos o diplomas obtenidos en lo referente a formación previa, pues el término competencias esta cambiando estos paradigmas y resaltando otros aspectos a evaluar tal es el caso de la experiencia profesional donde se adquieren un sin números de habilidades, conocimientos, destrezas, que no están reconocidas a través de títulos, pero dicha evaluación es importante para que el recurso humano obtenga beneficios de ellas así como la organización pueda utilizarlas.

Es por ello que estas observaciones reposan sobre una gran crisis de empleo que ha afectado tanto a los jóvenes titulados como los no titulados, debido a que los puestos dentro de las organizaciones nos piden conocimientos esenciales, responsabilidades, actitudes y aptitudes que no se aprenden solo estudiando hay que vivirlas y sentirlas, para superarnos y ser más competitivos.

Una duda o pregunta que surge y poseen muchas organizaciones, en especial la Gestión del Talento Humano es ¿Cómo y cuando podemos evaluar y desarrollar las competencias?, éstas se pueden desarrollar a través de tres fases:

1. Antes de la vida activa.
2. Durante la vida activa.
3. Mediante la vida activa.

Y para evaluarlas se pueden utilizar varios modelos que nos guían y sirven de patrones, adaptables a cualquier organización, nivel jerárquico según sea el caso.
Un modelo no muy conocido, es el modelo de Gestión expuesto en el año 2002, por la consultora TEA-Cegos, ubicada en Barcelona y su equipo de Recursos Humanos.
Dicho modelo es práctico y sencillo para empezar la difícil tarea de evidenciar, evaluar y analizar las competencias del talento humano.

Es de gran interés recalcar que existen varios tipos de competencias tal es el caso de las competencias técnicas, genéricas de aptitudes/ capacidades y las competencias genéricas de actitudes. Del mismo modo también hay una gran variedad de catálogos de competencias expuestos por muchos investigadores de las mismas como son: Leonardos Mertens, Elena de Granell, Richard Boyatzis, Ansorena Cao, Woodufre, McClelland, Claude Lévy-Levoyer, Spencer y Spencer, Gerard Bunk, Noam Chomsky, entre otros.

Es por ello que las organizaciones deberían gestionar el nivel de las competencias demandadas por sus clientes, para así cumplir con la misión de la empresa. Ya que una organización puede marcar diferencias, con un mejoramiento continúo que la destaque competitivamente dentro del mercado laboral, porque a diferencia de los productos los cuales pueden ser copiados, las competencias deben desarrollarse y son propias de cada cultura organizacional.

Otro aspecto a desarrollar es que cuando hablamos de competencias tenemos varios protagonistas: el primero es la organización como tal, que según la autora Levy-Leboyer están representadas en el conjunto de recursos y capacidades de la empresa que vienen a producirse en resultados comerciales; y el segundo es el recurso humano representado por las competencias individuales que se escriben mediante una serie de comportamientos puestos en práctica en las actividades profesionales.

En pocas palabras la Gestión del talento humano debe ampliar más sus enfoques para adaptarse tanto a las necesidades de la organización como de su recurso humano, ya que este siglo XXI, viene acompañado de muchos cambios sociales, económicos, políticos, culturales que se deben tomar en cuenta en el momento de gestionar para evolucionar y crecer como recurso imprescindible para el desarrollo y competitividad de cualquier empresa.

“…Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás…” Daniel Goleman.

Ileana Ochoa Cubillán Ileana.Ochoaarrobagmail.com ileana_rrhharrobayahoo.es Licenciada en
Relaciones industriales de la Universidad de Carabobo

El capital de trabajo neto en las empresas

El siguiente trabajo analiza la problemática de la administración de los recursos de la empresa, los cuales son fundamentales para su progreso.

Específicamente, centra sus objetivos en mostrar los puntos claves en el manejo del Capital de Trabajo, debido a que es este el que mide, en gran parte, el nivel de solvencia, a la vez que asegura un margen de seguridad razonable para las expectativas de los gerentes y administradores.

Por lo que es necesario lograr un máximo de eficiencia en el mismo en aras de garantizar el éxito a largo plazo de la empresa, alcanzando así su objetivo total. Por estas razones, las empresas comienzan a otorgar importancia a la dinámica de su Capital de Trabajo y al comportamiento de su estructura, controlando el aumento indebido de cuentas y efectos por cobrar, las cuentas por pagar y los inventarios; elementos que afectan con mayor sensibilidad a las entidades.

Origen y necesidad del Capital de Trabajo

Weston, (1994) en “Fundamentos de Administración Financiera” plantea que el término de Capital se originó “con el legendario pacotillero estadounidense, quien solía cargar su carro con numerosos bienes y recorrer una ruta para venderlos.

Dicha mercancía recibía el nombre de Capital de Trabajo porque era lo que realmente se vendía, o lo que rotaba por el camino para producir utilidades” (1).

Otro de los criterios sobre el origen del Capital de Trabajo es el que según el sitio usuarios.lycos, (2004)

“El término capital de Trabajo se originó como tal en una época en que la mayor parte de las industrias estaba estrechamente ligadas con la agricultura; los procesadores compraban las cosechas en otoño, las procesaban, vendían el producto terminado y finalizaban antes de la siguiente cosecha con inventarios relativamente bajos.

Se usaban préstamos bancarios con vencimientos máximos de un año para financiar tanto los costo de la compra de materia prima como los del procesamiento, y estos préstamos se retiraban con los fondos provenientes de la venta de los nuevos productos terminados” (2).

Tanto el origen como la necesidad del Capital de Trabajo residen en el entorno de los flujos de caja de la empresa, los que pueden ser predecibles; también se fundamentan ambas en el conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y en las condiciones de crédito con cada uno.

Aunque vale añadir que lo realmente esencial y complicado es la predicción de las futuras entradas a caja; ya que los activos (como las cuentas por cobrar y los inventarios), son rubros que, en corto plazo, resultan de difícil convertibilidad en efectivo.

Lo anterior pone en evidencia el hecho de que, en tanto más predecibles sean las futuras entradas a caja, menor será el Capital de Trabajo requerido por la empresa.

Capital de Trabajo Neto o Fondo de Maniobra

Según Weston, (1994) en su libro “Fundamentos de Administración Financiera”, el Capital de Trabajo Neto se define como “la diferencia entre activos circulantes y pasivos circulantes de una empresa” (3).

En el sitio salonhogar, 2004 se dice que “El capital de trabajo es el exceso de activos corrientes sobre las cuentas de pasivo, que constituyen el capital de trabajo de disposición inmediata necesario para continuar las operaciones de un negocio” (4).

De hecho, el Capital de Trabajo no es más que la inversión de una empresa en activos a corto plazo (efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios). Siempre que los activos superen a los pasivos, la empresa dispondrá de Capital Neto de Trabajo.

Casi todas las compañías actúan con un monto de esta naturaleza, el cual depende, en gran medida, del tipo de industria a la que pertenezca.

Las empresas con flujo de efectivo predecibles, como por ejemplo los servicios eléctricos, pueden operar con un Capital Neto de Trabajo negativo, si bien la mayoría de las empresas deben mantener niveles positivos del mismo.

La administración del Capital de Trabajo es sumamente importante, pues los activos circulantes de una empresa típica industrial representan más de la mitad de sus activos totales. En el caso de una empresa distribuidora, estos activos representan aún más.

Para que una empresa opere con eficiencia, es necesario supervisar y controlar con cuidado las cuentas por cobrar y los inventarios.

En el caso de una empresa de rápido crecimiento, esto es muy importante, debido a que la inversión en estos activos puede fácilmente quedar fuera de control.

Niveles excesivos de activos circulantes pueden propiciar que la empresa obtenga un rendimiento por debajo del estándar sobre la inversión.

Sin embargo, las empresas con niveles bajos de activos circulantes pueden incurrir en déficit y dificultades para mantener operaciones estables.

Gitman, (1986) en “Fundamentos de Administración Financiera” plantea: ”… mientras más grande sea la cantidad de activos circulantes existentes mayor es la probabilidad de que algunos de ellos puedan convertirse en efectivo para pagar una deuda vencida ….”(5)

La administración de Capital de Trabajo abarca todos los aspectos del mismo, el cual requiere una comprensión de las interrelaciones entre los activos circulantes y los pasivos circulantes, y entre el Capital de Trabajo, el capital y las inversiones a largo plazo.

Según Peñate, (2004): “La administración del Capital de Trabajo es particularmente importante para las empresas pequeñas.

Aunque estas empresas pueden minimizar su inversión en activos fijos, arrendando plantas y equipos , no pueden evitar la inversión en efectivo , cuentas por cobrar e inventario.

Además debido a que una empresa pequeña tiene un acceso limitado a los mercados de capital a largo plazo , debe usarse sólidamente el crédito comercial y los prestamos bancarios a corto plazo , los cuales afectan al capital del trabajo aumentando los pasivos circulantes” (6).

El blanco de este tipo de administración es manejar cada uno de los activos y pasivos a corto plazo de la empresa, de manera que se alcance un nivel aceptable y constante de Capital Neto de Trabajo.

Según Horne, (1994) en ” Fundamentos de Administración Financiera”: “… la determinación de los niveles apropiados del activo y pasivo circulante sirve en la fijación del nivel del fondo de maniobra, e incluye decisiones fundamentales sobre la liquidez de la empresa y la composición de los vencimientos de su deuda.

A su vez, estas decisiones reciben la influencia de un compromiso entre rentabilidad y riesgo… “(7).

Rentabilidad vs. Riesgo

Para determinar la forma correcta, o el nivel óptimo de activos circulantes, la administración debe tener en cuenta la interacción entre rentabilidad y riesgo.

Por lo general, se dice que a mayor riesgo, mayor rentabilidad; esto se basa en la administración del Capital de Trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades después de gastos frente al riesgo determinado por la insolvencia que posiblemente posea la empresa para pagar sus obligaciones.

Un concepto que toma fuerza en estos momentos es la forma de obtener y aumentar las utilidades. La teoría indica que para obtener un aumento de estas, existen dos formas esenciales; la primera, aumentando los ingresos por medio de las ventas; en segundo lugar, disminuyendo los costos al pagar menos por concepto de materias primas, salarios, o servicios que se le presten.

Este postulado se hace indispensable para comprender cómo la relación entre la rentabilidad y el riesgo se une a la de una eficaz dirección y ejecución del Capital de Trabajo.

Según Gómez, (2004) “Mientras más grande sea el monto del Capital de Trabajo de una empresa, menor será el riesgo de que esta sea insolvente” (8); hecho que se fundamenta en la relación existente entre la liquidez, el capital de trabajo y el riesgo: si aumentan el primero o el segundo, el tercero disminuye en una proporción equivalente.

Suele emplearse como medida de riesgo, la insolvencia de la empresa, cuando más solvente o líquida sea, menos probabilidad habrá de que no pueda cumplir con sus deudas en el momento de vencimiento.

Si el nivel de Capital de Trabajo es bajo, indicará que su liquidez es insuficiente; por lo tanto, dicho capital representa una medida útil del riesgo.

Cuanto mayor sea la razón o índice de activo circulante a total, tanto menos rentable será la empresa y por tanto, menos riesgosa. O bien, mientras mayor sea la razón de pasivo circulante a activo total, tanto más rentable y más riesgosa será la empresa.

Dado que el Capital Neto de Trabajo puede considerarse como parte del activo circulante de una empresa, financiado con fondos a corto y largo plazo, el mismo se asocia directamente a la relación rentabilidad – riesgo y Capital Neto de Trabajo.

Dos son, por tanto, las funciones que cumple el Capital de Trabajo Neto: una, económica; otra, financiera.

En su función económica, puede ser considerado como bienes complementarios y heterogéneos de producción que concurren a la creación de productos y servicios por parte de la empresa.

Es complementario en la medida en que son necesarios junto a los bienes de capital para el desarrollo de la producción; es heterogéneo ya que se encuentra formado por componentes diversos con diferentes grados de liquidez.

Como quiera que la empresa necesite permanentemente de Capital de Trabajo (recursos circulantes), es necesario que el mismo sea financiado con cierta estabilidad (a largo plazo) para así garantizar el equilibrio financiero.

Por otra parte, en su función financiera, debe garantizar la adecuación entre los ritmos de liquidez y exigibilidad de los activos y pasivos. Esta adecuación garantiza la solvencia y, en función de esto, se establecen dos reglas básicas:

1.- Todo activo fijo debe estar financiado por recursos permanentes, o sea: Pasivo a largo plazo más Capital (regla de equilibrio financiero mínimo).

2.- El pasivo permanente debe ser superior al activo fijo, o lo que es lo mismo, que el Capital de Trabajo Neto debe ser positivo (regla de seguridad).

Ya considerados los puntos anteriores, es preciso analizar aquellos puntos claves para reflexionar sobre una correcta administración del capital de trabajo frente a la maximización de la utilidad y la minimización del riesgo.

Naturaleza de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo social y productivo, ya que el desarrollo de la administración financiera, en cada una, es de diferente tratamiento.

Capacidad de los activos: Por naturaleza, las empresas siempre buscan depender de sus activos fijos en mayor proporción que de los corrientes para generar sus utilidades, ya que los primeros son los que en realidad generan ganancias operativas.

Costos de financiación: Las empresas obtienen recursos por medio de los pasivos corrientes y los fondos de largo plazo, siendo los primeros son más económicos que los segundos.
Usos y aplicaciones del Capital de Trabajo Neto

Los principales usos o aplicaciones del capital de trabajo son:
Declaración de dividendos en efectivo.

Compra de activos no corrientes (planta, equipo, inversiones a largo plazo en títulos valores comerciales.)

Reducción de deuda a largo plazo.

Recompra de acciones de capital en circulación.

Financiamiento espontáneo.

Crédito comercial, y otras cuentas por pagar y acumulaciones, que surgen espontáneamente en las operaciones diarias de la empresa.

Enfoque de protección. Es un método de financiamiento en donde cada activo sería compensado con un instrumento de financiamiento de vencimiento aproximado.

En el artículo “el Estado de origen y aplicación de fondos”, Gómez, 2004 plantea que “El estado de origen y aplicación de Capital de Trabajo es muy parecido al estado de origen y aplicación de caja, excepto que a los cambios en activos y pasivos circulantes no se les da entrada por separado, en vez de eso se consolidan en una sola partida que corresponde al cambio en capital de trabajo” (9).

En El prisma, (2004) se dice que “El empleo del Capital Neto de Trabajo en la utilización de fondos se basa en la idea de que los activos circulantes disponibles,  que por definición pueden convertirse en efectivo en un periodo breve, pueden destinarse así mismo al pago de las deudas u obligaciones presentes, tal y como suele hacerse con el efectivo” (10).

Existen varios enfoques o métodos para determinar una condición de financiamiento adecuada.

El enfoque dinámico es un plan de financiamiento de altas utilidades – alto riesgo, en el que los requerimientos temporales son financiados con fondos a corto plazo, y los permanentes, con fondos a largo plazo.

El enfoque conservador es un plan de financiamiento de bajas utilidades – bajo riesgo; todos los requerimientos de fondos (tanto temporales como permanentes) son financiados con fondos a largo plazo. Los fondos a corto plazo son conservados para casos de emergencia.

La mayoría de las empresas emplean un método de intercambio alternativo en el que algunos requerimientos temporales son financiados con fondos a largo plazo; este enfoque se haya entre el enfoque dinámico de altas utilidades- altos riesgos y el enfoque conservador de bajas utilidades – bajos riesgos.

Conclusiones

En consecuencia, la administración del Capital de Trabajo tiene variables de gran importancia, las que han sido analizadas anteriormente de forma rápida aunque precisa, cada una de ellas son un punto clave para la administración que realizan los gerentes, directores y encargados de la gestión financiera.

Por lo que es pertinente entonces tomar el máximo de medidas necesarias para determinar una estructura financiera de capital donde todos los pasivos corrientes financien, de forma eficiente, los activos corrientes y la determinación de un financiamiento óptimo para la generación de utilidad y bienestar social.

Lic. Aimara Alfonso Pérez – alpezarrobaisch.edu.cu

Universidad Agraria de la Habana, Facultad de Ciencias Económicas

¿Evaluación del desempeño?: de la visión plana a la multidimensional

Comúnmente se entiende por evaluación la “valoración de conocimientos, aptitudes, capacidades y rendimiento”, comprendiendo por “valoración” la apreciación o cálculo de una o varias cosas.

Por lo tanto al evaluar se le esta asignando un valor numérico, ya sea calculado o apreciado, a lo que se examina y ese valor dependerá de las reglas pre-establecidas o impuestas asociadas a una escala en particular.

Cuando se valora se compara.

Por ejemplo, un kilogramo de oro puro no tiene el mismo valor que un kilogramo de algodón, es obvio, pero lo que los hace diferente es el significado y cotización que tenga cada uno de ellos, pues al final pesan exactamente lo mismo.

Por lo tanto, la valoración no depende del elemento valorado sino de la visión o expectativas que se posea de este, lo que se traduce de manera inmediata en un hecho significativamente subjetivo.

Pero valorar objetos resulta mucho más sencillo que valorar a las personas. Si se está perdido en algún lugar del mundo es muchísimas veces más valioso un teléfono celular con un sistema de posicionamiento global, sin juegos y con pantalla monocromática, que el mismo aparato telefónico con sonidos polifónicos, varios juegos, pantalla a color pero sin GPS.

Es fácil valorar de esa manera. Pero el desempeño, la calidad e incluso la utilidad de una persona no puede regirse por patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior.

Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere genético del ser humano. Se tienen registros fósiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la más temprana era de su aparición y, con el paso del tiempo, su interés por clasificar se ha hecho cada vez más evidente.

Pero ¿quién dijo que se puede evaluar el desempeño? ¿quién le otorga la autoridad a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? ¿por qué los administradores consideran que la evaluación es necesaria? ¿se puede ser objetivo al evaluar?

Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, éxitos y fracasos en el ambiente laboral esté más vinculada a un pensamiento religioso ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo.

Un ejemplo de esta afirmación se encuentra vívidamente representado en el Libro de los Muertos de la antigua civilización Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era sometida a una evaluación antes de establecer si era digna o no de entrar al otro mundo.

Las acciones del recién fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder benévolo y exitoso pesaba más que sus defectos y errores contaba con la dicha y la gloria en el más allá.

Esta línea de pensamiento era muy similar a la que poseían los Sumerios, la primera civilización en desarrollar avances importantes en los conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundió en buena parte de los antecesores del pueblo Egipcio.

Al parecer esta concepción de ser evaluado por sus acciones después de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo, quienes se desempeñaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue acuñada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el juicio final donde serán ensalzados los juntos y condenados los infractores.

Como no puede obviarse la increíble influencia que la religión ejerció en la sociedad, la idea lineal y plana que imagina a un ser superior evaluando a otro de menor nivel fue acogida y prácticamente insertada en la conciencia global transmitida de generación en generación, por lo que resulta particularmente lógica en todas las etapas del desarrollo humano, desde el académico hasta el laboral.

Lo anterior le da al evaluador mayor preponderancia.

No se puede evaluar algo o a alguien si no se está por encima de él, o por lo menos eso es lo que la línea señala. Por ello es el maestro quien evalúa al alumno y no al revés.

Pero al evaluar pareciera que se obviara el principio ancestral de la idea que originó el proceso, pues tanto los sumerios, egipcios, hebreos, cristianos y demás religiones influenciadas por el mismo paradigma basaron su actividad en el seguimiento de los pasos que el líder o los líderes había señalado, dando como resultado uno de los patrones que hoy por hoy todavía rige la metodología de la evaluación:

El premio y el castigo.

¿Para qué se evalúa en el campo laboral? Es fácil imaginar cientos de respuestas, pero la más cercana a la verdad es aquella que explica la necesidad de conocer si se está haciendo o no el trabajo bajo la línea que se ha establecido claramente.

Quienes lo han hecho y lo han hecho bien son reconocidos públicamente, reciben el porcentaje más alto de aumento y son candidatos inequívocos de ascensos o promociones. He ahí el premio.

Quienes no han obrado de la mejor manera son reprendidos de ya sea sutil o severamente, se les somete a un entrenamiento para “ver si mejoran”, se les niega o se les da el menor porcentaje de aumento salarial o, en el peor de los casos, se les despide basados en los resultados de la evaluación. He ahí el castigo.

Es simple y a la vez terriblemente decepcionante, la evaluación del desempeño, basada en el paradigma ancestral, tiene como finalidad premiar o castigar a quien mejor o peor lo haya hecho de acuerdo al caso y eso le otorga una condición plana y elemental a tan importante herramienta gerencial.

Ahora bien, recientemente se ha pasado de evaluaciones de 0º a las de 180º e incluso existen empresas que se jactan de evaluar a su personal en 360º, procesos en donde hasta el más elemental de los cargos puede ofrecer su percepción de la más influyente posición y se cree que con ello definitivamente se le esta dando una visión completa y compleja a la evaluación evitando en un porcentaje aceptable la subjetividad característica de la misma, cuando en realidad se está reafirmando esta condición.

Las evaluaciones basadas en la percepción, sea cual sea el grado de circunferencia que posean, no ofrecen una visión de la realidad sino una ilusión de esta, pues como en la mayoría de los casos es difícil para cualquiera que evalúa no sentirse afectado por la ausencia de detalles, pues la mente no siempre es inmediata y en procesos de valoración suele ocurrir que los eventos más recientes se imponen sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad.

Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los periodos de evaluación, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo, la comunicación, supervisión, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo ningún concepto, por esquemas ajenos a la visión de competencias.

Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos, estas varían de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala de acuerdo a su desarrollo.

Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a través de programas y cursos su talento se verá desarrollado.

Eso es una ilusión. Y es precisamente por ello que aún hoy en día, con todo lo avanzado que se encuentra el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluación del desempeño persigue más una utopía que el verdadero fin con el que se plantea:

No todas las personas desarrollaran todas sus competencias. Y en realidad no necesitan hacerlo.

Por ejemplo, cuando se evalúa si una persona está orientada o no al trabajo en equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepción (ya sea a 180º o 360º) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la persona a esa línea de pensamiento pues tal competencia le considera vital para el desarrollo de las actividades de la empresa, cuando en realidad se está obviando la naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un lado otras que podrían ser de muchísima más utilidad. ¿Esto por qué ocurre?

Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comúnmente se denomina el “deber ser” que se deja a un lado lo que “es” y las ventajas que ello puede ofrecer a la empresa.

La opinión del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la auto-imagen y como se es percibido por los demás y eso tiene valor, pero tal practica no puede considerarse una evaluación del desempeño puesto que no se mide lo que realmente éste debe generar, que en pocas palabras no es más que el “resultado” de su gestión.

Si la idea de la evaluación es conocer si los objetivos han sido alcanzados satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoración en la persona sino en el fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se comentó en el inicio, evaluar a una persona es difícil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho más fácil.

Lo importante en todo caso es entender que la interacción con el entorno, la puntualidad, la comunicación y otros factores de corte similar que aglutinan las extensas interrogantes de la evaluación son elementos que deben ser considerados al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratación, pues si el individuo fue correctamente coestimado sin duda alguna mantendrá el perfil que la empresa espera en esos rubros, por lo tanto al profesional debe valorársele por el fruto de su gestión y lo que la misma añada a la organización.

Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escéptica se podrá advertir que la valoración de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se han desestimado, por lo que también podrían otorgarle una visión plana esta manera de observar la “Evaluación del Desempeño”. Pues no. He aquí el cambio de la visión plana a una perspectiva multidimensional:

Las personas deben ser evaluadas, preferiblemente a 360º pero no sobre la base de lo que el entorno cree que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aquí donde entra nuevamente la formula propuesta en 1995 y expuesta en el artículo “Los nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ángulo cambia la perspectiva” donde se expresa que:

Cliente = Recurso Humano = Proveedor

Bajo esta concepción la evaluación vendrá dada por las respuestas que el Recurso Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoración estará justificada cuando su rol sea el de un Cliente.

¿Cómo puede hacerse esto sin caer en la subjetividad? Cuando los roles estén debidamente definidos en una empresa así como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o “cargo”, lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio o a la elaboración optima de un producto, estos son hechos cuantificables, mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos, si la respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado ¿es necesario ahondar en otros factores?

Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento de las competencias, estos deben estar presentes en la vida laboral del individuo pero no como consecuencia de una evaluación de desempeño sino como una valoración de su potencial y del mapa inicial que se ha de elaborar al momento de su contratación.

La capacitación no debe estar atada a lo atinado o errático que puede ser el desempeño, pues de ser así se está expresando de manera indirecta la incapacidad que posee la organización de contratar el perfil adecuado para un cargo, en los casos donde “el desempeño” no cubra las expectativas.

La magia y el ingenio humano no pueden estar sometidos a evaluaciones donde lo que se cree no coincide con lo que se tiene, sería absurdo continuar manteniendo esa línea de pensamientos propias de un pasado apegado a paradigmas rígidos y ortodoxos. Si se hubiese aplicado a Miguel Ángel el concepto de la evaluación del desempeño que impera en este mundo de rapidez y urgencia, cuando pintaba la Capilla Sixtina, se le habría despedido por incumplimiento en los tiempos de respuesta, escasa o ausencia absoluta de comunicación y poca disposición al trabajo en equipo.

Pero su fama y precisión artística impedían que se le tratara como a cualquier otro y la historia demuestra que su obra, el resultado de su trabajo, supera enormemente los ítem antes expuestos.

¿Cuántos casos como los de Miguel Ángel ocurren en las organizaciones? En el mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se puede pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle otras y encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado.

La orientación multidimensional de la “evaluación del desempeño” se encuentra en la concepción amplia de su visión y en rompimiento del paradigma que hasta ahora ha marcado su ejecución, en primer lugar hay que desechar la idea de que el desempeño puede ser evaluado, puesto que no es cierto, un desempeño exitoso no garantiza un resultado exitoso por más lógico que esto pueda parecer.

¿Cuántas veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente distinta a la que se desea tener?

El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en los años ochenta y a causa de la presión de su competidor más cercano Coca Cola decidió cambiar la formula de su producto, realizó estudios, mediciones, tests y toda clase de artilugios mercadotécnicos para asegurarse que el nuevo sabor le restaría clientes a Pepsi, el resultado fue sorprendente, se había hecho todo lo necesario para garantizar el éxito de la nueva presentación de la clásica bebida y los porcentajes de aceptación así lo proyectaban, pero cuando salió al mercado el rechazo fue total y la compañía se vio obligada a regresar a su viaja formula y retirar del mercado el nuevo producto. ¿Se puede considerar eso un error del desempeño?

Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser así, pues en un país tan grande debió haberse consultado con más de 200 mil personas (como aparentemente se hizo) además mil y una critica que cualquier analista puede hacer ahora que se conoce el fracaso; pero si se observa con detenimiento toda la información puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y apostaron al logro de los objetivo, lo que se traduce en un desempeño correcto con un resultado errado.

Obviamente de haber sido un éxito la historia sería otra. Lo anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso, pues el fallido ya está evaluado de por sí.

En segundo lugar si la evaluación lo que persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluación como tal, es un examen o un juicio, pues un presupuesto no se evalúa para parar la obra sino para corregir las desviaciones, una enfermedad no se evalúa para desahuciar al paciente sino para escoger como atacar el problema y salir de él con éxito.

La evaluación no debe verse como la valoración del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la contratación en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo.

Por último, al igual que en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del término “evaluación del desempeño” y darle cabida al termino “evaluación de resultados”, pues es ahí donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva.

Se habla de “evaluar el resultado” de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las políticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal.

Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al año, como ya se señaló, lo cual las ubica todavía más en el concepto académico y tradicional que en la visión de negocio y de empresa que se tiene en el presente.

Si en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llevó a la quiebra a muchos inversionistas qué hace pensar a las organizaciones que los resultados de la gestión de su personal pueden esperar tres meses para saber si se están desviando o no, cuando cualquier desviación puede inducir la perdida de confianza en el producto o en el servicio.

En la actualidad y gracias al avance de la tecnología se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa día a día e incluso hora tras hora; este fenómeno informático puede ser trasladado al campo laboral si a cada actividad se le asigna un código y si cierto número de esos códigos son asociados a un nivel de conocimiento o “cargo” y por ende a la persona que lo ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operación contable, esta asociación de códigos y actividades gozarían de la firma electrónica del responsable y la aceptación de la calidad y satisfacción de quien lo requiere, lo cual podría ser valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera visión objetiva a las respuestas individuales que se han exigido.

Obviamente tal ejemplificación de un método objetivo de valoración no puede ser aplicado en la misma línea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de acuerdo a la actividad.

¿Evaluar el desempeño? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en formatos de competencia supervisada… Sí, pues en ellos se observa la gestión del coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a través de la tutoría y el ejemplo. ¿En ambientes laborales? Ciertamente no.

Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya son evaluadas en la selección, su trabajo y desempeño sólo demuestran lo acertado o equivocado que el método de reclutamiento y selección puede ser.

La recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluación de los resultados como experiencias inmediatas al éxito o al fracaso, es obvio que si un empleado no cumple con la meta y aún ofreciéndole oportunidades continúa con una actitud discordante y distorsionada de lo que se espera de él debe ser retirado, pero el resultado de esa decisión debe estar basado en el producto o servicio que ofrece, no en la opinión de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por citar un ejemplo.

No todas las personas que han agregado valor al mundo han cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tímidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como lamentablemente lo hacen los procesos de evaluación del desempeño que actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta practica y centrarse en lo que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados, pues, como ya se señaló, es más fácil valorar un objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona.

Dr. Félix Socorro – fsocorroarrobacantv.net

Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos Diplomado en Desarrollo Gerencial y Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa, en tres de los cuatro casos graduado con honores.

¡¡Qué difícil es esto de mandar!!

No sería la primera vez que en un curso o seminario escucho frases como esta. Pero sobre todo, lo más preocupante es cuando el alumno reconoce que le parece difícil aplicar las técnicas y métodos para dirigir eficientemente a sus colaboradores.

Ese es el primer paso antes de tirar la toalla.

Por supuesto que es difícil dirigir personas. Eso nadie lo duda.
Cualquier cosa que uno se proponga puede conseguirla con tesón y constancia.

Claro que es más fácil decir que la cuestión es difícil y pasar a otro tema y seguir dirigiendo a nuestros empleados como el “sentido común”, nos da a entender.

Hay ese sentido común, que a tantas personas traiciona.

El denominado sentido común, que aparentemente todo el mundo aplica, en ocasiones no parece tan común.

Cuántas veces hemos visto a un empleado o directivo hacer algo, que el supuesto sentido común hubiera prohibido. Entonces… ¿Dónde está su sentido común? El sentido común, no es tan común como parece.

Sin embargo, dedicamos horas a la lectura de libros, manuales y artículos para dirigir correctamente. Algunos son unos excelentes teóricos, pero pagaría porque sus empleados me dijeran como ejecuta sus teorías.

De nada sirve conocer la receta de la paella, si uno no está dispuesto a ponerse delante de los fogones y cocinarla.

No digan que es difícil. Intenten aplicar sus conocimientos y verán que “la cosa”, no es tan compleja como aparenta. Entonces podrán dedicarse a lo que verdaderamente nos interesa; alcanzar nuestros objetivos, ofrecer productos y servicios adecuados a nuestros clientes, mejorar nuestros procedimientos y métodos de trabajo, etc.

Ya suponemos, que son unos buenos conocedores de su trabajo, pero ¿Alguien les ha preparado para conducir personas? El conocimiento sin aplicación es mero conocimiento y está muy bien para una tertulia o para demostrar sabiduría pero nada más, sino se aplica.

En uno de los cursos que impartí en una fábrica, uno de los encargados no cesaba de preguntarme técnicas para motivar a sus operarios; reducción de jornada, flexibilidad de horarios, compaginar la vida laboral con la familiar, participación en los beneficios.

Mi respuesta fue simple pero clara. “Intente no gritarles y no perderles el respeto como he visto hace unos minutos en la planta”.

Pero claro, eso tal vez era muy complicado de hacer.

Miguel Ángel Aguirre – http://www.empresarios-as.com  escuelaarrobaenae.net

Autor del libro: “La Dirección revolucionaria. Preguntas que todo directivo debería formularse para ejercer una dirección eficaz” Director y profesor de ENAE (Escuela de Negocios y Administración de Empresas

Capacitación: elemento transformador

Excepto en algunos casos, hemos visto la capacitación como una carga más que como una oportunidad de mejorar nuestros negocios,

pero la filosofía de la asociación mexicana de capacitación, lo dice en pocas palabras: (Frase clave) “Si usted cree que la capacitación es cara , pruebe la ignorancia”.

Para comprender los beneficios y ventajas que nos da la capacitación, sobre todo para clarificar la necesidad de mantener un programa de capacitación continuo en sus empresas, los invitamos a leer este artículo sobre el tema ofrecemos con el siguiente: Comprender la importancia de la capacitación para mantener y desarrollar nuestros negocios.

¿PARA QUE CAPACITAR?

“Nada es más terrible que la ignorancia en acción”
Johann Wolfang von Goethe

“Si usted cree que la capacitación es cara, pruebe la ignorancia”
AMECAP

“La Capacitación nunca ha sido un gasto, la verdadera Capacitación siempre es una inversión”
A P C.

Frases como estas, tienen la intención de convencer de las bondades de la capacitación, pero si no lo logran, la realidad lo logrará.

Siempre nos hemos preguntado:

¿Cómo es que sabiendo que todo esta cambiando, podemos pensar que nosotros podemos seguir teniendo éxito sin hacer ningún cambio?

Aceptarlo así, solo denota ignorancia de la realidad.

Por otro lado, todo cambio debería de conducirnos a mejorar, y para lograrlo, se necesita la capacitación, pues gente igual tendrá resultados iguales, mejor gente, tendrá mejores resultados, así de sencillo.

Así qué ¿Para qué capacitarnos?

Para hacer frente a los retos que se nos avecinan.

Pues como hemos dicho, todo está cambiando, los clientes cada vez requieren mejores productos y mejores servicios, nuestra competencia lo está haciendo, no podemos permanecer igual. . .

. . . el camino para lograrlo es la capacitación,
. . . la tenacidad, el vehículo que nos llevará al éxito.

Pero se requiere creer en la capacitación como el medio que tenemos para lograr mejores productos, mejores servicios y mejores resultados de nuestro negocio, y no verla como algo simplemente necesario, sino totalmente conveniente.

Para ello, hemos de diseñar una filosofía de capacitación, entendemos por filosofía, una verdad en la que creemos y conduce nuestros comportamientos.

Son ejemplos de filosofías creadas para la capacitación:

“El desarrollo de nuestra empresa se sustenta en el desarrollo de todo el personal.”
“Capacitamos, para ser los mejores en lo que hacemos, que todo lo hagamos bien a la primera vez y siempre”.

“En lugar de regañar a los empleados por cometer errores, los capacitamos para que no los repitan”. Etc.

Para que la capacitación sea una inversión debemos de sustentarla en necesidades reales de nuestro personal, y para conocerlas debemos aplicar alguna técnica de “Detección de Necesidades de Capacitación” son tan populares en las instituciones que la practican que la conocen como una “DNC”

Algunas formas de realizar la DNC más usadas.

Comparar el perfil del puesto con el perfil del ocupante, detectar las brechas y resolverlas con capacitación y otros eventos requeridos.

Analizar las fallas que se tienen debidas al personal y evitar su reedición con capacitación al personal.

Formar equipos de trabajo, pequeños grupos de trabajadores que detectan y resuelven los problemas de sus áreas de trabajo o abordan proyectos de mejora, detectando en el camino su falta de preparación.

Encuestas con jefes y colaboradores para detectar en que les hace falta capacitarse.
EL RETO DE LAS TRES “A”

Para que la capacitación sea una inversión, debe cubrirse el reto de las 3 “A”

Que la gente Asista.
Que la gente Aprenda.
Que la gente Aplique.

Para que la gente asista, debe ser atractiva la capacitación, hacerla apetecible, que la gente quiera ir, un lugar confortable y cómodo, ofrezca refrigerios.

Para que la gente aprenda, debe ser un instructor capaz, competente que mantenga la atención de la gente y maneja técnicas didácticas y pedagógicas.

Para que la gente aplique, la capacitación debe ser producto de una DNC, tener claro que es lo que se va a mejorar con la capacitación y hacer seguimiento adecuado para verificar que las cosas en el trabajo diario son mejores.

CAPACITACIÓN INTEGRAL

La capacitación para que sea efectiva debe ser integral, esto es desarrollar al personal como ser humano, no solo como trabajador o empleado, pues es bien sabido que mejores personas serán mejores colaboradores en todos los sentidos, más honestos, mejores compañeros, mejores seres humanos en general, para lograrlo, algunas áreas que deben ser consideradas en la capacitación son:

1. Cursos de preparación en sus puestos (los clásicos)

2. Eventos de desarrollo humano.

3. Talleres de calidad y productividad.

UNA POLÍTICA DE CAPACITACIÓN.

Siempre será necesario contar son una política de calidad que todas las normas que se han de observar en los procesos de capacitación, son ejemplo de una política de capacitación:

Es política de esta empresa:

Capacitar para desarrollar la competencia del personal en todo lo que hace y preparase para aprovechar oportunidades de crecimiento

UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

La capacitación no se improvisa, una vez que se ha realizado el DNC, se procede a realizar el programa de capacitación, con un contenido que resuelva lo detectado en la DNC, el programa debe responder a preguntas como:

Qué cursos y eventos se realizarán.
Cuándo y en qué horario se llevarán a cabo.
A quién estarán dirigidos.
En donde se realizarán.
Quién será el instructor. (persona o institución)
Cómo se evaluará el aprendizaje.
Cuánto costará.
Que se espera lograr.
Si usted tiene algún concepto que programar, no dude en hacerlo.

Notas: Debe haber otra publicación de los grupos y el personal que los integra.
Cuidar que no se dupliquen los eventos para los mismos participantes.

Se puede programar por trimestre, con tal de que cada mes se vaya agregando el siguiente (al finalizar enero se actualiza el programa agregando abril).

Demetrio Sosa Pulido – sosapulidoarrobaprodigy.net.mx

Ingeniero Mecánico Conferencista y Autor de los libros: 1.- Administración por Calidad,  2.- Calidad Total para Mandos Intermedios 3.- Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua 4.- Manual de Calidad Total para Operarios  5. Administración Por Calidad 2da. Edición 6. Clínica Empresarial. proceso. Actualmente Fundador y Director General del despacho “Consultoría Creativa S.C.”

Gestión del talento. La empresa como cliente y propiciador de los servicios educativos de la universidad

Las insuficiencias en la formación profesional de los graduados universitarios para enfrentar con calidad sus funciones en las empresas en las que deben desarrollar su vida laboral se derivan, fundamentalmente, de las debilidades de una relación universidad – empresa que pueda cumplir con eficiencia y eficacia este cometido, que contribuya con los recursos básicos necesarios en el desarrollo de las práctica investigativo – laborales que ejecutan los estudiantes en las empresas y a su vez se beneficien mutuamente en el marco de esta relación.

EL PROBLEMA DE LA RELACIÓN UNIVERSIDAD – EMPRESA

Hoy está universalmente generalizada la concepción que en la formación de profesionales universitarios, los estudiantes se deben formar en el trabajo y no solo para el trabajo, en un proceso educativo donde él juega el papel principal, para el logro de la calidad requerida del graduado …

La preocupación por la calidad de los estudios arranca de la idea de que los estudiantes de nivel superior de un país forman parte de la riqueza de ese país, son bienes del más alto valor para toda la sociedad, por decirlo así, dado los roles que al graduarse están llamados a desempeñar en el seno de la misma.

Entonces, es de interés público asegurar la calidad de los estudiantes. Incluso en el futuro, las universidades van a ser juzgadas o evaluadas más por la calidad de sus alumnos que por la calidad de sus profesores, como consecuencia del énfasis que hoy día se pone en los procesos de aprendizaje más que en los de enseñanza… (TUNNERMANN, 1996, Pág. 66).

Pese al significado del papel del estudiante en el proceso docente – educativo en las universidades y de la influencia que en su formación tiene la actividad laboral, no se ha logrado uniformidad en considerar a la actividad laboral como componente de ese proceso.

En los planes de estudio, el tiempo dedicado a este componente del currículo no sigue una regularidad en las carreras, más bien hay una concepción anárquica y empírica.

No obstante, la educación superior ha ido ganando terreno en la formación en el trabajo de sus estudiantes, encontrándose que en muchos países, aunque el tiempo que se dedica a la actividad laboral y las formas de hacerlo son aún insuficientes, esta concepción constituye ya una realidad.

EL PROBLEMA DE LOS RECURSOS.

Entre los principios que sustentan una adecuada política educacional se encuentra la participación de todo la sociedad en la educación, lo que se concreta en que la educación es una tarea de todos. Toda organización económica, política, social o de masas, participa apoyando el sistema educacional en todos los niveles (VELA, 2000, Pág. 14).

La materialización de esta máxima, choca con el criterio de considerar el financiamiento de la formación de profesionales de calidad como un gasto y no como una rentable inversión en el desarrollo del país.

Esta inversión debe colocarse en el lugar en que con ella se logre mayor eficiencia, que son los centros más capacitados para lograr ese objetivo: las universidades.

Existe sin embargo una distorsión de esta situación.

Las empresas no escatiman recursos en capacitar y recalificar a los graduados universitarios que recibe, porque esto les resulta una necesidad vital para su desarrollo productivo. Por otro lado, la universidad no pudo egresar un profesional preparado a la altura de las necesidades sociales, por no disponer de los recursos materiales para lograrlo.

Un egresado universitario transmite al medio social donde se inserte la calidad de su formación, que es el producto de la calidad del proceso docente – educativo. Aún cuando esta correspondencia no es directa, la calidad del egresado dependerá de la que acredita a la universidad.

Hoy se manejan muchas definiciones y criterios de calidad para acreditar a la universidad, a la carrera, disciplina, etc.; manejándose para ello diferentes conjuntos de conceptos, denominados dimensiones, componentes, o con otras nomenclaturas; pero en todos es cada vez más frecuente observar un denominador común: la disponibilidad de recursos. Las limitaciones de recursos de las universidades para cumplir con su principal cometido social, son una problemática de actualidad, sobre todo en los países del tercer mundo.

Dentro de las mayores limitaciones actuales, están los llamados recursos básicos:

· Los recursos humanos: existen limitaciones tanto en cantidad, para atender el cúmulo de tareas vinculadas al proceso educativo, como en la calidad, por la inestabilidad de los claustros debido a la permanente fuga del personal con más experiencia y preparación, hacia otras ofertas de empleo más tentadoras, en sectores de la producción y los servicios.

· Los recursos materiales: las carencias abarcan tanto la infraestructura física (locales, laboratorios, talleres), como de equipamiento (medios de enseñanza, materiales gastables, equipos, instrumentos, mobiliario, transporte, etc.), y financieros (para la conservación, mantenimiento, renovación y reposición).

· Los recursos de información: bibliografía obsoleta, poco acceso a revistas especializadas (por carencia de financiamiento para las suscripciones), poco acceso a fuentes de información y bases de datos de las empresas para su uso en la investigación (debido a medidas de seguridad), insuficiencia de medios informáticos, (computadoras, acceso a Internet, bibliotecas virtuales, etc.).

En la época actual mientras que la calidad es una tendencia social que inunda la industria, los servicios, el comercio y los consumidores, la educación superior se mantiene alejada de esta tendencia.

Sólo en los últimos años se ha comenzado a tomar conciencia de la necesidad de acreditación de las instituciones de educación superior  y sus carreras, como forma de estimular una actitud responsable en la educación superior en el proceso de formación terminal de los recursos humanos con alta calidad y competitividad (LAZO, 1996, Pág. 5).

Los patrones de calidad de los recursos humanos del país deben ser, al menos, similares al de sus competidores comerciales, debido a que la contribución al costo de los bienes materiales y servicios producidos, del aporte intelectual de los recursos humanos (valor agregado), supera al de las materias primas y mano de obra, por lo que la competitividad en el mercado de esos bienes es la competitividad de los recursos humanos, o de lo contrario, la posibilidad de acceder a esos mercados es mínima (LAZO, 1996, Pág. 6 -7).

Frente a las limitaciones de recursos naturales las potencialidades de riquezas de un país quedan en manos de sus recursos humanos, de la preparación de estos y de la gestión realizada en función del uso eficiente y sostenible de los primeros.

La abundancia de recursos naturales no es un requisito para que un país sea próspero.

Se presenta entonces una disyuntiva ante la universidad, por un lado, la necesidad social de egresar profesionales de elevada calidad, y por otro, la carencia de recursos para lograr tal fin.

Debido a esto, la sociedad recibe a un profesional no completamente apto para ejercer las funciones que debe asumir.

La empresa, con razón, recibirá con desagrado al egresado y así se lo hará saber a la universidad.

Ahora quedará en manos de la empresa el período de recalificación laboral, a lo cual tendrán que dedicar importantes recursos.

¿Dónde tendrán mayor eficiencia el empleo de estos recursos dedicados a la formación del profesional, en la universidad donde éste es su cometido principal, o en la empresa de producción o servicios, que no siempre está apta para ello? La respuesta es obvia.

El recurso hay que colocarlo donde más eficiente resulte su inversión.

La UNESCO ha hecho un dramático llamado a través del informe de la Comisión Regional para la Educación Superior en la América Latina y el Caribe sobre la necesidad de apoyar con recursos al empeño educativo de la región, señalando que una financiación pública limitada es una de las restricciones principales que se oponen al proceso de cambio y desarrollo de la educación superior; las universidades deben mejorar su gestión y utilizar de manera más eficaz los recursos humanos y materiales de que disponen, lo que es una manera de rendir cuentas a la sociedad, y por otro lado que las inversiones de capital en infraestructura (vías de acceso al campus, laboratorios, bibliotecas, autopistas de la información) deben ser consideradas como obras públicas que forman parte del esfuerzo general destinado a la infraestructura del desarrollo de la economía (CRESALC, 1996).

En igual sentido, DIDRIKSSON (1996, Pág. 27 – 36) apunta que el futuro de la educación superior debe incluir la diversificación del financiamiento, el compartir responsabilidades con la sociedad y la vinculación de las universidades con el sector productivo.

Para ello, exige modificaciones en las legislaciones para establecer mecanismos fiscales que garanticen el flujo creciente de recursos del sector productivo y de servicios, y señala la imposibilidad de las universidades para contar con recursos adicionales si no se logra su vinculación directa con el sector productivo.

Los estudiantes universitarios deben formarse desde los primeros años en la solución de problemas reales o simulados a los de la problemática profesional; en desarrollar habilidades prácticas y estimular la lógica del pensamiento; en la utilización de la ciencia para resolver dichos problemas.

Una integración de las universidades con los organismos de la producción y los servicios y su accionar conjunto, tanto en la educación de pregrado como de postgrado, son premisas para la formación de los profesionales de perfil amplio que la sociedad demanda.

Esto significa una concepción sistémica de la docencia – producción – investigación, cuyo elemento integrador lo constituye la selección de problemas reales de la producción y los servicios, teniendo en cuenta las responsabilidades específicas de la educación superior, por una parte, y por la otra, de la producción y los servicios (SILVA, 1993, Pág.147)

LA DIALÉCTICA DE ESTUDIO–TRABAJO Y CIENCIA–TECNOLOGÍA, COMO RELACIONES ESENCIALES DEL VÍNCULO UNIVERSIDAD – EMPRESA EN LA FORMACIÓN DE LOS PROFESIONALES UNIVERSITARIOS

La unidad dialéctica de estudio – trabajo, tiene formas diferentes de objetivarse en diferentes objetos de estudio de todo el proceso educativo del hombre, así persigue objetivos distintos en la enseñanza primaria o media, inclusive se diferencia en diferentes tipos de escuelas.

En dependencia de ello, este principio se enlazará con otras relaciones dialécticas en dependencia de los objetivos que se persigan en cada objeto dado, por ejemplo, las relaciones abstracto – concreto, teoría – práctica, etc.

También esta relación puede incluir objetivos de carácter puramente económicos, por necesidades del país de que los estudiantes participen del financiamiento de las instituciones escolares, pero en todos los casos no se pierde de vista el principio esencialmente educativo de la relación, aunque no siempre se logre este objetivo de manera armónica, debido a que se maximizan las contradicciones de carácter subjetivo señaladas en su momento por MAKARENKO (1951, Pág. 306).

En el caso del proceso de formación investigativo – laboral de los estudiantes universitarios, el estudio realizado lleva a la conclusión que la relación estudio – trabajo deviene también en relación esencial del campo de acción y adquiere su propia dinámica en el proceso docente – educativo en la empresa constituida en unidad docente.

En éste la relación estudio – trabajo persigue la formación del hombre en el trabajo, pero con la particularidad de lograrlo buscando soluciones a problemas profesionales reales de las empresas, por medio de la investigación científica, a ello se denomina práctica investigativo – laboral y es la forma de este proceso.

Para lograr que la relación estudio – trabajo se objetivice en esta forma concreta del proceso formativo, se hace necesario que la unión ciencia – tecnología se conforme como relación esencial en este proceso docente – educativo particular, que se apoya en la relación universidad – empresa.

La ciencia tiene su esencia en la universidad, en ella se da el proceso de invención a partir de la modelación del proceso productivo o de los servicios dado en el que aparece el problema.

Esta modelación es el lenguaje común de los profesionales en formación de diferentes especialidades, que abordan el problema con un enfoque multidisciplinar.

Como resultado del proceso de investigación científica, aparece la innovación como dinámica de la tecnología, la cual tiene su esencia en la empresa.

Es por ello que la relación ciencia tecnología deviene también en relación esencial del proceso, junto a la relación estudio – trabajo. Ellas tienen el carácter principal por encima de las demás relaciones dialécticas presentes en el proceso.

En el contexto de la unidad docente, la formación investigativo – laboral que se pretende durante el desarrollo de la práctica investigativo – laboral, solo se logra si la relación estudio – trabajo se dinamiza mediante la relación ciencia – tecnología, de lo contrario la práctica investigativo – laboral, como forma de este proceso docente – educativo, tal como se ha definido en este trabajo, deja de ser tal, y pasa a ser otra forma de práctica laboral (familiarización, estructurada, etc.) en las que se dan otras relaciones dialécticas no menos importantes, pero no esenciales en este proceso.

CONCEPCIÓN EPISTEMOLÓGICA ESPECÍFICA SOBRE LA RELACIÓN UNIVERSIDAD – EMPRESA, PARA LA FORMACIÓN DE LOS PROFESIONALES

Dentro de las teorías establecidas para sentar las bases de las relaciones que se establecen entre las universidades y las empresas, en la mayoría de los países del mundo actual, algunos autores (HUBERMAN y LEVINSON, 1988, Pág. 61 – 69) resumen dos:

· Teoría de la Transferencia de Conocimientos: establece los diferentes momentos en las relaciones, desde la producción del conocimiento por la universidad, hasta llevar su uso a los consumidores (la empresa).

Una descripción ilustrativa de esta teoría la dan CORNELLA (2001, INTERNET) y FORBES (2001, INTERNET)… La universidad produce y comercializa conocimientos, las empresas son clientes…

Este tipo de relación muy extendida en los países desarrollados tiene un marcado acento mercantil.

El enfoque es unidireccional en la relación universidad – empresa, además de que a criterio del autor, la misma debe ser abarcadora de otros procesos universitarios que van más allá de estas funciones más propias de la ciencia que de los procesos de docencia, ciencia, producción, extensión, y que por ello no se ajusta al modelo buscado, por lo limitado de su intención.

· Teoría Interinstitucional: Establece que un acuerdo interinstitucional debe beneficiar a la universidad y al centro de inserción por igual, mejorando la práctica laboral, la capacidad institucional, el status y poder de los participantes, así como las conexiones interinstitucionales.

De acuerdo con este concepto… si la educación va a beneficiarse del potencial real del movimiento de colaboración universidad – empresa, parece apropiado plantear un modelo de colaboración que destaque el beneficio mutuo, la colaboración, la reciprocidad y las relaciones de igualdad…

El término colaboración se refiere a un proceso operativo que requiere el desarrollo de una política que permita la planificación, implantación y evaluación conjunta de los implicados. Así el propósito de la colaboración es compartir la responsabilidad, el liderazgo y la autonomía para la toma de decisiones estratégicas y la implantación operativa… (ANTELO y HENDERSON, 1992, Pág. 51 – 56).

Esta teoría es más acertada y fundamenta en parte la relación universidad – empresa que se establece en el trabajo, pero con la ampliación de la relación de mutuo beneficio a todos los procesos universitarios y, por supuesto, a los procesos ligados a la producción de la empresa, poniendo el énfasis principal en el proceso formativo de los estudiantes, como primicia del acuerdo.

Por otro lado, en la literatura aparecen varios modelos de relación entre lab universidad y los centros de práctica laboral:

Ø Modelo de yuxtaposición: Se aprende observando e imitando. Le corresponde al estudiante en formación establecer las conexiones entre la teoría y la práctica. En este modelo, la práctica laboral es el elemento curricular más importante (ZEICHNER, 1980, Pág. 45 – 55). Características:

· Yuxtaposición de los contenidos de la formación: primero la teoría (formación académica,) y después las prácticas (aplicación de los conocimientos).

· Hegemonía de uno de los socios en la relación, ya que la planificación de las prácticas corresponde a la universidad.

· No intencionalidad de la elección de los escenarios para las prácticas (no hay criterios de elección de los centros de inserción).

· Prácticas atomizadas: estudiante en práctica con un tutor.
· Prácticas con supervisión burocratizada, delegada a la buena voluntad del profesor correspondiente.

Esta propuesta se aproxima al tipo de práctica de familiarización o de aplicación de la teoría, pero a juicio del autor engloba a la práctica laboral como tipo de clase y no a la práctica investigativo – laboral como forma del proceso.

No se corresponde con la idea buscada, pues la relación universidad – empresa no puede basarse en la hegemonía de una de las partes, ni puede faltar una intencionalidad (objetivo) en la elección de la empresa, ni las prácticas pueden atomizarse por las mismas.

Ø Modelo de consonancia: Implica una relación entre la universidad y el centro laboral que garantice que la labor en éste, esté en consonancia con lo que se proporciona en la universidad. Los profesionales de los centros (mentores) reciben una formación en práctica de supervisión.

El mentor (en el centro laboral) y el tutor (en la universidad) tienen perspectivas y lenguaje común.

En esta propuesta la enseñanza está guiada por un conocimiento empíricamente desarrollado, generado por la investigación realizada por la universidad en los centros de inserción.

Aprender implica la adquisición de principios y prácticas derivadas de los estudios científicos sobre la profesión (FEIMAN, 1990, Pág. 223).

Este caso se adecua más a los centros llamados anexos que por años se ha usado en el país en la formación de profesores y maestros, que al tipo de relación buscada.

Ø Modelo de disonancia crítica: Ver con otros ojos. Promueve en los profesionales en formación el desarrollo de una actitud crítica en las prácticas laborales, las cuales se convierten en una ocasión para indagar en diferentes dimensiones curriculares, organizativas, sociales. (MARCELO y ESTEBARANZ, 1998, Pág. 97 – 120).

Hay concordancia en que el que la relación universidad – empresa sea disonante no es un freno a la colaboración mutua. Puntos de vista críticos de los procesos mutuos son factores de desarrollo, visto desde la dialéctica.

Ø Modelo de resonancia colaborativa: La formación como problema y responsabilidad compartida. Presupone la existencia de un ambiente y una cultura de colaboración entre los miembros de ambas instituciones, a través de la realización de proyectos conjuntos, en los que los profesionales en formación pueden ocasionalmente participar.

La relación no se establece solo para el desarrollo de las prácticas, sino que pretende abarcar proyectos de investigación e innovación. (Op. Cit.)

Esta propuesta se acerca al fundamento buscado para la relación universidad – empresa, solo que la participación de los profesionales en formación no puede ser ocasional, si no planificada y la relación debe integrar los procesos de docencia, extensión, producción e investigación.

Respecto a los convenios de relación universidad – empresa de acuerdo con COCHRAN – SMITH (1991, Pág. 109), la meta de la formación de los profesionales no es solo enseñarles a los estudiantes en prácticas laborales cómo ejercer su profesión, más importante es enseñarles a continuar aprendiendo en contextos laborales diversos.

Esta idea de la formación continua se incluye como una regularidad del modelo teórico que se propone. Como premisa de este modelo se necesita un acuerdo interinstitucional marcado por la colaboración y el acuerdo. Esta implicación interinstitucional debe tener lugar en muchos aspectos (CLARK, 1996, Pág. 131). Estos aspectos según ALEXANDER (1990, Pág. 59 – 73) son:

· Estructurales: Implica encuentro entre instituciones diferentes, cada una con sus propósitos, estructuras, roles y procedimientos, y cultura.

· Actitudinales: Tienen que ver con las actitudes y preconcepciones que cada parte tiene de la otra.

· Personales: Dado que afecta a personas representativas de las instituciones.

· Conceptuales: dados por la necesidad de compartir modelos de aprendizaje y de relación teoría – práctica.

A estos aspectos habría que agregar los motivacionales y los relacionados con los procedimientos diferentes de ambas partes, que se han incluido en la propuesta de la relación universidad – empresa que aparece en este trabajo.

En cuanto a los contenidos que aporta la empresa a la formación profesional, de acuerdo con DE PABLO (1994, Pág. 13 – 39), la inserción de los jóvenes en las empresas para desarrollar sus prácticas laborales, puede ofrecer su contribución a la formación profesional de los mismos en tres aspectos importantes:

1. La socialización en el mundo del trabajo, que les permite:

· Aprender a conducirse en un medio social diferente (empresa) al conocido (universidad).
· Asimilar los valores y las normas sociales que rigen en el centro laboral.

· Asimilar la disciplina del trabajo y las relaciones laborales (asistencia, puntualidad, etc.) y pasar de las relaciones igualitarias y hasta protectoras y paternalista de la escuela, a la exigencia más estricta de sus capacidades.

2.  El encauzamiento hacia un futuro empleo en el centro de práctica, lo cual resulta motivante, dado que muchos jóvenes consiguen empleo en el centro donde han realizado práctica y que por su desempeño, han sido solicitados al graduarse.

3. La formación técnico – profesional, que resulta la contribución más pobre, debido a insuficiencias de la empresa, tales como:
· La asignación de tareas sencillas, rutinarias y repetitivas.

· No asignar a las personas más capaces para atender a los jóvenes.
· No existe planificación ni organización del proceso formativo en la empresa (no tiene una concepción pedagógica).

· La falta de una programación conjunta entre la empresa y el centro escolar, lo que no contribuye a articular la práctica en la empresa con los contenidos teórico – tecnológicos del plan de estudios.

Por otro lado, la práctica en la empresa permite:

· La ejecución por parte de los estudiantes de tareas laborales reales.

· Entrar en contacto con nuevas tecnologías desconocidas por ellos, adquiriendo conocimientos teóricos no ofrecidos en el centro de estudios.

Para ese autor el proceso formativo en la empresa queda relegado a la “contribución probable” en la asimilación de los contenidos, lo que no concuerda con el proceso deseado para las unidades docentes.

Hay concordancia con los problemas y contenidos que describe el autor, a los que habría que agregar en primer lugar las habilidades profesionales generalizadoras o modos de actuación profesional, ampliar el espectro de valores al entorno social del centro laboral, así como la perspectiva de empleo del profesional.

La experiencia laboral de los jóvenes que se forman para el trabajo en las empresas contribuye a formar en ellos valores importantes, que de acuerdo con MARHUENDA (1994, Pág. 41 – 67) son: integración, inserción, adaptación, aprendizaje, formación, capacitación, desarrollo local.

Aquí se denota una concepción pragmática en la formación de valores puramente de interés profesional para el mercado laboral, que no coinciden con los presupuestos teóricos de este trabajo.

En el caso del sistema educativo de Alemania, de acuerdo con LIPSMAIER (1979, Pág. 14 – 15), ellos definen un sistema de funciones y aspectos categoriales del trabajo en la formación profesional, que son:

– Función de adquisición: la actividad productiva se oriente, por lo general, a la adquisición material que garantice la supervivencia.

– Función de socialización: el ejercicio de un oficio es una situación social concreta que facilita la comprensión de la vida en sociedad.

– Función holística: comprensión del proceso completo de la producción y el consumo.

– Aspecto de continuidad: el trabajo es el ritmo vital de las personas.

– Función de construcción: formación de una ética laboral.

– Aspecto de calificación: mediante el ejercicio de un oficio se alcanzan destrezas, conocimientos y actitudes.

– Función de colocación: facilita la entrada al mercado laboral.

– Función de selección: mediante la habilidad, el talento y el logro demostrado.

Nótese la intencionalidad de una formación del hombre que lo transforma en mercancía para el mercado de trabajo, es decir se acentúan los aspectos meramente profesionales, en lo cual no deja de haber acierto, pero se obvian los que complementan la formación integral de la persona para una convivencia despojada del egoísmo, el individualismo y el egocentrismo, que requiere la sociedad.

Una variante de la Educación en Tecnología de formación por competencias profesionales es la denominada formación “in company” utilizada para la formación continua de profesionales egresados desde el puesto de trabajo.

Ésta parte de concepciones coincidentes con los presupuestos teóricos de este trabajo, como es la formación laboral en ambiente real …

Trabajar en los entornos reales de trabajo, con los contenidos del trabajo real y con los colectivos que trabajan juntos o en la misma organización, permite que el proceso de desarrollo de la competencia se facilite… (FOLK, 2001, Pág. 1). …Solo aquellas empresas que sean conscientes de la importancia que tiene la formación en una organización y la consideren como un elemento estratégico más, podrán beneficiarse del máximo desarrollo de las competencias de todos sus miembros… es de vital importancia vincular la capacitación de las personas a la estrategia general de la empresa… (TORRES, 2001, Pág. 1), …es un modelo que se está generalizando en el mundo como una necesidad de la formación continua de los profesionales, adaptada a las demandas de la empresa… (JIMÉNEZ, 2002, Pág. 1).

La extensión de estas concepciones a la ejecución de la formación en el trabajo desde el pregrado es una muy tentadora idea a experimentar.

Del análisis de las concepciones epistemológicas sobre la relación universidad – empresa para la formación investigativo-laboral y del análisis de la experiencia propia, se han sintetizado los siguientes presupuestos teóricos:

¨ La relación universidad – empresa responde a la relación ciencia – tecnología como dialéctica de invención – innovación, al principio de la pedagogía cubana de estudio trabajo y a la unidad dialéctica de la teoría – práctica.

La dinámica de estas relaciones constituye una regularidad del modelo que se propone.

¨ El trabajo interdisciplinar para la solución de los problemas de la empresa es un fundamento de la relación universidad – empresa. Es una regularidad del modelo.

¨ La diversificación del financiamiento de los procesos universitarios es un fundamento de la relación universidad – empresa. Se incluye como una regularidad.

¨ La unión pregrado – adiestramiento – especialización en el marco de la relación universidad – empresa, como una necesidad en la formación del profesional. Forma parte de una de las regularidades del modelo.

¨ La universidad transfiere contenidos académicos y científicos a la empresa, la empresa reciproca esta transferencia en contenidos extracurriculares y es un factor de sistematización del contenido curricular.

¨ La relación tiene que ser de mutuo beneficio institucional, reciprocidad e igualdad.

¨ La formación del profesional tiene que ser aceptada como un problema y una responsabilidad compartida por ambas instituciones.

¨ La relación tiene que ser abarcadora de los componentes curriculares: académico, laboral – productivo, investigativo y la autopreparación.

¨ La relación se instrumenta en convenio que abarque los aspectos: estructurales, actitudinales, personales, conceptuales, motivacionales y procedimentales.

¨ El estudiante de la universidad se forma en la empresa para continuar aprendiendo en otros contextos laborales, no se entrena en un aspecto de sus esferas de actuación. Idea que es una de las regularidades del modelo.

¨ La relación universidad – empresa debe extenderse al entorno de ambas, como factor de socialización de sus culturas.

¨ La planeación estratégica del proceso docente – educativo a desarrollar en la empresa, debe ser conjunta.

MODELANDO LA RELACIÓN UNIVERSIDAD – EMPRESA.

Por ser la relación universidad – empresa determinante en el establecimiento de la unidad docente y en la gestión didáctica del proceso de formación en lo investigativo – laboral de los estudiantes universitarios, se comienza por su modelación.

El empleo de los centros de trabajo como entornos de aprendizaje permite ligar la experiencia laboral con la enseñanza académica, para esto se necesita que los puestos de trabajo tengan realmente potencialidades formativas, para que proporcionen una verdadera capacitación en un campo profesional determinado.

Aprender de la experiencia laboral puede ser motivante para los estudiantes, tanto o más que el estudio del material académico en la universidad, si se ve su relación con una futura ocupación real en la que se tiene interés.

A esto hay que añadir las posibilidades de socialización de los valores, normas y modos de comportamiento propios de un profesional, que una experiencia laboral bien organizada reporta.

De igual modo la apertura de las universidades a la sociedad es un imperativo del mundo actual… Igualmente, los centros deberían poder abrirse a la comunidad con unos planes de comunicación externa e interna para facilitar el conocimiento y la comprensión mutua, y propiciar una mayor interrelación y vertebración con el medio social en el que están insertos (CHAVARRIA. y BORRELL. 2002, Pág. 1)…

A partir del estudio teórico de los cuatro modelos y dos leyes existentes para la relación universidad – empresa en el contexto internacional, del análisis de las experiencias propias y de la observación del trabajo de vinculación de las universidades con el sector productivo y de los servicios, se han sintetizado, a partir de las del modelo del proceso, las regularidades que debe cumplir una relación que optimice el cumplimiento de las expectativas, que para las unidades docentes, se formulan en este trabajo.

Regularidades del modelo de relación universidad – empresa:

1. La relación dinamiza las unidades dialécticas de estudio

– trabajo como base de la educación cubana, y ciencia – tecnología entre la universidad (donde tiene su esencia la ciencia, donde ésta se crea y divulga) y la empresa (donde tiene su esencia la tecnología, donde se aplica el conocimiento científico), que es la dialéctica necesaria para la relación invención – innovación.

2. La generación de problemas profesionales laborales reales en la empresa, factibles de solucionar a través del trabajo científico de estudiantes y profesionales de ambas instituciones, es la base y punto de partida de la relación mutua.

En esta relación la categoría problema tiene el papel principal, y en el trabajo en la búsqueda de soluciones por los estudiantes, se objetiviza el énfasis en lo educativo del proceso formativo que genera esta relación.

3. Concepción de la formación, con calidad, de los profesionales como una tarea y responsabilidad compartida entre la universidad y la empresa, que incluye la diversificación del financiamiento en la formación de los profesionales.

4. La relación es abarcadora de la trilogía pregrado – adiestramiento – especialidad y da seguimiento a la misma en la formación del profesional.

5. La relación entre la universidad y la empresa para la formación de los profesionales debe ser ajena a la concepción meramente mercantil, se fundamenta en el carácter humanista del proyecto social.

Se apoya en la idea de la formación del hombre como ser social e integral y no lo concibe como una mercancía más.

6. El establecimiento de la relación prioriza la existencia de problemas profesionales laborales reales, complejos y multivariados en la empresa, cuya solución requiera de la integración de estudiantes de diferentes carreras y años en el trabajo investigativo de integración interdisciplinar.

7. La relación se fundamenta en el concepto de propiciar que todos los sujetos de la empresa (profesionales, técnicos y obreros) se superen, a la vez que enseñan a los estudiantes y profesores de la universidad, y que estos contribuyan a esta superación, a la vez que aprenden en el contexto de la empresa.

La autopreparación, como componente curricular, juega el rol principal.

8. Dinamiza el desarrollo de todos los procesos universitarios en la empresa.

A partir de la manifestación de estas regularidades, se establecen las características que debe cumplir el modelo de la relación universidad – empresa propuesto, el cual se ha enriquecido en su esencia teórica a partir de la Teoría Interinstitucional (HUBERMAN y LEVINSON,1988, Pág. 61 – 69) y del modelo de Resonancia Colaborativa (MARCELO y ESTEBARANZ,1998, Pág. 97 – 120); pero abarcando todos los procesos fundamentales de ambas instituciones y centrando sus funciones en la formación compartida del profesional.

Características de la relación universidad – empresa:

· La unión ciencia – tecnología como dialéctica de la unidad invención – innovación

· Interdisciplinariedad en la solución de problemas, con los métodos de la ciencia

· Diversificación del financiamiento de los procesos

· Existencia de beneficio mutuo interinstitucional.

· Relaciones de igualdad y de trato mutuamente colaborativo
· Estabilidad de los implicados, coordinador capaz: líder, enérgico, comprometido.

· Estimulación de los sujetos implicados, por incentivos (materiales, morales).

· Tener la formación del estudiante como problema y responsabilidad compartida.

· La relación debe ser abarcadora: no solo de las prácticas, sino de proyectos de superación, investigación e innovación.

· El acuerdo de colaboración debe superar los problemas estructurales (propios de instituciones que son diferentes en propósitos, roles, estructuras, procedimientos y cultura), actitudinales (motivados por las preconcepciones de los sujetos implicados por cada parte), personales y conceptuales (sobre los modelos de aprendizaje y de relación teoría – práctica).

Para la empresa y la comunidad donde se enclava, la posibilidad de poseer una unidad docente y un acuerdo interinstitucional con la universidad, debe ser un motivo de orgullo profesional…

La constitución de una unidad docente es un acontecimiento cultural y las relaciones de los profesores, investigadores y estudiantes con los habitantes del lugar son vías de transmisión de esa cultura, convirtiéndose en un canal para la expresión en el territorio de la cultura atesorada en la universidad… (ESTRADA y MORENO, 2000; Pág. 2).

La unidad docente tiende necesariamente a convertirse en el sueño de universidad para todos… hoy se concibe la unidad docente como un centro que, en su radio de acción, desarrolla las investigaciones, la superación de los profesionales y la extensión técnica y cultural; es decir que en esa área tiene la función social encomendada a la universidad… (Op. Cit. Pág. 2).

Tanto la universidad como la empresa tienen fines propios: el de la empresa es producir la máxima cantidad de productos y servicios de la mejor calidad con la mayor eficiencia y el menor costo; el de la universidad es el de formar profesionales con la mayor calidad, producir nuevos conocimientos y/o aplicar nuevas tecnologías e innovaciones tecnológicas.

Para lograr estos fines, la universidad y la empresa se necesitan mutuamente, tanto para cumplir sus objetivos inmediatos como para desarrollarse. En este sentido la unidad docente constituye un estadio superior del vínculo universidad – empresa.

Ventajas mutuas de la relación universidad – empresa

Ventajas para la empresa:

Ø Mantener o alcanzar un nivel de desarrollo que se corresponda con las transformaciones derivadas de los adelantos científico – técnicos.

Ø Contar con tecnologías alternativas viables para las condiciones concretas en las que se desarrolla la producción.

Ø Explotar con inmediatez los resultados de las investigaciones científico- técnicas y las innovaciones tecnológicas.

Ø Elevar la calificación o recalificar los recursos humanos que tienen, en correspondencia con los cambios que se producen en el proceso productivo o de servicios.

Ø Ingresar profesionales aptos para desempeñarse exitosamente bajo las condiciones tecnológicas, científicas y sociales que prevalecen en las unidades productivas.

Ø Disponer de un buen mecanismo de selección del personal, a través del contacto que mantiene con los jóvenes en formación.

Ø Puede influir en la formación de los jóvenes de manera que desarrollen aquellos rasgos profesionales y formas de actuar más acordes con las características específicas de la empresa o de los puestos de trabajo a que los destinarán.

Ventajas para la Universidad:

Ø Ocupar el papel protagónico que la sociedad le demanda en el desarrollo de la producción o los servicios.

Ø Formar profesionales capaces de integrarse exitosamente en las unidades productivas mediante su preparación en las condiciones reales en el ejercicio de su profesión.

Ø Contar con una base material importante para garantizar los requerimientos que establecen los planes de estudios y los proyectos de investigación y educativos.

Ø Orientar las investigaciones y los cursos de postgrado, tomando en cuenta las necesidades de la producción.

Ø Elevar la calificación y la excelencia de los profesores e investigadores mediante su desempeño profesional y científico en la solución de los problemas prioritarios de la producción o los servicios.

Ø Tener en cuenta los requerimientos de la producción y los servicios al momento de perfeccionar los currículos y establecer los planes de postgrado e investigaciones.

Ø Conocer la demanda real de los problemas de la producción y los servicios y planificar con mayor certeza las actividades de postgrado, asesoría, asistencia técnica, capacitación y otras.

Ø Fortalecer su proyección e influencia social y cultural en la comunidad.

Ø Generar fuentes alternas de financiamiento necesarias para un funcionamiento adecuado y desarrollo de la universidad.

CONCLUSIONES.

· La formación investigativo – laboral de los estudiantes universitarios es hoy insatisfactoria.

No se alcanzan los niveles de habilidades, hábitos, valores, convicciones y capacidades que demanda la sociedad de sus egresados universitarios, lo que se inserta en una problemática de nivel internacional.

· El análisis de la realidad actual de la formación investigativo – laboral de los estudiantes universitarios, indica que es un proceso formativo que no tiene un basamento teórico científicamente fundamentado en sus especificidades didácticas, sino que históricamente se han establecido premisas esencialmente empíricas deducidas de conceptos pedagógicos muy generales, y que se diferencian de modo notable entre diferentes carreras, territorios y universidades.

· El proceso docente – educativo dirigido a la formación investigativo – laboral de los estudiantes universitarios en las unidades docentes posee componentes que lo hacen específico y diferente, tiene un reflejo mediatizado por el entorno donde se desarrolla (la empresa) y por ello posee ligaduras que solo pueden manejarse a través de una relación universidad – empresa modelada con estos fines .

Jorge Luis Herrera Fuentes – herreraarrobageo.upr.edu.cu

Licenciado en Educación, especialidad de Física, graduado en 1978, en el Instituto Superior Pedagógico de Pinar del Río. Profesor Titular. Doctor en Pedagogía. Máster en Ciencias de la Educación. Vicedecano de la Facultad de Geología y Mecánica de la Universidad Hermanos Saíz Montes de Oca de Pinar del Río. Investiga en el campo de la Didáctica de la Educación Superior, en particular en la formación de las habilidades necesarias para los modos de actuación de los futuros profesionales y su capacitación laboral en las unidades docentes.

Dos metodologías de trabajo se unen para asegurar la flexibilidad

Six Sigma y Lean Management juntas agilizan los procesos

En la última década una de las herramientas nuevas que han surgido en el campo del management es Six Sigma. Con cientos de implementaciones realizadas ya en los Estados Unidos, empieza a desdibujarse al Six Sigma como la “panacea” y comienzan a crecer las opiniones de un nuevo cóctel de herramientas, más equilibrado.

En una de las últimas opiniones recogidas por la Asociación Americana de la Calidad, diversos ejecutivos y profesores universitarios opinaron sobre lo que es la última tendencia: la combinación de las técnicas de Lean Management (o Lean Production) con el Six Sigma, lo que algunos han dado en llamar Lean Sigma.

El Lean Sigma es aplicable no sólo a empresas industriales, sino tambien a empresas de servicios. Un vicepresidente ejecutivo del Bank of America es categórico en su afirmación de que la combinación de Lean Management y Six Sigma produce resultados más contundentes. Esta combinación es la aplicada por General Electric Capital, con resultados sorprendentes, afirma. El ejecutivo menciona como peligrosa la competencia de recursos en la empresa por proyectos distintos de Lean Production y Six Sigma. Y reafirma la importancia de la combinación de las dos herramientas para las empresas de servicios, como los bancos.

Un profesor de la Universidad de Carolina del Norte opina que la combinación resultante es “altamente sinérgica. ¿Por qué tengo que tener solamente un corazón sano? -pregunta- Es mejor tener el corazón y los pulmones sanos”. Y agrega que la combinación resultante es aplicable, además de en entornos industriales, en procesos de oficina, como la relación con los clientes, el servicio a los clientes o la cadena de suministro, por ejemplo. Concluye que muchas compañías ya están combinando las herramientas, dándoles un nombre particular en cada una.

El Lean Management, ya sea que se aplique en los sectores productivos o en entornos de oficina, consta de una serie de herramientas: el trabajo en célula y los entornos de polivalencia, la flexibilidad en la producción, el Kanban o la programación finita como sistemas de programación y el autocontrol de la calidad.

La combinación adecuada de estas técnicas permite a las empresas obtener índices superiores de productividad, entornos humanos más motivados y autónomos, menores tiempos de respuesta al cliente y mejores índices de calidad. Además, en las empresas industriales genera reducciones importantes de los stocks en proceso y de producto terminado. Es uno de los pasos fundamentales que una empresa debe dar para lograr la mass customization : producir con rapidez cualquier producto o servicio que pida el cliente.

Six Sigma es una metodología rigurosa para llevar a niveles de calidad superiores a un proceso productivo o de servicios. Se basa en la aplicación de distintas técnicas estadísticas (dónde es muy importante la selección de la técnica adecuada para cada problema), junto a procesos de análisis del valor, brainstorming y construcción de flujos.

Las técnicas de Lean Management, son entonces ideales para aquellos casos en los que lo fundamental es reducir el gasto y mejorar la eficiencia y productividad de una empresa industrial o de servicios, donde también es importante reducir el lead time (tiempo de respuesta al cliente). Las técnicas de Six Sigma son excelentes para aquellos casos donde se necesita disminuir la variabilidad de un proceso y es importante darle consistencia en un nivel de calidad superior.

Pero esto no significa que deban encararse como dos proyectos separados en una empresa. Normalmente, estas dos técnicas tienen tanta sinergia que pueden combinarse dentro de la misma empresa.

Lograr un enfoque amplio

Por ejemplo, en una empresa metalúrgica argentina encaramos hace un tiempo un proyecto de aumento de productividad en un sector. Luego del diagnóstico, se decidió implementar en la empresa células de producción, autocontrol de la calidad por los operarios, reducción de los tiempos de cambio de las máquinas y un sistema de programación finita de la producción. Se aplicaron entonces herramientas de Lean Management, con las que se logró eliminar la mayor parte de las pérdidas por tiempos muertos y paradas en la fábrica.

Luego de un tiempo de implementar las células de producción se obtuvieron datos que permitieron observar que la performance no era pareja a lo largo del mes en cada célula, por lo que se acoplaron las técnicas de Six Sigma para comenzar un proceso de mayor apertura de datos y análisis estadísticos.

Los resultados del análisis, combinados con workshops con personal de la empresa, permitieron identificar las principales causas de la variación e implementar las soluciones. A los dos meses, las células de producción mostraban una perfomance consistente a lo largo del mes.

Una de las decisiones más importantes que tiene que tomar un presidente de empresa es la elección del proyecto al que dedicará los recursos internos de la empresa. Dedicar los recursos a un proyecto equivocado significa restarlos para otro donde se podrían haber obtenido resultados más contundentes en términos de rentabilidad y servicio.

Tener un enfoque amplio donde se considere más de una herramienta, como es el caso de Lean Sigma, asegura la flexibilidad interna y la capacitación dentro de la empresa para adaptarse al continuo cambio competitivo.

Por Jorge Macazaga
Para LA NACION

El autor es director de la consultora de estrategia Clever Output.

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting *www.cleveroutput.com.ar consultingarrobacleveroutput.com.ar

Ocio trabajo y productividad

Introducción

Aún en los albores de nuestra sociedad tecnologizada, cuyo gran factor funcional es la accesibilidad y manejo de la información, no ha sido posible eliminar (y tal vez nunca lo será) la tendencia natural del ser humano al ocio en el contexto del trabajo.

Como paradoja, la tecnología se ha encargado de hacer más eficiente esta tendencia que tanto afecta los negocios, en lo inmediato, como la productividad humana y empresarial.

Este papel intenta poner en evidencia un a visión del ser humano en el contexto laboral privado, a la luz de la modernidad según el enfoque de Castells (1998), compatibilizandola con el enfoque de Giddens (1997) respecto de su impacto en la seguridad ontológica y la angustia existencial del individuo.

El tema se aborda bajo la perspectiva de analizar y definir, en primer lugar, los conceptos de ocio, trabajo y productividad, se hace un alcance acerca de la oposición natural de ocio y negocio; se sigue con una taxonomia, del trabajo que pone énfasis en su relación con la productividad y, en este ultimo caso, se hace una diferenciación entre productividad social y productividad organizacional, desmenuzando los conceptos mediante presiones acerca del negocio, la productividad, el factor humano y el factor organizacional haciendo un alcance de la naturaleza y características del recurso humano desde el punto de vista de la empresa privada.

Finalmente se hace un cuestionamiento acerca de las clásicas paradojas de la productividad como síntesis de los tres conceptos tratados. Está etapa se aborda a través de la aplicación a la organización social, de los conceptos de identidad tratados por Castells y enfoca la paradoja de la angustia que produce el trabajo en el individuo y que lo sume en un devaneo constante de atracción y rechazo.

Se concluye con la opinión del autor basada en los autores revisados y en su experiencia personal en le mundo de la empresa privada y en la forma en que se aborda el trabajo, el ocio y la productividad en el postmodernismo que representa el consumismo actual y la hipercompetencia de recursos frente a la urgencia de conseguir resultados crecientes en el tiempo para tener una oportunidad en el contexto de la economía social de mercado imperante.

Como se asegura al principio de esta introducción, la pretensión de otorgar una visión respecto de estos conceptos, puede resultar en generar más interrogantes e inquietudes, que arrojar elementos tranquilizadores a quien lo lea. Con todo, el autor se queda con la impresión de una obligada adaptación a factores que en definitiva son climáticos y con los cuales hay que convivir y adaptarse

 

Carlos Ñanco Muñoz

Consultor Internacional Experto en Recursos Humanos de Ventas y Servicio al ClienteWWW.consultor.cl Mejores vendedores para su empresa

cnancoarrobaconsultor.cl

Administración de Recursos Humanos

PRESENTACIÓN

El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, esta dotado de conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar y evolucionar la técnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia en las organizaciones, basada en el espíritu de colaboración, respeto mutuo e integración armoniosa; a través del buen trato, consideración , del reconocimiento de méritos, de las oportunidad del progreso y de la comprensión oportuna , todo ello implica el estudio de la ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

Por ello, el modelo empresarial que postulamos logre su cabal cristalización como un diamante de los más altos y depurados quilates, será cuando prevalezca la armonía laboral se logre la realización de sus fines y se exalte el papel protagónico del capital intelectual como se considera al hombre, como motor de la misma empresa. El mismo que se le debe tener atención y consideración, para el logro de los fines empresariales propuestos

Este libro presenta el cúmulo de los elementos dispersos sobre la materia de Recursos Humanos, en forma de un sistema integral de conocimientos y experiencias, orientados a un manejo eficiente y eficaz de los recursos humanos para la ejecución de los objetivos empresariales.

La obra tiene la intención, por un lado, servir de guía y consulta a los profesionales y estudiantes de la Ciencias Económicas, así como para los señores funcionarios y colaboradores que laboran en el área de Administración de Personal; Por otro lado también coadyuvar a ejecutivos de las empresas para tomar decisiones acertadas en relación al factor humano y de esa manera alcanzar los objetivos de la organización en forma eficiente y eficaz.

Hubiera deseado pulir más el lenguaje y la presentación, pero buscar una relativa perfección habría significado demorar aún más su publicación. De todos modos el mejoramiento irá sucediendo en el camino como toda obra humana susceptible de perfeccionamiento. Esta obra es el fruto de nuestra experiencia, adquirida en la cotidiana actividad profesional; Tanto empresarial, como en la investigación y la docencia universitaria. Por tal razón trabajaremos en su perfeccionamiento, para lo cual solicitamos vuestros valiosos comentarios y sugerencias.

Finalmente, esperamos que este pequeño grano de arena que aportamos en pro de una mejor comprensión de las nuevas obligaciones que nos depara la vida profesional, sea acogido por quienes se afanan en lograr el engrandecimiento de nuestras empresas y país, conscientes de que para ello es necesario la transmisión del conocimiento e invitar a continuar el estudio y la discusión de este paradigma, para cristalizar el ideal de gerenciar al hombre como una inversión estratégica.

PROLOGO

La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y tecnológicos, muy rápida y constantemente, por ello habrá grandes amenazas y grandes oportunidades para los hombres y empresas; organizaciones grandes o pequeñas, que desarrollan sus actividades en un entorno económico y social muy competitivo, razón por la cual las organizaciones actuales, deben basar su acción estratégica en cuatro ejes fundamentales: Comercial, Tecnológica, Financiera y Personal.

La obra se aboca a desarrollar el cuarto aspecto empresarial, es decir como la empresa debe aplicar la estrategia de recursos humanos en un mundo empresarial globalizado y competitivo, donde se analizan aspectos tales como: la administración de recursos humanos, las relaciones humanas, la motivación del personal, potenciación de las habilidades y destrezas, la formación y promoción del personal, trabajo en equipo; Métodos de evaluación del rendimiento y sobre todo el aspecto formal y técnico de cómo hacer de un trabajador el recurso más importante de la empresa moderna, sujeta a cambios continuos y que si ésta y sus recursos humanos no están adecuadamente preparados para enfrentar los nuevos desafíos empresariales tendrán graves problemas de carácter estructural, y lamentablemente sucumbirá ante los que si lo están.

El autor de la obra es un estudioso permanente de la Administración, preocupado por los aspectos, factores y motivaciones inherentes al ser humano en su relación con la empresa, producto de su experiencia personal y profesional en diferentes organizaciones empresariales y educativas, a resuelto publicar su segunda obra, en este caso ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, la cual contiene un aporte muy significativo en el campo administrativo. Y sobre todo en el campo del área de personal.

Creemos que el aporte es muy importante porque en primer lugar, innova los conceptos tradicionales de obrero, empleado y trabajador por el de COLABORADORES, lo más justo, a mi entender por cuanto si se tiene que cumplir objetivos empresariales y/o Instituciones al interior de éstas, y todos colaboran a cumplir estos objetivos es apropiado denominarles de esta manera, segundo reúne en sus página información muy valiosa que estuvo dispersa sobre las Relaciones Humanas en la Empresa producto de la experiencia profesional y académica propia y de dedicación al análisis y estudio, y tercero puntualiza la forma de conducir al colaborador al interior de la Empresa en su proceso de adaptabilidad, su desarrollo en si, y el proceso de cambios que van desde: económicos, la estructura de la organización tecnológicos, en la practicas, la política o la cultura de la Empresa, impuestos por el mercado y la situación competitiva.

Por todo ello, valoramos el aporte que hace nuestro colega Sabino al campo empresarial, a los funcionarios y colaboradores encargados de la paradigmática función de dirección del capital inteligente, así como a los estudiantes de las ciencias económicas, ya que mediante su aporte teórico, experiencia, herramientas y técnicas de gestión, que son claras, sencillas y de fácil aplicación en una determinada Organización Empresarial, harán que ésta marque siempre una diferencia positiva, es decir que haga del hombre un ser preparado para su desarrollo y de la Organización la más fuerte, más competitiva y más capaz de enfrentarse a los desafíos del entorno en que se desenvuelve y debe subsistir.

Lic.Adm. Mario López Orbegoso

INTRODUCCIÓN

El presente y futuro de toda organización depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al máximo para el logro de sus fines propuestos.

El recurso humano es el elemento más importante para la organización y administración de las instituciones, ya que de nada serviría contar con las instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas y demás bienes tecnológicamente y científicamente implementadas; sí los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su ignorancia, falto de conocimiento y capacitación. Por ello se afirma categóricamente, dentro de los estudios de la administración general, que el elemento humano es el principal y común denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los más sofisticados elementos técnicos, no pueden prescindir de la intervención humana. Por ello, todos los aspectos productivos de la empresa están condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la producción y la productividad.

Por otra parte ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos sus colaboradores.

Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna, hay que tener en cuenta también que toda organización para ello necesitará contar con el recursos humano que posea la mayor capacidad, conocimiento, y que sea el más idóneo, para ello la Administración de Recursos Humanos, cuenta con los instrumentos y técnicas que le permita hacer uso racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en aras de lograr una mayor productividad empresarial.

Mucho se manifiesta que la productividad de las organizaciones es baja por la no atención en las remuneraciones que solicitan los colaboradores, debo decirles que no es esto cierto; No son los sueldos los que motivan los pobres rendimientos, hay otros aspectos que motivan a bajar su rendimiento, como por ejemplo:

• No aceptar sus sugerencias, es decir no dejarse escuchar
• El mal trato. Levantar la voz, proferir gritos que hieren su sensibilidad
• Creerles incompetentes
• Desconsideración, etc.

La Administración de Recursos Humanos dentro de las empresas se encarga específicamente de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, adiestramiento, capacitación, retribución y motivación de los colaboradores, de modo que resulte productivo y rentable lo invertido por la empresa.

La eficiente administración de los recursos humanos ayuda a los empresarios a utilizar su capacidad al máximo de los trabajadores, apuntando a la eficiencia, productividad y calidad en los servicios; Pero si el personal no está adecuadamente seleccionado y capacitado no podrá producir a su máximo, como vemos las principales funciones de la administración de recursos humanos, es conducir el proceso de:

A Reclutamiento de Colaboradores
B Selección de Colaboradores
C Contratación
D Registro y Control de Colaboradores
E Capacitación de Colaboradores
F Distribución de Remuneraciones
G Racionalización y Movimiento de Colaboradores
H Evaluación y Calificación de Colaboradores
I Seguridad e Higiene
J Relaciones Laborales

La máxima preocupación de la nueva administración en el futuro, será buscar, contribuir, y mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad y oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensión, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organización y de toda la comunidad. Por ello reiteramos que el recurso humano, se sitúa en el centro medular de la empresa, por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia, basado en el espíritu de colaboración, respeto mutuo, consideración recíproca, reconocimiento de méritos, oportunidad de progreso y de la comprensión oportuna; todo esto con el propósito de alcanzar el trabajo administrativo hacia mejores logros.

La Administración de Recursos Humanos, comprende ocho capítulos, los cuales se ocupan y tratan todo lo referente a la administración de los colaboradores, denominación que es más aceptable en esta nueva realidad, y que por respeto y consideración a ellos, en adelante lo denominaremos “colaboradores”.

CAPITULO I
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¡TU ÉXITO NO SERA RESULTADO DE LA CASUALIDAD, SINO DE TU ESFUERZO PERSEVERANTE!

1.1 LIDERAZGO EN LOS RECURSOS HUMANOS

Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio, Gerente, Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los obedezcan automáticamente. Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y abusan de los dirigidos; Estos serán atendidos por temor o miedo pero jamás por respeto y de buena gana. Indudablemente que esto es un grave error, sea porque no está realmente preparado para el cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia como persona que lo impide actuar con sapiencia y capacidad en relación con sus subordinados.

Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos, se encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y cualidades indispensables, se hace imprescindible, también haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o grupos humanos y sobretodo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones.

Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas que por simples son las más necesarias:

A. Concepción de dirigir y ser dirigido.- Todo ser humano, integrado en un grupo social tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por ello siempre hará falta buscar un buen líder. Esto no es de ahora; el hombre desde los tiempos inmemoriales, ha sido guiado por un hombre llamado líder que reunía las cualidades de confianza y capacidad. De aquí que la mayoría de los grupos humanos jamás pueden desligarse del que los dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo o apoyo.

¿Qué es lo que hace de una persona el líder preferido? Diríamos que involucra un conjunto de características, desde su personalidad, hasta su bondad y carisma que lo convierten en admirado, querido y obedecido.

Por este motivo, hoy en día, se practica la preparación de los líderes, especialmente para gerenciar las empresas, con las cualidades que los lleve al éxito deseado.

B. Concepción del Líder para ubicarse convenientemente.- Existe muchas definiciones sobre este aspecto. Podríamos aceptar que: “Líder es todo persona que, gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la participación espontánea de sus demás miembros.”

En consecuencia un verdadero líder será considerado como tal cuando:

a. Sea capaz de dirigir un grupo social; y
b. Cuente con la participación espontánea de su grupo.

La mayoría de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero no son líderes porque jamás obtienen la participación de su grupo y si lo logran a presión pierden el respeto y las consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que trabajan.

Pero puede ocurrir que los líderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto también resulta delicado. Diríamos que sólo son líderes virtuales hasta convertirse en líderes reales en el momento en que sean capaces de dirigir.

Finalmente diríamos que ser líder a veces resulta un estímulo y otras una reacción para el grupo. Por eso sabemos que todo depende de la preparación, cualidades innatas o aprendidas para liderar los grupos humanos. En todo caso está el apego y cariño al trabajo que realiza y las personas con quien trata diariamente.

Por ello para dirigir personas debemos tener presente:

• En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No puede decirse lo que no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente peligroso.

• En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo rebeldía directa e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda persona que medianamente se respeta asimismo.

• En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la comprensión y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si se dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no será una falsa y negativa producción.

Con sinceridad lograremos no sólo que nos obedezcan o cumplan lo que se ésta ordenando que se haga. Alcanzaremos mucho más e incluso lo inimaginado que indudablemente coronará nuestras máximas satisfacciones.

La comprensión es fuente inagotable de cada vez mejor integración e incentivo a que los demás hagan con emoción social lo que queremos.

El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quién dirige. No se puede avanzar si no se entiende, si propiamente no se emplea la razón dejando discurrir con propiedad. Entender cuando alguien merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino descubriendo la necesidad de este buen propósito.

Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada persuasión a fin de que no resulte una vaga ilusión de lograr que se haga lo que se quiere porque simplemente se desea.

1.2 COMUNICACIÓN EFICAZ EN EL MEDIO LABORAL

Cuando hablamos de la necesidad de mejorar la productividad de la empresa, es esencial referirse al proceso de la comunicación, comprender su naturaleza e importancia que tiene en la interrelación dentro del ámbito laboral. La comunicación es fundamental para el rendimiento; cuanto más frecuente es la comunicación entre las personas, mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una responsabilidad primaria del líder, como de los miembros de un grupo de trabajo, consiste en alentar la comunicación y participación.

Es preciso entender el concepto de comunicación como una forma de percibir y tratar a los colaboradores como una parte integral en el proceso de dirigirlos y, tratarlos como seres humanos y no como simples “Recursos Humanos”

Entonces ¿Qué es la comunicación?, la comunicación es un proceso psicológico donde interactúan dos o mas personas, intercambiando ideas, conceptos, opiniones, emociones y/o sentimientos, a través de signos y símbolos, tales como la palabra, tono de voz(comunicación verbal) y las señales, gestos, posturas(comunicación no verbal). Indudablemente la comunicación es básica y fundamental en el desarrollo de una persona, familia, grupo social, laboral, empresarial y de cultura.

En muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en general que se preocupen por cumplir con los objetivos de la empresa, sin tomar en cuenta otras consideraciones humanas, sólo les preocupa ganar y ganar a costa de cómo sea, sin importarle las condiciones.

El principal recurso que siempre debemos atender y desarrolla es el factor humano de la organización; por lo tanto, la HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, que puede permitir mayor éxito al gerente, administrador, jefe de unidad administrativa, etc. es el saber trabajar con el grupo humano que tiene a su cargo. Esto implica mantener óptimas y satisfactorias relaciones humanas con los miembros que conforman la organización, a través de una constante y fluida comunicación.

Para obtener una buena comunicación el requisito previo es la confianza. Cuando usted no confía en una persona, no tiene interés en comunicarse con ella. El mayor problema de la falta de confianza es que las personas dejen de comunicarse.

1.3. NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS

Por lo general, un área de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.

En el momento de su creación, la unidad administrativa de recursos humanos suele ser pequeña y lo dirige un ejecutivo de nivel medio, es común que se limite a llevar los registros de los colaboradores actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organización y su demanda, el área de recursos humanos adquiere más importancia y complejidad.

En toda empresa por pequeña que sea, siempre habrá por lo menos una persona, que además de sus tareas que realice, se dedique a acciones de personal, como por ejemplo: llenado de planillas, control de asistencia, llevado de files o carpetas de los colaboradores, etc.; sin embargo las empresas medianas y grandes han visto la necesidad de crear unidades o áreas administrativas especializadas de personal, para que desarrollen funciones específicas propias del área, estas funciones de administración de recursos humanos pueden tomarse en 2 sentidos:

a. Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es decir cumpliendo acciones de personal, a parte de las labores propias de su puesto o cargo, afirmándose que existen en una empresa tantos jefes de personal, cuantos jefes existen.

b. Como la función de un técnico especializado, son conocimientos específicos adquiridos por estudios o experiencias, se dedica en toda empresa a administrar las actividades del recurso humano, con la respectiva autoridad funcional.

Toda empresa para su efectiva administración en los recursos humanos, debe trabajar en base a un Programa de Recursos Humanos, que le permitirá conocer en forma sistemática a las personas que laboran, bajo los siguientes aspectos:

A. Conocimiento del curriculum de cada persona respecto a:

– Estudios realizados
– Formación general y humanística adquirida
– Experiencia Profesional realizada
– Experiencia laboral fuera de la empresa
– Promoción y resultados obtenidos.

B. Conocimiento de las capacidades de cada persona referido a:

– Capacidad de conocimientos
– Capacidad y habilidad para desarrollarse en puestos que impliquen tomar decisiones y coordinar grupos.
– Capacidad de mando y gestión
– Capacidad en solucionar problemas.
– Capacidad en actuar en forma responsable
– Capacidad para actuar en puestos de línea o como Staff.

Además del conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el programa debe desarrollar los aspectos potenciales. Ello significa que existen colaboradores cuyos conocimientos y habilidades permiten realizar una mayor cantidad y calidad de trabajo. El objetivo de una evaluación del potencial es detectar las potencialidades de los colaboradores. Se puede detectar nivel de concentración y atención, nivel de razonamiento lógico, creatividad, organización, capacidad de trabajo bajo presión, calidad en el trabajo, empatía, impulsividad, extroversión – introversión, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros.

Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al máximo las cualidades desconocidas de su personal. La reubicación de colaboradores basada en la evaluación de potencial permite aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfacción del personal. Este proceso también facilita la promoción interna dentro de la empresa.

No permita que los talentos que usted posee dentro de su empresa sigan ¡durmiendo o desperdiciándose!

Uno de los últimos pasos del programa consistirá, como consecuencia de la comparación entre puesto y personas, en saber de éstas, tanto sus capacidades actuales, como sus capacidades potenciales.

Los resultados principales que podemos resumir del manejo de un buen programa de personal serían:

• Conocimiento de cada colaborador, su historia y su presente realidad
• Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer ahora y en el futuro en función de sus capacidades.
• Distancia que existe entre lo que el puesto demanda del colaborador y lo que éste efectivamente hace.
• Plan de formación para cada colaborador.
• Plan de puestos a los que puede acceder.
• Información de un archivo de personal, que le permita tomar decisiones para cambios internos de forma inmediata.

Todo este programa servirá, para una buena asignación de recursos humanos, respondiendo una exigencia empresarial actual, por cuanto el colaborador dentro de una empresa debe desarrollarse en equipos de trabajo multifuncionales y multidisciplinarios.

1.4. PRINCIPALES PROBLEMAS DE UNA EMPRESA EN MATERIA DE COLABORADORES

Veamos los principales obstáculos o limitantes que presentan las organizaciones, y sobre todo para quienes dirigen las instituciones:

• Capacidad Potencial de sus Colaboradores.- Uno de los principales problemas con que se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una condición limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio cibernético y tecnológico.

• Políticas de Gobierno.- El medio ambiente político que ejercen diversos grupos interesados y sus representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda más remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado débiles para reforzar su cumplimiento. Pero la mayoría de las veces, las leyes son aceptadas como una limitación a la actividad empresarial.

Está comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos grupos.

• El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.- El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a través de las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orígenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocación de servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. La segunda forma es aún más directa, ya que el éxito de las empresas depende en última instancia de sus atenciones y servicios a los clientes o consumidores y se dedica poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean apropiados y aceptables.

• Falta de Planeación.- Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeación de los recursos humamos; Es decir no existe:

– Análisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas.
– Análisis de las necesidades de capacitación y desarrollo adecuado para la planeación de cambios en la estructura de la empresa.
– Un inventario de recursos humanos

Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dándose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen más gastos que ingresos, también nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el desarrollo de la función, lo cual no pasaría si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogería al personal más adecuado

• La Centralización de Poder.- Otro problema común es el poder de centralización, de las decisiones, en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que el encargado de personal esta de “pantalla”. En estos casos los gerentes todavía no conocen su verdadero rol, o misión empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus colaboradores más cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir así.

• Desconocimiento de las Técnicas Mínimas de Recursos Humanos.- Uno de los más graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de recursos humanos es que no existe un “procedimiento de reclutamiento, selección y contratación de personal”; el ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios, como también se da que en algunas organizaciones se hace concurso o selección, pero solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es recomendable que existan políticas sobre el particular, estableciendo la forma técnica de reclutar, seleccionar y contratar, a fin de que sólo ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los estándares de control.

• Naturaleza de los Colaboradores.- La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y así como también nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios: la administración de recursos humanos deberá integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana convivencia. Allí radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados.

• Tino y Desinterés.- Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los colaboradores, por la no fijación de objetivos y políticas en materia de personal, provocando un desinterés o motivación y baja productividad o rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores está no alcanzaría los éxitos, lo que debe ponerse mayor interés y consideración estableciendo políticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual.

1.5. INTERÉS DE COORDINACIÓN ENTRE EMPRESARIO Y COLABORADOR

A. El colaborador y el empresario tienen un interés común, en que la empresa subsista, porque si cierra por quiebra, o por otras razones, producirá el desempleo en los colaboradores y la pérdida de capital en el empresario.

B. El empresario y el colaborador tienen interés en que la empresa mejore su rendimiento. Con el mayor rendimiento, se puede aumentar sueldos y salarios a los colaboradores y el empresario tendrá asegurada la producción y por ende las utilidades.

C. Para incrementar la productividad de una empresa es necesario, que los colaboradores ahorren costos, evitando desperdicios de tiempo, de materiales, así como se tenga cuidado con las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas, etc. se mejore de calidad al producto, mejoramiento de los sistemas de administración y organización. La mayor productividad conviene tanto a los colaboradores, como a los empresarios.

D. El desarrollo del personal principalmente asistiéndoles con mayor capacitación en tareas específicas de sus respectivos puestos de trabajo. Ésta capacitación es útil para el colaborador, porque le permite estar preparado para ser promovido o ascendido a otros puestos de mayor jerarquía, y será buena para los propietarios de las empresas porque incrementará la producción en forma eficiente.

E. La seguridad de los factores productivos, conviene al empresario, porque la renovación o mantenimiento de ellos significa mayores ingresos, y conviene a los colaboradores, porque reducen los riesgos de accidentes de trabajo.

F. Conseguir que exista, que en la empresa una convivencia amable e integracionista, a base de estrecha y mutua relación entre los representantes del capital, de la administración y los del trabajo, conviene tanto al empresario como al colaborador, porque solamente unidos, y trabajando en armonía se consigue el éxito.

G. Las relaciones públicas y prestigio social conviene a los propietarios, porque tendrá mejores créditos, amplitud de mercado, estabilidad en las ventas, buena imagen, etc. También conviene a los colaboradores, porque se desarrollan mejor en el nivel personal y sobre todo fortalece su file personal, para conseguir trabajo en otras empresas.

1.6 LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO RECURSOS HUMANOS

1.6.1. BREVE CONSIDERACIÓN AL CONCEPTO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

En la moderna empresa preferiríamos utilizar nociones o términos, como las de Desarrollo del Potencial o talento Humano, por abarcar éstas una visión más dinámica y humana. El concepto de Recursos Humanos se muestra un tanto inadecuado pues podría prestarse a ver al hombre como un simple instrumento productivo.

En esa medida, nos agradaría más hablar del Recurso Inteligente, o simplemente Colaborador. Pero para efectos de unificar el lenguaje con diferentes actores sociales y económicos, se utilizará aquí el término de Desarrollo de Recursos Humanos, aclarando que en el se piensa en un hombre que además de aportar su capacidad productiva, contribuye a la construcción del desarrollo humano sostenible en diferentes frentes de una manera activa, participativa y creativa.

El concepto de Desarrollo de Recursos Humanos abarca pues, en términos generales, la búsqueda e impulso de procesos que potencialicen el factor humano como elemento dinámico de desarrollo y crecimiento. Este concepto coloca al ser humano en el centro del proceso de desarrollo, como objeto pero también como sujeto, en concordancia con el hecho de que el crecimiento económico debe ser un instrumento al servicio del hombre antes que un fin en sí mismo. La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos debe encargarse ahora de orientar a los colaboradores “a pensar antes de hacer las cosas y agregar valor intelectual”.

Las empresas, siendo entidades asociativas democráticas, compuestas por personas que participan activamente en todos los niveles de la organización y dado el papel central que dentro de su estructura ocupa el hombre como ser integral, deben enfatizar en éste concepto de una manera especial.

No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y desarrollo, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus integrantes. Y sobre todo debe aprovecharse la Sinergia Grupal, es decir el trabajo grupal, conjunto, solidario en equipos integrados, las personas deben trabajar en forma colectiva o grupal, para ahorrar menos esfuerzos, a pensar y tomar decisiones con criterio técnico, a compartir los resultados, etc. Véase el siguiente gráfico:

1.6.2. CONCEPTO

La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos o Dirección de Personal, es una función especializada, formada por un conjunto de técnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargándose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicología, Sociología, Derecho, economía, pedagogía, etc.

Desde un punto de vista más práctico, se define la Administración de Recursos Humanos como una función técnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo además que la empresa alcance sus objetivos, sin menoscabo de la condición humana de los colaboradores.

La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos, específicamente dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, capacitación, retribución, bienestar, motivación y seguridad de los colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en maquinaria, equipo, instalaciones y otros servicios.

El objetivo principal que se plantea en la dirección de recursos humanos, es como utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos empresariales.

La buena dirección de recursos humanos ayuda a los colaboradores a utilizar su capacidad al máximo y a obtener no sólo la máxima satisfacción sino su integración, como parte de un grupo de trabajo, la integración de los trabajadores o colaboradores constituye uno de los factores imprescindible para el éxito de toda organización; indudablemente todo depende de cómo se oriente, se le integre, se considere y trate al colaborador. Además debemos tener en cuenta que la actual administración de cualquier organización o empresa se hace con los colaboradores, es decir las personas ayudan a administrar los demás recursos como financieros, tecnológicos, materiales, e informacionales, etc.

Toda empresa o institución opera con personas y a través de ellas, deberá encontrar la forma de alcanzar sus objetivos, ya sea sociales, económicos o financieros, los cuales dependerá únicamente de la eficiencia y competitividad de sus colaboradores, sea en forma individual o colectiva, para ello es necesario mantener el equilibrio y la armonía entre colaborador y empresario, y es allí donde la administración de recursos humanos juega un papel trascendental, ya que cada uno de ellos tienen sus propias aspiraciones, sus objetivos y perspectivas futuras en forma paralela, pero con una dirección profesional estratégica de los colaboradores, se puede compatibilizar estos factores, que repercutirán en beneficio mutuo.

1.6.3. DENOMINACIONES

El área o unidad administrativa encargada de la dirección de personal en las organizaciones tiene diversas denominaciones así por ejemplo “Relaciones Laborales, Relaciones Humanas, Relaciones Industriales, Administración de Personal, Recursos Humanos,”, etc.

• Relaciones Laborales.- denominación que solamente estaría referida a la función del trabajo, es decir a las interrelaciones en el centro de trabajo.
• Relaciones Humanas.- Esta referida a la actuación y solución de problemas del comportamiento humano al interior y exterior de la empresa.
• Relaciones Industriales.- Esta referida a la interacción laboral en aquellas empresas manufactureras e industriales
• Administración de Personal, o Recursos Humanos.- son las denominaciones más apropiadas, por que generaliza la función de dirigir las personas en las empresas.

Como todas las materias, la Administración de Personal ha evolucionado a la par de las técnicas de gestión empresarial, por ello si tenemos en cuenta la variable tiempo, indicaremos que en la década del ´70 fue denominada “Relaciones Industriales”, en la década de los ´80 se le llamaba “Relaciones Laborales”, y en la década del ´90 “Administración de Recursos Humanos”

La denominación de Relaciones Industriales es más empleada dentro de las empresas industriales, atendiendo a la legislación laboral, que indica toda empresa que tiene más de 100 trabajadores debe contar con una unidad administrativa de Relaciones Industriales.

1.7. LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVOS

Antes de abordar los objetivos de la dirección de desarrollo de recursos humanos, se hace necesario e imprescindible establecer los objetivos de los entes primordiales, en donde esta dirección juega un papel importante, como son los objetivos tanto de la empresa como del colaborador, por cierto estos objetivos, son totalmente opuestos, cada cual tiene sus propias aspiraciones, que indudablemente son justificables; por una parte el empresario y empresa tienden a lograr resultados económicos que reparen la inversión y esfuerzo puesta en ella, y por otra parte los colaboradores al ingresar a laborar a la empresa, ponen todo su conocimiento, sabiduría, habilidades y destrezas, con el fin de ser compensados económicamente, en forma justa.

En forma más especifica, veamos estos objetivos de las dos partes, que valgan verdades siempre marchan en forma paralela, pero que deben compatibilizarse en el tiempo, ya que las organizaciones necesitan de estos dos pilares de la gestión empresarial.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

• Obtener la máxima productividad
• Maximización de los factores productivos. Humanos, materiales y financieros
• Paz laboral
• Conservación de un prestigio e imagen en el mercado.
• Lograr resultados económicos

OBJETIVOS DEL COLABORADOR

• Alcanzar mayores remuneraciones justas y dignas
• Lograr beneficios sociales
• Laborar en buenas condiciones
• Ejercitar sus derechos adquiridos
• Adquirir experiencia
• Satisfacer sus necesidades materiales, sociales y de seguridad

1.8. OBJETIVOS PROFESIONALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos principales son, los de seleccionar personal idóneo, mantener y desarrollar relaciones armoniosas entre el personal, velar por las políticas, planes, programas y procedimientos concordantes con la legislación laboral vigente.

Pero analizando tanto los objetivos de la empresa como del colaborador, se concluye que no puede haber empresa integrada y armónica, si los intereses de ambos no se satisfacen por lo menos en parte.

Específicamente la dirección de recursos humanos profesionalmente debe:

a. Propiciar y lograr una mayor producción en cantidad y calidad con los colaboradores, porque la mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio para ellos.
b. Orientar su actividad hacia la satisfacción de sus necesidades, posibilitando su bienestar y desarrollo personal.

En este sentido es necesario destacar que una acertada administración profesional de la dirección de recursos humanos debe equilibrar o compatibilizar estos dos grandes objetivos para beneficio tanto de la empresa como del colaborador.

La dirección de personal considerada como una especialización de la administración general, tiene que constituirse, mediante un conjunto de normas legales y técnicas en disciplina conciliadora de ambos intereses, porque si se protegiera solamente a una de las partes, se crearía la anarquía y el caos de las organizaciones.

La dirección de personal debe buscar permanentemente la mejor coordinación de los intereses de ambos sectores. Se afirma que el director de personal de una empresa, generalmente es nombrado por los representantes de la empresa, como tal debe trabajar con criterio unilateral, es decir defendiendo los intereses de la empresa, sin embargo debe hacerse conocer al empresariado y al jefe de personal, que este tipo de administración hace peligrar la subsistencia de la empresa.

En síntesis la principal función de la administración de desarrollo de recursos humanos es:

1. Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre colaborador y empleador
2. Proveer a la empresa de los recursos humanos idóneos.

Resumiendo los objetivos del Area de Desarrollo de Recursos Humanos serian:

a. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de colaboradores, con habilidades, motivación y satisfacción suficiente para conseguir los objetivos y metas de la organización.
b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los colaboradores y el logro de los objetivos individuales.
c. Alcanzar eficiencia y eficacia con los colaboradores disponibles.

1.9. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA NUEVA SOCIEDAD EMPRESARIAL

La máxima preocupación de la Administración de Recursos Humanos en la nueva sociedad empresarial, será buscar, a la vez que contribuir a que se produzca y se mantenga en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensión, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organización y de la comunidad en general. Es decir buscar constantemente que haya paz y armonía laboral.

La actividad humana se sitúa en el centro medular de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia, basada en el espíritu de colaboración, respeto mutuo e integración armoniosa de sus componentes. Únicamente a través del buen trato, del respeto mutuo, de la consideración recíproca, del reconocimiento de méritos, de la oportunidad de progreso y de la comprensión oportuna, adecuada, se obtendrán verdaderas realizaciones laborales positivas y óptimas.

Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperación de sus integrantes o miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza laboral suficientemente eficiente y eficaz que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.

Una organización que carezca de esta nueva administración de las relaciones laborales, será una empresa sin el indispensable orientador, mentor y guía, que haga posible la intercomunicación, la colaboración, la cooperación, la integración y la armonía laboral, que son esenciales para la reactivación total y definitiva de la empresa en esta nueva sociedad.

En el siguiente gráfico nos podemos dar cuenta que las funciones o responsabilidades son muchas las que se puede desempeñar; Pero para ello lógicamente el colaborador, debe estar preparado, a través de la capacitación y el perfeccionamiento.

En la nueva sociedad caracterizada como globalizada, informatizada y competitiva, debemos afirmar que en las organizaciones, la Dirección de Recursos Humanos debe dirigir en forma eficaz los recursos humanos, facilitando el desarrollo de sus capacidades, fomentando la multifuncionalidad de sus colaboradores, es decir preparándolo a desarrollar o desempeñarse en varias responsabilidades administrativas, asumir cualquier reto en el desempeño de sus labores.

Esta multifuncionalidad que debe tener el colaborador, debe ser preocupación tanto de la empresa, como de la persona, incidiéndose que estos nuevos conocimientos, y habilidades deben ser de parte de cada colaborador, ya que de el depende su propio desarrollo. Por ejemplo una carrera liberal como es del Contador Público en la empresa, tiene que estar preparado para asumir puestos o cargos como el de Gerente General, Auditor, Contador, Staff de Logística, Director de Recursos Humanos, entre otras labores administrativas.

Hoy en día la moderna sociedad empresarial, exige a las personas o a su personal a estar preparado a asumir retos empresariales. Por ello la empresa moderna debe tener en cuenta las siguientes características de las empresas eficaces:

a. Percepción positiva de los colaboradores, considerado como un activo importante
b. Capacitación adecuada, desarrollo y oportunidades de progreso
c. Buenos salarios; buenos programas de compensación
d. Buenas comunicaciones; comunicación abierta y flexible
e. Capacidad de retención de los colaboradores; bajo giro laboral
f. Alta dirección comprometida con los colaboradores y defensa de los mismos
g. Estimulo a la participación del colaborador

1.10. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y EL CONOCIMIENTO

Indudablemente el cambio más notorio que experimenta la economía globalizada y competitiva fundamentalmente está en los activos intelectuales, y no en activos físicos, ni financieros, ya que el crecimiento económico de las instituciones y empresas está impulsado por el conocimiento y las ideas, más que los recursos tradicionales que utiliza las organizaciones para su funcionamiento.

La administración del conocimiento, busca en las empresas, nuevas formas de aumentar la productividad de los colaboradores tanto intelectuales como manuales, ello se logra mediante el conocimiento, creciendo el interés en la práctica de esta disciplina.

El conocimiento es considerado como el ciclo más corto en su utilidad, permite reducir caminos ya que las redes globales pueden utilizar y compartir novedades rápidamente entre los usuarios en cambio en los métodos informales de transferencia de tecnología, no puede seguir al ritmo acelerado al que se crea por el conocimiento.

En el ámbito empresarial, en un mercado globalizado y de competencia, se debe buscar nuevos métodos para captar y potenciar los recursos humanos, orientadas a encaminar en forma decisiva hasta conseguir el éxito deseado.

Las decisiones generales tienen las siguientes características:

• Permite aprovechar las ventajas ofrecidas por los profesionales de alto nivel académico quienes deben actuar con mucho profesionalismo, objetividad, originalidad y ética en cada proceso de crear conocimientos.
• Buscar recursos humanos que orienten a optimizar con efectividad el logro de objetivos, de la forma que permitan ahorrar tiempo y recursos, así mismo permita a la institución buscar personas para cada función o cargo evitando futuros reemplazos.
• Lograr un rápido desarrollo institucional-empresarial.
• Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos, con capacidad de alto valor agregado en su formación profesional y experiencia.
• Garantizar contar con calidad de colaboradores necesarios para responder a los fenómenos de globalización.

En el mercado competitivo, las instituciones y empresas tienen que competir con mucho talento, es decir con la misma intensidad de la misma manera que actúan para ganar clientes y tener vigencia en el mercado. De ello se puede precisar que sólo el talento puede apostar el futuro de las empresas para superar la crisis.

1.11. EL PROFESIONAL EN LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

La verdadera misión del profesional en la dirección de los recursos humanos en las empresas además de guiar y obtener cohesión del grupo, será conseguir que los colaboradores se identifiquen, sientan y vivan como si fuesen suyos los objetivos y metas de la organización.

Por lo que nos atrevemos decir, que el profesional encargado de la oficina, departamento y/o unidad administrativa de recursos humanos, debe además de ser un técnico en administración, líder en la dirección de hombres y hábil político empresarial, debe reunir las cualidades y características siguientes:

· Deberá ser un profesional receptivo, honesto, leal, atento, sincero, humanitario, correcto y deseoso de que se haga las cosas bien. Porque debe comprender que el hombre es lo más importante en una empresa.
· Deberá ser amistoso y respetuoso de los valores.
· Deberá mantener patrones de conducta, disciplina y comportamiento, inspirados en la justicia, con el objeto de lograr que cada colaborador sea consciente de su situación en lo que respecta a su actuación en el trabajo.
· Deberá poseer suficiente capacidad para dirigir y mejorar métodos de trabajo.
· Deberá ser fiel a sus superiores; justo con sus subordinados y digno de la confianza de sus colegas.
· Deberá ser el primero en creer en la seguridad.
· No deberá tener preferencias y estar, así siempre presto a oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista y recibir con benevolencia sugestiones de los demás;
· Deberá ser tenaz, pero proceder con rectitud y ser verídico y efectivo en la interpretación de las leyes y reglamentos laborales

En el cuadro anterior podemos darnos cuenta como se generan las competencias de los colaboradores, tan necesarias y valederas hoy en día, para asumir responsabilidades administrativas, las cuales nos permiten un mejor desempeño personal y empresarial en el ámbito laboral, sobre todo ejerciendo nuestro trabajo con acierto y con éxito profesional.

Las empresas de hoy necesitan de colaboradores competentes, para asumir retos y decisiones con firmeza y criterio técnico, ya que están en juego el presente y futuro de estas organizaciones.

En resumen concluimos que el personal profesional, para ocupar la dirección del área de recursos humanos u otra área administrativa en toda su extensión, debe ser un “competente”, frase que deriva de la palabra Competencia, definiéndose esta como la suma global de todas las cualidades y conocimientos necesarios para ocupar un cargo de forma satisfactoria y tener éxito en su gestión. Por ello todo profesional líder debe gerenciar con competencias durables: las organizaciones, áreas de la empresa y en especial la de recursos humanos, siendo estas: actitud emprendedora, conocimiento y talento como observamos en el siguiente gráfico.

Explicado en una forma más sencilla estos tres pilares de una exitosa gestión, tenemos:

• Conocimientos necesarios en métodos y técnicas, es decir tener “Know-how de la actividad o función que desarrolla, actualización permanente y practicar un aprendizaje continuo.
• Actitud Emprendedora, modo de pensar en forma positiva, actuando siempre con una postura emprendedora y hacer prevalecer su ética.
• Capacidad de dirección para integrar y coordinar
• Aptitudes necesarias en relaciones humanas
• Talento para aplicar el conocimiento, visión propia, saber pensar y agregar valor.

Para evaluar las competencias y cualidades del personal profesional, es necesario precisar y especificar las funciones, tareas y objetivos a ejecutar o alcanzar, por los colaboradores, estas pueden identificarse a través de la descripción de puestos. Citamos un ejemplo por ahora, ya que este tema lo abordaremos más adelante.

Descripción de la categoría de trabajo:

• Su función y objetivos
• Las tareas a realizar
• Los medios a su disposición
• Líneas de supervisión
• Su situación dentro de la organización
• Las jerarquías,
• Su relación con otros servicios

CAPITULO II ORGANIZACIÓN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

¡PREPARATE PARA LA DIARIA BATALLA DE LA VIDA, PUES MAYOR SERA EL ENEMIGO CUANTO MAYOR SEA TU IGNORANCIA!

2.1. LA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS

La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el gerente, director o jefe de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre la Dirección y el Personal. Todo gerente de recursos humanos, para tener el éxito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudará a alcanzar efectividad en las funciones y conseguir resultados óptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia la misión de la empresa, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza el gerente ante ellos.

El líder máximo al interior de la organización o empresa que dirige los recursos humanos, es el Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta área, departamento, división, oficina, o gerencia, quien es la persona que en forma conjunta con los demás gerentes y Gerente General se encargarán de dirigir y maniobrar las diferentes actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.

El desempeño de un gerente se mide a través de lo que llamamos eficacia y eficiencia. Para tener una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos brevemente.

Eficacia es saber cuál es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una organización. Eficiencia, por su parte, no es más que la utilización óptima de los recursos que se encuentren al alcance de la organización.

Entonces, podemos concluir que el gerente de recursos humanos debe desenvolverse con toda efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.

Su status depende de la política y estructura de la organización; sin embargo, cualquiera sea este, debe responder de su gestión al Gerente General.

2.2. OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES

Estas varían según las dimensiones y el tipo de organización. En primer lugar tiene la obligación de interpretar y poner en práctica la política de personal de la empresa, y para cumplir con esto, tiene la responsabilidad de administrar su unidad administrativa, bien sea está, un área, departamento, oficina o gerencia de recursos humanos.

Tiene como responsabilidad primordial de conducir el proceso de selección de personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar económico o social, sea este funcionario, ejecutivo, empleado u obrero.

La jefatura de recursos humanos casi siempre tiene la responsabilidad de planificar o programar con su equipo, la capacitación del personal a través de cursos, seminarios u otros, que lleven acabo empresas o instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones. Por lo general su responsabilidad en el desarrollo del personal es a través de la elaboración un plan de capacitación, el mismo que es aprobado por la gerencia general de la empresa, el mismo que regresa a su despacho para ejecutarlo, controlarlo y hacer su seguimiento.

Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, de igual manera efectúa las comunicaciones referente a las acciones de rotación, contratación, transferencias, promociones, ascensos y despidos de los colaboradores.

El área de recursos humanos tiene a su cargo los registros y control de personal, incluyendo su documentación e historial laboral, destacándose entre algunos las de promoción, méritos, deméritos y felicitaciones.

Prevé los accidentes de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores; finalmente dentro de las principales funciones se encarga, de efectuar los programas de recreación laboral, donde participan los colaboradores limando las asperezas y propiciando la integración.

En conclusión la jefatura de recursos humanos está relacionado con todos los aspectos de la administración de la empresa y el manejo de sus recursos humanos, pues recluta, selecciona, encausa el entrenamiento, capacitación, compensación económica, y desarrollo del personal, etc. y asesora y maneja el bienestar de los colaboradores.

Finalmente manifestamos que quién ocupe la jefatura de recursos humanos, tiene la responsabilidad de asesorar o aconsejar a los que determinan y aprueban las políticas de personal, sea está la gerencia o directorio.

2.2.1. RESPONSABILIDADES GENERALES Y FUNCIONES ESPECIFICAS

• Asesorar y participar en la formulación de la política de personal
• Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.
• Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra.
• Establecer el perfil y diseño de puestos
• Reclutar y seleccionar al personal.
• Determinar los términos y condiciones de empleo.
• Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la ley y la empresa en materia de contratación de personal.
• Desarrollo y gestión de la estructura y política salarial
• Supervisar la correcta confección de las planillas de remuneraciones del personal
• Desarrollo y gestión de la política y administración de beneficios sociales.
• Controlar el cumplimiento del rol vacacional
• Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de la Evaluación y Selección de personal.
• Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la política de personal de la empresa.
• Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros organismos encargados de asuntos relacionados con el empleo.
• Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.
• Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas personales y dificultades.
• Administrar los servicios sociales de la organización, incluyendo la instalación de comedores y facilidades sociales de recreo.
• Adoptar con la debida anticipación las acciones necesarias para contratar oportunamente las Pólizas de Vida que corresponden al personal de la empresa
• Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.
• Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores
• Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores
• Controlar que se realice el cálculo de la provisión para beneficios sociales de los colaboradores.
• Realizar programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores y a sus familiares.
• Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo

A continuación señalaremos algunas responsabilidades y obligaciones más específicas y comunes:

2.3. PERFIL Y REQUISITOS DEL DIRECTOR O JEFE DE RECURSOS HUMANOS

El cargo de Jefe o Director de Recursos Humanos en los últimos tiempos ha sufrido una transformación absoluta, por el hecho de que la mayoría de las empresas se han dado cuenta que el personal debe ser el mejor o más idóneo por no decirlo, para hacer frente a un mercado cada vez más exigente y competitivo. Por lo que el equipo humano que forma la empresa, se constituye en el elemento clave sobre el cual se asienta el éxito o el fracaso de la organización.

Esto obliga a contar en la empresa con un jefe o director de área altamente calificado en la gestión y optimización de sus recursos humanos, internos y externos. En la actualidad, el máximo responsable de recursos humanos tiene, en muchas empresas, un peso específico importante en la toma de decisiones estratégicas, siendo cada vez más frecuente que formen parte de los comités de dirección.

Debido a esas nuevas responsabilidades, el gerente o director de Recursos Humanos actual ha de poseer una serie de cualidades, profesionales y personales, que le permitan asumir con garantías sus funciones, que incluyen la transmisión de las competencias de desarrollo y formación de los equipos humanos y cada uno de los mandos con responsabilidad sobre personas

En definitiva, el Director de Recursos Humanos actual debe ser un gestor, en el amplio sentido de la palabra. Sus conocimientos y habilidades, además de los específicos en materia de recursos humanos, deben abarcar, sin necesidad de llegar a ser un especialista, el ámbito psicológico, sociológico, financiero, informático y de marketing, de forma que le permitan planificar, coordinar y liderar el desarrollo de los profesionales de su empresa, en función de la estrategia y las necesidades de la organización.

El cumplimiento que demandará la delicada función del profesional de las ciencias económicas y/o de psicología en la Dirección del Area de Desarrollo de Recursos Humanos, exigirá que reúna cualidades y características que le faciliten y garanticen eficiencia y eficacia en tan trascendente y paradigmática función; Entre las cuales podemos anotar las siguientes:

Instrucción y Conocimientos

• Instrucción Superior Universitaria
• Dominio técnico de las Técnicas y Métodos de Administración de Personal.
• Conocimiento de Derecho Laboral
• Amplia experiencia en Técnicas de Comunicación
• Experiencia en el trato y manejo de personal
• Conocimientos de Computación e informática
• Conocimientos de Psicología
• Amplia Cultura General.

Cualidades Intelectuales

• Inteligencia e Imaginación
• Don de Mando
• Capacidad para Organizar
• Juicio Práctico
• Habilidad para Ejecutar, Persuadir y Dirigir
• Observador y Dinámico
• Dominio de idiomas

Cualidades Morales y Sociales

• Sentido de Responsabilidad
• Honradez
• Lealtad a la empresa
• Voluntad para recibir críticas
• Prudencia y Serenidad
• Don de Gente
• Amable y Cortés
• Personalidad y Buena Presencia

2.4. VENTAJAS EN LA DESIGNACIÓN DEL JEFE DE RECURSOS HUMANOS

La designación de un Jefe de Recursos Humanos al interior de las empresas, es un gran acierto por parte de la gerencia o directorio, ya que al contar con este ejecutivo, funcionario, o jefe funcional, para el cual se le debe otorgar la debida autoridad y el apoyo posible, las relaciones laborales tenderán lógicamente a mejorarse;

El jefe de recursos humanos, con el Know-how de esta función especializada, y con el ineludible don de mando y ética, se encargará de equilibrar y armonizar los intereses tanto de los colaboradores y empleadores, pensando siempre en una buena productividad y que exista siempre una paz laboral; Por ello estamos seguros de que al designarse un Jefe de Recursos Humanos, en cualesquier organización trae en forma especifica las siguientes ventajas

• Puede dedicarse más tiempo al personal y a sus necesidades, lo que produce una mejora en las relaciones personales de la organización.
• Se tiende un puente sobre el vacío existente entre la Gerencia y el Personal.
• La comunicación mejora, porque el jefe de recursos humanos tendrá la misión de aperturar e incentivar el diálogo entre colaborador y empresa
• Las relaciones laborales tienden a mejorar, porque hará sentir su fuerza integradora.
• Mejora la sanidad, seguridad en el trabajo y el bienestar en general
• Se pierde menos tiempo en enfermedades, y accidentes
• Los problemas personales son atendidos con mayor prontitud
• Las relaciones Públicas mejoran, pues el colaborador satisfecho, muestra una imagen favorable de la organización
• Fomenta la armonía y colaboración entre empresa y colaboradores.
• La empresa contará con el personal más idóneo, habilidoso y multifuncional.
• Mejora la eficiencia y eficacia de los colaboradores, lo que trae como consecuencia mejores resultados empresariales.
• Existe una mejor identificación del colaborador con la empresa
• Este asegurado el control y orden laboral
• La capacitación del personal, es más racional, porque se hace en función de las necesidades

 

Sabino Ayala Villegas

Licenciado en Administración, licenciado en Educación, y pronto a recibir mi grado de magister en Ciencias Económicas, con mención en Gestión Empresarial.

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